8 unidades.

Estrategia de marketing – Munuera Aleman y rodriguez escudero

Dirección de marketing – Lambin

Estrategias corporativas – David & David

Dirección de marketing – Kotler

¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa? – whittington

Gerencia y planeación estratégica – Sallenave

Administración de marketing – mullins

23-sept. Clase virtual, avances y consultas TP

06-diciembre. Clase adicional. Repaso pre final

Proponer una estrategia resultante.

Desarrollar muchas matrices y obtener resultados y proponer una estrategia para la empresa.

Unidad 1

Introducción al planeamiento estratégico

¿Qué es la estrategia?

Planeamiento.

Acciones.

Proviene de Grecia.

Victoria de la inteligencia sobre la fuerza.

La idea central, habla sobre la inteligencia sobre la fuerza. “seamos mas vivos”

 Camino: el plan, lo que tenemos que seguir

 Clima: El entorno, el contexto.
 Terreno: El mercado donde operamos
 Líder: CEO.
 Disciplina: Constancia, poner el foco y seguir.

Medio para obtener el objetivo buscado.

Algunas definiciones:

“La estrategia es la respuesta a dos preguntas. ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”

“La estrategia consiste en la creación de una posición única y valiosa en el mercado”

“La estrategia debe ser definida como plan, pauta, patrón, perspectiva y posición”

Pensamiento Estratégico

Tener en cuenta los elementos que los rodean

Los objetivos: Maximización de beneficios y plurales

Procesos: Deliberados y Emergentes

Escuela clásica: para lograr una ventaja competitiva, una idea se pone a prueba y a partir de
unos pasos se vuelve una ventaja competitiva.

Idea -> proceso racional -> ventaja competitiva.

Apuntamos a la max. de beneficios + procesos deliberados = enfoque clásico

 Racional y secuencial
 Análisis y planificación

Escuela evolucionista:

No planifica, se entrega al mercado, que sobreviva le más apto

Max de beneficios + Procesos emergentes = enfoque evolucionista

 Cambios rápidos e impredecibles

 Mantenerse abiertos a opciones (plan b, plan c)

Escuela Procesalista:

Se basa en la prueba y error = Aprendizaje.

Primero no todo es ganancia. Vamos viendo que ocurre.

Otros Beneficios + Procesos emergentes = Enfoque procesalista

 Dudas sobre la eficiencia

 Adaptación incremental

Prueba, funciona. Prueba, funciona. Bueno lo implementamos.

Branding, awarness, esas son estrategias que no buscan maximización de beneficios. Quizás la
ganancia no es la ideal, pero es una forma y una estrategia.
Escuela Sistémica:

El entorno es la posta. Se contrastan con los evolucionistas. Hay que fijar normas e intereses a
partir del entorno y a partir de esto fijamos la estrategia (hay que planificar)

Otros beneficios + Procesos deliberados = Enfoque Sistémico

 Fines y medios según entorno

 Jugar con reglas locales

¿Cómo podemos definir a la estrategia?

“Conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva mediante la

adecuación de recursos y capacidades con el entorno de la organización a fin de satisfacer los
objetivos de los grupos de interés participantes”

Tres conceptos fundamentales

 Recursos y capacidades
 Ventaja competitiva
 Grupos de interés

Ventaja Competitiva

Se dice que una empresa lo posee cuando tiene características que lo ponen a su marca,
servicio o producto en superioridad respecto a sus competidores. Deber ser sostenible en el
tiempo y defendible frente a la competencia.

La clave son las fuentes, ósea los recursos y capacidades.

Existen 2, ventaja interna y externa.

VC Interna: de bajo costo

VC Externa: de valor superior

Los resultados no solamente son rentabildiad, pueden ser loyalty, market share, etc.

La clave es reinvertir sino no va a ser perdurable en el tiempo y no lo podemos defender frente

a la competencia

Recursos y capacidades

Los recursos son los activos que controla una empresa, maquinaria, patente, efectivo, etc.

Las capacidades son como exploto esos activos. Que hago con ellos. Tengo una marca, la
capacidad puede ser posicionamiento, si tengo dinero, la capacidad es inversión, etc.

Son la fuente de capacidad estratégica y de competitividad, dan la posibilidad de que exista

ventaja competitiva. Siempre que:

 Estas competencias claves den respuesta a las demandas del entorno

 Sean sostenibles en el tiempo
Grupos de interés

Stakeholders.

Individuos con diferentes intereses en la compañía, convergentes o divergentes.

La clave está en el equilibrio.

Margen de tolerancia, saber manejar a los que están satisfechos e insatisfechos.

Accionistas, empleados, directivos, proveedores, consumidores, gobierno, etc.

Caso Walmart.

a. Enumere cuáles son, a su criterio, los principales indicadores del caso

a. En 2008, ventas por 410.000 millones de dólares

b. 7.400 tiendas en 15 países.
c. Mas de 2millones de empleados
d. Contienen al menos el 8% de todas las ventas al menudeo de EEUU.
e. Rendimiento sobre el capital invertido de 14,5%. (El de los competidores es de
11,7% y 9,5%)

Rendimiento sobre el capital invertido

W 14,5

C 11,7

T 9,5

Comparado con la competencia es un buen número para wallmart.

7400 tiendas en 15 países. Mas de 2 millones de empleados

Nos da una referencia de la dimensión del tamaño, y la presencia que tiene.

Ventas

Facturó 410mil millones de dólares. Te da una idea de la espalda financiera que tiene.

Presencia en el mercado

8% en un mercado gigante.

b. ¿Con qué recursos y capacidades cuenta Walmart? ¿Cuál es su ventaja competitiva?

¿Qué grupos de interés identifica?
Recursos:

 Tecnología de información
 Empleados
 Mercadería
 Centro de distribución
 Marca
 Locales

Capacidades.

 Negociación con proveedores.

 Rotación de stock (reduce costos)
 Capacidad de inversión en infraestructura.

Ventaja competitiva:

 Precios bajos. Eficiencia en compras y buena relación con proveedores.

 Se concentró en lugares en los que la competencia no estaba.
 Motivación a los empleados.
 Sistemas de información.

En el texto se identifican los siguientes stakeholders:

 “Asociados” – Empleados
 Competencia
 Gobierno
 Proveedores
 Directivos
 Accionistas

c. ¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento de Walmart? ¿Existen amenazas que

frenen su expansión?

Oportunidades de crecimiento:

Diversificarse en nuevos negocios o centros.

Expandirse a nivel internacional a más países.

Las amenazas para su expansión puede ser la saturación de los mercados a los que quiera
atacar, también la dificultad de ingresar a mercados en naciones ya desarrolladas.

Jugar con reglas locales, estudiar el entorno.

Demanda no expansible: La torta queda como está no se agranda más.

¿Qué es el Marketing?

“En un contexto de negocios, se define al marketing como el proceso mediante el cual las
compañías crean valor para sus clientes y establecen relaciones solidas con ellos para obtener a
cambio valor de ellos”

“Solo hay una estrategia ganadora, definir el mercado objetivo y dirigir hacia ese mercado una
oferta superior”

a. Estrategia corporativa: Definición

b. Estrategia de Negocios: Análisis
c. Estrategia Funcional: Acción

Del nivel APEX al núcleo operativo.

Existen 3 niveles de marketing.

a. MKT como Filosofía: Orientación al mercado. Miras el largo plazo, venderle lo que
necesita, sin que sepa que lo necesita, pero a largo plazo. Pensamos en el cliente y en
el mercado, a largo plazo.
b. MKT Estratégico: Análisis estratégico del mercado. Tiene que estar vinculado y
complementado con un marketing operativo.
c. MKT Operativo: Marketing mix.

MKT COMO FILOSOFIA:

Determinantes

 Alta dirección
 Dinámica interdepartamental
 Sistemas organizativos

Orientación

 Generación de información
 Diseminación de información
 Respuesta al mercado

Resultados

 Económico-Financiero
 Sobre el consumidor
 Sobre la innovación
 Sobre los RRHH

MKT ESTRATEGICO

Diagnostica para definir estrategia

 Segmentación
 Análisis del atractivo del mercado
 Análisis de la competitividad
 Posicionamiento
MKT OPERATIVO

 Traducir estrategia de plan de acción

 Producto/cliente
 Precio/costo
 Plaza/conveniencia
 Promoción/comunicación

BLOQUE 2 – UNIDAD 2

Segmentación y targeting.

Definiciones claves.

Producto y mercado.

 Noción de producto: Todo aquello (puede ser tangible e intangible) que se puede
comercializar para su uso, consumo, etc. No se habla solamente de un bien material.
Sobre qué productos se pueden hacer marketing: Bienes, Ideas, Marcas, Servicios,
Personas, Lugares. Plante acciones sobre un conjunto de todo eso.

Dimensiones o niveles de producto:

 Producto básico: Beneficio esencial que cubre la necesidad básica. Una botella de agua
que “calma la sed”.
 Producto genérico: Características técnicas que permiten la prestación básica. Una
botella, con tapita de plástico, etc.
 Producto esperado: Atributos y condiciones habitualmente esperables. Que
esperamos de un agua, que sea potable. Que se pueda tomar.
 Producto aumentado: Beneficios no esperados, que superan expectativas. Que esté
fría. Cositas que no esperabas que vienen de ahí.
 Producto potencial: Atributos que ese producto podría incorporar en el futuro. Que la
botella sea térmica, que marque la temperatura ideal del agua, etc.

PLUSMAR

Beneficio básico: Transporte.

Producto genérico: Estructura de acero que garantiza el transporte seguro y sistema

administrativo que permite su contratación.

Producto esperado: Puntualidad, comodidad, limpieza, servicio de equipaje, precio razonable,

información adecuada.

Producto aumentado: Atención espontanea y permanente al viajero, entretenimiento (prensa

y tv)

Producto potencial: Conexión a internet en cada asiento, guía turística virtual.

  Noción de mercado.

Mercado de referencia: Conjunto de productos sustitutivas que satisfacen una necesidad o

función concreta del conjunto de compradores potenciales. Super amplia la competencia.
Marco de referencia super amplio, tengo a toda la competencia.

Mercado relevante: porción del mercado de referencia donde la empresa realmente compite.
Si somos eco de los antes ahí tenemos a kin, villamanaos, etc. Si soy coca mi mercado relevante
es Pepsi. Competencia muy directa.

Producto mercado, mercados mas pequeños. Soy más puntual.

Cobertura del mercado de referencia:

1. Especialización tecnológica: La empresa elige especializarse en una forma de

tecnología especifica para satisfacer a todos los grupos de compradores que buscan el
mismo beneficio básico.
2. Especialización en cliente: La empresa opta por satisfacer una necesidad genérica de
un solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas posibles.
3. Concentración: Nos enfocamos en una parte especifica de ese mercado de referencia.
Un único producto-mercado. Uala. Que ofrece? Una tecnología específica para
necesidades específicas, etc.
4. Cobertura Selectiva: Producto-mercado especifico. Los grupos hoteleros generalmente
tienen distintos tipos de hoteles para distintos tipos de personas.
5. Cobertura completa: Diferentes productos-mercado para abarcar el mercado
completo.

Proceso de marketing Estratégico:

1. Segmentar le mercado:
a. Identificar criterios o variables de segmentación
b. Segmentación de mercado
c. Descripción o desarrollo de los perfiles de los segmentos.
2. Selección de mercado objetivo:
a. Valoración del atractivo de cada segmento
b. Selección de público objetivo
c. Elección de una estrategia de cobertura para segmentos
3. Posicionamiento del producto
a. Identificación de los conceptos de posicionamiento de cada segmento
b. Selección, desarrollo y comunicación del concepto de posicionamiento
escogido.
SEGMENTACION

Dividir al mercado en grupos más pequeños.

Para ser homogéneo un segmento, tengo que hacer micromarketing. Puedo tener tantos
segmentos como personas, pero es muy caro. Apunta al hiper nicho del mercado. Lo que hace
Pagani con los autos.

 División del mercado a partir de la identificación de consumidores con

necesidades (+ o -) homogéneas

El objetivo es establecer una oferta diferenciada, orientada específicamente a las necesidades,

intereses y preferencias de dicho segmento.

¿Por qué segmentamos?

 Ayuda a identificar mejores oportunidades de mercado

 Fomenta el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión de
líneas
 Permite descubrir nichos no servidos.
 En productos-mercados maduros o en declive, puede identificar segmentos
específicos en fase de crecimiento
 Permite establecer un orden de prioridad para mejor asignación de recursos.
 Permite desarrollar programas de marketing que posibiliten una mejor
adaptación a las necesidades de los consumidores.

Criterios de segmentación

¿Qué quiere?  Segmentación basada en el beneficio buscado.

¿Qué hace?  Segmentación enfocada en su comportamiento como usuario.

¿Quién y como es?  Segmentación según sus características.

TARGETING

Publico objetivo, segmento meta.

Selección del mercado objetivo

Segmentado el mercado, la empresa debe describir y evaluar los segmentos

El objetivo es determinar el grado de atractivo y seleccionar el mercado objetivo (target).

Toma la torta, la corta en porciones y elige la que va a comer.

Targeting tiene que ver con eso, elige el pedazo de torta que quiere comer.
Evaluación de segmentos

 Potencial de ventas y estabilidad: No mires la foto, mira el video. Si miras el mercado

de consumo de bebidas alcohólicas en diciembre va a ser uno. Y es totalmente distinto
a que si lo miras en Julio. Hay que analizar la estabilidad, si el número es transportable
a los otros meses o no.
 Crecimiento: Cual es la tendencia de ese consumo, todos los diciembres, como es el
consumo de los argentinos.
 Identificación y accesibilidad: Si descubro un segmento de consumidores de malta en
un lugar lejos, si no puedo acceder a ese segmento ni satisfacer su demanda no me
sirve.
 Respuesta diferenciada a acciones de MKT: Cuando uno segmenta las respuestas
deben ser diferentes. La publicidad de corega no la puede hacer duki.
 Recursos y capacidades de la empresa: Yo puedo identificar segmentos que me
interesen y me parezcan atractivos, pero por la cantidad de recursos que tengo no
puedo satisfacerlo. Puede ser en calidad o en cantidad. Hay emprendimientos que
producen miel y quieren entrar a consumos masivos como Carrefour chango mas etc, y
les exigen la capacidad productiva.

Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado

 Estrategia de concentración: Dirigirse a un segmento con un producto. Producto 2 para

segmento 1, solo produzco eso. Empresa que vende viaje de egresados, el segmento es
1 = egresados, y el producto es el viaje a brc.
 Estrategia de expansión a varios segmentos: Especializarse en un producto y atender
con él, satisfacer a varios segmentos. Con un mismo producto “Crema” apunto a varios
mercados, grasa, marcas, etc.
 Marketing masivo: Un producto para todo el mercado.
 Expansión de la línea de productos: Me dirijo con varios productos a un mismo
segmento. Ejemplo NotCo. Venden de todo, pero para el segmento vegano.
 Estrategias de diferenciación: Diferencio la oferta de productos para satisfacer
distintos mercados. Puede ser parcial o completa.
o Parcial: Las concesionarias, tienen autos para ciudad, autos para campos, etc.
Diferentes productos para diferentes segmentos
o Completa: PyG. Tenes 5 shampoo y cubren todo el mercado con todos sus
productos.

Posicionamiento para adelante no hay que leer.

Practica – Segmentación y Targeting.

1. Leer y analizar el caso BMW

2. Responder/resolver las siguientes preguntas/consignas:
a. Identifique los distintos segmentos por Series / SUV.
b. ¿Cuáles son los criterios de segmentación utilizados por BMW? Justifique.
c. ¿Qué estrategias de cobertura aplica? Justifique. Saber que estrategia de cobertura
pregunta, de mercado de referencia o de segmento de mercado.

A-
“Altos conservadores”
Le gusta el auto clásico de la marca. consumidores acaudalados. Confort y lujo.
SERIE 7

“Liberales de alto nivel”.

Nivel socioeconómico alto, con familia. con actividades de ocio como ciclismo, golf,
esquí. Lujo y alto rendimiento
SUV X5, X3 Y X6

“Moderno mayoritario”.
Características similares al anterior, pero buscan un menor costo. Diseño más pequeño.
Nivel socioeconómico medio-alto. Menor costo. Aspiracionales (puede que se devalúe
la imagen de la marca).
SERIE 1 Y X3

“Posmodernos”
Yuppies. Buscan autos llamativos y extravagantes.
Serie 6

Describir brevemente el segmento y decir que serie o SUV se le destina a ese

segmento.

B- Hay que poner los 3. Y justificar cada uno.

También se basa en la pregunta ¿Qué quiere? Ya que en el texto también mencionan

que a un determinado segmento no le gustan los coches más deportivos, entonces
también les parece importante saber cual es el beneficio que buscan estos
consumidores. También en el posmoderno saben que hay un segmento que le gustan
los autos “extravagantes y lujosos”.
Se basa en la pregunta ¿Qué hace? Comportamiento de compra, como cliente. Altos
conservadores, que son fieles a la marca.
Se basa en la pregunta ¿Quién y cómo es? Ya que un punto importante en la
segmentación son las características de los consumidores. Su estatus social, su nivel de
ingreso. Variables demográficas
 C-
Al principio utiliza la estrategia de cobertura expansión de línea de producto, ya que
tiene 2 segmentos. Baby boomers y yuppies y varios autos para estos segmentos.
Luego aplica la siguiente estrategia:
La estrategia de cobertura de los segmentos del mercado que utiliza es “Estrategia de
diferenciación” y especialmente parcial. Ya que para distintos segmentos tiene un
producto que apunta a ese segmento. Para el segmento “Moderno mayoritario” tienen
el producto Serie 1 y SUV X3. Para el segmento “Liberales de alto nivel” tiene el SUV
X5.

La pregunta dice estrategias. Habría que detectar en qué momento aplican cada una de las
estrategias

CLASE 30/08

Bloque 3

Evaluación del atractivo del mercado.

Es importante definir el atractivo del segmento.

 Macroentorno

PESTEL.

Dividir el entorno en diferentes partes para analizarlas en profundidad.

Entorno demográfico.

 Magnitud poblacional y tasa de crecimiento.: Cuanta gente hay en ese lugar y si esa
cantidad va a crecer o disminuir.
 Distribución por edad. No es lo mismo un país que tiene mayor prominencia de gente
grande que un país que haya predominio de personas sub30. Usamos la misma
magnitud poblacional pero la distribución por edad puede ser distinta.
 Composición étnica
 Niveles educativos: No es lo mismo hablarle a una población que en su mayoría tiene
terminada la primaria, que la población en su mayoría tenga estudios de grado o
posgrado.
 Patrones familiares.

Entorno económico.

 Patrones de consumo: Que pasa en ciertas situaciones de compra, cuando más tiene o
menos tiene. Compra menos o compra más de otra marca.
 Distribución del ingreso: Marca los niveles de ingreso y como están distribuidos.
 Niveles de ahorro
 Acceso al crédito.
 Incertidumbre
Entorno Socio-Cultural

 Creencias
 Nuevas perspectivas
 Culturas
 Subculturas
 Valores fundamentales

Entorno Natural

 Recursos naturales
 Escasez de materias primas
 Niveles de contaminación
 Cambio climático
 Sustentabilidad: El objetivo de una empresa siempre fue rentabilidad. Ante la situación
actual de cambio climático, las empresas deben asumir un doble compromiso, buscar
rentabilidad y sustentabilidad.
Triple impacto: Económico financiero, social y medioambiental.
ODS: Objetivos de desarrollo sustentable.

Entorno Tecnológico

 Nuevas tecnologías
 Velocidad del cambio
 Innovación constante
 I+D
 Nuevas oportunidades

Entorno Político-Legal

 Mayor regulación
 Intervención gubernamental
 Cambios en la aplicación
 Grupos de presión
 Bloques comerciales

Crecimiento explosivo de la población – Demográfico

Mayor consumo de recursos y contaminación – Natural

Promulgación de más leyes ambientales – Político-Legal

Nuevos productos y soluciones – Tecnológico

Accesibilidad – Económico

Cambio de perspectiva – Socio-Cultural

DEMANDA

Demanda global, de mercado o de la industria.

Volumen total de ventas de un producto, adquiridas por un grupo de consumidores definido,

en un área geográfica, un periodo y un macroambiente dados.

Demanda de la empresa, de la marca o selectiva.

Parte de la demanda global que corresponde a la cuota de mercado de una marca o empresa
en el mercado producto de referencia.

(Cualquier interpretación del desempeño de una marca o empresa depende del mercado de
referencia)

DEMANDA GLOBAL

Puede ser expansible o no expansible.

El nivel de la demanda global está influido, no solamente por el marketing mix (Variable
controlables) sino también por factores del entorno (No controlables)

Expansible

 Mercado recibe influencia del macroentorno y marketing mix

 CVP  Introducción y crecimiento
 Indicies de ocupación del mercado y penetración bajos

No expansible.

 Nivel de ventas no es afectada por macroentorno ni marketing mix

 CVP  Madurez
 Indices de penetración y ocupación del mercado elevados.

Análisis de la demanda.

Estimar cuantitativamente el tamaño potencial del mercado, cual es la demanda actual y cual
es el gap.

Estimar cuantitativamente el tamaño del mercado potencial y el nivel actual de la demanda

global, además de formular las predicciones de su desarrollo futuro.
Oportunidades de crecimiento

Competencia  Deriva de las ventas de las marcas directamente competitivas dentro del
producto-mercado y también de productos sustitutos.

Distribución  Cobertura insuficiente, intensidad de distribución insuficiente, o exposición

insuficiente.

Usos  Numerosos consumidores potenciales no son usuarios, el consumidor actual utiliza el

producto irregular o en cantidades insuficientes.

Línea de producto  Relacionadas con el tamaño, opciones disponibles, estilo, forma, calidad,
marcas o segmentos.

CICLO DE VIDA

Evolución que experimentan las ventas y utilidades de un producto a lo largo de las diferentes
etapas de su existencia.

1. Desarrollo de producto
2. Introducción
3. Crecimiento
4. Madurez
5. Declinación

Introducción  Fase inicial, cuando se lanza el producto

 Bajo nivel de ventas

 Utilidades negativas
 Clientes innovadores
 Poca competencia

Objetivo: Crear demanda del producto

Producto  Básico y sin eficiencia

Precio  Penetración

Plaza  Selectiva

Promoción  Publicidad informativa

Crecimiento  Si al producto le va bien, sus ventas aumentarán con rapidez. Si el producto

nuevo satisface al mercado

 Incremento de las ventas

  Utilidades en aumento
 Adaptadores iniciales/mayoría temprana
 Mayor competencia

OBJETIVO: Incremento máximo de utilidades y consolidación de cuota de mercado.

Producto  Variaciones y mejoras del producto original

Precio  Reducido

Plaza  Intensiva

Promoción  Foco en imagen de la marca.

Madurez  Crecimiento de las ventas alcanza un nivel máximo

 Punto máximo de las ventas y amasetamiento

 Utilidades altas
 Mayoría temprana / mayoría tardía
 Competencia intensa y estable

Objetivo: Mantener participación de mercado

Producto  Diferenciación y énfasis en servicio

Precio  competitividad

Plaza  Distribución masiva

Promoción  Promoción de ventas

Declive  Etapa final donde las ventas producto comienzan a disminuir lenta o abruptamente

Objetivo: Retiro del mercado lento o selectivo

Producto  Reducción de línea de productos

Precio  Mantenimiento o reducción

Plaza  Selectiva por rentabilidad

Promoción  Fortalecer lealtad.

INNOVACIÓN Y ADOPCION

Proceso que transcurre desde que un individuo percibe por primera vez una innovación hasta
que, finalmente, adopta.

 Atención  Percibe por primera vez la innovación

 Interés  busca información acerca de la misma
 Evaluación  analiza beneficios y costos
 Prueba  Comprueba la utilidad del nuevo producto
 Adopción  Decide utilizarlo con regularidad.

Difusión  Proceso de distribución de la información sobre una innovación o de la innovación

misma, a través de un mercado.

Categoría de adaptadores.

 Innovadores  amantes del cambio, no miden riesgos.

 Adoptadores iniciales  Adoptan lo nuevo muy pronto. Poseen credibilidad.
 Mayoría temprana  Adoptan lo nuevo antes que el individuo promedio.
Divulgadores.
 Mayoría tardía  Adoptan lo nuevo después de que lo haya hecho la mayoría de la
gente. Escépticos.
 Rezagados  Solo adoptan lo nuevo cuando se haya convertido en una tradición.

Factores positivos a la velocidad de adopción

 Ventaja relativa percibida en relación con los productos con los que compite.
 Compatibilidad con los valores culturales y experiencias de los individuos
 Posibilidad por parte del consumidor de realizar una prueba limitada
 Comunicabilidad de los beneficios de la innovación.

Factores negativos a la velocidad de adopción

 Complejidad para comprender y utilizar la innovación

 Riesgo percibido de la probabilidad de fallo
 Costo u obligaciones asociadas a la adopción
1. Leer y analizar el caso Nintendo
2. Responder/resolver las siguientes preguntas/consignas:

a. ¿Cómo evolucionó la demanda de la empresa (de la marca o selectiva) en el período bajo

análisis? ¿A que lo atribuye?

El periodo bajo análisis es noviembre y diciembre de 2008, la industria de los videojuegos tuvo
un incremento en las ventas de 26% (Demanda Global). De esa demanda Nintendo fue quien
más ventas logró, es decir quien más demanda tuvo. Vendió más consolas que sus dos
principales competidores combinados.
Nintendo 4.1 millones
Microsoft 2.2 millones
Sony 1.1 millones.
Este incremento se debe al desarrollo de su hardware, utilizó un sistema de procesamiento
más sencillo y mucho menos costoso que los de la competencia. Costo bajo. Precio
competitivo, que no era solo para el niño de la casa, la simplicidad de uso, etc. Era más
familiar. En vez de gastar guita en una boludez para el niño, compramos algo para todos. Se
podía usar incluso como lector de libro.

b. A partir de las variables que inciden en la demanda global, ¿Estamos en presencia de una
situación de mercado expansible o no expansible? Justifique.

Siempre surge de la demanda global. La categoría creció.

¿Por que?
También debemos considerar que el sorprendente crecimiento de las ventas de hardware y
software de Nintendo ocurrió en medio de una profunda recesión. Por lo que el mercado
recibe influencia del macroentorno además del marketing mix. Por lo tanto, podemos decir
que la situación de mercado es expansible.

c. Realice una comparación entre los procesos de difusión de la consola Wii y sus
competidores. ¿Qué ocurre con el ciclo de vida?

Que ocurre con el ciclo de vida de las consolas de videojuego.

En el mercado tecnológico cuando sale un producto, las ventas se disparan por la novedad,
pero además se genera un circulo virtuoso en el mercado por detrás.

Cuando salió la play 5 el que tenía la play 4 la vendió y compro la 5, el que tenia la 3 compro la
4, etc.

La velocidad del ciclo de vida.

Ciclo de vida cortos, dejan de producir juegos para las versiones viejas.
Bloque 4 (Unidad 3)

Análisis de competitividad

 COMPETENCIA

“Si no hubiera competencia la empresa tendría planes, pero no estrategia.”

Si no hay competencias pueden pasar 2 cosas: 1 buena y 1 mala.

1- Lo que pones de objetivo se logra

2- No tenes incentivo a innovar.

La estrategia es resultado de la competencia, de la rivalidad competitiva.

Visión miope:

¿Aquellos que producen / prestan el mismo bien o servicio que nosotros?  NO, por que se
pone foco en el bien o servicio.

¿Aquellos que satisfacen las mismas necesidades?  NO, depende de la necesidad.

 Limitada:
o Tiempo
o Espacio
 Relativa:
o Tamaño
 Multidimensional:
o Consumidor
o Recursos
o Marketing

Si una empresa compite no mira en la competencia a una pyme chiquita.

No competimos solamente por los consumidores. Competimos por varios elementos:

1- Mercado de compradores
2- Mercado de proveedores: Competís con insumos con empresas que quizás no tienen
que ver con vos y no tienen el mismo consumidor. Ejemplo: Litio. Insumo importante
para baterías, compiten las notebooks, tablets, celulares, etc.
3- Mercado de empleo: Empresas que compiten por el mismo talento.
4- Mercado de capitales: Puede competir una empresa que fabrica bulones con una
empresa que produce miel. Están buscando capitales, buscando plata en un banco, etc.
5- Mercado tecnológico: Se mezcla con el de empleo. La tecnología es un elemento
importante.

Son capacidades parciales de competencia.

La competitividad global, la capacidad competitiva global, no es igual a la suma de sus
capacidades parciales de competencia… Sino a la más pequeña de ellas.

Disparidad de recursos

 Armas  Bienes / servicios

 Imaginación  Diseño / canales / posicionamiento
 Fuerza  Recursos financieros
 Agilidad  Nichos / diversificación.

La victoria la determinará el mejor uso de recursos y capacidades  La capacidad de

competencia se basa en la explotación de una ventaja competitiva  Estrategia

LEY DE LA EXPERIENCIA

Matriz BCG

The Boston consulting group

La ley de la experiencia explica que una empresa, a mayor experiencia puede reducir su costo
unitario de manera creciente. A mayor experiencia menos costos.

Cuando una empresa tiene un tamaño tal que le permite producir unidades al nivel de reducir
los costos unitarios totales.

Costo de capital: A que tasa / costo consigo financiarme.

Una empresa que estuvo en argentina operando los últimos 39 años, paso 4 grandes crisis,
cuando buscas financiación y pasaste varios años en la economía argentina tiene más peso en
la búsqueda de financiación. No es lo mismo que vaya una empresa que tenga 2 meses de
“experiencia”.

Aprendizaje: Cuando arrancan hay procesos que no saben hacerlos, los hacen y tardan mucho,
cuando van tomando envión son mucho mas eficientes.

PERSPECTIVAS DE ANALISIS

Perspectiva del consumidor

1- Forma de producto  Ofrecen los mismos atributos a niveles similares

2- Categoría de producto  Comparten determinados atributos con distintos niveles.
3- Genéricos  Buscan resolver la misma necesidad básica.
4- Presupuesto  Pugnan por el mismo presupuesto del consumidor.

Mientras más te alejes del centro más empresas compiten con vos.
Clase 13/09

Métodos de identificación

Cuando tenes una empresa y las competencias claves surgen de recursos y capacidades y son
similares a los tuyos.

¿Que va a pasar?

Hay una pelea muy fuerte y directa.

Burger King compite con McDonalds

Pepsi con coca

 Grupos estrategicos
Conjunto de empresa de un determinado sector industrial con características

Fuerzas competitivas de porter

“El grado de lucha competitiva en un mercado y la capacidad de una empresa para explotar
una ventaja competitiva depende del papel ejercido por cinco fuerzas”

Nuevos competidores

Clientes

Sustitutos

Proveedores

Dividir al análisis de porter en 2 partes

Rivalidad intramercado

Hablamos de 3 estructuras:

1. Estructura de costo
o Barreras de entrada y de salida: De salida pueden ser indemnizaciones.
o Economías de escala y de alcance: Producimos más es más barato.
o Especificidad de los activos: Si necesitamos algo que sea muy específico.
Ejemplo litio.
2. Estructura de mercado
o Número de empresas que compiten Estructura competitiva
o Grado de diferenciación
o Grado de crecimiento
o Distribución del market share
o Capacidad productiva.
3. Estructura de preferencias
o Tamaño total de la demanda
 o Distribución de preferencias (segmentación)
o Nivel de información de compradores

Rivalidad Ampliada

1- Poder de negociación de Proveedores

o Nivel de concentración
o Grado de sustitución
o Costos de cambio
2- Poder de negociación de Clientes
o Concentración o tamaño de compra
o Grado de estandarización
o Información y sensibilidad
3- Amenaza de Nuevos competidores
o Barreras de entrada  Escala otros costos diferenciación capital canales
regulación
o Acciones y reacciones defensivas

Inteligencia competitiva

Toda empresa pequeña media o grande debe tener un área, una persona, gerencia lo que sea
con inteligencia competitiva.

Business intelligence, inteligencia de negocio.

Área que me permite conocer información útil sobre la competencia.

Dirección  Recolección  Procesamiento y análisis  Diseminación  Utilización

 Dirección: Necesidad, diseño y recurso

 Recolección: Fuentes y relevamiento
 Procesamiento y análisis: transformar la información en conocimiento. Calidad,
transformación e informes.
 Diseminación: Divulgación a las áreas pertinentes.
 Utilización: Estrategias, acciones y feedback.

Análisis de la competencia

Saber por lo menos estas 4 cuestiones<

Evaluación de los objetivos de la competencia  ¿Qué impulsa al competidor?

Determinación de las fortalezas y debilidades  ¿Cuáles son sus capacidades?

Análisis de las estrategias y tácticas  ¿Como compite actualmente?

Estudio de las reacciones  ¿Cómo responde a nuestras acciones?

CASO 4

a. ¿Cuáles fueron los factores que fomentaron la concentración de la industria en las últimas
dos décadas?
Barreras de entrada: costo de publicidad, economía de escala. Necesitas tener una capacidad
productiva alta. Aumentan los consumos en productos sustitutos.

Fueron 3 factos los que fomentaron la concentración en la industria.

1- Declive en el consumo, ya que aumentaron los consumos en los productos sustitutos
(Vinos, licores, etc.)
2- El gasto de publicidad presentó un aumento constante
3- Combinación de cambio tecnológico en el envasado y la distribución, el tamaño que
una cervecería de mercado tenía que lograr para alcanzar economía de escala había
incrementado demasiado
Estos 3 factores hicieron que las cerveceras más pequeñas del mercado no puedan sobrevivir
debido a los altos costos que implicaban estos 3 factores. Por lo tanto la industria de concentró
en Anheuser-Busch (ahora propiedad de InBevof Belgium), SAB-Miller y Molson Coors.

b. Desarrolle un análisis del entorno competitivo mediante el modelo de las cinco fuerzas de
Porter, distinguiendo entre la rivalidad intramercado y la rivalidad competitiva.

Proveedores: no hay información suficiente

c. Identifica grupos estratégicos presentes en el caso ¿Cuáles son?

Clase 20/09

BLOQUE 5 y cerrar la unidad 3.

Diferenciación y posicionamiento

Posición que una marca o producto ocupa en la cabeza de sus consumidores.

Proceso destinado a que un producto o marca ocupe un lugar distintivo y deseable en la mente
de los consumidores.

Esta atadísimo a la estrategia de comunicación y a la base de la diferenciación.

¿Para qué?  Promesa de marca y beneficio

¿Para quién?  Segmento objetivo. Para todo el mundo, pero idealmente nuestro target.

¿Para cuándo?  Situación de uso o consumo

¿Contra quién?  Competidor directo.

La estrategia de posicionamiento es el modo operacional de implanmtar una estrategia de

diferenciación basa en :

 Análisis interno
 Macro y microentorno
 Beneficio distintivo y único

FODA + PEYEA

No todas las diferencias de marca o producto son significativas para el cliente

 Única.
 Importante
 Sostenible
 Comunicable
 Alcanzable

Deben evitarse 2 obstáculos en la búsqueda de una fuente de unicidad

 Identificar elementos de unicidad que los clientes valoran pero que la empresa es
incapaz de ofrecer
 Identificar elementos de unicidad que la firma está en condiciones de ofrecer pero que
no son valoradas por el cliente.

Análisis de la cadena de valor

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Bases  Importancia y separabilidad de actividades y capacidad para crear diferenciación

Objetivo  Identificar variables y acciones para generar diferenciación y proporcionar valor

Aporte  la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable es función de cada sector (no
solo de marketing)

Existen 3 modos de posicionar un producto o marca  Estrategias de diferenciación

 Por producto: Hablando de los beneficios de ese producto.

 Por precio: Se divide en 3.
o Precio más bajo de la categoría.
o La mejor relación calidad precio.
o Precio más alto de la categoría.
 Por imagen: No por los beneficios de los productos, sino por la imagen que te da ese
producto.
Cuanto mayor es el número de atributos, mayor es el riesgo de la falta de credibilidad.

Deben evitarse 4 errores:

1. Subposicionamiento:
a. Vaga idea de la declaración distintiva de la marca
b. No observan nada especial
2. Sobreposicionamiento
a. Imagen demasiado estrecha de la marca
b. Es percibida como demasiado especializada o no accesible
3. Posicionamiento confuso
a. Confusión por demasiadas declaraciones
b. Confusión por cambio de posicionamiento muy seguido
4. Posicionamiento dudoso
a. Dificultad de creer declaraciones por historia pasada
b. Dificultad de creer declaraciones por su precio

Proceso de posicionamiento

1. Identificar el conjunto relevante de productos competitivos

2. Identificar atributos determinantes
3. Recolectar información acerca de las percepciones de los clientes sobre productos del
conjunto de la competencia
4. Analizar las posiciones actuales de los productos del conjunto de la competencia
5. Determinar la combinación de atributos preferida por los clientes
6. Considerar el ajuste de posibles posicionamientos con las necesidades del cliente y el
atractivo del segmento
7. Escribir la frase de posicionamiento o proporción de valor para guiar el desarrollo de
una estrategia de marketing.
BLOQUE 7

Estrategias de crecimiento.

Matriz producto-mercado o de crecimiento (Igor Ansoff).

22 estrategias diferentes

3 grandes grupos:

- Crecimiento intensivo
o Crecimiento dentro del mercado de referencia en el cual opera. Una empresa
crece dentro del limite del mercado de referencia en cual opera.
- Crecimiento integrado
o Crecimiento dentro de la cadena de abastecimiento. Distribuidores,
proveedores.
- Crecimiento diversificado
o Crecimiento basado en oportunidades del campo normal de actividades. Se da
por afuera del mercado de referencia en el que opera.
CRECIMIENTO INTENSIVO

Es recomendable cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades

ofrecidas por los productos con los que compite en los mercados actuales

- Penetración de mercado:
o Un crecimiento que se da por un aumento de ventas en los productos actuales
en los mercados existentes con los productos actuales
o Se lo denomina también “de crecimiento orgánico”

Desarrollo de la demanda primaria: Cuando puedo desarrollar una demanda primaria y puedo
hacerla expandible.

Aumentar el tamaño del mercado total a través de la expansión de la demanda

primaria

 Ampliando la base de los compradores al convertir a los no usuarios en usuarios.

 Incrementando la frecuencia de compra entre los usuarios actuales
 Identificando y promoviendo nuevos usos

Puede beneficiar a todos los competidores al influir en la demanda primaria más que
en la selectiva.
Aumentar la participación del mercado

Aumentar las ventas atrayendo a compradores de marcas rivales

 Mejorando el producto o servicio ofrecido

 Aceptando reducciones sustanciales de precio
 Aumentando los esfuerzos promocionales

Estrategia más agresiva justificable en situaciones de mercado con demanda primaria

no expansible.

Adquisición de mercado

Aumentar la participación de mercado sustancialmente a través de adquisiciones o

asociaciones

 Compra de la empresa competidora para obtener tu participación de mercado

 Creación de una asociación conjunta para controlar una participación de mercado
significativa

Estrategia que pueden anticipar los competidores.

 - Desarrollo de mercado

Se busca introducir productos tradicionales en nuevos mercados

El objetivo es aprovechar la experiencia en producción, las instalaciones y los conocimientos.

Nuevos segmentos del mercado:

Alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes dentro del mismo mercado
geográfico.

 Introducir un producto industrial en el mercado de consumo o viceversa

 Vender el producto a otro grupo considerando la edad (Caramelos a los adultos).
 Vender el producto a otro sector industrial

Diarco hacía B2B y ahora B2C.

Nuevos canales de distribución

Distribuir el producto a través de otro canal de distribución, complementario a los

actuales.

 Adoptar un sistema de marketing directo para grupos específicos de cliente

 Distribuir los productos a través de máquinas expendedoras
 Desarrollar un sistema de franquicia paralelo a la red existente.

- Desarrollo de productos.

- Consiste en aumentar las ventas, desarrollando productos nuevos o mejorados en los

mercados existentes
- Especialmente adecuada cuando la empresa tiene destacados de I+D y sobre los
productos de la empresa se manifiesta cierta lealtad.

Adición de características

Añadir funciones o características a los productos existentes, con el objetivo de

expandir el mercado.

 Incrementar la versatilidad de un producto añadiéndole funciones

 Añadir un valor emocional o social a un producto utilitario
 Mejorar la seguridad o el confort del producto.
Ampliación de la gama de productos

Introducir nuevas variedades para aumentar la participación de mercado

 Lanzando diferentes presentaciones en diferentes tamaños

 Lanzando diferentes categorías de productos bajo el paraguas del nombre de marca
 Aumentar el número de sabores, esencias, colores o composiciones.

Rejuvenecer la línea de productos

Restaurar la competitividad total de los productos obsoletos o inadecuados

 Desarrollar una nueva generación de productos más poderosos

 Lanzar nuevos modelos de los productos existentes dentro de una gama de
productos “verdes”.
 Mejorar los aspectos estéticos del producto

CRECIMIENTO INTEGRADO