Unidad 5 : estrategia

Administración estratégica: La planeación estratégica tiene como propósito crear y

aprovechar oportunidades futuras , en contraste, la planeación estratégica busca optimizar las
tendencia de hoy para el mañana .
Integración estrategia- estructura - cultura
La estrategia sin la presencia de la estructura y la cultura no podría
implementarse, estaría limitada solamente a una cuestión de diseño.
“la implementación implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia y
además crear una estructura organizacional efectiva dada por la estrategia y la
cultura”.
Si se quiere hacer realidad la estrategia organizacional, se necesita de la
gente, motivo por el cual es de imperiosa necesidad ver cómo son sus
comportamientos.
Se debe ordenar el trabajo y la forma de hacerlo (estructura) a los objetivos que
se persiguen (estrategia) y no al revés
Proceso de administración estratégica
Planeación estratégica:es el diseño de estrategias para que las
organizaciones tengan capacidad de adaptarse a las condiciones de su
ambiente y a partir de ello lograr sus metas.
Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Paso 2: Realizar un análisis externo: En un análisis externo, los gerentes deben examinar tanto
entornos
generales como específicas para revisar las tendencias y cambios. Una vez que han analizado
el entorno,
los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la organización puede explotar y las
amenazas con
las que se puede encontrar o enfrentar.
Paso 3: Realizar un análisis interno: Proporciona información sobre los recursos y capacidades
específicas de una organización. Después de completar un análisis interno, los gerentes deben
ser
capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organización. A la combinación de los
análisis
interno y externo se le llama análisis FODA.
Paso 4: Formulación de estrategias: Existen tres tipos principales de estrategias que formulan
los
gerentes: corporativas, competitivas o de negocio y las funcionales.
Paso 5: Implementación de estrategias
Paso 6: Evaluación de resultados
Estrategias generales
Hay tres estrategias genéricas de éxito para desempeñarse mejor que otras empresas en el
sector industrial .
Las estrategias generales son tácticas para superar el desempeño de los competidore en un
sector industrial; en algunas estructuras industriales significaba que toda las empresas pueden
obtener elevados rendimientos:
● Liderazgo en costo :el liderazgo en costo se traduce en precios bajos a los clientes y
desde ya que es algo sumamente valorado por la demanda ; teniendo una posición de costos
bajos se logra que la empresa obtengan rendimientos mayores al promedio en su sector
industrial , a pesar de la presencia de una intensa competencia .
● Diferenciación: Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas :
diseño o imagen de marcas , en tecnología en características muy particulares , en servicio al
cliente , o en otras dimensiones ( por ejemplo: jumbo) , busca una manera en que la marca se
diferencie del resto ya sea a través de un nuevo producto de su atención al cliente ,etc.
● Enfoque o alta segmentación:Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular , en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfica
Otro tipo de estrategias:
Estrategias de integración: se utilizan para disminuir las amenazas que hay en el
ambiente y también como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir
el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores
Integración vertical hacia adelante: implica acercarse al consumidor final. Consiste en
obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minoristas.
Integración vertical hacia atrás: es ir en la dirección del productor y de los proveedores.
Busca la propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos.
Integración horizontal: busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más
control sobre ellos.
Estrategias de crecimiento – matriz de Ansoff: sirve para identificar oportunidades
de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.
Penetración de mercado: busca aumentar la participación de mercado por los productos o
servicios actuales en mercados en los cuales ya está la empresa por medio de mayores
esfuerzos comerciales.
Desarrollo de mercado: consiste en la introducción de productos o servicios actuales en
nuevos mercados.
Desarrollo de productos: busca un aumento de las ventas mejorando o modificando los
productos y servicios actuales.
Diversificación: lo que se trata es de incursionar en algo absolutamente diferente para la
empresa, se está en el cuadrante del “producto nuevo y del mercado nuevo”.

No todas las diversificaciones son iguales, las hay de dos tipos: relacionadas ( sus cadenas de
valor poseen condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente) y no
relacionada ( sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones
interempresariales competitivamente valiosas)

Estrategias defensivas: estrategias de carácter defensivo que orientan a la organización a

la reducción, desinversión y/o liquidación.
Reducción: ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de la reducción de costos
y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias.
Desinversión: venta de una división, un negocio o parte de una organización, a menudo se
utiliza para reunir capital. Además puede ser parte de una estrategia general de reducción.
Liquidación: venta de todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible

Análisis del sector industrial :cruz de porter

Las cinco fuerzas proponen un modelo de reflexión estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el
valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector, o bien que pretendan ingresar al mismo.
❖ Rivalidad entre los competidores: define la rentabilidad de un
sector, se trata de identificar quienes son los actuales actores de dicho
sector y ver como compiten entre sí, qué tipo de estrategias desarrollan. Si
alguna de ellas cuenta con una posición dominante y en caso de ser así,
cual es la base de sustento de dicho posicionamiento.
❖ Amenaza de nuevos competidores: mientras más atractivo o
rentable es un sector mayores amenazas tiene de que otros competidores
quieran ingresar en él. Sin embargo, en ocasiones los actuales integrantes
del sector pueden establecer barreras de entrada al sector que obstaculicen
o dificulten el acceso de terceros.
❖ Amenaza de productos sustitutos: se trata de una competencia de
carácter indirecto, podemos decir que es una suerte de mercado ampliado,
pero que desde ya impacta en el sector en el cual nos encontramos.
Tenemos un análisis pormenorizado de la competencia, tanto la actual
(rivalidad de los competidores), la potencial (amenaza de nuevos
competidores) y de la indirecta (amenaza de sustitutos).
❖ Poder de negociación de los clientes: un mayor poder de
negociación del cliente lo pone en una situación de ventaja sobre las
organizaciones que integran el sector, y como consecuencia de ello, esto
implica directamente en el nivel de rentabilidad de estas disminuyendo.
❖ Poder de negociación de los proveedores: se refiere a la
amenaza impuesta sobre el sector por parte de los proveedores, a causa
del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la
especialidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos
en el costo de la industria, etc
Pestel
● Político : políticas generales de la provincia y del país, Como una organización que se
desempeña en un determinado sector y además cuenta con cierto prestigio (o no) en la
sociedad, y ¿qué rol debemos jugar y que posiciones se espera que tomemos?
● Económico: ¿Qué rumbo económico considera que puede tener nuestro país? Más
allá de las cuestiones inflacionarias, ¿Se ven medidas reales de apoyo a las empresas
(Ejemplo: Pymes)?, ¿A las economías regionales?, ¿A determinados sectores económicos
(cuáles)?, y ¿Estas medidas tienden o no revaloriza la actividad en la que se encuentra la
organización?
● Social :La organización ¿Cómo se inserta en la vida social y cultural de su comunidad
(ciudad, provincia)?, ¿Cómo pensamos las actividades extra-negocio?, ¿Estamos siendo
responsable socialmente?, y ¿Qué acciones se están llevando a cabo y cuáles podrían
desarrollarse?
● Tecnológico :¿Cuáles son los impactos tecnológicos más relevantes en nuestra
actividad?, ¿Estos produjeron modificaciones en los hábitos de consumo?, de ser así, ¿En qué
forma y medida?, y ¿Cómo se visualiza el futuro tecnológico en la actividad que desarrolla la
organización?
● Ecológico: Se trata de una organización verde?, y ¿En qué escala de verde se
encuentra
● Legal :¿Cuáles son las leyes nacionales y provinciales que afectan directa e
indirectamente al sector donde se encuentra la organización?, ¿Qué leyes se están tratando
en las legislaturas provinciales y nacionales que afectarían al sector?
Cadena de valores :
Muestra las actividades relevantes de una organización, diferenciándose en
actividades primarias y en actividades de apoyo.
➢ Actividades primarias: permiten la generación del valor y el valor es lo
que los clientes estén dispuestos a pagar por lo que se ofrece.
El valor y no el precio debe utilizarse al analizar la posición competitiva
Son las que intervienen en la creación física del producto (ya sea que se
trate de un bien o de un servicio), su venta y transferencia al cliente, así
como la asistencia posterior a la venta.
LOGÍSTICA DE ENTRADA: incluye las actividades relacionada con la
recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto.
OPERACIONES: actividades mediante se transforman los insumos del
producto final.
LOGÍSTICA DE SALIDA: actividades por la que obtiene, almacena y
distribuye el producto entre los clientes.
MERCADOTECNIA Y VENTAS: actividad mediante se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello.
SERVICIO: incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro
de las partes y ajuste del producto.
➢ Actividades de apoyo: respaldan a las primarias, le dan soporte, al ofrecer
suministros, tecnologías, recursos humanos y diversas funciones globales, sin las cuales las
actividades primarias no podrían llevarse a
cabo.
ABASTECIMIENTO: función de comprar los insumos que se emplearán en la
organización. Aquí interesa la forma en cómo se compra y los costos que ello
implica.
DESARROLLO TECNOLÓGICO: hace referencia a toda actividad
relacionada con la tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología
integrada al equipo de procesos.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: está construida por las
actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, el desarrollo y la
compensación de todo tipo de personal.
INFRAESTRUCTURA: consta de varias actividades entre ellas administración
general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspecto legales, asuntos del
gobierno y administración de la calidad.
Análisis Foda :Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un
proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades).
Fortalezas: Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que nos
diferencian de la competencia y que a su vez son valorados por el cliente.( ¿Qué cualidades
tiene la empresa? ¿Qué ventajas hay en la empresa? )
Oportunidades: Son aquellos factores positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados. (¿Qué circunstancias mejoran la situación de la
empresa? ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?)
Debilidades: Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos o factores que la
organización ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización, o bien aquellas cosas que nos faltan y que son valoradas por nuestros clientes.
También pueden incluirse aquí aquellas
actividades que desarrollamos de forma deficiente o que no agregan valor alguno. (¿Qué se
puede evitar? ¿Qué se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la empresa?)
Amenazas: Las amenazas representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables
por la organización, que nos muestran un horizonte negativo, constituyendo problemas
potenciales, que de no ser abordados adecuadamente y con el correcto ejercicio de
anticipación, puede ser sumamente perjudiciales para la organización( ¿Qué obstáculos se
enfrentan a la empresa? )
 Oportunidades menazas

ortalezas Estrategias Estrategia defensiva

fensivas

ebilidades Estrategia de Estrategias de

eorientación upervivencia

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y MATRIZ BCG

Negociantes productos signos de interrogación : son productos que tienen baja
participación en el mercado , pero con tasa de crecimiento . Por lo general se trata de
productos nuevos , pueden ser un éxito o un fracaso.
Negociantes o producto estrellas:son productos que requieren gran participación porque
deben financiarse el alto ritmo de crecimiento que tiene , se ubican en la etapa del crecimiento
Negociantes o productos vaca lechera :Son productos que tienen una posición privilegiada
por su participación en el mercado de bajo crecimiento o industrial ,se ubica en el cuadrante de
madurez
Negociantes o productos pero:Tienen poca participación en el mercado y operan en
industria con baja a de crecimiento , a una empresa no le conviene invertir mucho en esta
categoría de unidades , por no ser muy rentables , en el ciclo de vida se encuentra en la etapa
de declive.

OCEANO ROJO OCEANO AZUL

Océano rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es
a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano azul parte
del océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano
rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe.

ESTRATEGIAS DE OCEAN ROJO:

❖ Competir en mercados ya existentes
❖ Vencer a la competencia
❖ Explotar la demanda ya existente
❖ Escoge entre costo y diferenciación

ESTRATEGIAS DEL OCEANO AZUL:

❖ Crear nuevos espacios de mercado
❖ Volver a la competencia irrelevante
❖ Crear y capturar nueva demanda
❖ Procurar un mejor costo y un mayor diferenciación

Unidad 6 : estructura
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA : La estructura organizacional es la distribución formal de
los puestos de una organización. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se
involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos claves:
Estructura formal: El patrón de relaciones y obligaciones formales: el organigrama de
la organización más la descripción o guías de puestos.

▪ Diferenciación; la forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a

diferentes departamentos y/o personas en la organización.

▪ Integración; la forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas.

▪ Sistema de autoridad: las relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la

organización.

▪ Sistema administrativo: las políticas, procedimientos y controles formales que guían las
actividades y relaciones de la gente en la organización.

Variables estructurales:
. División del trabajo: dividir la carga del trabajo entera en tareas que
pueden ser
ejecutadas, en forma lógicas y cómoda, por persona o grupos.
Departamentalización: combinar las tareas en forma lógica y eficiente.
Jerarquía en la organización: especificar quien depende de quien en la organización.
. Coordinación: establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.

División del trabajo (especialización):

La gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones
pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar,
la productividad se multiplica en forma geométrica.
La especialización del trabajo también tiene desventajas, si las tareas se dividen en pasos
pequeños y discretos y si solo cada trabajador es responsable de un solo trabajo, entonces es
fácil que se presente la enajenación (la ausencia de una sensación de control).

Departamentalización (diseños):
Es el proceso de clasificar el conjunto total de actividades, creando subconjuntos que son
subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o
posición. (sucesiva clasificación y subclasificación de actividades operativas).
o Departamentalización funcional: agrupamiento de las actividades de acuerdo con las
funciones básicas de la actividad empresarial. Ej: gerente general- gerente de marketing, de
producción, de finanzas,
+ Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con habilidades,
conocimientos y orientaciones comunes
+ Coordinación dentro del área funcional
+ Alta especialización
+ reflejo lógico de funciones
+ simplifica la capacitación
- Mala comunicación entre áreas funcionales
- Visión limitada de los objetivos organizacionales
- lenta adaptación a nuevas condiciones
- se limita el desarrollo de gerentes generales.

o Departamentalización por proceso:

Unidades que generan una relación secuencial de medias a fines. Ej jefe de planta- aserrado,
cepillado y fresado, ensamble, laqueado y pulido, terminado.
+ Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales
- Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos
o Departamentalización geográfica:

Asignar a un administrador todas las actividades de un área o territorio determinado.ej gerente

de ventas- de ventas noa y nea, de ventas centro, de ventas sur, de ventas cuyo.
+ Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales
+ Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geográficos únicos
- Duplicación de funciones
- Sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales
o Departamentalización por clientes:

Los clientes constituyen el elemento clave para la agrupación de actividades. Ej director por
ventas- cuentas minoristas, cuentas mayoristas, cuentas de gobierno.
+ Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas
- Duplicación de funciones
- Visión limitada de los objetivos organizacionales

o Departamentalización por productos:

Se agrupan según productos o líneas de productos. Ej gerente general – division instrumentos,
indicadores, medición electrónica, herramientas industriales.
+ Permite la especialización en productos y servicios determinados + Los gerentes pueden
volverse expertos en su industria
+ Cercanía a los clientes
- Duplicación de funciones
- Visión limitada de los objetivos organizacionales

Áreas funcionales :son aquellas áreas que permiten el adecuado funcionamiento de la

organización. Trabajar de manera conjunta les ayuda a alcanzar los objetivos establecidos por la
dirección general. Cada una tiene objetivos específicos y herramientas para lograrlos

Marketing:El departamento de marketing se encarga de prever y detectar las necesidades del

mercado y adaptarse a ellas, como asimismo, intentar modificar los hábitos y preferencias de los
consumidores hacia necesidades que la organización está en condiciones de satisfacer.
Las principales funciones son :Realizar información de mercado ,tomar decisiones sobre los
productos y servicios para adaptarlo a las demanda de los clientes, tomar decisiones de
distribución, y diseñar estrategias de promoción
Operaciones :El departamento de producción en las organizaciones es el encargado de la
transformación de los insumos en productos o servicios terminados.
Sus principales funciones son : lograr una óptima transformación de los insumos de una
manera eficaz y eficiente, lograr una adecuada localización de la planta productiva, planeación
de la distribución física, prevenir riesgos laborales y estudiar el trabajo
Finanzas : La función financiera de la organización, es tratar de aumentar el patrimonio de los
accionistas por medio de la obtención de fondos y la correcta administración e inversión en los
recursos que generen.El objetivo que persigue la administración financiera de toda empresa es
obtener liquidez y rentabilidad
Sus principales funciones son:elaborar un plan financiero a largo plazo ,planeación y política
financiera a corto plazo ,presupuesto de tesorería, planeación y control de la negociación
bancaria
Informática:El departamento de sistemas de información consiste en la unidad organizacional
formal responsable de administrar y operar de manera eficaz y eficiente la información de una
empresa.
Sus principales funciones son:Mantenimiento del hardware y software utilizado por los
miembros de la organización :Ofrecer soporte técnico ,Analizar y diseñar sistemas de
información,Administrar información y procesamiento de datos.
Elaborar informes y estandarizarlos a fin de facilitar el análisis y Diseñar sistemas de
información acordes a las necesidades de la organización
Recursos humanos:El departamento de Recursos Humanos apuesta a que los individuos
que forman parte de la organización logren los objetivos de la empresa al mismo tiempo que
sus metas personales.
Las principales funciones son :Realizar la planeación de los Recursos Humanos, es decir
hacer una proyección de las necesidades de personal para la organización,Cuidar que todos
los puestos que integran la organización ,Reclutar personal,Seleccionar, por medio de un
proceso de selección de personal más capacitado ,Administrar sueldos y salarios, es decir,
compensar de manera equitativa ,Mantener relaciones favorables entre la dirección y el
personal,Evaluar las necesidades de capacitación que tiene el personal y brindarle la
preparación necesaria,Brindar al trabajador bienestar personal por medio de elementos tales
como prevención, higiene y seguridad, recreación, servicio médico, etc.Recabar información
que describa la situación de los empleados en la organización.

TRAMOS DE CONTROL :Cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma

eficiente y eficaz.Pueden ser amplios ( tiene un número elevado de personas y departamentos
que se supervisan de una manera directa) o estrecho (un número reducido para controlar
directamente) Las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiar
con el tiempo.
Factores de contingencia
Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura
adecuada. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia:
● Estrategia y estructura: La estructura de una organización debe facilitar el logro de
objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización,
sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.
● Tamaño y estructura: Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización
afecta su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2000
empleados) tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y
reglas y normas que las organizaciones pequeñas.
● Tecnología y estructura: Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para
convertir sus insumos en productos. Existen tres métodos: producción de unidades
(producción de elementos en unidades o pequeños lotes), producción masiva (producción de
elementos en lotes grandes), y producción por procesos (producción de elementos en
procesos continuos).
● Incertidumbre del entorno y estructura: Algunas organizaciones enfrentan entornos
sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos
y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre
del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización. En entornos sencillos y
estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor
incertidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. Diseños
organizacionales tradicionales:Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.

Estructura simple: Diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de

control, autoridad centralizada y poca formalización.

Estructura funcional: Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales

similares o relacionadas.

Estructura divisional: Estructura organizacional formada por unidades o divisiones separadas

y semiautónomas.

Diseños organizacionales contemporáneos :Las organizaciones necesitan ser

delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas.

Autoridad y poder :La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad

formal es poder legítimo. Existen dos posiciones básicas:
La posición clásica: Dice que la autoridad tiene su origen en un nivel alto y de ahí, pasa hacia
abajo, lícitamente, de nivel a otro, por ejemplo los militares llevan muchos años funcionando
con este concepto clásico.

La posición de la aceptación: Considera que la base de la autoridad está en el influido y no en

el influyente.

Distintos tipos de autoridad y relaciones

Línea: Es la autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a subordinados y que
deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la organización. En un organigrama
suele mostrarse con una línea llena. En términos de relación, se trata de una vinculación de
cargo a cargo, de tipo superior – subordinado.

Staff: Es asesor de la línea. Puede ser un individuo o una unidad. Es especialista y no tiene
autoridad sobre la línea. El staff cuenta con la posibilidad de influenciar, no de decidir. Esta
relación define una función de asesoramiento, de apoyo a la unidad de línea con la cual está
relacionada. Al representarlo en un organigrama, suele utilizarse la línea punteada. Como
ejemplo, una empresa cuenta con un asesor contable.

Relación funcional: Es una relación de tipo persona – función, que significa una autoridad que
un cargo o unidad tiene sobre una función o grupo de funciones de otro cargo, o unidad, que
pueden estar ubicadas en otros niveles, áreas o sectores.

Cuando en el diseño de un modelo se define una relación funcional, lo que se está expresando
con ello es una facultad que se delega a una persona, puesto de trabajo o unidad para
asesorar, resolver o atender determinadas tareas cuya especialidad está en sus manos.

Herramientas para la departamentalización

Organigramas :Es la representación gráfica de la estructura de una organización. Allí podemos
ver los distintos niveles, los distintos tipos de relaciones de autoridad (línea, staff y funcional) y
los criterios de departamentalización utilizados.
Manual de funciones :Es un instrumento que contiene definiciones claras sobre el conjunto de
normas y tareas que debe desarrollar cada cargo. Es un complemento del organigrama.

Unidad 7: cultura
CULTURA: Es el conjunto de valores creencias y hábitos compartidos por una
organización determinada

Dimensiones de la cultura organizacional

Atención al cliente: Grado en que se espera que los empleados sean precisos, analíticos y
presten atención al detalle.

Orientación a resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados más que en
cómo se logran dichos resultados.
Orientación a las personas: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre la gente de la organización.
Orientación a los equipos: Grado en que las actividades se organizan en equipo más que
individualmente.

Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de

cooperativos.
Innovación y riesgos: Grado que alienta a los empleados a innovar y a tomar riesgos.

Formación y mantenimiento de la cultura

Proceso de selección: Se eligen a los empleados no solo por sus destrezas y habilidades sino
por qué tan bien se adaptarán a la organización.

Actos de los directores: Por lo que dicen y cómo se comportan los gerentes de nivel alto, por
ejemplo: correr riesgos e innovar, prestar atención a los detalles, atención a los clientes.

Socialización: Proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura de la organización.

Elementos de transmisión de la cultura

Historias: Son narraciones sobre eventos o personas importantes, casos de fundadores,
violación de reglas, reacciones ante errores pasados.

Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
importantes y objetivos de la organización. Por ejemplo, un ritual muy característico en nuestra
educación primaria es que los mejores alumnos suben o bajan la bandera.

Símbolos materiales: Estos muestran la personalidad de la organización. Ambiente formal,

casual, divertido, serio, etc. Por ejemplo, distribución de las oficinas (tamaño, mobiliario, etc.),
ropa de los empleados (formal, casual, etc.), autos de los gerentes, gratificaciones a los
empleados, etc.

Lenguaje: Toda la organización tiene su propio lenguaje, y este sirve para identificar y unificar a
los miembros de una cultura. Si se aprende este lenguaje, los miembros aceptan y conservan
la cultura.

TIPO DE CULTURA
Cultura fuerte: Donde los valores están bien arraigados, realmente son compartidos por los
empleados y por ende tienen una gran influencia en los mismos. Por lo tanto, si quisiéramos
cambiar este tipo de cultura nos llevaría un largo tiempo. Intensa, gran influencia sobre los
miembros.

Cultura débil: Donde, en contrapartida, los valores compartidos, no son tales, o bien están
poco arraigados, se encuentran de forma superficial, no profunda. Poca intensidad, diversidad
de valores, menor influencia sobre los miembros, poca libertad de trabajo, los miembros sólo
se identifican con el grupo y no con la organización, no se estimula al trabajador a ser
innovador, alta rotación del personal. Los ejes centrales (misión, visión y valores) no están bien
definidos o aceptados por el equipo.
¿Por qué es importante tener una cultura fuerte?: Por una razón: en las organizaciones con
culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones con culturas débiles.
Las investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están asociadas con el alto
desempeño organizacional. La desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que
los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rápidamente.

Funciones de la cultura organizacional

• Definir las fronteras.

• Transmitir sentido de identidad a los miembros.
• Facilitar la generación de un compromiso más que el interés individual.
• Incrementar la estabilidad del sistema social. Ser el pegamento social que ayuda a unir a la
organización. Qué hacer y qué decir.
• Proveer de un mecanismo de control y de guía ya que moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.

El Modelo de Schein
Los niveles muestran el grado en los que la cultura es visible, por ejemplo en el caso de los
Artefactos, marcan la superficie de una organización. Son los elementos visibles de una
empresa como: logotipos, arquitectura, estructura, procesos y vestimenta corporativa.

Los valores son las reglas de comportamiento de la organización. Es como los miembros se
ven a sí mismos y cómo quieren ser vistos. Esto normalmente está expresado oficialmente en
la filosofía organizacional e incluso es publicada en distintos lugares, como manual de la
organización, páginas web, carteles declaratorios de valores. Se trata de normas, valores y
roles de conducta. ¿Cómo expresa la organización las estrategias, objetivos y filosofías y
cómo se hacen públicas?
Supuestos básicos: Aquí están los verdaderos valores, en ocasiones coincidentes con los
declarados, en otras no, precisamente por esto, en ciertas oportunidades podemos encontrar
casos donde dos organizaciones cuentan con valores declarados muy similares, prácticamente
idénticos, sin embargo, actúan de manera completamente diferente. Esto es así porque en
realidad sus valores son diferentes, una cosa es lo declarado y otra es lo que realmente son
sus verdaderos valores.

Cultura organizacional
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la
mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el
tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.

Las personas buscan trabajar en organizaciones que consideren auténticas, únicas, singulares.
No cabe duda entonces que el éxito o fracaso de las organizaciones, en buena medida, se
debe a su cultura organizacional.

¿Cómo afecta la cultura a los gerente?

La cultura de una organización, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan La cultura organizacional define lo que
pueden o no pueden hacer los gerente.

Cultura emprendedora
La cultura organizacional es una serie de valores , hábitos y creencias que están en dirección al
hacer como , por ejemplo : iniciativa , propensión a asumir riesgos capaci e aprende
adaptabilidad , orientación a fijarse y cumplir objetivos

Unidad 8: comportamiento organizacional

Comportamiento organizacional :El comportamiento organizacional, se preocupa por aquello
que las personas hacen en su lugar de trabajo y cómo ese comportamiento afecta el
desempeño de la organización. Puesto en términos simples, empleados motivados será igual a
alto desempeño organizacional.
Enfoque del comportamiento organizacional: Se centra en tres áreas importantes. Primero, el
CO considera el comportamiento individual, esta área incluye cuestiones como actitudes, la
personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. Segundo, el CO se enfoca en el
comportamiento del grupo, que incluye normas, roles, crecimiento del equipo, liderazgo y
conflicto. Por último, el CO también examina los aspectos organizacionales que incluyen
estructura, cultura y políticas y prácticas de recursos humanos.
Metas del comportamiento organizacional: Las metas del CO son explicar, predecir e influir el
comportamiento. Los gerentes necesitan tener la capacidad de explicar por qué los empleados
caen en algunos comportamientos y no en otros, predecir cómo responderán los empleados a
diversas acciones y decisiones, e influir la forma de conducirse de los empleados. ¿Cuáles
comportamientos de los empleados nos interesa explicar, predecir e influir? Se han identificado
seis importantes: productividad del empleado, ausentismo, rotación, comportamiento de
ciudadanía organizacional, satisfacción laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo.

Comunicación :El proceso de comunicación básico comienza con un emisor que tiene un
propósito, en base a este propósito elabora o codifica un mensaje, el cual es transmitido por
algún canal a un receptor, quien, al recibirlo, debe decodificarlo.
En el proceso está presente la retroalimentación, que permite al emisor corroborar que el
mensaje llegó bien y se interpretó en los términos deseados. Si la retroalimentación indica lo
contrario, el emisor debe buscar nuevas estrategias de comunicación con el receptor para
lograr su cometido,buscando otro canal, codificando de manera diferente o bien disminuyendo
o eliminando los ruidos que interfieren.
Existen dos tipos de comunicación, la interpersonal, que se da entre dos o más personas y la
organizacional, que son patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización.

Comunicación formal versus comunicación informal

Comunicación formal: Es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales
prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tarea.

Comunicación informal: Es comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural

de la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, caminan por los
pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, están manteniendo una comunicación
informal.

Dirección del flujo de la comunicación

Comunicación hacia abajo: Comunicación que fluye hacia debajo de un gerente a los
empleados.

Comunicación hacia arriba: Comunicación que fluye hacia arriba de los empleados a los
gerentes.

Comunicación horizontal: Comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel

organizacional.

Comunicación diagonal: Comunicación que cruza las áreas de trabajo y los niveles
organizacionales.

Barreras de la comunicación

Filtrado: Manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable al

receptor.

Emociones: La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la

manera en que lo interpreta.

Sobrecarga de información: Se presenta cuando la información excede la capacidad de

procesamiento de una persona. Esto hace que los empleados tiendan a ignorar, pasar por alto,
olvidar o seleccionar la información. O bien, pueden dejar de comunicarse.

Actitud defensiva: Cuando las personas sienten que se les está amenazando, tienden a
reaccionar de formas que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad de lograr
un mutuo entendimiento.

Lenguaje: Las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el
lenguaje que una persona usa y las definiciones que da a las palabras.

Cultura nacional

Formas de superar las barreras de la comunicación

Utilizar la retroalimentación: Muchos problemas de comunicación pueden atribuirse

directamente a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con menos
frecuencia si el gerente obtiene retroalimentación, verbal y no verbal. Un gerente puede hacer
preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibió y se entendió de la manera que
estaba planeado. O bien, el gerente puede pedir al receptor que repita el mensaje en sus
propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trata de decir, seguramente el entendimiento
y la precisión mejorarán.

Simplificar el lenguaje: Ya que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben tomar en
cuenta a quién se dirigirá el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde que la
comunicación efectiva se logra cuando un mensaje se recibe y se entiende.

Escuchar activamente: Cuando alguien habla, nosotros oímos. Pero, a menudo, no

escuchamos. Escuchar es una búsqueda activa de significado, en tanto que oír es pasivo. Al
escuchar, el receptor ayuda a la comunicación.

Limitar las emociones: Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la
comunicación. Un gerente molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar
sus mensajes de salida con claridad y precisión. ¿Qué se puede hacer? La respuesta más
simple es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.

Vigilar las señales no verbales: Las acciones dicen más que mil palabras, por lo que es
importante asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que las
acompañan. Un comunicador efectivo cuida sus señales no verbales para asegurarse de que
transmitan el mensaje deseado.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow :La primera teoría de la motivación que
analizaremos trata sobre las necesidades de los empleados. Maslow, psicólogo propuso que
dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

Necesidades fisiológicas: Las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo, y
otros requerimientos físicos.

Necesidades de seguridad: Las necesidades de una persona de seguridad y protección ante el

daño físico y emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se seguirán
cubriendo.

Necesidades sociales: Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptación y

amistad.

Necesidades de estima: Las necesidades de una persona dependen de factores internos de

estima, como el respeto por sí mismo, la autonomía y el logro, y los factores externos de
estima, como el estatus, el reconocimiento y la atención.

Necesidades de autorrealización: Las necesidades de una persona de crecimiento, de lograr su

potencial y de realización personal; la motivación para convertirse en lo que uno tiene la
capacidad de llegar a ser.

Maslow argumenta que cada nivel en la jerarquía de necesidades debe satisfacerse por
completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo sube en la
jerarquía de necesidades de un nivel al otro.

Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas que
satisfagan sus necesidades. Pero la teoría también dice que una vez que una necesidad se
satisface por completo, un individuo no está motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo
tanto, para motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de necesidad dentro de la
jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel
o sobre ese nivel.

También diferencia a las necesidades en:

Necesidades de orden inferior: Son las que satisface externamente, y en ellas se incluyen las
fisiológicas, y de seguridad.
Necesidades de orden superior: Son las necesidades que se satisfacen de manera interna, allí
están las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.

Motivación :La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona
se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene
tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.

¿Qué es un grupo? Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que
interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo y los
grupos informales son grupos sociales. Los grupos formales están definidos por la estructura
de una organización y con asignación de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los
objetivos organizacionales

. Mientras que un equipo de trabajo es el conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales

dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones
individuales.

. Características de los equipos exitosos

Objetivos claros: Un equipo con alto desempeño tiene objetivos claros, que comprometen a los
integrantes del equipo, que a su vez saben que la única forma de lograrlos es trabajando en
equipo.

Habilidades importantes: Los integrantes de estos equipos son competentes, cuentan con las
habilidades necesarias para alcanzar sus metas, tanto las técnicas como las interpersonales.

Confianza mutua: Los integrantes de este tipo de equipos confían entre sí.

Compromiso unificado: Está relacionado con la dedicación que se le da al logro de los objetivos
del equipo, para lo que es necesario poner grandes dosis de energía y tiempo.

Buena comunicación: La buena comunicación es esencial, tanto a verbal como la no verbal,

con altas dosis de retroalimentación, lo que ayuda a comprender si los mensajes son
interpretados adecuadamente y además a corregir toda vez que sea necesario hacerlo.

Habilidades de negociación: Los equipos exitosos requieren ser flexibles, lo que lleva a que
continuamente estén negociando interna y externamente.

Liderazgo adecuado: Liderazgo y motivación van de la mano. Los líderes de los equipos
exitosos, son capaces de motivar a sus integrantes para seguirlos en las situaciones más
adversas.

Apoyo interno y externo: Finalmente se requiere un buen clima laboral, un clima donde la gente
perciba que existe apoyo mutuo entre los distintos integrantes del mismo, pero también el
equipo requiere por parte de su líder, que éste le provea de los recursos externos necesarios
para el logro de sus objetivos, siendo éste el apoyo externo al que se hace mención.

¿Quiénes son líderes, y qué es el liderazgo?

Nuestra definición de líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad
gerencial. Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en
él para que alcance sus metas. Para analizar el liderazgo se han creado muchas y diferentes
teorías, estas primeras teorías acerca del liderazgo se concentraban en el líder (teorías de los
rasgos) y en cómo el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías del
comportamiento).

Teorías de los rasgos

Esta teoría entiende que la capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el
nacimiento, está en sus genes el ser un líder.

Para ser un líder, es necesario de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se
tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos. Los siete rasgos que
están asociados con el liderazgo efectivo se describen brevemente en la siguiente figura:

Teorías del comportamiento

Son las que proponen qué comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que
no lo son, en este sentido hay muchas, son las más conocidas las cuatro siguientes:

Estudios de la Universidad de Iowa

Estilo autocrático: El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben
hacer y los supervisa muy de cerca. Este líder determina todas las normas del grupo, dicta las
técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego finalmente incorporar un plan
incierto dentro de la organización general del grupo, asignar las tareas a realizar y los
compañeros de trabajo.

Estilo democrático: El líder democrático alienta la participación de los trabajadores en las

decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa
muy de cerca a los empleados. Alienta y ayuda a tomar decisiones en distintas actividades,
indica los pasos generales hacia los objetivos, deja la dirección del trabajo a la opinión del
equipo y participa de las actividades del grupo, sin intervenir demasiado.

Estilo liberal: Parte de la base de que exigiendo un mínimo esfuerzo se logra una situación
adecuada, el líder se abstiene de guiar, no da lineamientos y deja que el propio grupo siga sus
indicaciones para evitar las situaciones conflictivas, el líder no asume ningún tipo de autoridad
o control en el grupo.

Estudios de Ohio State :Concibe al liderazgo a partir de dos ejes que son la estructura inicial y
la consideración:

Estructura inicial: Se refería al grado al que un líder definía su función y las funciones de los
miembros del grupo para alcanzar las metas. Incluía comportamientos que implican intentos
por organizar el trabajo, relaciones laborales y objetivos.

Consideración: Se definía como el grado al que un líder hacía que las relaciones laborales se
caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros
del grupo.

Estudios de la Universidad de Michigan

Se focalizó en dos dimensiones del comportamiento, que son la orientación al empleado y la

orientación a la producción. Los líderes orientados al empleado hacen énfasis en las relaciones
interpersonales, mientras que los orientados a la producción, por el contrario, tendían a
enfatizar los aspectos de las tareas del trabajo.

Rejilla del liderazgo

Destacaron dos dimensiones fundamentales para examinar el perfil de un líder: su

preocupación por la producción y su preocupación por las personas. El líder orientado a la
producción es aquel que enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo, mientras que el
líder orientado a las personas es aquel que enfatiza las relaciones interpersonales.

9,1 – Administración de tareas: La eficiencia en los resultados de las operaciones resulta de

adecuar las condiciones de trabajo de tal forma que los recursos humanos interfieran lo
menos posible.

1,9 – Administración de un club campestre: Este estilo propone un buen clima laboral,
condiciones laborales cómodas y relaciones amistosas entre las personas

1,1 – Administración empobrecida: Es el estilo del mínimo esfuerzo.

5,5 – Administración a la mitad del camino: El estilo se basa en la hipótesis de que el

desempeño organizacional adecuado es posible gracias al equilibrio entre la necesidad de
hacer el trabajo y la preocupación por las personas en un nivel satisfactorio.

9,9 – Administración por equipos: Señala que el trabajo realizado proviene de las personas
comprometidas. A mayor nivel de compromiso por parte de las personas, mayor será su
productividad y esto se potencia por relaciones de mutua confianza y respeto.

Teorías de contingencia sobre el liderazgo

En esta sección examinaremos tres teorías de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoría del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y la teoría de la ruta-meta. Cada una de estas
teorías busca definir el estilo y la situación del liderazgo, e intenta responder a contingencias
del tipo si-entonces (es decir, si es el contexto o situación, entonces es el mejor estilo de
liderazgo que debe usarse).

El modelo de Fiedler

Teoría de liderazgo que proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer
que coincidiera el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Teoría de contingencia de liderazgo que se enfoca en la disposición de los seguidores. Este

modelo sostiene que es necesario cambiar el estilo de liderazgo según la persona con quien
se esté trabajando y en función de cada situación concreta. El modelo determina cuatro estilos
básicos de liderazgo en función de cuatro niveles de desarrollo o evolución del liderado
(individuo o grupo) según la combinación de la conducta respecto a la tarea (productividad) y
respecto a las relaciones (compromiso de la gente).

E1 – Dar órdenes: El líder define los roles e indica

qué se debe hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, etc. Esto es así por la baja madurez del
colaborador y por el también bajo nivel de productividad del mismo.

E2 – Persuadir: El colaborador va madurando, si bien no está en su máximo nivel en cuanto a

la maduración, sí lo está respecto a su conducta en relación al trabajo. Ello lleva a que el mejor
estilo de liderazgo para estas personas, según el modelo, sea persuadir, vender.

E3 – Participar: El líder y sus colaboradores toman decisiones conjuntas, aquí las funciones
principales del líder son, facilitar las cosas para que los seguidores puedan participar y
comunicar para que los colaboradores entiendan bien que se pretende de ellos.

E4 – Delegar: Aquí el líder proporciona poca dirección y apoyo, dado que el colaborador puede
valerse prácticamente por sí solo y, de hecho, por eso se ha confiado en él y se le ha delegado
cosas.

M1: Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar responsabilidades.
M2: Son personas incapaces, pero están dispuestas a realizar las tareas necesarias.
M3: Individuos capaces pero rebeldes, poco dispuestos a llevar a cabo lo que el líder requiere.
M4: Recursos humanos capaces y dispuestos.

Conflicto: es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta
forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente
de un grupo percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto.
Unidad 9: CAMBIO E INNOVACIÓN
¿Qué es el cambio organizacional?
Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización.
Se podría señalar que existen dos grandes posibilidades, una es dejar que las cosas pasen,
que los cambios se den y después en todo caso vemos cómo nos adaptamos, lo que nos lleva
a pensar en una posición pasiva frente al mismo. El otro camino es tener una posición activa,
en la cual somos partícipes y artífices de los cambios, nos involucramos, nos arremangamos y
ponemos manos a la obra.
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación
sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño
organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría
necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones sería
drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con
precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad
organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos
generan la necesidad de cambiar

EXTERNAS INTERNAS
Cambios en las necesidades y gustos del cliente.
Nueva estrategia organizacional.
Nuevas leyes gubernamentales.
Cambio en la composición de la fuerza de trabajo.
Cambios en la tecnología.
Equipo nuevo.
Cambios económicos.
Cambios en las actitudes de los empleados

Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la
responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de
cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún otro empleado; por ejemplo, un
especialista en cambios perteneciente al departamento de recursos humanos o incluso un
consultor externo. El proceso de cambio sería el conjunto de pasos que nos llevan a pasar de
una situación A, a una situación B.
Metáfora de las aguas tranquilas :De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser
planeado y requiere descongelar el status quo, cambiar a un nuevo estado, y recongelar el
status quo para que el cambio sea permanente. El status quo es considerado como el
equilibrio. Para alejarse de este equilibrio es necesario descongelar, lo cual puede pensarse
como una preparación para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se aumentan las
fuerzas impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, que se
resisten al cambio; o bien, se combinan los dos métodos.
Una vez que se descongela, el cambio puede implementarse. Sin embargo, el solo hecho de
implantar el cambio no garantiza que perdurará. La nueva situación se debe recongelar para
que pueda mantenerse con el tiempo.
El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del estado de
equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas donde un
trastorno ocasional (una “tormenta”) implica cambiar para lidiar con dicho trastorno.
Metáfora de las aguas turbulentas:“Si observa una semana típica mía, verá una combinación
de tratar de dirigir una compañía en cambio en una industria en cambio”. Ésta es una
descripción bastante precisa de cómo es el cambio en la metáfora de las aguas turbulentas.
También coincide con un mundo que cada vez está más dominado por la información, las ideas
y el conocimiento.Para tener éxito en este tipo de entornos, tendría que responder rápidamente
 a las condiciones cambiantes. Los estudiantes que son demasiado estructurados o que se
sienten incómodos ante el cambio, no tendrán éxito.
En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como un trastorno ocasional en un
mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas están cambiando
rápidamente, como para que una organización o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay una
manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar
eficiente y eficazmente los cambios que enfrenta su organización o su área de trabajo.

Tipos de cambio organizacional

Cambios en la estructura: Por ejemplo, las responsabilidades departamentales podrían
combinarse, los niveles organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control
para volver más delgada y menos burocrática a la organización. Podrían implementarse más
reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. O podría aumentarse la
descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida.
Cambios en la tecnología: Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir
insumos en productos. Hoy en día los cambios tecnológicos por lo general significan la
introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o computarización.
Cambios en el personal: Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas,
percepciones y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo organizacional
(DO) es el término utilizado para describir métodos de cambio que se centran en la gente y en
la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.

Resistencia al cambio.:Sin embargo, con mayor frecuencia el estrés se asocia con

restricciones y exigencias Uno de dichos factores es la incertidumbre que genera una situación
nueva. Otra son los hábitos, esto es, los hábitos y las rutinas que nos proporcionan cierta
seguridad, y modificar hábitos es algo sumamente difícil y resistido. También genera resistencia
la certeza o la creencia de que el cambio nos ocasionará pérdidas personales concretas, y por
último podemos señalar que hay personas que pueden resistir por considerar que la propuesta
de cambio no es buena para la organización.

Innovación: Innovar es hacer hacer algo nuevo tengo presente que no necesariamente es
bueno ;sin embargo lo nuevo es el cambio lógico de la evolución y eso lleva a la organización a
preocuparse por ser innovadora .Lo que nos lleva a pensar que las organizaciones deben
preocuparse por estimular la innovación y por eso deben trabajar en 3 variables muy concretas
❖ variables estructurales: estructuras orgánicas, recursos abundantes , comunicación ga
entregas distintas unidades , presión de tiempo mínima, apoyo laboral y no laboral
❖ Variables culturales : aceptación de la ambigüedad, tolerancia a los riesgos ,
Tolerancia al conflicto enfoque en los fines , enfoque en sistema abiertos ,retroalimentación
positiva
❖ Variables de recursos humanos : Alto compromiso con la capacidad de desarrollo, alta
seguridad en el trabajo y gente creativa

Estrés laboral:Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrés. Debido al

entorno incierto caracterizado por presiones de tiempo, aumento de cargas de trabajo, fusiones
y reestructuraciones, un gran número de empleados están sobrecargados y estresados .El
estrés es la reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias
extraordinarias, restricciones u oportunidades.
El estrés no siempre es malo. Aunque frecuentemente se plantea en un contexto negativo,
éste puede ser positivo, en especial cuando representa un beneficio potencial. Por ejemplo, el
estrés funcional ayuda a un atleta, a un actor o a un empleado a desempeñarse a su más alto
nivel en momentos cruciales.Sin embargo, con mayor frecuencia el estrés se asocia con
restricciones y exigencias

Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan a

mantener el estado de las cosas.