En porter existen 5 fuerzas.

La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de una industria.
Varía en intensidad en industrias como llantas, latas de metal, y acero, donde ninguna
empresa obtiene beneficios extraordinarios. A moderada como en la industria de servicios y
con rendimientos muy altos en la industria petrolera, refrescos y productos de tocador.

Cuanto más débiles sean los factores en su conjunto, mayor será la oportunidad para un mejor
desempeño.

Meta del estratega corporativo: encontrar una posición en la industriadonde su empresa

pueda defenderse mejor contra estas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le
sea favorable.

La fortaleza competitiva.

El estratega que desee el posicionamiento de su empresa, de tal forma que se adapte mejor
al ambiente de su industria o para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa ,
debe conocer a que factores el ambiente es sensible.

Riesgos de participantes nuevos.

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la

reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar.

Condiciones cambiantes.

El riesgo de competencia cambia a medida que pasa el tiempo y las condiciones.

Las decisiones estratégicas que abarcan un segmento extenso de una industria pueden tener
un impacto mayor sobre las condiciones que determinan el riesgo de la competencia.

Proveedores y compradores poderosos.

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una
industria aumentando los precios , o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios
adquiridos.

Un grupo proveedor es importante si:

Esta dominado por pocas compañías y esta mas concentrado que la industria a la que vende.

Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha establecido costos fluctuantes. Los

costos fluctuantes son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de proveedores.
Las especificaciones del comprador de un producto lo atan a proveedores específicos.
No está obligada a competir con otros productos por ventas en la industria.

La industria no es un cliente importante del proveedor.

Un grupo comprador es importante si:

Está concentrado en compras de gran volumen.

Los productos que compran son estándar o no diferenciados.(pueden comprarle a grupos

alternativos)

Los productos que compra la industria forman un componente de su producto y representan

una parte importante de su costo.

Si el producto no es importante para la calidad de los productos o servicios que ofrece el

comprador.

El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador.

Los compradores pueden presentar un riesgo de integración inversa para fabricar el producto
de la industria.

Gran parte de estas fuentes de p poder de los compradores pueden atribuirse a los
consumidores como grupo. Lo sconsumidores tienden a ser mas sensibles a los precios si están
comprando productos no diferenciados, costosos en relación a sus ingresos y de un tipo donde
la calidad no es particularmente importante.

Acción estratégica.

Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando proveedores o compradores

que tengan el menor poder posible para ejercer una influencia adversa sobre aquella.

Por regla general, una empresa le puede vender a compradores poderosos y aun así obtener
una rentabilidad superior a la del promedio sólo si dentro de su industria es un productor a
bajo costo o si su producto disfruta de algunas características, si no únicas, poco comunes.

Si la empresa carece de una posición de bajo costo o de un producto único, debería venderle a
clientes menos poderosos y no a todos.

Productos sustitutos.

Al fijar un máximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutos limitan
el potencial de una industria.A menos que pueda mejorar la calidad del producto o
diferenciarlo de alguna manera.

El juego por las posiciones.

La rivalidad es intensa cuando:

 Los competidores son numerosos o del mismo tamaño y su poder es similar.

 El crecimiento de la industria es lento, lo cual precipita las batallas por participación en
el mercado que implica a los integrantes que favorecen al crecimiento.
 El producto o servicio carece de diferenciación o de costos fluctuantes.
 Los costos fijos son altos o el producto es perecedero.
 Si la capacidad aumenta de manera significativa.
 Las estrategias de los rivales son diversas.

El enfoque sobre esfuerzos de venta en los segmentos de más rápido crecimiento en la

industria, o en áreas de mercado con los costos fijos más bajos puede reducir el impacto de lla
rivalidad en la industria. Si es factible, una empresa puede intentar evitar el enfrentamiento
con los competidores si dispone de barreras contra la salida altas y es capaz entonces de evitar
inmiscuirse en el recorte de precios.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Una vez evaluada las fuerzas, se podrán identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Luego se puede disponer el plan de acción:

1) Posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan una mejor

defensa contra la fuerza competitiva
2) Influir en el equilibrio de las fuerzas a través de maniobras estratégicas, mejorando la
posición de la empresa, o ambos
3) Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuerzas y responder
ante ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando una estrategia adecuada
para el nuevo equilibrio competitivo antes que los competidores lo reconozcan.

1)Posicionamiento de la empresa.

El primer enfoque da por establecida la estructura de la industria y adapta sus puntos fuerte y
sus debilidades a esta. La determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean
más débiles.

El conocimiento sobre sus fortalezas y debilidades determinará las áreas donde la empresa
puede enfrentar a la competencia o donde debería evitarla.

2) Como influir en el equilibrio.

Es para adaptarse a las fuerzas y también para alterar sus causas. El equilibrio de las fuerzas es
resultado de factores externos, y otra parte corresponde al control de la empresa.
3)Como explotar el cambio en la industria.

En la planeación a largo plazo, el objetivo consiste en analizar cada fuerza competitiva, prever
la magnitud de cada causa fundamental, y luego construir un panorama compuesto del
potencial de utilidad probable de la industria.

La clave para el crecimiento consiste en discernir una posición que sea menos vulnerable al
ataque directo por parte de los contrarios, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerables
a la erosión del rumbo de los compradores, proveedores y bienes sustitutos.