●CURSO TECNICAS DE VENTA

ANÁLISIS DEL ENTORNO:

1. FUERZAS COMPETITIVAS PORTER
2. ANÁLISIS DAFO
 Introducción

Relacionar a la empresa con su entorno.

El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

Análisis
– La naturaleza y el éxito de los cambios probables que
pueda adoptar el competidor.
– La probable respuesta del competidor a los posibles
movimientos estratégicos que otras empresas puedan
iniciar.
– La reacción y adaptación a los posibles cambios del
entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.
 Análisis competitivo

3 preguntas clave:

¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos

vemos abocados a hacer un análisis de la situación que
nos responde la posición que ocupamos.
¿A dónde queremos ir? Supone una definición de los
objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde
debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias
que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.
 Análisis de la situación

•
• Debemos centrarnos, a su vez, en 2 tipos de análisis:

Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la

competencia, del mercado, de los intermediarios y de los
suministradores.

Análisis interno. Supone analizar la estructura

organizativa de la propia empresa, y de los recursos y
capacidades con las que cuenta.
1. Análisis de las fuerzas competitivas de
Porter

• Toda competencia depende de las 5 fuerzas

competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:

1. Amenaza de nuevos entrantes.

2. Rivalidad entre competidores.
3. Poder de negociación con los proveedores.
4. Poder de negociación con los clientes.
5. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
5 Fuerzas de Porter
 Barreras de entrada

1. Economías de escala: disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
2. Diferenciación de producto: imagen de marca y lealtad de
cliente.
3. Requisitos de capital: gastos de constitución, créditos a
clientes, cubrir stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
4. Acceso a los canales de distribución: persuadir a los
canales para que acepten su producto mediante disminución
de precio, promociones... reduciendo beneficios.
5. Curva de aprendizaje o experiencia: el know how o saber
hacer de toda empresa
6. Política del gobierno: limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc
 Barreras de salida

1. Regulaciones laborales: suponen un coste elevado.

2. Activos poco realizables: (o de difícil reconversión) activos
altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: sin
disminuir costes y capacidad de producción.
4. Barreras emocionales: por lealtad a los empleados, por temor a la
pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
5. Interrelaciones estratégicas: imagen, capacidad comercial,
acceso a mercados financieros...
6. Restricciones sociales y gubernamentales: negativa del
gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de
trabajo, a efectos económicos regionales, etc.
 Productos sustitutivos

• La política de productos sustitutivos consiste en buscar

otros que puedan realizar la misma función que el que
fabrica la empresa en cuestión.
• Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del
mercado y satisface la misma necesidad en el
consumidor.
• Los productos sustitutivos que entran en mayor
competencia son los que mejoran la relación precio-
rentabilidad con respecto al producto de la empresa en
cuestión.
 Estrategia de actuación frente a la competencia

1. Estrategia de líder: posición dominante en el mercado reconocida

por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos:
– desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto
– desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo
– proteger la participación del mercado, estrategias como la
innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con
respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado,
aumentando la sin incurrir en posiciones monopolísticas.
2. Estrategia de retador: querer sustituir al líder, incrementar su
participación de mercado mediante estrategias agresivas:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles
del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el
desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
 Estrategia de actuación frente a la
competencia

3. Estrategia de seguidor: cuota de mercado más reducida que

el líder. Estrategia alinear sus decisiones con respecto a las
del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado.
Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en
segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja
competitiva, con una estrategia propia.
3 Estrategia de especialista: busca un hueco en el mercado
en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado
por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran
especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
 2. Análisis DAFO (I)

• El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer

la situación real en que se encuentra la empresa, así
como el riesgo y oportunidades que le brinda el
mercado.
• El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO y en inglés
SWOT:

• D: debilidades. Strengths: fortalezas.

• A: amenazas. Weaknesses: debilidades.
• F: fortalezas. Oportunities:oportunidades.
O: oportunidades. Threats: amenazas.
 Análisis DAFO (II)

• Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito

interno de la empresa, al realizar el análisis de los
recursos y capacidades; este análisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de
producción, marketing, financiación, generales de
organización, etc.

• Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al

entorno externo de la empresa, debiendo ésta
superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.
Aquí entra en juego la flexibilidad y dinámica de la
empresa.
 Análisis DAFO (III)

• Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos

que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
• Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y,
consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
• Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que
puede impedir la implantación de una estrategia, o bien
reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma,
o los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
• Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una
ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una
posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.
 Caso práctico DAFO
•Debilidades

•Desconocimiento general de su utilidad como herramienta

estratégica.
•Imagen un tanto deteriorada.
•Falta de buenos profesionales generalistas.
•Estudios universitarios muy recientes.
•Falta de cultura de marketing.
•Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades.
•Ha estado oculto por la publicidad.
•Inexistencia de un ente superior.
•Dependencia directa de las telecomunicaciones.
•Se piensa que precisa presupuestos elevados.
•Los resultados no se ven a corto plazo.
•Etcétera...
 Caso práctico DAFO

• Amenazas:

• Atomización del sector.

• Deteriorada imagen en los medios de comunicación social.
• Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
• La improvisación está muy arraigada en el país.
• Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios.
• Intrusismo en el sector.
• Made in USA.
• Demasiada dependencia de la percepción.
• La falta de ambición sana.
• Falta de visión y riesgo de la banca.
• Las crisis económicas.
• Etcétera.
 Caso práctico DAFO

• Fortalezas:

• Política receptiva del empresariado.

• Generador de beneficios tangibles.
• Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
• Extensible a todos los sectores.
• Su poder de influencia.
• Total aceptación por la juventud.
• Posibilidades de outsourcing en las PYMES.
• Poder de fidelización.
• Disciplina empresarial muy flexible.
• Crea valor.
• Imagen motivadora.
• No es caro.
• Etcétera.
 Caso práctico DAFO

• Oportunidades:

• Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologías.

• Globalización de la economía.
• Mayor poder adquisitivo.
• Mercados emergentes.
• Avances tecnológicos.
• Apoyo de los medios de comunicación.
• Mejor preparación y formación en los profesionales.
• Cambios en los mercados.
• Que los poderes públicos tengan visión estratégica.
• Lo español está de moda.
• Aparición de nuevos canales de distribución.
• I+D+i en alza.
• Etcétera.
 Posibles variables a analizar: sector
franquicias (I)

• Grado de liderazgo que tiene la marca máster en el

sector.
• Grado de know how transmitido al franquiciado.
– Curso de iniciación.
– Seminarios.
– Formación continuada: nuevas técnicas,
productos, técnicas de marketing.
• Apoyos de marketing y calendario de acciones
publicitarias determinados por parte del máster.
• Valoración de la franquicia dentro del sector.
 Posibles variables a analizar: sector
franquicias (II)

• Grado de atención prestada a la competencia.

• Atención prestada a los franquiciados y el nivel de
coordinación entre ellos.
• Política de comunicación. Externa e interna.
• Fidelidad de la clientela a la marca.
• Nivel de reclamaciones existentes.
– Por parte del máster hacia los franquiciados.
– Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
– Ratio de reclamaciones atendidas.
 Posibles variables a analizar: sector
franquicias (III)

• Nivel de infraestructura.
– Franquiciador.
– Máster.
– Franquiciado.
• Ratio de rotación de la franquicia.
– Tiendas abiertas.
– Tiendas cerradas.
– Tiempo.
• Grado de servicio que presta el máster. Roturas de
stock.
 Posibles variables a analizar: sector
franquicias

• Ubicación de las franquicias.

• Grado de conocimiento del producto por parte del
franquiciado.
• Carácter empresarial del franquiciado.
• Bondad del producto.
– Calidad.
– Precio.
– Grado del conocimiento del franquiciado.
• Grado de vinculación del franquiciado a la tienda.
• Cobertura legal de las relaciones.
 Variables recomendadas para el mundo de la
red

• Contenidos y nivel de actualización.

• Usabilidad de la web.
• Estrategia de comunicación y promoción.
• Grado y capacidad de fidelización.
• Posicionamiento en los buscadores.
• Garantías de seguridad.
• Atención al cliente.
• Páginas vistas y tiempo de permanencia.
• Nivel de diseño.
• Soporte técnico.
• Protagonismo en las redes sociales.