CAPÍTULO 1

Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia

LA ESENCIA DE LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA radica en la forma
de afrontar la competencia. Es fácil considerar la competencia con una visión
excesivamente restringida o pesimista. Aunque algunos ejecutivos se suelen
quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que la existencia de una
competencia intensa no es ni una pura coincidencia ni una mala suerte.
Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se
manifiesta únicamente en los otros jugadores. Por el contrario, las raíces de la
competencia dentro de un sector hay que encontrarlas en el sistema económico
subyacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del ámbito de
influencia de los competidores existentes en un determinado sector. Tanto los
clientes como los proveedores actuales y potenciales y los productos sustitutivos
son de algún modo competidores con más o menos preponderancia y actividad,
según el sector de que se trate.
La situación de la competencia de un sector depende básicamente de las cinco
fuerzas que aparecen recogidas en el diagrama de la figura 1.1. El poder colectivo
de estas fuerzas determina en última instancia la capacidad de beneficio de un
sector. Este poder puede oscilar, siendo intenso en algunos sectores, como los de
neumáticos, envases metálicos y acero, donde no hay ninguna empresa que
obtenga una rentabilidad espectacular sobre la inversión, y suave en aquellos
otros sectores, como los de estaciones de servicio, bebidas refrescantes y
productos de perfumería, donde hay posibilidad de obtener rentabilidades
elevadas
En el modelo de competencia perfecta analizado por los economistas, la pugna
por obtener una posición en el mercado es continua, y la entrada en el sector, muy
fácil. Por supuesto, esta estructura presenta unas perspectivas muy malas de
rentabilidad a largo plazo. Cuanto más débiles sean las citadas fuerzas en su
conjunto, mayor será la oportunidad de obtener unos resultados más elevados.
Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de
una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda
defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en
su favor. Es posible que todos los competidores del sector tengan conciencia de la
presencia dolorosa del poder colectivo de estas fuerzas, pero para formular una
estrategia que fija una política de actuación de cara a ellas, es preciso profundizar
en su estudio y analizar las fuentes de cada una. Por ejemplo, que le hace al
sector vulnerable ante una posible entrada de nuevos competidores?. ¿cuál es el
factor que determina la capacidad de negociación de los proveedores?!
El conocimiento de estos factores que delimitan la presión competitiva! constituye
el marco de referencia en el que debe insertarse la elaboración del una agenda de
medidas estratégicas. Este estudio previo sirve para conocer los puntos fuertes y
débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del
sector, clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser más
beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sector prometen ser
más significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las
amenazas que se esperan. La comprensión de dichas fuerzas resulta también de
gran utilidad en el estudio de las áreas susceptibles de diversificación

Tanto los clientes como los proveedores actuales y potenciales y los

productos sustitutivos son de algún modo competidores con más o
menos preponderancia y actividad, según el sector de que se trate. Este
poder puede oscilar, siendo intenso en algunos sectores, como los de
neumáticos, envases metálicos y acero, donde no hay ninguna empresa
que obtenga una rentabilidad espectacular sobre la inversión, y suave en
aquellos otros sectores, como los de estaciones de servicio, bebidas
refrescantes y productos de perfumería, donde hay posibilidad de
obtener rentabilidades elevadas . Cualquiera que sea el poder colectivo
de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una
posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor
modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor. Es
posible que todos los competidores del sector tengan conciencia de la
presencia dolorosa del poder colectivo de estas fuerzas, pero para
formular una estrategia que fija una política de actuación de cara a ellas,
es preciso profundizar en su estudio y analizar las fuentes de cada una.
Este estudio previo sirve para conocer los puntos fuertes y débiles de la
empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del sector,
clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser más
beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sector
prometen ser más significativas, bien por las perspectivas interesantes
que se prevén o por las amenazas que se esperan.
Las fuerzas determinantes de la competencia
La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la
rentabilidad de un sector, de ahí su enorme importancia a efectos de formular la
estrategia de una empresa. Por ejemplo, es posible que una empresa que ostenta
una posición dominante en un sector no amenazado por la entrada de nuevos
competidores obtenga unos resultados bajos si existe un producto sustitutivo de
mejor calidad o más barato (como han podido aprender para su desgracia en
carne propia las empresas fabricantes de cafeteras de filtro o de tubos de vacío).
En situaciones como éstas, el elemento estratégico número uno ha de ser la
existencia de productos sustitutivos.
Lógicamente, en cada sector varía la fuerza o fuerzas predominantes. En el sector
de fabricación de petroleros para el transporte transoceánico, la fuerza clave
radica probablemente en los compradores (las principales compañías de petróleo).
En el sector de la fabricación de neumáticos, las fuerzas más importantes son tal
vez el poder de los compradores (la industria automotriz) y la dureza de la
competencia. Finalmente, en la industria del acero, dichas fuerzas son la
competencia extranjera y los materiales sustitutivos.
Cada sector tiene una estructura peculiar, es decir, un conjunto de características
económicas y técnicas fundamentales, que permiten la aparición de estas fuerzas
competitivas. El estratega debe conocer las características del en torno de la
empresa, para conseguir que ésta se posicione de la mejor forma posible dentro
de dicho entorno o para influir en él a su favor.
Esta visión de la competencia es igualmente aplicable a los sectores industriales y
a los de servicios. Para evitar la monotonía, me referiré en adelante al los
productos y servicios bajo el nombre más genérico de productos Los mismos
principios generales son aplicables a cualquier tipo de empresa.
Sin embargo, cada una de las fuerzas competitivas señaladas presenta algunas
características que son básicas para determinar su importancia como tales
fuerzas. Veamos a continuación cuáles son en cada caso.

Por ejemplo, es posible que una empresa que ostenta una posición
dominante en un sector no amenazado por la entrada de nuevos
competidores obtenga unos resultados bajos si existe un producto
sustitutivo de mejor calidad o más barato (como han podido aprender
para su desgracia en carne propia las empresas fabricantes de cafeteras
de filtro o de tubos de vacío). En el sector de fabricación de petroleros
para el transporte transoceánico, la fuerza clave radica probablemente en
los compradores (las principales compañías de petróleo). Cada sector
tiene una estructura peculiar, es decir, un conjunto de características
económicas y técnicas fundamentales, que permiten la aparición de
estas fuerzas competitivas. Para evitar la monotonía, me referiré en
adelante al los productos y servicios bajo el nombre más genérico de
productos Los mismos principios generales son aplicables a cualquier
tipo de empresa.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo unas nuevas
capacidades, el deseo de conseguir una cierta cuota de mercado y,
frecuentemente, unos recursos sustanciales. Las sociedades que buscan la
diversificación a través de la absorción de empresas y de este modo penetran en
un mercado, muchas veces llegan a potenciar sus recursos hasta producir una
verdadera conmoción, como hizo Philip Morris cuando adquirió la cerveza Miller.
La gravedad de esta amenaza de que se produzca una nueva entrada en el sector
depende de los obstáculos existentes y de la reacción que puedan esperar de
parte de los actuales competidores los que estudian la posibilidad de entrar en el
sector. Si los obstáculos son grandes y la reacción esperada muy activa. hay que
prever que la amenaza de que entre alguien nuevo será pequeña.

Las sociedades que buscan la diversificación a través de la absorción de

empresas y de este modo penetran en un mercado, muchas veces llegan
a potenciar sus recursos hasta producir una verdadera conmoción, como
hizo Philip Morris cuando adquirió la cerveza Miller.
Hay fundamentalmente seis clases de obstáculos que pueden dificultar esta
entrada:
1. Las economías de escala. Estas economías constituyen un factor de
disuasión para el aspirante a entrar en el sector, ya que le obligan o bien a
efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien a aceptar
un coste muy desventajoso. Las economías de escala en producción,
investigación, márketing y servicio posventa son probablemente los
obstáculos básicos para entrar en el sector de los ordenadores, como han
podido comprobar amargamente tanto la Xerox como la General Electric.
También actúan como un auténtico valladar las economías de escala
conseguidas en el ámbito de la distribución de la utilización del personal de
venta, de la financiación y en prácticamente todos los aspectos de la
actividad de la empresa.

Estas economías constituyen un factor de disuasión para el aspirante

a entrar en el sector, ya que le obligan o bien a efectuar la entrada con
unas instalaciones en gran escala, o bien a aceptar un coste muy
desventajoso. Las economías de escala en producción, investigación,
márketing y servicio posventa son probablemente los obstáculos
básicos para entrar en el sector de los ordenadores, como han podido
comprobar amargamente tanto la Xerox como la General Electric.
2. La diferenciación del producto. La creación de una marca constituye un
obstáculo, en el sentido de que obliga a quien pretende entrar en el sector a
gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca
 ya existente. Entre los factores que favorecen la identificación de las
marcas, se pueden citar la publicidad, el servicio posventa, el hecho de ser
el primero en el Sector y las diferencias del producto. Tal vez sea este el
obstáculo más importante de cara a la entrada de nuevas empresas en la
industria de las bebidas refrescantes, cosmética, productos farmacéuticos,
bancos de inversión y firmas de auditoria. Las empresas fabricantes de
cerveza tratan de proteger su negocio acompañando la identificación de las
marcas con economías de escala en producción, distribución y marketing.

La creación de una marca constituye un obstáculo, en el sentido de

que obliga a quien pretende entrar en el sector a gastar mucho
dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya
existente. Entre los factores que favorecen la identificación de las
marcas, se pueden citar la publicidad, el servicio posventa, el hecho
de ser el primero en el Sector y las diferencias del producto.
3. Las necesidades de capital. La necesidad de invertir un volumen elevado
de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo
para la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar
gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.
El capital se necesita no sólo para adquirir las instalaciones fijas sino
también para financiar el crédito a clientes, los stocks y absorber las
pérdidas iniciales de la explotación. Aunque las grandes empresas
disponen de recursos financieros para invadir prácticamente cualquier
sector, sin embargo las enormes sumas de capital que se precisan para
entrar en ciertos campos, como la fabricación de ordenadores o la
extracción de minerales, limitan la entrada de nuevos competidores.

La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos

financieros para poder competir supone también un obstáculo para
la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar
gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y
desarrollo. El capital se necesita no sólo para adquirir las
instalaciones fijas sino también para financiar el crédito a clientes,
los stocks y absorber las pérdidas iniciales de la explotación.
4. Las desventajas de coste independientes del tamaño. Las empresas
que pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a
costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales,
independientemente de la dimensión y de las economías de escala
alcanzadas por las empresas. Estas ventajas pueden tener su causa en la
curva de aprendizaje (y en su prima hermana, la curva de experiencia), la
tecnología, el acceso a mejores fuentes de abastecimiento de materias
 primas, la compra del inmovilizado a precios de pre-inflación, las
subvenciones oficiales o la localización favorable. Algunas veces las
ventajas de coste tienen un apoyo jurídico, como sucede en el caso de las
patentes. (En el recuadro puede verse un breve estudio del debatido tema
de la curva de experiencia como obstáculo para la entrada en un sector)

Estas ventajas pueden tener su causa en la curva de aprendizaje (y

en su prima hermana, la curva de experiencia), la tecnología, el
acceso a mejores fuentes de abastecimiento de materias primas, la
compra del inmovilizado a precios de pre-inflación, las
subvenciones oficiales o la localización favorable. (En el recuadro
puede verse un breve estudio del debatido tema de la curva de
experiencia como obstáculo para la entrada en un sector)
5. El acceso a los canales de distribución. Lógicamente, los recién llegados
al sector deben asegurarse la distribución de sus productos o servicios. Por
ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de los
estantes de los supermercados por razón de precio, promoción, esfuerzo de
ventas intenso o cualquier otro procedimiento. Cuanto más limitados sean
los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los
actuales competidores, tanto más difícil será la entrada en el sector.
Algunas veces es tan difícil este obstáculo que es preciso que el aspirante a
entrar cree sus propios canales de distribución. como hizo Timex en el
sector relojero en la década de los cincuenta.

Lógicamente, los recién llegados al sector deben asegurarse la

distribución de sus productos o servicios. Cuanto más limitados
sean los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los
tengan los actuales competidores, tanto más difícil será la entrada
en el sector. Algunas veces es tan difícil este obstáculo que es
preciso que el aspirante a entrar cree sus propios canales de
distribución.
6. La política del gobierno. El gobierno puede limitar o incluso prohibir la
entrada de nuevas empresas a determinados sectores, valiéndose para ello
de diversos controles, como permisos, acceso limitado a las materias
primas, etc. Ejemplos en este sentido son los sectores regulados como el
transporte por carretera, el transporte marítimo y la venta de licores al por
menor, a veces las restricciones gubernativas pueden ser más sutiles,
como en el caso de las minas de carbón. Otras ve. ces el gobierno influye
de modo indirecto, dificultando la entrada en ciertos sectores al establecer
reglamentaciones de seguridad o normas anticontaminación.
 El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas
empresas a determinados sectores, valiéndose para ello de
diversos controles, como permisos, acceso limitado a las materias
primas, etc. Ejemplos en este sentido son los sectores regulados
como el transporte por carretera, el transporte marítimo y la venta
de licores al por menor, a veces las restricciones gubernativas
pueden ser más sutiles, como en el caso de las minas de carbón.
ces el gobierno influye de modo indirecto, dificultando la entrada en
ciertos sectores al establecer reglamentaciones de seguridad o
normas anticontaminación. existentes influyen también en su
decisión de entrar o no entrar.
Las expectativas del candidato sobre la reacción de los competidores ya!
existentes influyen también en su decisión de entrar o no entrar. Es probable que
esa empresa se lo piense dos veces si quienes están dentro del sector se han
dedicado a hostigar en ocasiones anteriores a los que trataron de entrar o si:
- las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos cuantiosos para
entablar la lucha (por ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva o posesión de canales
de distribución y clientes importantes):

- están dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de mercado o

para utilizar su exceso de capacidad productiva;

- el crecimiento del sector es lento, lo cual influye en las posibilidades de

absorber a nuevos competidores y quizás en los resultados financieros de
todas las empresas afectadas por este estancamiento.
La curva de experiencia como barrera de entrada
En los últimos años se ha llegado a prestar una gran atención a la curva de
experiencia como elemento clave de la estructura de un sector. Según este
concepto, los costes unitarios de muchos sectores productivos (algunos partidarios
entusiastas del concepto dicen dogmáticamente que de todos los sectores
productivos) y de algunos sectores de servicios disminuyen a medida que
aumenta la experiencia esto es, el volumen acumulado de producción de una
empresa determinada (La curva de experiencia, que engloba diversos factores, es
un concepto más amplio que el de la ya conocida curva de aprendizaje, que se
refiere a la eficiencia conseguida a través del tiempo por los trabajadores, después
de muchas repeticiones.)
Las causas de la disminución de los costes unitarios forman una combinación de
elementos, entre los que se encuentran las economías de escala, la curva de
aprendizaje de la mano de obra y la sustitución capital-mano de obra. La
disminución de los costes crea una barrera para la entrada del nuevos
competidores, ya que éstos, que carecen de experiencias, deben soportar unos
costes mayores que las empresas establecidas (sobre todo cuando éstas poseen
grandes cuotas de participación en el mercado) y, en consecuencia, tienen
dificultad para alcanzarlas.
Los que aceptan el concepto de la curva de experiencia subrayan la importancia
que tiene la consecución del liderazgo del mercado para agrandar al máximo la
barrera que impida la entrada de nuevas empresas y recomiendan una acción
agresiva para obtener dicho liderazgo, por ejemplo, reduciendo los precios antes
de que disminuyan los costes a fin de incrementar el volumen de ventas. Para la
empresa que no sea capaz de conseguir una cuota de participación en el mercado
importante, la norma suele Ser: Márchese!
¿Es la curva de experiencia un obstáculo para la entrada de nuevos competidores,
sobre el que deben basarse las estrategias de la empresa? La res! puesta es: no
en todos los sectores. En efecto, la formulación de una estrategia basada en la
curva de experiencia puede ser en algunos sectores un auténtico desastre. La
disminución de los costes a medida que aumenta la experiencia, fenómeno que
registran algunos sectores, no es algo nuevo para los ejecutivos de empresa. El
significado de la curva de experiencia desde el punto de vista de la estrategia
depende de los factores que estén provocando dicha disminución de costes.
Si la causa consiste en que el crecimiento de la empresa supone unas economías
de escala (conseguidas mediante unas instalaciones automatizadas y más
eficientes y mediante la integración vertical), el volumen acumulado de la
producción carece de importancia en relación con los costes. En este caso, la
empresa que tenga los costes más bajos será la que disponga de unas
instalaciones más gran des y más eficientes Una empresa recién llegada al sector
puede ser más eficiente que otra con más experiencia en el mismo: si ha instalado
una planta completamente nueva, es posible que no esté en desventaja en
cuestión de costes. La norma estratégica hay que ser la empresa mayor y más
eficiente es muy diferente de la norma que dice hay que ser la empresa con el
mayor volumen acumulado de producción para conseguir que disminuyan
los costes.
El que una reducción de costes conseguida como consecuencia del volumen de
producción acumulado (no absoluto) constituya un obstáculo para la entrada en el
sector, depende de cuáles sean las causas de dicha reducción. Si la disminución
de los costes se debe a los avances técnicos conocidos generalmente en el sector
o al desarrollo o mejora de unas instalaciones que pueden ser copiadas o
adquiridas a los proveedores de equipos industriales, entonces la curva de
experiencia na Será en absoluto obstáculo para la entrada: en efecto, los
competidores nuevos o menos experimentados podrían beneficiarse realmente de
un coste más ventajoso que el del líder del sector. Libre de la atadura que ponen
unas inversiones anteriores obsoletas, la empresa recién llegado menos
experimentada puede adquirir o copiar una tecnología y unos que pos más
modernos y que permitan fabricar a costes más bajos.
No obstante, si se puede conservar la experiencia sin posibilidad de que la
adquieran otros, entonces los líderes del sector podrán mantener la ventaja
respecto al coste. Pero es posible también que los nuevos competidores necesiten
menor experiencia de la que necesitaron dichos lideres para reducir los costes. De
todo esto se deduce que la curva de experiencia es un concepto muy movedizo
para elaborar en base a él una estrategia.

Según este concepto, los costes unitarios de muchos sectores

productivos (algunos partidarios entusiastas del concepto dicen
dogmáticamente que de todos los sectores productivos) y de algunos
sectores de servicios disminuyen a medida que aumenta la
experiencia esto es, el volumen acumulado de producción de una
empresa determinada (La curva de experiencia, que engloba diversos
factores, es un concepto más amplio que el de la ya conocida curva de
aprendizaje, que se refiere a la eficiencia conseguida a través del
tiempo por los trabajadores, después de muchas repeticiones.)
Las causas de la disminución de los costes unitarios forman una
combinación de elementos, entre los que se encuentran las
economías de escala, la curva de aprendizaje de la mano de obra y la
sustitución capital-mano de obra.
Los que aceptan el concepto de la curva de experiencia subrayan la
importancia que tiene la consecución del liderazgo del mercado para
agrandar al máximo la barrera que impida la entrada de nuevas
empresas y recomiendan una acción agresiva para obtener dicho
liderazgo, por ejemplo, reduciendo los precios antes de que
disminuyan los costes a fin de incrementar el volumen de ventas.
¿Es la curva de experiencia un obstáculo para la entrada de nuevos
competidores, sobre el que deben basarse las estrategias de la
empresa? La disminución de los costes a medida que aumenta la
experiencia, fenómeno que registran algunos sectores, no es algo
nuevo para los ejecutivos de empresa. El significado de la curva de
experiencia desde el punto de vista de la estrategia depende de los
factores que estén provocando dicha disminución de costes.
Si la causa consiste en que el crecimiento de la empresa supone unas
economías de escala (conseguidas mediante unas instalaciones
automatizadas y más eficientes y mediante la integración vertical), el
volumen acumulado de la producción carece de importancia en
relación con los costes. La norma estratégica hay que ser la empresa
mayor y más eficiente es muy diferente de la norma que dice hay que
ser la empresa con el mayor volumen acumulado de producción para
conseguir que disminuyan los costes.
El que una reducción de costes conseguida como consecuencia del
volumen de producción acumulado (no absoluto) constituya un
obstáculo para la entrada en el sector, depende de cuáles sean las
causas de dicha reducción. Si la disminución de los costes se debe a
los avances técnicos conocidos generalmente en el sector o al
desarrollo o mejora de unas instalaciones que pueden ser copiadas o
adquiridas a los proveedores de equipos industriales, entonces la
curva de experiencia na Será en absoluto obstáculo para la entrada:
en efecto, los competidores nuevos o menos experimentados podrían
beneficiarse realmente de un coste más ventajoso que el del líder del
sector.
De todo esto se deduce que la curva de experiencia es un concepto
muy movedizo para elaborar en base a él una estrategia.
Aunque no hagamos un tratamiento exhaustivo del tema, por falta de espacio,
conviene indicar algunos otros elementos de interés, que han de ser tenidos en
cuenta para determinar la validez de una estrategia basada en el obstáculo que
supone la curva de experiencia para la entrada en el sector:
- El grado de dificultad del obstáculo depende de la importancia que tengan
estos costes para la competencia, en comparación con otras áreas como
marketing, ventas e innovación.
- Las innovaciones de productos o de procesos que den lugar a una
tecnología básicamente nueva y que, por tanto, creen una curva de
experiencia totalmente nueva". pueden anular el valor de dicho obstáculo.
Los nuevos competidores pueden sobrepasar a los líderes del sector y
situarse en la nueva curva de experiencia mejor que éstos.
- Si son varias las empresas fuertes que están basando su estrategia en la
curva de experiencia, el resultado puede ser fatal. Con el tiempo sólo uno
de los rivales tendrá la posibilidad de seguir esta estrategia; es posible que
durante este tiempo el crecimiento del sector se haya detenido y se hayan
evaporado las perspectivas de obtener una victoria.
Cambio de condiciones
Desde un punto de vista estratégico, hay otros dos puntos que interesa destacar a
propósito de la amenaza de entrada de nuevos competidores. En primer lugar,
este factor cambia, lógicamente, si las condiciones cambian también. Por ejemplo,
la expiración de las patentes de Polaroid sobre fotografía instantánea ha reducido
enormemente la barrera absoluta levantada por la nueva tecnología patentada y
que impedía la entrada de otras empresas. Eliminada esta barrera, Kodak se
abalanzó sobre el mercado. Pero la diferenciación de productos sigue actuando en
este sector. En la industria automovilística, por el contrario, las economías de
escala aumentaron sustancialmente después de la Segunda Guerra Mundial con
la llegada de la automación y de la integración vertical: esto ha originado la
paralización virtual de la entrada de nuevas empresas al sector.
En segundo lugar, las decisiones estratégicas que se refieren a un segmento
importante de un sector pueden producir un gran impacto sobre las condiciones
que determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones de numerosos
fabricantes estadounidenses de vino durante los años sesenta para intensificar la
introducción del producto, aumentar los niveles de publicidad y extender la
distribución a todo el ámbito nacional, fortalecieron con toda seguridad las
barreras que impedían la entrada en el sector, al incrementar las economías de
escala y dificultar el acceso a los canales de distribución. Del mismo modo, las
decisiones tomadas por los miembros del sector de vehículos de recreo para
integrarse verticalmente a fin de reducir sus costes han aumentado notablemente
las economías de escala y han levantado nuevas barreras en cuanto al coste.

Por ejemplo, la
expiración de las patentes de Polaroid sobre fotografía
instantánea ha reducido enormemente la barrera absoluta levantada
por la nueva tecnología patentada y que impedía la entrada de otras
empresas. En la industria automovilística, por el contrario, las
economías de escala aumentaron sustancialmente después de la
Segunda Guerra Mundial con la llegada de la automación y de la
integración vertical: esto ha originado la paralización virtual de la
entrada de nuevas empresas al sector. En segundo lugar, las
decisiones estratégicas que se refieren a un segmento importante de
un sector pueden producir un gran impacto sobre las condiciones que
determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones de
numerosos fabricantes estadounidenses de vino durante los años
sesenta para intensificar la introducción del producto, aumentar los
niveles de publicidad y extender la distribución a todo el ámbito
nacional, fortalecieron con toda seguridad las barreras que impedían la
entrada en el sector, al incrementar las economías de escala y
dificultar el acceso a los canales de distribución. Del mismo modo, las
decisiones tomadas por los miembros del sector de vehículos de
recreo para integrarse verticalmente a fin de reducir sus costes han
aumentado notablemente las economías de escala y han levantado
nuevas barreras en cuanto al coste.
EL PODER DE PROVEEDORES Y COMPRADORES
Los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los
miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una
reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por tanto, el poder de
los proveedores puede exprimir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de
repercutir los aumentos de coste en sus propios precios. A través de la elevación
de sus precios, los fabricantes de bebidas concentradas han contribuido a la
erosión de la rentabilidad que padecen las empresas embotelladoras, pues éstas,
dada la intensa competencia que suponen las bebidas en polvo, las de frutas y
otras clases de bebidas, apenas pueden elevar sus precios en consonancia con
los de aquéllos. Del mismo modo, los clientes pueden forzar los precios a la baja,
exigir mayor calidad en los productos o pedir mejor servicio, con la consiguiente
pugna entre todos los competidores en detrimento de los beneficios del sector a
nivel global.
El poder de cada uno de los grupos importantes de proveedores o clientes de
pende de una serie de características que tiene la situación del mercado y de la
importancia relativa de sus ventas o compras comparadas con el conjunto del
sector.

Los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre

los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o
mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios
ofrecidos. Por tanto, el poder de los proveedores puede exprimir la
rentabilidad de un sector que sea incapaz de repercutir los aumentos
de coste en sus propios precios. A través de la elevación de sus
precios, los fabricantes de bebidas concentradas han contribuido a la
erosión de la rentabilidad que padecen las empresas embotelladoras,
pues éstas, dada la intensa competencia que suponen las bebidas en
polvo, las de frutas y otras clases de bebidas, apenas pueden elevar
sus precios en consonancia con los de aquéllos.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
-Está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado que el sector al
que vende.
-Su producto es único o al menos está diferenciado; o también si los costes fijos
que debe soportar el comprador para cambiar de proveedor son elevados. Estos
costes se producen, por ejemplo, cuando las especificaciones del producto de un
comprador se ajustan a un proveedor en particular, cuando se ha invertido mucho
dinero en maquinaria auxiliar especializada para un determinado material o en
aprender el funcionamiento del equipo instalado por un proveedor (ejemplo, el
software de los ordenadores), o cuando las líneas de producción del cliente están
conectadas con las instalaciones productivas del proveedor (como ocurre en
ciertas fabricaciones de contenedores de bebidas).
-No está obligado a competir con otros productos que podrían ser vendidos al
sector. Por ejemplo, la competencia existente entre las empresas de acero y las
de aluminio para vender al sector de la fabricación de envases debilita el poder de
cada proveedor.
-Existe el riesgo presumible de una integración hacia adelante: es decir, de que los
proveedores entren en el sector. Ello va en contra de la capacidad del sector para
mejorar las condiciones de compra.
-El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. En caso contrario,
la suerte de los proveedores irá estrechamente ligada al sector y estos tratarán de
protegerlo a través de unos precios razonables y de asistencia en actividades
como investigación y desarrollo, etc.
Un grupo de compradores es poderoso si:
- Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volúmenes. Las
empresas que compran en grandes volúmenes constituyen una fuerza
especialmente importante cuando el sector se caracteriza por la existencia
de unos costes fijos elevadísimos (por ejemplo, contenedores metálicos, te
fino de maíz, productos químicos básicos) que le fuerzan a maximizar la
utilización de su capacidad productiva.
- Los productos que adquiere al sector son productos normalizados o no
diferenciados. En este caso, es seguro que los compradores podrán
encontrar siempre proveedores alternativos, lo cual les permitirá cambiar de
proveedores, como ocurre con el sector de la extrusión de aluminio.
- Los materiales comprados al sector forman un componente de su propio
producto y representan una parte significativa de su coste. Los
compradores efectuarán probablemente sus compras a precios favorables y
seleccionando los proveedores. Si el producto que vende el sector
constituye una fracción reducida de los costes del comprador, éste será en
general mucho menos sensible a los precios..
- Sus beneficios son bajos, lo cual supone un gran estímulo para reducir los
costes de compra. Por el contrario, los compradores que obtienen
beneficios muy elevados son en general menos sensibles a los precios
 (siempre, por supuesto, que el material no represente un gran porcentaje de
sus costes)
- El producto del sector carece de importancia para la calidad de los
productos o servicios de los compradores. Si en esta calidad tiene una gran
incidencia el producto del sector, los compradores no serán tan sensibles al
precio. Entre los sectores en que se da esta situación se encuentran los de
equipos para las instalaciones petroleras, donde un defecto de
funcionamiento puede originar graves pérdidas, y los estuches que
contienen los aparatos electrónicos usados en medicina, cuya calidad
puede influir en la impresión que se adquiera sobre la calidad del contenido
de dichos estuches.
- El producto del sector no supone un ahorro de dinero para los
compradores. Cuando lo realmente interesante es el producto o el servicio,
el comprador suele ser poco sensible al precio, por el contrario, su interés
estará centrado en la calidad. Esto ocurre con los servicios prestados por
los bancos de inversiones o por las firmas de auditoría, donde un error de
juicio puede ocasionar consecuencias graves y costosas, y en empresas
como las de instalación de pozos de petróleo, donde una vigilancia
minuciosa puede ahorrar muchos miles de dólares en multitud de conceptos
de costes.
- Los compradores plantean una amenaza seria de integración hacia atrás,
es decir, de entrar en el sector en cuestión. Las tres grandes empresas
automovilísticas, como también otros importantes fabricantes de coches,
han utilizado muchas veces esta amenaza para mejorar sus condiciones de
compra. Pero a veces ocurre también que el sector amenaza a los compra
dores con la posibilidad de integración hacia adelante.
La mayoría de estas fuentes de poder se pueden atribuir tanto a los consumidores
como a los compradores industriales y comerciales; sólo es preciso modificar el
marco de referencia. Los consumidores suelen ser más sensibles al precio cuando
adquieren productos no diferenciados, caros en relación con sus ingresos y cuya
calidad no juega un papel excesivamente importante.
El poder de compra de los minoristas está determinado por las mismas reglas,
pero añadiendo algo importante. Los minoristas pueden reforzar su poder de
negociación frente a los fabricantes si pueden influir en las decisiones de compra
de los consumidores, como ocurre en la venta de equipos musicales, joyería,
artículos deportivos, electrodomésticos, etc.
Acción estratégica
La elección de los proveedores a los que comprar o de los clientes a los que
vender es una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición
estratégica si encuentra proveedores o clientes que tengan muy poca capacidad
de influir adversamente en ella.
La situación más corriente es aquella en que la empresa puede escoger a quién
va a vender, es decir, puede seleccionar a los compradores. Es raro que todos los
grupos de compradores de la empresa gocen del mismo poder. Aun en el caso de
que haya una empresa que venda a un solo sector, normalmente suelen existir
varios segmentos dentro de él que tienen un poder menor que los demás y, por
consiguiente, son menos sensibles al precio. Por ejemplo, el mercado de
reposición de la mayoría de los productos es menos sensible al precio que el
mercado general.
Por regla general, una empresa puede vender a unos compradores poderosos y, a
pesar de todo, seguir registrando unos beneficios elevados, siempre que fabrique
a costes bajos o los productos gocen de algunas características insólitas o tal vez
únicas. Emerson Electronic, que suministra motores eléctricos a grandes clientes,
obtiene unos beneficios elevados porque su situación de costes bajos le permite
igualar o rebajar incluso los precios de la competencia.
Si la empresa no goza de esta situación de costes, o si su producto no es único, el
hecho de vender a todo el mundo supondrá su propia destrucción, ya que cuantas
más ventas consiga, más vulnerable se hard. La empresa debe tener entonces el
coraje suficiente para modificar su estrategia y vender únicamente a los clientes
menos poderosos
La selección de los clientes ha sido fundamental en el éxito conseguido por la
National Can y la Crown Cork Seal. Estas empresas han centrado su atención en
los segmentos de la industria de envases metálicos en que pueden diferenciar sus
productos, minimizar las amenazas de integración y mitigar el poder temible de
sus clientes. Por supuesto, no todos los sectores se pueden permitir el lujo de
escoger a sus buenos clientes.
Si los factores que determinan el poder de proveedores y clientes cambian con el
transcurso del tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de la
empresa, lógicamente el poder de estos grupos aumentará o disminuirá. En la
industria del prêt-à-porter, a medida que los compradores (grandes almacenes y
almacenes de confección) se van concentrando y el control va pasando a las
grandes cadenas, el sector sufre unas presiones cada vez mayores y obtiene unos
márgenes cada vez menores. Este sector ha sido incapaz de diferenciar su
producto o de realizar las modificaciones productivas oportunas para neutralizar
estas tendencias

La elección de los proveedores a los que comprar o de los clientes a

los que vender es una decisión estratégica vital. Una empresa puede
mejorar su posición estratégica si encuentra proveedores o clientes
que tengan muy poca capacidad de influir adversamente en ella. La
situación más corriente es aquella en que la empresa puede escoger a
quién va a vender, es decir, puede seleccionar a los compradores.
Por regla general, una empresa puede vender a unos compradores
poderosos y, a pesar de todo, seguir registrando unos beneficios
elevados, siempre que fabrique a costes bajos o los productos gocen
de algunas características insólitas o tal vez únicas. Emerson
Electronic, que suministra motores eléctricos a grandes clientes,
obtiene unos beneficios elevados porque su situación de costes bajos
le permite igualar o rebajar incluso los precios de la competencia.
Si la empresa no goza de esta situación de costes, o si su producto no
es único, el hecho de vender a todo el mundo supondrá su propia
destrucción, ya que cuantas más ventas consiga, más vulnerable se
hard. La empresa debe tener entonces el coraje suficiente para
modificar su estrategia y vender únicamente a los clientes menos
poderosos
Si los factores que determinan el poder de proveedores y clientes
cambian con el transcurso del tiempo o como resultado de las
decisiones estratégicas de la empresa, lógicamente el poder de estos
grupos aumentará o disminuirá.
LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que
establecen un techo a los precios de venta que éste puede fijar. Como no sea que
se mejore la calidad del producto o que se cree en él algún tipo de diferencia (vía
marketing, por ejemplo), el sector verá reducidos sus beneficios y posiblemente,
su crecimiento
Es indudable que cuanto más interesante es la combinación calidad-precio que
ofrecen los productos sustitutivos, más firme es el limite impuesto a la capacidad
de beneficios del sector. Los fabricantes de azúcar han aprendido recientemente
esta lección, al tener que competir con la comercialización en gran escala de
ciertos productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos no sólo limitan los beneficios en épocas normales, sino
que también reducen los beneficios extraordinarios que un sector puede cosechar
en épocas de «boom. En 1978 los fabricantes de aislantes de fibra de vidrio se
encontraron con una demanda sin precedentes, como consecuencia de la subida
de los costes de la energía y del riguroso invierno padecido. Pero las posibilidades
del sector de subir los precios se vieron limitadas por la gran cantidad de aislantes
sustitutivos. Los efectos de estos productos se harán sentir con mucha más fuerza
una vez que la capacidad de producción haya aumentado lo suficiente como
consecuencia de las inversiones adicionales realizadas por los fabricantes de
aislantes de fibra de vidrio para satisfacer la demanda existente
Los productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el punto de
vista estratégico son aquellos que a) manifiestan una tendencia favorable en su
relación calidad-precio, en comparación con el producto del sector, o b) son
fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Muchas veces, cuando
suceden determinados hechos que aumentan la competencia dentro de los
respectivos sectores y provocan una reducción del precio o una mejora de la
calidad, aparecen en escena inmediatamente los productos sustitutivos.

Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un

sector, ya que establecen un techo a los precios de venta que éste
puede fijar.
Es indudable que cuanto más interesante es la combinación calidad-
precio que ofrecen los productos sustitutivos, más firme es el limite
impuesto a la capacidad de beneficios del sector.
Los productos sustitutivos no sólo limitan los beneficios en épocas
normales, sino que también reducen los beneficios extraordinarios que
un sector puede cosechar en épocas de «boom. Pero las posibilidades
del sector de subir los precios se vieron limitadas por la gran cantidad
de aislantes sustitutivos.
Los productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el
punto de vista estratégico son aquellos que:
a) manifiestan una tendencia favorable en su relación calidad-precio,
en comparación con el producto del sector, o
b) son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios.
LA LUCHA POR UNA POSICIÓN EN EL MERCADO
La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta
ordinariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando
para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la introducción de
nuevos productos o los programas publicitarios. La intensidad de esta rivalidad
depende de la presencia de una serie de factores:
- Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en
tamaño y poder. En los últimos años, muchos sectores norteamericanos
han presenciado la llegada de competidores extranjeros, que, por supuesto,
forman parte de este escenario competitivo.
 - El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna por obtener una
cuota de mercado, con la consiguiente repercusión en las empresas que
tienen proyectos de expansión.
- El producto o el servicio adolecen de falta de diferenciación, lo que impide a
cada competidor proteger adecuadamente su clientela de la agresión
comercial de los demás.
- Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero, lo que crea!
cierta inclinación a reducir los precios. Muchas empresas fabricantes de
materias básicas, como papel y aluminio, se encuentran con este problema
cada vez que la demanda flojea.
- Los incrementos de capacidad, cuando se producen, son de gran
envergadura. Las inversiones adicionales de este tipo, como ocurre en la
industria del cloro o del cloruro de vinilo, rompen el equilibrio existente
dentro del sector entre oferta y demanda y dan lugar en numerosas
ocasiones a periodos de exceso de capacidad productiva y de caída de
precios
- Los impedimentos para abandonar el sector son numerosos. Estos
impedimentos, como pueden ser unos medios de producción
excesivamente especializados o la lealtad de la dirección a un determinado
campo productivo, hacen que las empresas continúen compitiendo, a pesar
de que los beneficios sean muy reducidos o incluso negativos. El exceso de
capacidad se sigue manteniendo y la rentabilidad de los competidores más
sólidos comienza a decaer cuando los menos sólidos se tambalean y sufren
los vaivenes de la situación. Cuando el exceso de capacidad afecta ya a
todo el sector, es posible que se solicite la ayuda del gobierno, sobre todo
cuando están presentes los competidores extranjeros.
- Los rivales son distintos en estrategia, origen y «personalidad». Tienen
ideas distintas sobre cómo competir y continuamente tratan de llevarlas a la
práctica
Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica,
dando lugar a una disminución de los beneficios y, muchas veces, a la expulsión
de algunos de sus miembros. En el boom» de la industria de vehículos de recreo
ocurrido a comienzos de la década de los setenta, casi todos los fabricantes
tuvieron muchos beneficios; pero esta situación ha desaparecido desde que el
crecimiento del sector se ralentizó, salvo en el caso de los competidores más
importantes, dejando totalmente aparte el caso de las empresas más débiles. Son
innumerables los sectores en que los beneficios han seguido esta misma
evolución; a título de ejemplo se pueden citar el de vehículos para la nieve, el de
envases aerosol y el de equipamiento deportivo.
Una absorción de empresas suele darle al sector una personalidad completamente
distinta. Así ha ocurrido con la absorción de McCullough, el fabricante de sierras
de cadena, por parte de Black & Decker. La innovación tecnológica puede elevar
el nivel de los costes fijos de un proceso de producción, como ha ocurrido en la
década de los sesenta con el paso del revelado fotográfico por lotes al revelado
continuo.
Aunque una empresa debe vivir en medio de muchos de estos factores, ya que
son factores que corresponden a la economía de su sector, sin embargo dispone
de un cierto margen para mejorar ciertos puntos a través de los correspondientes
cambios estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede intentar siempre
incrementar la diferenciación de sus productos. El hecho de concentrar el trabajo
de los vendedores en los segmentos del sector con crecimiento más rápido o en
las áreas de mercado que suponen unos costes fijos más bajos, puede reducir el
impacto de la rivalidad existente entre los competidores del sector. Cuando las
circunstancias lo permitan, una empresa puede tratar de evitar la confrontación
con aquellos competidores que cuentan con unas barreras de salida del sector
muy altas, abandonando de este modo la práctica de competir bajando los precios.

La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta

ordinariamente en una pugna por conseguir una posición en el sector,
utilizando para ello diversas tácticas, como la competencia en precios,
la introducción de nuevos productos o los programas publicitarios.
- Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales
en tamaño y poder. En los últimos años, muchos sectores
norteamericanos han presenciado la llegada de competidores
extranjeros, que, por supuesto, forman parte de este escenario
competitivo.
- El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna por
obtener una cuota de mercado, con la consiguiente repercusión en las
empresas que tienen proyectos de expansión.
Las inversiones adicionales de este tipo, como ocurre en la industria
del cloro o del cloruro de vinilo, rompen el equilibrio existente dentro
del sector entre oferta y demanda y dan lugar en numerosas
ocasiones a periodos de exceso de capacidad productiva y de caída
de precios
- Los impedimentos para abandonar el sector son numerosos. El
exceso de capacidad se sigue manteniendo y la rentabilidad de los
competidores más sólidos comienza a decaer cuando los menos
sólidos se tambalean y sufren los vaivenes de la situación. Cuando el
exceso de capacidad afecta ya a todo el sector, es posible que se
solicite la ayuda del gobierno, sobre todo cuando están presentes los
competidores extranjeros.
Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento
se modifica, dando lugar a una disminución de los beneficios y,
muchas veces, a la expulsión de algunos de sus miembros. En el
boom» de la industria de vehículos de recreo ocurrido a comienzos de
la década de los setenta, casi todos los fabricantes tuvieron muchos
beneficios; pero esta situación ha desaparecido desde que el
crecimiento del sector se ralentizó, salvo en el caso de los
competidores más importantes, dejando totalmente aparte el caso de
las empresas más débiles.
Una absorción de empresas suele darle al sector una personalidad
completamente distinta.
Aunque una empresa debe vivir en medio de muchos de estos
factores, ya que son factores que corresponden a la economía de su
sector, sin embargo dispone de un cierto margen para mejorar ciertos
puntos a través de los correspondientes cambios estratégicos. El
hecho de concentrar el trabajo de los vendedores en los segmentos
del sector con crecimiento más rápido o en las áreas de mercado que
suponen unos costes fijos más bajos, puede reducir el impacto de la
rivalidad existente entre los competidores del sector. Cuando las
circunstancias lo permitan, una empresa puede tratar de evitar la
confrontación con aquellos competidores que cuentan con unas
barreras de salida del sector muy altas, abandonando de este modo la
práctica de competir bajando los precios.
La formulación de la estrategia
Una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado las fuerzas
que afectan a la competencia de su sector y las causas que las determinan, puede
detectar ya cuáles son los puntos fuertes y débiles de aquélla. Desde un punto de
vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de una empresa
constituyen la situación en que está la empresa frente a las causas determinantes
de cada una de las fuerzas competitivas. ¿En qué situación está frente a los
productos sustitutivos? ¿Y frente a las fuentes de obstáculos que impiden la
entrada en el sector de nuevos competidores?
A continuación, el estratega de la empresa podrá establecer un plan de acción que
incluya alguna o varias de las siguientes medidas: 1) el posiciona miento de la
empresa para hacer posible que sus capacidades constituyan una defensa Optima
contra las fuerzas competitivas; 2) la actuación sobre el equilibrio de fuerzas por
medio de movimientos estratégicos, mejorando con ello la posición de la empresa;
3) la previsión de los cambios que van a sufrir los factores determinantes de las
fuerzas competitivas, y la correspondiente respuesta ante estos cambios, con la
intención de aprovecharse de ellos escogiendo la estrategia adecuada ante el
nuevo equilibrio competitivo, antes de que los competidores tomen conciencia de
él. Veamos a continuación cada una de estas tres posibilidades estratégicas.

Una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado

las fuerzas que afectan a la competencia de su sector y las causas
que las determinan, puede detectar ya cuáles son los puntos fuertes y
débiles de aquélla. Desde un punto de vista estratégico, los puntos
fuertes y débiles más importantes de una empresa constituyen la
situación en que está la empresa frente a las causas determinantes de
cada una de las fuerzas competitivas.
A continuación, el estratega de la empresa podrá establecer un plan
de acción que incluya alguna o varias de las siguientes medidas:
1) el posiciona miento de la empresa para hacer posible que sus
capacidades constituyan una defensa Optima contra las fuerzas
competitivas;
2) la actuación sobre el equilibrio de fuerzas por medio de movimientos
estratégicos, mejorando con ello la posición de la empresa;
3) la previsión de los cambios que van a sufrir los factores
determinantes de las fuerzas competitivas, y la correspondiente
respuesta ante estos cambios, con la intención de aprovecharse de
ellos escogiendo la estrategia adecuada ante el nuevo equilibrio
competitivo, antes de que los competidores tomen conciencia de él.
EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA
En la primera de estas posibilidades se acepta la estructura del sector como un
dato y se intenta adaptar a ella los puntos fuertes y débiles de la empresa. La
estrategia se puede considerar, desde esta perspectiva, como la construcción de
defensas contra las fuerzas competitivas o como la búsqueda de posiciones en
aquellos sectores en que dichas fuerzas son más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas que originan
esas fuerzas competitivas indica aquellas áreas en que la empresa debe! afrontar
la competencia y aquellas otras en que debe evitarla. Si la empresa! tiene unos
costes de fabricación bajos, puede escoger la posibilidad de enfrentarse a sus
poderosos clientes, a la vez que tiene la precaución de venderles únicamente
aquellos productos que no son vulnerables a la competencia de los productos
sustitutivos.
El éxito de Dr Pepper en la industria de las bebidas refrescantes es una prueba de
cómo hay que compaginar el conocimiento realista de los puntos fuertes de la
empresa con un análisis correcto del sector para establecer de este modo una
estrategia superior. Coca-Cola y Pepsi-Cola son las empresas que dominan el
sector de Dr Pepper, en el que muchos pequeños productos de concentrados
compiten para conseguir un hueco en el mercado. Dr Pepper eligió la estrategia de
evitar el segmento de las bebidas de más venta, manteniendo una línea de sabor
muy personal, renunciando a desarrollar una red de filiales embotelladoras y
fijando una política dinámica de marketing. La empresa supo posicionarse en el
mercado, hasta el punto de ser muy poco vulnerable a las fuerzas de la
competencia, al mismo tiempo que se aprovechaba de su tamaño pequeño.
En un sector como el de las bebidas refrescantes, donde la cifra de negocio es de
11.500 millones de dólares, los obstáculos para la entrada en el mismo
--identificación de marca, márketing en gran escala y acceso a las redes de
embotellamiento- son enormes. En lugar de aceptar los costes y las economías de
escala tan elevados que representa el hecho de tener su propia red de
embotellamiento (es decir, en lugar de seguir las directrices de los dos grandes y
de Seven-Up), Dr Pepper ha preferido explotar la ventaja de su sabor distinto,
ofreciendo su producto a los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi-Cola que
querían disponer de una línea completa de bebidas de cara a sus clientes. Dr
Pepper ha enfrentado al poder de estos compradores un servicio extraordinario y
un tratamiento muy distinto del que reciben de Pepsi-Cola o Coca-Cola
Hay muchas empresas pequeñas en el sector de las bebidas refrescantes que
ofrecen bebidas de cola, lo que les obliga a competir contra los grandes del sector.
Por el contrario, Dr Pepper ha maximizado la diferenciación de su producto
manteniendo una línea reducida de bebidas en torno a un sabor muy original.
Finalmente, Dr Pepper se ha colocado a la altura de Coca y Pepsi con una
campaña publicitaria que ha sabido resaltar el carácter único de su sabor. Esta
campana le ha permitido obtener una fuerte identificación de marca y una gran
lealtad por parte de los consumidores. Otro factor que ha sido muy positivo ha sido
el hecho de que la fórmula de Dr Pepper implicaba un coste de materias primas
muy bajo, que daba a la empresa una ventaja absoluta en costes respecto a sus
competidores más importantes.
Como no hay economías de escala en la producción de bebidas refrescantes
concentradas, Dr Pepper ha podido prosperar a pesar de su baja cuota de
participación en el mercado (6%). Por lo tanto, Dr Pepper se ha enfrentado a la
competencia en marketing, pero la ha evitado en cuanto se refiere a línea de
productos y distribución. Este posicionamiento habilidoso, más el hecho de ser
una empresa que trabaja con eficacia, han sido los factores que le han permitido
obtener en unos beneficios excelentes y una magnífica cotización en las bolsas de
valores.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas

que originan esas fuerzas competitivas indica aquellas áreas en que la
empresa debe.
El éxito de Dr Pepper en la industria de las bebidas refrescantes es
una prueba de cómo hay que compaginar el conocimiento realista de
los puntos fuertes de la empresa con un análisis correcto del sector
para establecer de este modo una estrategia superior. Coca-Cola y
Pepsi-Cola son las empresas que dominan el sector de Dr Pepper, en
el que muchos pequeños productos de concentrados compiten para
conseguir un hueco en el mercado. Dr Pepper eligió la estrategia de
evitar el segmento de las bebidas de más venta, manteniendo una
línea de sabor muy personal, renunciando a desarrollar una red de
filiales embotelladoras y fijando una política dinámica de marketing. La
empresa supo posicionarse en el mercado, hasta el punto de ser muy
poco vulnerable a las fuerzas de la competencia, al mismo tiempo que
se aprovechaba de su tamaño pequeño.
En un sector como el de las bebidas refrescantes, donde la cifra de
negocio es de 11.500 millones de dólares, los obstáculos para la
entrada en el mismo --identificación de marca, márketing en gran
escala y acceso a las redes de embotellamiento- son enormes. En
lugar de aceptar los costes y las economías de escala tan elevados
que representa el hecho de tener su propia red de embotellamiento (es
decir, en lugar de seguir las directrices de los dos grandes y de Seven-
Up), Dr Pepper ha preferido explotar la ventaja de su sabor distinto,
ofreciendo su producto a los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi-
Cola que querían disponer de una línea completa de bebidas de cara a
sus clientes.
Hay muchas empresas pequeñas en el sector de las bebidas
refrescantes que ofrecen bebidas de cola, lo que les obliga a competir
contra los grandes del sector. Por el contrario, Dr Pepper ha
maximizado la diferenciación de su producto manteniendo una línea
reducida de bebidas en torno a un sabor muy original.
Como no hay economías de escala en la producción de bebidas
refrescantes concentradas, Dr Pepper ha podido prosperar a pesar de
su baja cuota de participación en el mercado (6%). Por lo tanto, Dr
Pepper se ha enfrentado a la competencia en marketing, pero la ha
evitado en cuanto se refiere a línea de productos y distribución.
LA ACTUACIÓN SOBRE EL EQUILIBRIO DE FUERZAS
Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del sector, una
empresa puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva. La finalidad de
esta estrategia va más allá del simple hecho de dar una respuesta a las fuerzas
existentes, lo que pretende es alterar sus causas determinantes.
Las innovaciones en marketing pueden consolidar la identificación de la marca o
ayudar de otro modo a diferenciar el producto. Las inversiones en instalaciones de
producción en gran escala o la integración vertical pueden afectar a los obstáculos
de entrada en el sector. El equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de los
factores externos y, en parte, resultado de la acción de la empresa

Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del

sector, una empresa puede elaborar una estrategia que pase a la
ofensiva. Las innovaciones en marketing pueden consolidar la
identificación de la marca o ayudar de otro modo a diferenciar el
producto. El equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de los
factores externos y, en parte, resultado de la acción de la empresa
EL APROVECHAMIENTO DE LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN EL SECTOR
La evolución del sector tiene una gran importancia desde el punto de vista
estratégico, ya que, por supuesto, toda evolución comporta una serie de cambios
en las fuentes de competencia que hemos señalado en las páginas anteriores. Por
ejemplo, en el conocido modelo del ciclo de vida de los productos, en el que van
cambiando las tasas de crecimiento, se dice que la diferenciación de un producto
disminuye a medida que el negocio es cada vez más maduro y las empresas
tienden a integrarse verticalmente,
Estas tendencias son importantes, no precisamente en sí mismas, sino en la
medida en que influyen en las fuentes de competencia. Tomemos el ejemplo de la
integración vertical. En el sector de los miniordenadores, que es un sector en
proceso de maduración, está teniendo lugar una integración vertical extensiva,
tanto en fabricación como en producción de software. Esta tendencia, que es muy
significativa, está permitiendo obtener unas economías de escala importantes, así
como los grandes capitales necesarios para competir en el sector. Por su parte, el
sector esta levantando una serie de barreras que impiden la entrada de nuevos
competidores y pueden expulsar a algunas pequeñas empresas, una vez que el
ritmo de crecimiento se haya amortiguado.
Lógicamente, las tendencias que tienen prioridad desde el punto de vista
estratégico son las que influyen en las fuentes de competencia más importantes
del Sector y las que resaltan nuevas causas y las llevan a un primer plano de
interés. Por ejemplo, la tendencia dominante en la actualidad en la industria de los
envases para aerosoles se dirige hacia una menor diferenciación de los productos
Ello ha supuesto un aumento del poder de los compradores, una reducción de los
obstáculos para la entrada en el sector y una intensificación de la competencia.
El esquema de análisis de la competencia que acabo de explicar se puede utilizar
también para predecir la rentabilidad probable de un sector. La tarea de la
planificación a largo plazo consiste en examinar cada una de las fuerzas
competitivas, prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de
dichas fuerzas y, a continuación, formarse una idea completa de la capacidad de
beneficio potencial del sector
El éxito de este método puede variar enormemente según la estructura existente
en cada sector. Por ejemplo, hoy el campo de la calefacción solar está habitado
por decenas y tal vez cientos de empresas, ninguna de las cuales ocupa una
posición destacada en el mercado. La entrada en el sector es fácil y los
competidores están luchando por presentar el calor solar como un sustitutivo
superior a los métodos convencionales.
La potencialidad de este sector dependerá fundamentalmente de las futuras
barreras que se construyan para impedir dicha entrada, de la mejora de la posición
del sector respecto a otros productos sustitutivos, de la intensidad de la
competencia y del poder que consigan tanto compradores como vendedores. A su
vez, en todas estas características influirán una serie de factores, entre los que se
puede citar la identificación de marca, la importancia de las economías de escala o
de las curvas de experiencia causadas por los cambios tecnológicos, los costes
del capital necesario para entrar en el sector y el volumen de los costes fijos
originados por las instalaciones productivas.
El método de análisis de la competencia dentro de un sector, que hemos
propuesto, tiene ventajas inmediatas para la formulación de estrategias de
diversificación. En efecto, proporciona una guía válida para contestar a esa
pregunta sumamente difícil que surge en todas las decisiones de diversificación:
«¿Cuál es la potencialidad de este sector?». Si se combina este análisis con el
buen criterio que debe presidir su aplicación, una empresa deber ser capaz de
situarse en un sector que ofrezca buenas perspectivas, antes de que estas buenas
perspectivas queden reflejadas en los precios de adquisición que fijen los
candidatos a una posible absorción
 La evolución del sector tiene una gran importancia desde el punto de
vista estratégico, ya que, por supuesto, toda evolución comporta una serie
de cambios en las fuentes de competencia que hemos señalado en las
páginas anteriores. Por ejemplo, en el conocido modelo del ciclo de vida
de los productos, en el que van cambiando las tasas de crecimiento, se
dice que la diferenciación de un producto disminuye a medida que el
negocio es cada vez más maduro y las empresas tienden a integrarse
verticalmente, Estas tendencias son importantes, no precisamente en sí
mismas, sino en la medida en que influyen en las fuentes de
competencia. Lógicamente, las tendencias que tienen prioridad desde el
punto de vista estratégico son las que influyen en las fuentes de
competencia más importantes del Sector y las que resaltan nuevas
causas y las llevan a un primer plano de interés. Por ejemplo, la tendencia
dominante en la actualidad en la industria de los envases para aerosoles
se dirige hacia una menor diferenciación de los productos Ello ha
supuesto un aumento del poder de los compradores, una reducción de los
obstáculos para la entrada en el sector y una intensificación de la
competencia.
La potencialidad de este sector dependerá fundamentalmente de las
futuras barreras que se construyan para impedir dicha entrada, de la
mejora de la posición del sector respecto a otros productos sustitutivos, de
la intensidad de la competencia y del poder que consigan tanto
compradores como vendedores. A su vez, en todas estas características
influirán una serie de factores, entre los que se puede citar la identificación
de marca, la importancia de las economías de escala o de las curvas de
experiencia causadas por los cambios tecnológicos, los costes del capital
necesario para entrar en el sector y el volumen de los costes fijos
originados por las instalaciones productivas.
El carácter polifacético de la competencia
Los directores de empresa han prestado una gran atención a la tarea de definir
sus respectivos negocios, como paso vital dentro de la formulación estratégica. En
un artículo clásico, aparecido en las páginas de Harvard Business Review en
1960, Theodore Levitt ha postulado con sólidos argumentos la necesidad de evitar
la miopía de una definición de sector estrecha y orientada hacia el producto. Otros
muchos autores han subrayado igualmente la necesidad de mirar, a la hora de
definir un sector, no sólo al producto sino también a la función, no sólo a los
competidores nacionales sino también a los internacionales, no sólo a los
competidores de hoy sino también a los que el día de mañana pueden serlo.
Como consecuencia de estos puntos de vista, la definición correcta del sector o de
los sectores en que está ubicada una empresa se ha convertido en uno de los
temas más debatidos
En el fondo de este debate se encuentra el deseo de explotar nuevos mercados.
Otra causa tal vez más importante que explica este fenómeno es el temor a pasar
por alto las fuentes latentes de competencia que en un futuro pueden afectar
gravemente al sector. Algunos directores tienen su atención tan fuertemente
concentrada sobre sus adversarios en la lucha por la cuota de mercado, que no se
dan cuenta de que también están compitiendo, en este caso, por el poder de
negociación, con sus clientes y sus proveedores. Tampoco son capaces de avistar
las nuevas empresas que acceden al sector o la sutil amenaza que representa la
existencia de productos sustitutivos.
Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e incluso para su
supervivencia) es instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible
a los ataques de sus oponentes directos antiguos o nuevos) y a la erosión que
pueden ocasionarle los clientes, los proveedores y los productos sustitutivos. La
consecución de esta posición puede hacerse a través de medidas muy variadas,
como, por ejemplo, la consolidación de las relaciones con los clientes más
favorables, la diferenciación del producto -sea de forma sustantiva, sea de forma
psicológica mediante el marketing-, la integración vertical o el mantenimiento de
un liderazgo tecnológico.

En un artículo clásico, aparecido en las páginas de Harvard Business

Review en 1960, Theodore Levitt ha postulado con sólidos argumentos
la necesidad de evitar la miopía de una definición de sector estrecha y
orientada hacia el producto. Otros muchos autores han subrayado
igualmente la necesidad de mirar, a la hora de definir un sector, no
sólo al producto sino también a la función, no sólo a los competidores
nacionales sino también a los internacionales, no sólo a los
competidores de hoy sino también a los que el día de mañana pueden
serlo. Otra causa tal vez más importante que explica este fenómeno es
el temor a pasar por alto las fuentes latentes de competencia que en
un futuro pueden afectar gravemente al sector. Tampoco son capaces
de avistar las nuevas empresas que acceden al sector o la sutil
amenaza que representa la existencia de productos sustitutivos.