Prof.

Jesús Orna Las 5 Fuerzas de Porter 2022-II

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

En todo sector económico la empresa se debe enfrentar a diversas situaciones y

problemas de crecimiento y afianzamiento en el mercado.
El autor M. Porter (2015), en su obra “Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento
de un desempeño superior” en la cual nos muestra la importancia de crear ventajas
competitivas en las empresas para superar a la competencia, para lo cual es necesario
descomponer a la empresa que nos permite observar la interrelación de las diferentes
áreas conformando una cadena de valor que permite obtener la tan ansiada
rentabilidad, así como nos muestra su modelo de las cinco fuerzas y sus estrategias
genéricas que permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva. En
referencia a las cinco fuerzas, el autor ya mencionado nos señala que:

La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las

reglas de la competencia. El fin principal de la estrategia es enfrentar
esas reglas y, en teoría, modificarlas en su favor. En toda industria, sin
importar si es nacional o internacional, o si se produce un bien o servicio,
las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas de la
competencia: 1) la amenaza de nuevos competidores, 2) la amenaza de
productos o servicios sustitutos, 3) el poder negociador de los
compradores, 4) el poder negociador de los proveedores y 5) la rivalidad
entre los competidores actuales (2015, p. 4).

En relación al modelo de las cinco fuerzas de Porter, los autores Cohen y Asín afirman
que “este modelo supone la existencia de las fuerzas fundamentales que se
encuentran presentes en toda estructura competitiva, la acción conjunta de las cuales
determina la rentabilidad potencial y el atractivo del sector industrial” (2014, p. 45)

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Figura No. 01 Las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente. Adaptado de Porter, Michael E. (2015) Ventaja Competitiva.

Crecimiento y sostenimiento de un desempeño superior. Segunda Edición Reformada. Grupo Editorial
Patria. México.

A continuación presentamos otro enfoque de cada fuerza según Material

extraído del texto Administración Estratégica (Un Enfoque Integrado) de Charles
W. L. Hill/Gareth R. Jones. McGraw Hill.

Existen dos determinantes básicos del desempeño organizacional, estos son: 1) El

Ambiente Industrial en el cual compite una compañía y 2) el País o Países donde está
localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la
compañía. Algunas compañías prosperan porque su ambiente externo es muy
atractivo y otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es
hostil.
Si las compañías quieren evitar errores de ejecución, deben comprender las fuerzas
que manejan la competencia en la industria donde operan. De otra manera, tienen
poca posibilidad de seguir estrategias que se ajusten al ambiente industrial existente
o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr su ventaja.
Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son producto
o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.
El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una
organización. El marco teórico de Porter, mejor conocido como Modelo de Cinco
Fuerzas, se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una
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industria. Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas,
más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y
obtener mayores utilidades.

A continuación expondremos cada una:

1.- El Riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores:

Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una
industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Las compañías
establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso,
puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria,
más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar
utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales
representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado,
si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden
sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores
rendimientos.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma

considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de
barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir mayores serán las barreras de
ingreso para los competidores potenciales. Difíciles barreras de ingreso mantienen a
potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales
son altos.
El Economista Joe Bain realizó un estudio clásico, en el cual identificó tres fuentes
importantes de barreras para un nuevo ingreso:
La Lealtad a la Marca: Cosiste en la preferencia que tienen los compradores por los
productos de compañías. Este tipo de fidelidad se logra mediante publicidad
constante sobre la marca y la empresa, protección de la marca registrada en los
productos, innovación de productos a través de programas de investigación y
desarrollo, un énfasis en la optima calidad del producto y un buen servicio postventa.
Ventajas de Costo Absoluto: Consiste en la disminución de costos absolutos, a
través del uso de técnicas de producción superiores. Estas técnicas son producto de
la práctica, patentes o procesos secretos del pasado, del control de particulares
insumos necesarios para la producción como mano de obra, materiales, equipos o
habilidades administrativas.
Economía de escala: Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas
a compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen
reducciones de costos obtenidas a través de fabricación en serie de productos
normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes
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volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de

escala en publicidad.
2.- El Grado de Rivalidad entre Compañías Establecidas dentro de una Industria
Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia
de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen
en las ventas.
El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de un industria depende
ampliamente de tres factores:
Estructura Competitiva: Este factor se refiere a la distribución en cantidad y
magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían
de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la
industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de
grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio).
Condiciones de Demanda: Estas representan otro determinante de intensidad de la
rivalidad entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la
competencia al suministrar mayor espacio par ala expansión. La demanda aumenta
cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores
o cuando los consumidores existentes adquieren más productos de una industria.
Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse
de la participación en el mercado de otras firmas, de esta manera, la creciente
demanda proporciona a una organización la mayor oportunidad de ampliar sus
operaciones. Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor
competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la
participación en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores
abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos.
Barreras de Salida: Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando
declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico
y emocional que mantienen dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque
los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden
bloquearse en una industria desfavorable, puede generarse una excesiva capacidad
productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa
competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento de obtener los
pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva. Las barreras de salida
comunes incluye: a) Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos
y no pueden ser liquidados. b) Los elevados costos fijos de salida, como el pago de
indemnización a trabajadores sobrantes. c) Los vínculos emocionales con
determinada industria, como por ejemplo una firma que no está dispuesta a salir de
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su ámbito original por razones sentimentales. c) Las relaciones estratégicas entre las
unidades de negocios. d) La dependencia económica en determinada industria, como
cuando una empresa no es diversificada y depende de su ámbito para lograr sus
ingresos.
3.- El Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores se pueden considerar un amenaza competitiva cuando obligan a
bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los
costos operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la
compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si
los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder
relacionado con el de aquella.
Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
 Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los
compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones
permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
 Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los
compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento
para negocia reducciones de precios.
 Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
 Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para
obligarlas a bajar los precios.
 Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo
de varias firmas a la vez.
 Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias
necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de
precios.
4.- El Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de
imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad
de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de la
misma. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa
la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los
compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma
depende de su poder relacionado con el de aquella.
Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
 Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la
compañía.

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 Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. Por

tal motivo, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
 Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado
que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.
 Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la
amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y
competir en forma directa con su cliente.
 Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.

5.- La Amenaza de los Productos Sustitutos

Esta fuerza se refiere a los productos de industrias que satisfacen similares
necesidades del consumidor como los del medio analizado. La existencia de
sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que
una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de
una organización tienen unos cuantos sustitutos cercanos, es decir, si éstos son una
débil fuerza competitiva, entonces, mientras las demás condiciones permanezcan
constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades
adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja
de esta situación.

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Ejemplo de Coca Cola de Las 5 Fuerzas de Porter

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos
básicos como la papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los
insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación
de precios por este motivo; los proveedores de esta industria son relativamente
débiles.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente
principal de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos es la
comida rápida, pequeños negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los
márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el
poder de compra y cómo los clientes especiales pagan precios diferentes en función
de su poder de negociación.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de las bebidas.
Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de
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publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias de la distribución minorista

y la cadena de suministro global.

Imagen de Marca / Lealtad

Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos alimenticios
en las marcas más fuertes y ser amados por los consumidores de todo el mundo. Los
resultados de la campaña de marketing son una mayor cantidad de clientes leales y
un fuerte valor de marca en todo el mundo. Esto hace que sea imposible para los
nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.
Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas, su publicidad también
representan las culturas de diferentes países. También patrocinan diferentes juegos y
equipos y también contó en innumerables programas de televisión y películas. Esto
hace el escenario muy difícil para los nuevos entrantes para tener éxito.

Red de Embotellado
Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo. Estos
acuerdos de franquicia o contratos de embotellador prohíben trabajar con marcas de
la competencia. Coca-Cola tiene la red de distribución de bebidas más grande del
mundo; consumida en más de 200 países y un promedio de casi 1,6 millones de
consumiciones por día. Coca-Cola se vende en restaurantes, máquinas expendedoras
y tiendas en más de 200 países. También ha adquirido algunas de las empresas
embotelladoras lo que hace difícil para los nuevos jugadores conseguir contratos de
embotellador o para construir sus plantas embotelladoras.

Distribución al por menor

Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los márgenes de los minoristas. Estos
márgenes son sustanciales para los minoristas y hace que sea muy difícil para el
nuevo entrante persuadir a los minoristas de vender sus productos.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales como agua, té,
zumos, café, etc… Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas
a nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de los productos que
sustitutos que no se pueden impugnar. Para protegerse de estas empresas la industria
de refrescos opto por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una gran la gama
de productos como el Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-
Cola Light sin cafeína, sin cafeína de Coca-Cola, etc.

RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA

La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio
con Pepsi y Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado
baja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a
través de las marcas globales bien conocidos y por la consecución de los precios más
elevados.
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Análisis Porter de las cinco fuerzas

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado
por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria,
y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación
de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y
por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y
rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las
que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para
satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de

productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El
poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

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Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán
su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor
de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan
el poder de negociación a sus clientes.

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar
un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
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normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar,
los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Costo o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

Crítica

El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco
fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes (público),
proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.

El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no
para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la
componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a
los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de
las empresas.

Aplicación
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica
sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio
que operan en dicho sector. Cada sector o empresa es estructurado bajo la eficacia
y eficiencia de las cinco fuerzas.

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