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Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin

Ingeniera de Sistemas y Computacin

ANLISIS EXTERNO
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER
Mg. Ing. Nilton Csar ROBLES ESPINOZA
niltonrobles@hotmail.com
Tercera Semana
2016

Relacin del modelo de las cinco fuerzas


con el Macroentorno
EL ENTORNO
La
Potenciales
Industria

Poltico

Entrantes

MI EMPRESA

Amenazas
Amenazas

Tecnolgico

Clientes

FORTALEZAS
DEBILIDADES
VENTAJAS
COMPETENCIAS

Social

Proveedores

Oportunidades
Substitutos

Oportunidades

Econmico

Competidores
Legales

Ecolgicos

ANLISIS EXTERNO

Desempaa un importante papel en el


crecimiento y productividad de la Empresa.
Las condiciones ambientales que enfrentan las
empresas en la actualidad, son diferentes a
aquellas de las dcadas pasadas.
Ahora se compite en mercados globales.
Los
cambios
tecnolgicos
y
el
aprovechamiento de las capacidades de
recopilacin y procesamiento de la informacin
exigen acciones y respuestas competitivas
ms oportunas y eficaces.

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ANLISIS EXTERNO
Cambios Sociolgicos: Afectan las prcticas
laborales y; la Naturaleza de los productos
exigen consumidores ms diversos.
La Poltica Gubernamental y las Leyes:
Afectan el lugar y la forma en que las
empresas eligen competir.
La mayora de las empresas enfrentan
ambientes
externos
cada
vez
ms
turbulentos, complejos y globalizados, lo que
dificultad su interpretacin
Este anlisis esta dirigido a buscar patrones
que les ayuden a los Gerentes entender el
ambiente interno, el cual puede ser diferente
al que esperan encontrar.
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ANLISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL


Una Industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutos cercanos. Las empresas incluyen una rica combinacin de
estrategias competitivas en la bsqueda de la competitividad
estratgica y los rendimientos superiores al promedio.
Analizar la intensidad de la competencia significa tener en cuenta una
funcin de las fuerzas competitivas.

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Anlisis Industrial o de las


cinco fuerzas

La esencia de la formulacin
estrategias competitivas consiste
relacionar a una empresa con
medio ambiente. En general
empresas
fracasan
cuando
estrategia ya no se adecuan
ambiente en que operan.

de
en
su
las
su
al

El aspecto clave del entorno de la


empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compite.

La intensidad de la competencia en
un sector industrial depende de cinco
fuerzas competitivas bsicas, cuya
accin
conjunta
determina
la
rentabilidad potencial en el sector
industrial.

Anlisis Industrial o de las cinco


fuerzas

Uno de los principales fundamentos


del anlisis competitivo
de la
industria incluye el estudio de sus
procesos
competitivos,
para
descubrir las principales fuentes de
presin competitiva y su fuerza.

Lo anterior significa en: cmo


crear una ventaja competitiva
duradera, cmo funcionar mejor
que los rivales, cmo defenderse
de las presiones competitivas y
cmo fortalecer la posicin de la
compaa o empresa en el
mercado.

Anlisis Industrial o de las cinco


fuerzas
La "VENTAJA COMPARATIVA" estn
relacionadas con la especializacin propia:
aquello que es capaz de producir
comparativamente mejor, es decir, donde la
ventaja es mayor o la desventaja menor.
Las fuentes de las "ventajas comparativas" se
basan fundamentalmente en la productividad,
y sta a su vez, en los factores productivos:
trabajo, capital, recursos naturales y
tecnologa.
Se entiende por "VENTAJA COMPETITIVA" o
diferencial, a cualquier caracterstica de la
organizacin o marca que el pblico considera
conveniente y distinta de las de la
competencia.

Anlisis Industrial o de las cinco


fuerzas
Concepto bsico
La

estrategia competitiva es
la parte de la estrategia
empresarial que se encarga
del plan que tiene la
direccin para competir con
xito.

Anlisis Industrial o de las cinco


fuerzas
Fuerzas componentes
Las 5 fuerzas competitivas que
determinan
la
intensidad
competitiva
de
un
sector
productivo, fue desarrollado por
el Doctor Michael E. Porter y su
equipo,
perteneciente
a
la
Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard, con la
finalidad
de
auxiliar
a
los
gerentes en la realizacin de este
anlisis.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

a) Competidores
potenciales

La amenaza de nuevos ingresos a un


determinado sector industrial se encuentra
determinado por aquellas empresas que en el
momento no participan en ste, pero que tienen
la capacidad de hacerlo si se deciden.

Es decir, son las fuerzas competitivas que


surgen de las maniobras que cada uno de los
rivales efectan con la finalidad de lograr una
mejor posicin en el mercado y una ventaja
competitiva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial


depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los
competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.

CMO HACERLO?
Determina la posicin de
laempresaen comparacin con sus
competidores. Para ello, es
importante medir la competitividad
por el grado de penetracin del
mercado y la concentracin de la
industria.
Compara los precios de tus
productos, la tecnologa, la
innovacin y la calidad con respectos
a tus competidores. Esto te indicar
si el mercado es disciplinado (baja
competencia entre compaas) o
concentrado (alta competencia).
Desarrolla estrategias de mercadeo
y publicidad para tus productos. Ello
asegurar que ms personas los

a) Competidores
potenciales
Barreras de ingreso
1.
2.
3.
4.

5.

6.

Economa de escala: son las reducciones de los costos unitarios de


un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por perodo.
Diferenciacin del producto: las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad entre los clientes.
Requisitos de capital: cantidad de recursos financieros que se
necesitan para competir.
Costos cambiantes : costos en los que incurre una empresa por
cambiar de proveedor, por reentrenamiento de empleados, el costo de
nuevo equipo auxiliar, el costo en rediseo del producto, etc.
Ventajas de costos no igualables: Acceso a los canales de
distribucin: A travs del aseguramiento de los canales de distribucin
que existan en el sector industrial al cual se pretende ingresar.
Desventajas en costos independientes de las economas de
escala:
Ventajas diferenciales en estructuras de costos por adopcin de
tecnologa dominantes u otras consideraciones estratgicas.

CMO HACERLO?
Revisa las polticas gubernamentales para la
incursin en un mercado especfico. El gobierno
plantea a veces las restricciones a la entrada de
nuevos actores en el mercado por la concesin
de monopolios, actuando como regulador.
Determina si tu empresa cumple con los
requisitos existentes.
Lee acerca de las patentes y licencias
requeridas para entrar en una lnea de negocio.
Analiza los procedimientos en el desarrollo y
practcalos para determinar el nivel de
dificultad de la penetracin en la industria.
Calcula "las economas internas de escala".
Esto te ayudar a determinar la cuota de
mercado que puedes esperar a capturar como
un nuevo jugador. Igualmente, esto determinar
si es en absoluto rentable entrar en la industria.

b) Productos sustitutos
Productos o servicios que satisfacen
la misma necesidad.
Todas las empresas en un sector
industrial compiten, con empresas
que producen productos sustitutos,
por lo que se pueden constituir en
una amenaza, ya que pueden limitar
el rendimiento potencial de un
determinado sector.
Los productos sustitutos que merecen
la mxima atencin son aquellos que
estn sujetos a tendencias que
mejoran su desempeo y precio
contra el producto principal del sector
industrial.
Los producidos por sectores

CMO HACERLO?
Estudia minuciosamente tus
clientes y mide su propensin a
encontrar sustitutos para los
productos bsicos. Analiza los
costos asociados con los
productos cambiantes.
Evala la calidad de los
productos que pueden ser
sustituidos por tu producto.
Crea una matriz de equilibrio
para entender las ventajas y las
desventajas asociadas a
mantener el mismo producto o
encontrar un sustituto.

C) Poder de negociacin de los


compradores
Los compradores se pueden considerar
una amenaza competitiva cuando
obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad y mejor
servicio.
Lo anterior tiene incidencia en el
aumento de costos operativos de las
empresas.
Alternativamente,
los
compradores
dbiles otorgan a la empresa la
oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores rendimientos.

c) Poder de negociacin de los


compradores
Los compradores son ms poderosos en
las siguientes circunstancias:

Cuando la industria proveedora se


compone de muchas firmas pequeas y
los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud. Estas condiciones
permiten que los compradores dominen
a las proveedoras.

Cuando los compradores adquieren


grandes cantidades. En tal situacin,
los compradores pueden usar su poder
de adquisicin como apalancamiento
para negociar reducciones de precios.

Cuando es econmicamente factible


que los compradores adquieran el
insumo de varias firmas a la vez.

CMO HACERLO?

Analiza la sensibilidad de tus


clientes a los cambios de precio y
predecir los efectos potenciales
en caso de ajustar el precio de tu
producto. Revisa tus redes de
distribucin y analiza el grado de
dependencia de ellos para llegar
a tus clientes.
Investiga a tus clientes y
clasifcalos como claves o no
claves. Utiliza datos demogrficos
para hacer esto, mide factores
tales como edad, sexo e ingresos.

d) Poder de negociacin de
los proveedores

Los proveedores pueden considerarse una


amenaza cuando estn en capacidad de imponer
el precio que una empresa debe pagar por el
insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados, disminuyendo en consecuencia la
rentabilidad de sta.

La capacidad de los proveedores para hacer


exigencias a una empresa depende de su poder
relacionado con el de aquella.

d) Poder de negociacin de
los proveedores
Los proveedores son ms poderosos en las
siguientes circunstancias:
Cuando

el producto que venden tienen pocos


sustitutos y ste es importante para la empresa.

Cuando

la empresa no es un cliente importante


para los proveedores. En tales instancias, su
bienestar no depende de la empresa y ellos
tienen pocos incentivos para reducir precios o
mejorar calidad.

Cuando

los respectivos productos de los


proveedores se diferencian a tal grado que para
una empresa es muy costoso cambiarse de
proveedor. En tales casos, el cliente depende de
ellos y no puede enfrentarlos entre s.

CMO HACERLO?
Analiza las relaciones existentes con
tus proveedores de materias primas y
mano de obra. Tambin, analiza el
escenario esperado en caso de que
aumenten los precios de sus productos o
se nieguen a suministrarlos.
Determina los costos asociados con el
cambio de nuevos proveedores. Crea una
matriz que resalte los costos adicionales
y los ahorros involucrados al aplicar el
cambio.
Determina el nivel de control que tus
proveedores tienen sobre las redes de
distribucin.

e) Rivalidad entre
competidores existentes
El grado de rivalidad que exista entre las
empresas que pertenecen a una industria
depende ampliamente de tres factores:
1.

Estructura competitiva de la industria

Se refiere a la distribucin en cantidad y


magnitud de las empresas en una industria en
particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diferentes implicaciones para
la rivalidad, pudiendo stas variar de
fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene a una gran


cantidad de empresas pequeas o medianas,
pero ninguna est en posicin de dominar la
industria.

Una industria consolidada es dominada por una


pequea cantidad de grandes empresas, o en
casos extremos, por una sola organizacin
(monopolio)

e) Rivalidad entre competidores


existentes
2.

Condiciones de demanda

. Representan otro determinante de la intensidad de la


rivalidad entre las empresas establecidas y tiene
directa relacin con la evolucin industrial o ciclo de
vida de la industria.
. La creciente demanda (relativa) tiende a moderar la
competencia al suministrar mayor espacio para la
expansin.
. La demanda aumenta cuando el mercado en su
totalidad crece mediante la adicin de nuevos
consumidores o cuando los consumidores existentes
adquieren ms productos de una industria.
. La declinacin de la demanda genera mayor
competencia ya que las empresas luchan por mantener
sus ingresos y la participacin de mercado.
. Cuando existe una declinacin de la demanda, una
empresa slo puede crecer al apropiarse de la
participacin de mercado a costa de otras empresas.

CMO HACERLO?

Analiza tus inversiones en plantas y equipos que


no tienen usos alternativos y no pueden ser
liquidados. Si se desea abandonar la industria,
debe estimarse dar por perdido el valor contable
de estos activos.

Analiza los costos fijos de salida, como el pago de


indemnizacin a trabajadores.

Analiza los vnculos emocionales que se tiene con


determinada industria y su implicancia.

Analiza si se tiene dependencia econmica en


determinada industria, como cuando una empresa
no es diversificada y depende, por tanto, de ese
mbito para lograr sus ingresos.

Relacin entre las barreras de entrada y salida y


su efecto en la rentabilidad de la industria

Resumen atractividad de la
industria

EJEMPLO # 1
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES
Los ingredientes necesarios para las bebidas y
aperitivos son productos bsicos como la papa, el
sabor, el color, el azcar cafena, envases, etc.
Los insumos de estos productos no tienen ningn
poder de negociacin sobre la fijacin de precios por
este motivo; los proveedores de esta industria son
relativamente dbiles.
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES
Los compradores en esta industria tienen poder de
negociacin, ya que la fuente principal de los ingresos y
cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos
es la comida rpida, pequeos negocios, tiendas de
alimentos, expendedoras etc.
Los mrgenes de beneficio en cada segmento
demuestran notablemente el poder de compra y cmo
los clientes especiales pagan precios diferentes en
funcin de su poder de negociacin.

EJEMPLO # 1
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Hay muchos factores que hacen que sea difcil entrar
en la industria de las bebidas. Algunos importantes son:
- Imagen de Marca / Lealtad
Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y
productos alimenticios en las marcas ms fuertes y ser amados
por los consumidores de todo el mundo. Innovative Marketing
ha aprovechado su fuerza para conectarse con los
consumidores de manera significativa e impulsar el crecimiento
a nivel mundial. Los resultados de la campaa son una mayor
cantidad de clientes leales y un fuerte valor de marca en todo el
mundo. En 2011, Coca-Cola fue declarada la marca ms
valiosa del mundo segn Interbrand y en el 2013 saco el
no menos importante tercer lugar. Esto hace que sea imposible
para los nuevos entrantes competir en la industria de las
bebidas.
- Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campaas de publicidad muy efectivas, su
publicidad tambin representan las culturas de diferentes
pases. Tambin patrocinan diferentes juegos y equipos y
tambin cont en innumerables programas de televisin y
pelculas. Esto hace el escenario muy difcil para los nuevos
entrantes para tener xito.

EJEMPLO # 1
- Red de Embotellado
Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladores en
todo el mundo. Estos acuerdos de franquicia o contratos de
embotellador prohben trabajar con marcas de la competencia.
Coca-Cola tiene la red de distribucin de bebidas ms grande
del mundo; consumida en ms de 200 pases y un promedio de
casi 1,6 millones de consumiciones por da. Coca-Cola se
vende en restaurantes, mquinas expendedoras y tiendas en
ms de 200 pases. Tambin ha adquirido algunas de las
empresas embotelladoras lo que hace difcil para los nuevos
jugadores conseguir contratos de embotellador o para construir
sus plantas embotelladoras.
- Distribucin al por menor
Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los mrgenes de
los minoristas. Estos mrgenes son sustanciales para los
minoristas y hace que sea muy difcil para el nuevo entrante
persuadir a los minoristas de vender sus productos.
- Global Supply Chain
Coca Cola inicio una colaboracin para facilitar ms de 50.000
pequeos productores de frutas en Kenya Uganda para
aumentar su productividad y duplicar sus ingresos en 2014.
Coca Cola tiene oportunidades significativas dentro de la
cadena de suministro global para fomentar y desarrollar
prcticas ms sostenibles a beneficiar a los consumidores,
clientes y proveedores.

EJEMPLO # 1
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un gran nmero de sustitutos estn disponibles en el
mercado, tales como agua, t, zumos, caf, etc Las
otras empresas tambin se diferencian por marcas
conocidas a nivel mundial, por el valor de marca y la
disponibilidad de los productos que sustitutos que no se
pueden impugnar. Para protegerse de estas empresas
la industria de refrescos opto por diversificar sus
productos. Coca-Cola ofrece una gran la gama de
productos como el Cola-Cola Cherry, Coca-Cola
Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafena,
sin cafena de Coca-Cola, etc.
RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA
INDUSTRIA
La competencia en la industria de bebidas puede ser
clasificada como un duopolio con Pepsi y Coca Cola. La
cuota de mercado de otros competidores es demasiado
baja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola
obtiene ventaja competitiva a travs de las marcas
globales bien conocidos y por la consecucin de los
precios ms elevados.

EJEMPLO # 2

MUCHAS GRACIAS.
A APLICAR LO ESTUDIADO..!

FASE DE TALLER
PARTICIPATIVO