UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO.

PRESENTACIÓN

Nombre:

Noelia Rocío

Apellido:

Merejo Ballenilla

Matricula:

100530213

Sección:

325

Profesor/a:

Catalina Castillo

Materia:
Fundamento de Mercadotecnia Gerencial
Tema:
Análisis de la industria y la competencia.
 Tarea 4.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA
4.1 Conceptos e importancia.
Con el análisis de la industria y de la competencia, se proveen herramientas a la
dirección de la empresa para la toma de decisiones, basadas en la identificación de
competidores, la determinación de sus objetivos, la valoración de su fuerza, estimando
patrones de reacción y diseñando un sistema de inteligencia competitiva.
Importancia del análisis de la competencia se consideró una acción poco ética entre
empresas. Actualmente, sin embargo, la práctica no solo es totalmente aceptada, sino
que se ha convertido en fundamental para el éxito de un negocio.
4.2 Identificación de los competidores de la empresa.

Luego de tener un conocimiento profundo sobre el mercado, es necesario que

identifiques cuáles son todos tus competidores. Es decir, aquellas marcas que desean
controlar la misma cuota de mercado que tú. debes tener en cuenta que existen 2
tipos de competidores:

• Competidores directos: son aquellos que comercializan productos o servicios

iguales o muy similares a los tuyos.
• Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios diferentes a los tuyos,
pero que pueden ser preferidos por los consumidores como sustitución de lo
que tú ofreces.

A veces no es sencillo distinguir a los competidores indirectos. Por ello debes ser lo
más cuidadoso posible durante tu análisis de la competencia. Ejemplo clásico
de competidores directos son Coca-Cola y Pepsi. Siendo las marcas de jugos
naturales competidores indirectos de ambos.

4.3 Concepto industrial de la competencia.

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de
productos que son sustitutos próximos entre sí. Los economistas definen como
sustitutos próximos a los que tienen un alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al
aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro,
ambos productos son sustitutos próximos.
La estructura industrial influye a su vez en el conducto industrial, en áreas como
desarrollo del producto, fijación de precios y estrategia de publicidad. Entonces, el
conducto industrial da lugar al desempeño industrial, como la eficiencia, el crecimiento
y empleo de la industria.
4.4 Identificación de las estrategias y objetivos de los competidores.
Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo
mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas
que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. Suponga que una
empresa quiere entrar a la industria de electrodomésticos y que además las dos
dimensiones estratégicas más importantes son la imagen de calidad y la integración
vertical.
Existen varios grupos estratégicos, de estos grupos surgen algunas deducciones como:
1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratégico.
2) Si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros de este se
convertirán en sus competidores estratégicos, por lo tanto, si pretende tener éxito,
deberá ingresar con alguna ventaja competitiva.
El objetivo del análisis de la competencia: la identificación de sus puntos débiles,
conocerlos mejor, identificar nuevas oportunidades de negocio o detectar preferencias
de los clientes, entre otros.
Estos son los principales objetivos de un estudio de la competencia de una empresa:
Entender sus ideales y su forma de trabajar para buscar errores o formas de mejorar la
oferta de producto o de servicio y así ofrecer al cliente una mejor experiencia que las
empresas ya establecidas.
4.5 Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.
Una empresa necesita identificar cuáles son los puntos de fuerza y debilidad de cada
competidor que se encuentra la industria. Es necesario reunir información esencial y
recién sobre los negocios que se crean que pueden ser competencia para la misa
algunos ejemplos de información esencial pueden ser las siguientes:

• ventas
• participación en el mercado
• margen de utilidad
• rendimiento de las inversiones flujo de efectivo
• nuevas inversiones
Las empresas suelen conocer esto de fuerzas y debilidades por medio de información
secundaria, experiencia personal y testimonio; esos conocimientos pueden aumentar
por medio de una investigación primaria de mercado con los clientes y proveedores. la
competencia se puede rastrear por medio de tres variables:

• participación del mercado participación del competidor en las ventas en el

mercado objetivo
• participación de mente porcentaje de clientes que mencionó al competidor
cuando se le pregunto nombre a la primera empresa que le venga a la mente
en esta industria
• participación en el corazón porcentaje que mencionó el competidor a
responder las preguntas.
4.6 Estimación de los patrones de reacción de la competencia.
Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de
reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reducción de precios,
proyecto de promoción introducción de un nuevo producto. Es necesario conocer a
fondo la mentalidad de cierto competidor para poder proveer sus reacciones. Existen
algunos perfiles de reacciones más comunes entre los competidores:

• El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus

competidores.
• El competidor selectivo reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
• El competidor tigre reacciona con rapidez ante cualquier instrucción en sus
dominios.
• El competidor aleatorio no tiene un patrón predecible de reacción.
4.7 Diseño del sistema de inteligencia competitiva.
Para los directivos de una empresa mediante la recolección y análisis de información
proveniente del entorno y el uso de la IC, es posible diseñar ciertas estrategias que
permitan localizar al consumidor, determinar las características del producto y la
competencia, las necesidades de la empresa, los instrumentos que beneficien la
administración, producción y venta y en general utilizar la información del mercado.
Existen cuatro tipos de inteligencia competitiva:
• Tecnológica: centrada en el seguimiento de los avances del estado de la técnica.
• Competitiva: se centra en los competidores tanto actuales como potenciales.
• Comercial: se centra en la gestión sistemática de las relaciones con los clientes.
• Entorno: centrada en la observación sobre el conjunto de aspectos sociales, legales y
culturales que afectan a todos, se incluye en alguno de los procesos anteriores.
Al aplicar el enfoque sistémico se identifica el Sistema de inteligencia competitiva
como un conjunto de actividades éticas y sistemáticas estructuradas, de forma
permanente e interactiva compuesta por: recursos, capacidades, procesos, métodos,
herramientas y tecnologías, diseñados para obtener, clasificar, analizar, interpretar y
comunicar la información estratégica proveniente de diversas fuentes acerca de los
competidores actuales y potenciales, que favorece la toma de decisiones para la
anticipación de cambios, la reducción de riesgos e incertidumbres o la detección de
oportunidades de innovación
4.8 Selección de los competidores a atacar y evitar.
El directivo debe decidir ahora contra qué competidor competir con más energía. Su
elección estará apoyada por la realización de un análisis de valores del cliente, que
revelará las fuerzas y debilidades de la empresa, con respecto a diversos
competidores. La empresa puede dirigir su ataque a diferentes tipos de competidores.

• Competidores Fuertes Contra Débiles. Casi todas las empresas enfocan sus
baterías a los competidores débiles. Éstos requieren menos recursos y tiempo
 por punto de participación ganado, pero en el proceso es poco lo que la
empresa puede lograr en cuanto a aumento de capacidad.
• Competidores Cercanos Contra Distantes. Las empresas, en su mayor parte,
competirán con quienes se les parezcan más.
• Competidores "Buenos" Contra "Malos". En toda industria existen
competidores "buenos" y "malos". Una empresa actuaría con inteligencia si
apoyara a los competidores buenos y atacara a los malos. Los competidores
buenos tienen varias características: juegan con las reglas de la industria, fijan
precios razonables en relación con los costos, favorecen a una industria
saludable, se limitan a una porción o segmento de esta, motivan a otros a bajar
sus costos o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de
participación y utilidades. Los competidores malos violan las reglas: tratan de
comprar participación en lugar de captarla, toman grandes riesgos, invierten en
capacidad excesiva y, en general, trastornan el equilibrio industrial.

4.9 Orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor.

La orientación al cliente plantea que la tarea principal de la empresa es determinar las
percepciones, necesidades y deseos del mercado, satisfacerlo a través, del diseño, la
comunicación, el precio y el servicio de ofertas competitivamente viables.
La orientación a la competencia implica que la empresa comprende con claridad cuáles
son los puntos fuertes y débiles a corto plazo, el potencial y las estrategias posibles a
largo plazo de los principales competidores actuales o potenciales. En la empresa
orientada a la competencia la estrategia del marketing se apoya en un profundo
análisis de los competidores. Desde el punto de vista de una empresa, la competencia
es cualquier otra empresa que ofrece productos similares o sustitutos a los mismos
mercados. Ahora bien, desde la perspectiva del marketing interesa conocer, sobre
todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia de
marketing y en los resultados de la propia empresa.