ACTIVIDAD CURRICULAR: DIRECCIÓN ESTRATEGICA

DOCENTE: CARLOS YOSHIO

FECHA: 05-09-19
AUTORES: JUAN JOSÉ GONZÁLEZ – VALERIA MATUS

RESUMEN CAPÍTULO 1 “EL ANÁLISIS ESTRUTURAL DE LAS INDUSTRIAS

MICHAEL PORTER, “ESTRATEGIA COMPETITIVA”

El siguiente capítulo habla a manera general del análisis estructural de las

industrias, entendiéndose que una industria es un conjunto de empresas que ofrece
productos o servicios. Además, se detallarán cuáles son las fuerzas de competición
entre dos o más empresas.

Para comenzar se debe comprender que es una estrategia, la cual consiste en

relacionar a una empresa con su entorno, los cuales contienen fuerzas sociales y
económicas. Dichas fuerzas competitivas de la industria son de suma importancia
puesto que afectan directamente a todas las compañías del sector industrial y según
sus diferentes capacidades, se decidirá el éxito o fracaso de éstas.

La intensidad de una industria dependerá de las denominadas 5 fuerzas de Porter,

las cuales son; amenaza de nuevos competidores, poder de negociación de los
proveedores, poder de negociación de los clientes, amenazas de productos
sustitutos, y rivalidad entre los competidores actuales, donde cuyo potencial de la
empresa se mide a largo plazo según el rendimiento sobre el capital invertido
inicialmente. El objetivo principal de una estrategia competitiva consiste en buscar
una posición en el sector industrial en donde la empresa pueda defenderse de la
mejor forma posible de las fuerzas competitivas, o bien tener influencia sobre ellas
para obtener el mayor beneficio posible.
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DOCENTE: CARLOS YOSHIO
FECHA: 05-09-19
AUTORES: JUAN JOSÉ GONZÁLEZ – VALERIA MATUS

Amenaza de nuevos competidores: Va dirigido a nuevas empresas que entren al

mercado, y se puede posicionar en 2 extremos. El primer caso es cuando el
mercado es muy abierto, es decir, la entrada y salida de competidores es diversa,
por lo cual, el poder de negociación de la empresa es bajo, ya que puede ser
sustituido por cualquiera. En el otro extremo esta cuando existen barreras de
entradas las cuales pueden ser: economías a escala, diferenciación de productos,
necesidades de capital, costes cambiantes, acceso a los canales de distribución,
y/o políticas gubernamentales, lo que impide que lleguen nuevos competidores al
mercado, en ese sentido el poder de negociación de la empresa será alto.

Poder de negociación de los proveedores: Va dirigido a quienes se les compran

los productos, y se puede posicionar en 2 extremos. El primer caso es cuando el
proveedor es único y no tenemos a quien mas comprar, en este caso el poder de
negociación lo posee el proveedor. El otro extremo en cuando varios proveedores
poseen el producto que necesita la empresa, en este caso, el poder de negociación
lo posee la empresa.
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AUTORES: JUAN JOSÉ GONZÁLEZ – VALERIA MATUS

Poder de negociación de los clientes: Va dirigido a los posibles consumidores, y

se puede posicionar en 2 extremos. El primer caso es cuando nuestro producto
posee muchos sustitutos, es decir los consumidores pueden compran a distintos
proveedores, por lo tanto, la empresa posee un bajo poder de negociación y por el
contrario los clientes un alto poder de negociación. El otro extremo es cuando la
empresa posee un producto único, que no posee sustitutos, por lo tanto, los clientes
no tienen más opción que comprar a dicha empresa, lo que provoca que tengan un
alto poder de negociación, y los clientes un bajo poder de negociación.

Amenaza de productos sustitutos: Se refiere a la posibilidad de que entren al

mercado un producto que sea capaz de realizar la misma función que el producto
original. A mayor cantidad de productos sustitutos, menos será el poder de
negociación de la empresa, por el contrario, si la cantidad de productos sustitutos
es baja o nula, el poder de negociación de la empresa será alta o total. Los
productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquellos que están
sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el producto del
sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos.

Rivalidad entre los competidores actuales: Es la suma de las 4 fuerzas del

modelo, mientras mayor sea la rivalidad, menor será la probabilidad de obtener
rentabilidad en la empresa, es decir, cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente será más rentable y viceversa.
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DOCENTE: CARLOS YOSHIO
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AUTORES: JUAN JOSÉ GONZÁLEZ – VALERIA MATUS

Una vez diagnosticada la competencia, la empresa podrá identificar sus puntos

fuertes y débiles en relación con la industria. Una buena estrategia competitiva
emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición
defendible en relación con las 5 fuerzas de Porter.
La estrategia competitiva se puede lograr mediante:
- Posicionamiento: busca ajustar las fortalezas y debilidades de la empresa
según la estructura que esta posee con el fin de construir una defensa en
cuanto a las fuerzas competitivas.
- Influir en el equilibrio: busca posicionarse desde la ofensiva, es decir, se
pretende modificar las causas de las fuerzas competitivas.
- Explorar el cambio: se refiere a la importancia de la evolución en la
industria, ya que esta ocasiona cambios en las cusas estructurales de la
competencia.
- Estrategia de diversificación: responde a la siguiente pregunta, ¿Qué
potencial ofrece esta industria?, pretende buscar a la compañía un sector
industrial con futuro prometedor.
- Análisis estructural y definición de las industrias: este punto pasa a ser el
más relevante de todos, dado que el análisis estructural se central en los
competidores en general prescindiendo de los competidores actuales.
- Aplicación del análisis estructural: se refiere a la aplicación del análisis
de las 5 fuerzas competitivas y la aplicación de la estrategia más
adecuada.