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Yobel Oct PDF
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de valor de la
empresa yobel
IESI Instituto de Estudios Sindicales
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel 1. Introducción
D
esde las últimas décadas las organizaciones de trabajado-
res, en especial la CGTP, se encuentran interesadas en se-
guir la evolución del empresariado en lo que se ha dado en
llamar los cambios en el mundo del trabajo, ello debido a
que los trabajadores vienen denunciando que no siempre las mejo-
ras empresariales repercuten en la mejoría de la masa laboral.
De hecho podemos encontrar que ya en los años 90 cuando se co-
menzó a hablar de la producción flexible ello fue aprovechado por
el gobierno de Fujimori para aplicar “La más brutal desregulación la-
boral en América latina” tal como denunció la Organización Interna-
cional del Trabajo –OIT- en su momento. Esta actitud según se dijo,
pretendía allanar el camino para una supuesta modernización con
tecnología de punta y modernos procesos que en muchas, diríamos
en la inmensa mayoría de empresas no se dieron, sin embargo los
trabajadores quedaron desarmados para defender sus derechos.
Seguir el trayecto de la Corporación YOBEL desde que comienza en
el Perú, en los años 60 hasta la actualidad es una muestra clara de
las mutaciones que se han dado en lo que se conoce como la orga-
nización y administración del trabajo, en ese recorrido se aprecian
fusiones y separaciones de empresas, intermediaciones y terceriza-
ciones de la fuerza laboral al punto que, a simple vista, ya no se pue-
de distinguir cual es la actividad principal y cuales las secundarias,
solo con un ojo avisado y escudriñador nos vamos a dar cuenta del
intrincado recorrido que hace cada parte de la corporación desde la
identificación de la necesidad del cliente hasta el producto que por
fin satisface su insuficiencia.
De otra parte, encontramos que esta empresa ha logrado interna-
cionalizarse de manera exitosa deslocalizando la producción pero,
manteniendo su centro en el Perú. Se podría decir que en el mundo
empresarial, desde la expansión de la Tercera revolución industrial,
esta es una modalidad bastante recurrida para minimizar costos y
enfrentar la competitividad del mundo globalizado, por lo que hasta
aquí esta empresa se muestra como un aplicado alumno de las nue-
vas teorías de la administración.
Para completar el panorama de la internacionalización de la empre-
sa, se debe señalar que esta ha optado por las Certificaciones, tanto
de procesos como de estándares laborales, como una manera de
aprovechar sin dificultad los tratados internacionales de comercio.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel 2. corporación
Según estudiosos de la materia Yobel SNC es la primera empresa en América Latina que ofrece
servicios tercerizados de manejo de cadenas de suministros.
La historia de la corporación Yobel SCM comienza en el año 1966-67 con la empresa Favel
SA, constituida por la familia Belmont, dedicada a la fabricación y comercialización de pro-
ductos cosméticos y de higiene personal. A la par que satisfacer la demanda de sus propias
marcas, Productos Favel SA ofrecía sus servicios de fabricación a otras empresas del rubro.
Según el registro de la SUNAT en 1992 la empresa Favel SA cambia de razón social a Yobel
Supply Chain Managrment S.A. con actividad económica “fabricación de jabones y deter-
gentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador” con líneas
secundarias de envase y empaque y envasado y empaquetado con la actividad de exporta-
ción/ importación.
En 1989 el Grupo Favel centraliza y amplía la función de logística integral para lo que crea
la empresa Larissa SA que en 1992 cambia de nombre a Yobel CSM Logistics SA con rubro
de servicios logísticos de almacenamiento y depósitos, siempre bajo la filosofía de servicio
tercerizado.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Según Semana económica (18 junio 2013) en el año 2000 el grupo Favel decide funcionar
como corporación y en el 2003 la Corporación adopta el nombre YOBEL CSM.
• Costa Rica: Yobel SCM Costa Rica SA constituida en el año 2003, dedicada al servicio
de la optimización de procesos en cadenas de suministro.
Según las declaraciones a EF-Costa Rica el 26.04.2016 del Sr. Mario Vargas GG de Yobel
CSM Costa Rica SA, la Casa Matriz de la Corporación Yobel SCM en el Perú ha estableci-
do la inversión de más de 5 millones de $US para la construcción de la nueva sede de la
empresa de acuerdo al plan maestro para el presente quinquenio con la finalidad de con-
centrar sus operaciones en un solo lugar para el año 2019. Según el proyecto el área de
las nuevas instalaciones será mayor de 10000 m2 y albergara las oficinas centrales, las
labores de almacenaje, un moderno centro de distribución y logística, una nave de mani-
factura liviana para prestar los servicios de elaboración de transformaciones, paquetería
y ofertas promocionales a los clientes.
La misma publicación señala que “…En octubre del 2014 la empresa inició una etapa de
cambios con la visión de darle a la compañía una posición de liderazgo local y regional…
En este momento, Yobel genera 154 empleos directos en Costa Rica y cerca de 50 indi-
rectos...” y “… realiza más de 50.000 entregas mensuales en todo el territorio nacional
con servicios de almacenaje de más de 8.000 metros cuadrados…”
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Año - Puesto
2014 - 1678
2013 - 1919
2012 - 1942
2011 - 2427
2010 - 2416
• Panamá: Yobel CSM SA, dedicada a compras, manifactura y logística, cuenta con 2
plantas con superficie total de más de 17000 m2 e inversión más de 1 millón de US$.
Es de anotar que el TLC Perú - Panamá, que entró en vigencia el 1° de mayo de 2012
prevé que para el año 2017 las exportaciones peruana contaran con arancel cero.
En este sentido la corporación aglutina todos los elementos que componen una organi-
zación:
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Objetivo común
Funciones definidas
Interacción definida
Recursos materiales
- Logística - la de mayor expansión del grupo: Yobel CSM Ligistics SA en Lima y las
empresas de logística, almacenamiento y carga en EEUU, Chile, Ecuador, Argenti-
na, Colombia, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, México, Guatemala, El
Salvador, Puerto Rico.
- Carga y mensajería: Yobel CSM Cargo SA ubicada Lima, mientras que esta activi-
dad está incluida en el concepto “logística” de las empresas de la Corporación en
el exterior.
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Planeamiento Servicios
Investigación tercerización
Estrategias Consultaría
Recursos Asesoría
De acuerdo con los datos que publica SUNAT Gerente General de las 4 razones sociales de
la Corporación en el Perú es Sr. Francisco D`Angelo. De acuerdo a los datos que publica
TOP 10000 Director Ejecutivo de las 4 empresas Yobel CSM en el Perú es Sr. Aquiles Días.
De acuerdo a varias publicaciones el Gobierno Corporativo está presidido por el Sr. Aquiles
Días acompañado por Sr. Francisco D`Angelo y Sra. Alicia Rodríguez como vicepresidentes
ejecutivos.
Los datos oficiales que publica la SUNAT de las 4 empresas en el Perú de la Corporación es-
tán sistematizados en el Anexo 1 (ver al final)
Desde sus inicios con la empresa Productos Favel SA, lo que es ahora la Corporación
Yobel CSM se dedica a la fabricación de artículos de tocador, belleza y de higiene de
marcas propias y, a la vez, da servicios de fabricación a otras empresas del mismo
rubro. Este método (outsourcing) le da la posibilidad de intensificar el uso de su
capacidad instalada.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Planeamiento
Manufactura
Fig. 2-3: Cadena operativa de la Corporación Yobel CSM enfocada a su core bussines
Según el Sr. A. Días - el Presidente ejecutivo de Yobel CSM (entrevista publicada en www.
ekisnegocios.com) el Core bussines de la Corporación es la sinergia entre el trabajo de ope-
raciones y la cadena de abastecimiento, donde el primero abarca la manifactura y la logística,
mientras que el segundo se refiere a l “alineamiento con el cliente, el flujo de información,
de materiales y dinero.” Luego Sr Días explica: “La cadena de abastecimiento hace todo eso,
ya no mide solo el costo de un proceso, sino también el valor total de la misma y lo compara
con el nivel de inversiones colocadas para lograrlo.” El valor agregado crece con el aumento
de la eficiencia del desarrollo continuo del conocimiento para fortalecer la cadena de abas-
tecimiento de sus clientes, que es su misión. En este sentido subraya como fundamental el
desarrollo del conocimiento y la necesidad de la formación constante para todo el personal
Yobel CSM.
Para dibujar la interacción con el cliente en la venta tipo consultiva el Presidente Ejecutivo
da ejemplo:”… puedo hacer la compra de un cliente, puedo manufacturar y hacer la distribu-
ción. El cliente formula una estrategia de márketing, yo me siento con él para desarrollar una
cadena de abastecimiento que puede arrancar desde los insumos hasta la entrega al cliente.
Desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente”.
El éxito de la estrategia de Yobel CSM está estrechamente relacionado con la cultura corpo-
rativa de conocimiento, condición sobre la cual Sr. A. Días explicita: “Si cuento con colabo-
radores preparados, estoy absolutamente convencido que voy a tener procesos eficientes y
clientes satisfechos. Nuestro fundamento es la gente con conocimiento útil y valores huma-
nos aplicados.” En otra parte el CEO sintetiza el centro de su Core busines como “desarrollo
continuo del conocimiento para agregar valor a los clientes en la cadena de abastecimiento”.
Apoyo fundamental para la mejora continua en la Corporación Yobel CSM es el Área de Exce-
lencia Operacional cual a través de la actualización permanente identifica los mejores proce-
sos y modificaciones para incluirles en las empresas, países y mercados emergentes.
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• Velocidad: la capacidad de actuar con rapidez y perseverancia ante la demanda del entorno
haciendo uso de controles que permiten medir y optimizar los tiempos de entrega;
• Adaptabilidad: la capacidad de ser flexible ante los cambios, siendo capaces de identificar y
analizar escenarios nuevos y diferentes.
• Busines Proces Management (BPM): es uno de los enfoques centrados en los procesos para
mejorar el rendimiento de una organización que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso.
• Business Service Management (BSM): es una disciplina que hace explícita la relación entre
los componentes de la infraestructura informática -hardware, líneas de comunicación, bases
de datos, etcétera- y los servicios de negocio a los que dan soporte -ventas, facturación o
producción, etc.-, mejorando la capacidad de la empresa de gestionar de forma efectiva su
infraestructura informática dentro del contexto de la gestión del negocio.
• LEAN SEIS SIGMA: es una metodología de mejora de procesos, con la finalidad de reducción
de la variabilidad de los mismos para lograr eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente.
• JIT (Just in Time o Justo a Tiempo): En resumen, la metodología industrial “Justo a Tiempo”
está orientada a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en
las cantidades debidas, o sea hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita. Pretende eliminar todo lo que implique desperdicio y despilfarro (en sentido todo
lo que no añada valor al producto) en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactu-
ra, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre
maquinas, almacenajes o preparaciones. Los puntos clave son la demanda – factor externo y
la planificación.
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• Confiabilidad
• Confidencialidad
• Rapidez
• Experiencia
• Etica.
Las normas definen el “cómo”, los estándares el “qué” y el “en qué medida”. Las nor-
mas y estándares relacionados con procesos, condiciones y productos que contienen
elementos que peligran la seguridad y la salud de las personas involucradas en los pro-
cesos o que podrían sufrir de sus consecuencias, son obligatorios, incluido el respeto a
los Derechos Humanos y el Cuidado del Medioambiente. Los que son de mejoras - son
voluntarios, pero son importantísimos para la realización de las ventas por cuanto dan
seguridad al cliente en la calidad de lo ofrecido, en la seriedad del ofertante, en satisfac-
ción de sus preferencias y gustos.
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Desde el año 2002 Yobel CSM certifica la implementación de esta norma en la corpo-
ración con la entidad certificadora BVQI Buro Veritas.
ISO 9001 define los requisitos y condiciones para un sistema de gestión de calidad
con el fin de sincronizar todas las funciones para que los resultados sean previsibles
y controlables.
Desde el año 2002 Yobel CSM cuenta con la certificación BPM de la DIGEMID –Perú
(Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas)
Yobel CSN desde 2005 certifica BPM con el INVIMA – Instituto de Vigilancia de Medi-
camentos y Alimentos.
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ISO 17025 es una norma internacional de calidad que establece los requisitos que
deben cumplir los laboratorios de ensayo con el objetivo de demostrar que son técni-
camente competentes y capaces de producir resultados técnicamente válidos.
Yobel CSM toma parte del Pacto Global desde 2011 y es sujeta a las auditorias anua-
les de comprobación del cumplimiento de los 10 principios del pacto.
Yobel CSM se declara totalmente comprometida con la mejora continua por lo que bus-
ca constantemente “… dar un paso más alineando procesos y estrategias… buscando
nuevas normas que nos apliquen y nos permiten mejorar el servicio.”
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Joyería: fabricación para las principales marcas de venta directa y retail en Améri-
ca Latina y EEUU, así como y para reconocidas licencias internacionales. Principales
clientes son BELCORP y IASA Corporación SA.
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Anexo 1:
Cuadro 2-1 : Datos según SUNAT de las empresas en territorio peruano de la Corporación Yobel CSM al marzo 2016
Razón social RUC CIIU Inicio Domicilio fiscal Representantes legales Planilla marzo 2016
Yobel SC Management SA 20100074029 Principal 2023 Fabricación de jabones 1.02.1967 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio no indica Trabajadores 1.316
Establecimientos - Lima: detergentes, preparados Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. Prestadores 5
*Producción: Los Olivos para limpiar y pulir, de servicios
*Depósitos: 3 en Los Olivos, perfumes y preparados
1 en San Miguel de tocador
*Local comercial: Surco, Lurín, Secund. 1 74955 Envase y empaque
Lima, Ate Secund.2 8292 Envasado y empaquetado
Yobel CSM CostumeJewerly 20100692628 Principal 3290 Otras industrias 16.12.1985 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio Aquiles Días Trabajadores 356
Prestadores
SA manufactureras NCP Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. de servicios 4
Producción: Los Olivos - Lima Comercio Exterior: import/export
Yobel CSM Logísticas SA 20100181534 Principal 5210 Almacenamiento y 01.05.1989 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio Aquiles Días Trabajadores 1.103
Establecimientos: depósitos Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. Prestadores 4
*Depósitos en Lima:2 en Los de servicios
Olivos, 2 en Lurín, 1 en Lima,
1 en Punta Hermosa.
*Depósitos: Tacna e Iquitos
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Yobel CSM Cargo SAC 20543571416 Principal 4923 Transporte de carga 26.05.2011 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio no indica Trabajadores 45
Establecimientos: por carretera Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. Prestadores 0
* Lima Secund. 1 93098 Otras actividades tipo de servicios
*Iquitos servicio NCP
*Tumbes Secund.2 5320 Actividades de mensajeria
Fuente: Elaborado con la información de SUNAT.
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Cuadro : Flujo de producción corporativa de Yobel SCM:
Planeamiento /Planificación/Control
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Legenda: flujo producción; flujo información; flujo devolución; flujo Proyectos Venta del Proveedor
del proveedor al cliente del cliente.
Fuente: Elaboracion propria.
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
3. Cadena de valor
3.1. Marco teórico:
Cadena de valor, concepto desarrollado por Michael Porter (1985-6), es método de análisis
descriptivo de las actividades empresariales que generan valor al cliente final. Para Michael
Porter (Estrategia Competitiva, 1980; Ventaja Competitiva, 1986) el valor es la suma de los
beneficios percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio, menos el costo
percibido por él.
El Valor es el que define la Ventaja Competitiva de una empresa frente a sus semejantes.
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La categoría “actividades primarias” está configurada por los procesos del flu-
jo de producción, agrupados en: logística de entrada, operaciones, logística de
salida, mercadeo/venta y servicio posventa. La categoría “actividades de apoyo”
agrupa los procesos que derivan y suportan las actividades primarias: infraes-
tructura/administración, gestión del recurso humano, gestión de tecnología e
innovación y gestión de adquisiciones. El Margen o valor agredido se incremen-
ta en la medida en que cada proceso se hace más productivo, siempre referido
a la percepción del cliente: el valor es la suma de los beneficios percibidos por
el cliente menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio: VALOR= (Beneficios – Costos) percibidos por el cliente.
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Cadena de suministro
La cadena de suministros (Fig. 3-3) es cadena multiagente, que busca crear valor
satisfaciendo las demandas del cliente por medio de la coordinación efectiva de
los flujos de información, productos y recursos financieros que la recorren. La
cadena de suministro es considerada, en pocas palabras, como la secuencia de
proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía o servi-
cio a un cliente final.
Joyería: fabricación para las principales marcas de venta directa y retail en Améri-
ca Latina y EEUU, así como y para reconocidas licencias internacionales. Principales
clientes son BELCORP y IASA Corporación SA.
http://revistacompetitividad.com/tecnologia-competitividad-la-empresa/
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La gestión de la cadena de suministros (Fig. 3-4), SCM por sus siglas en inglés,
es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y la
logística hasta la entrega del producto final al cliente final.
Objetivos de SCM:
Supply Chain Management (SCM) engloba las actividades asociadas con el flujo
de productos, información y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente, lo que encierra las siguientes actividades básicas:
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1) Ventajas:
2) Desventajas:
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Según varios autores (Lambert, Cooper y Pagh, 1998; Lamber y Cooper, 2000; Fawcet
y Magnan, 2002; Otto y Kotzap, 2003):
“Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada cliente
supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el último
eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso productivo.
Mecanismo de SCM:
- Una cadena de suministros típica está compuesta por varias etapas que incluyen
clientes, detallistas, mayoristas, distribuidores, fabricantes, proveedores de com-
ponentes y materias primas.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Nota: La forma ideal para estructurar la cadena de valor de una entidad es en contacto con sus
actores. En el presente caso fue imposible - la Corporación Yobel SCM no nos concedió entre-
vista. Remplazamos su opinión directa con información periodística responsable que expresa
la opinan de la dirección de la Corporación, cruzando la información en un esfuerzo de filtrar
la información objetiva del publi-reportaje.
La cadena de proceso de la Corporación Yobel SCM en el Perú es completa, así como se le re-
presenta (ver Fig. 3-6) en la web site corporativo: un círculo dinámico que integra cliente con
el potencial de la Corporación para recibir un servicio a su medida con el valor agregado por la
Corporación. En la cadena están integradas las cuatro empresas de Yobel SCN bajo el mando
sincronizador.
• Producción (según el contrato): manufactura (CIIU2023, 74955, 8292), bisutería (CIIU 3290),
servicios de laboratorio, transformación, servicio almacenes (CIIU 5210), servicio carga (CIIU
4923, 93098, 5320), consultoría.
Nota: CIIU de actividad económica según SNAT (ver Anexo 1, Cuadro 2-1).
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Respeto a las devoluciones: el proceso de control, que cubre la totalidad de operaciones, más
la aplicación de método de excelencia en logística (ver.), permite corregir deficiencias o erro-
res, o incluir modificaciones por ocurrencias en el lado del cliente. En la Fig.3-7 se observa la
dinámica del método de excelencia en logística.
Cliente
Ocurrencia
Reconfiguración
s/n la necesidad del
cliente y simultaneo
aumento de calidad
y productividad
Alineamiento Procesos de
Cadena de Medición de
Suministro Impacto Rendimiento
Financiero del
alineamiento
La mejor descripción de la cadena de valor de la Corporación Yobel SCM son las propias pala-
bras del Presidente del Directorio Corporativo Sr Aquiles Díaz, entrevistado por la revista Com-
petitividad de la UNI:
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Estrategia de venta: “Tenemos un concepto que llamamos la Venta Consultiva. Esto significa
que nosotros tratamos de conocer intensamente a nuestro cliente cuando este solicita nuestra
ayuda. Generalmente, más allá de lo que el cliente, muchas veces busca, encontramos proble-
máticas adicionales a las que él está considerando o cree percibir. La experiencia nos ha ense-
ñado que en muchos casos la preocupación tiene orígenes o causas diversas a las aparentes
y por eso un adecuado diagnóstico es la clave del éxito del servicio que ofrecemos. Por ello,
nosotros consideramos que el modelo ideal es hacer un diagnóstico del cliente que requiere
nuestros servicios
Servicios al cliente: “… tener un árbol de valor y determinar cuáles son los drivers más sensi-
bles de ese cliente. Esta fase está a cargo de nuestra Unidad de Negocio de Consultoría.”
“Las empresas como nosotros estamos siendo regulados permanentemente. Por eso nosotros
trabajamos con estándares internacionales y estamos certificados en ISO, BPM y BPA. Trabaja-
mos para empresas en cuyos contratos nos comprometemos a cumplir con normas internacio-
nales, asegurando observar los estándares de calidad más exigentes de la industria.
En la empresa tenemos un área llamada SSOMA (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Me-
dio Ambiente), que está orientada a ver todos los factores de impacto que puedan tener nues-
tros servicios o productos en el medio ambiente y procurar que las operaciones se desarrollen
sujetándose a procedimientos establecidos en materia de seguridad industrial y salud ocupa-
cional. Diseñamos planes totalmente orientados al manejo eficiente del agua y al tratamiento
de residuos sólidos. Además, estamos con campañas muy intensas y permanentes sobre el
mejor manejo de consumo de energía.
Por otro lado, a través de nuestras redes de distribución, tratamos de ser eficientes con nues-
tras rutas de reparto para no consumir demasiado combustible y, por ende, generar emisiones
de CO2.”
Ventaja comparativa por los TLC: “Para los empresarios peruanos que están al tanto de las ope-
raciones de Yobel en doce países –países que han suscrito un TLC con el Perú-, representamos
el puente para que sus operaciones se abran un espacio en esos mercados.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
…Si ellos llegan a exportar, nosotros podríamos ofrecerles servicios de almacenamiento central
en el Perú y de almacenamiento y recepción en Panamá para la distribución de sus productos.
De la misma manera, podemos brindar esos servicios a las empresas panameñas que deseen
traer sus productos al Perú. Definitivamente, los TLC’s nos convierten en un puente muy inte-
resante y oportuno para los inversionistas en ambos países.”
Modelo: “…Nosotros seguimos el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), lo que
conlleva a saber planear, producir y distribuir correctamente. En una cadena de abastecimiento,
el “producir”, que es el hacer, es sólo una parte del proceso.”
Aportar valor a la cadena de valor del cliente: “Valor significa que los clientes sean más eficien-
tes financieramente a través de nuestros servicios. Se agrega valor cuando se consigue mejorar
el rendimiento financiero. Nosotros pensamos que las industrias mantienen inventarios de-
masiado altos. Desde un análisis elemental, se podría decir que entre un 15% a un 20% de los
inventarios de la industria del país están sin movimiento. Esto significa que los empresarios
tienen dinero que no les está rindiendo: conseguir que esos inventarios se liquiden, es lograr
que el empresario vuelva a tener caja para reinvertir.”
Ética profesional para con los clientes: “Pensamos que el gran potencial de desarrollo es
personalizar los servicios en la industria. Queremos ser muy claros en lo que le podemos dar;
en otras palabras, la reputación y la credibilidad del ofrecimiento, así como el sentido de deber
han de ser altísimos.
Preferimos decir al cliente que no lo podemos hacer a que crearle una falsa expectativa. Al tener
esta área, nosotros queremos ofrecer lo que verdaderamente podemos entregar, una promesa
profesional de valor, orientada hacia las necesidades del cliente.”
Flexibilidad: “El nivel de flexibilidad debe ser una capacidad y no un deseo… Este nivel de re-
querimiento tiene que generar valor al cliente para que esté dispuesto a pagar por la velocidad
de la flexibilidad de esta cadena. Por eso es importante la venta consultiva: no ofrecer más allá
de la capacidad que se tiene, antes de identificar qué es lo que realmente quiere el cliente.”
Tecnología: “Sobre las herramientas tecnológicas todo gira alrededor del ERP LX como centro
de gestión. Contamos con Módulos de Planificación de las Manufacturas y Logísticas, en el caso
de las Manufacturas usamos al 100% los módulos integrados que ya están dentro del ERP por lo
que no fue necesaria ninguna integración externa. En lo logístico manejamos un sistema inter-
no, que permiten la recepción eficiente de mercaderías, con PDT y radiofrecuencia.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
En cuanto a la gestión de bodegas y de las órdenes de nuestros clientes, contamos con el trac-
king en línea de los pedidos, con registro GPS y fotográfico de las entregas.
Es decir, los pedidos se registran desde que llegan hasta que son entregados a su destino e in-
cluso hasta el pago de la factura ante el cliente. Este tracking en línea permite el acceso vía web
de los clientes, para que puedan conocer donde se encuentra sus pedidos en todo momento y
en tiempo real, sin necesidad de llamar al servicio de atención al cliente.
Este año vamos a mejorar los procesos logísticos gracias a la adquisición de un WMS (Warehou-
se Management System) de clase mundial. Este sistema nos permitirá actualizar y potenciar los
procesos de negocio relacionados a la gestión de inventarios. Además, haremos uso más inten-
sivo del PDT y la radiofrecuencia, para la preparación de pedidos (nuevo piloto RFID) y gestión
de la fuerza de trabajo.”
Los Trabajadores son los que desde su puesto de trabajo materializan las grandes ideas,
proyectos, retos, los que materializan el éxito en cada paso de la cadena de suministro de
la Corporación SCM. “Somos el primer valor.”
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
tantes cambios y la rotación de personal es muy intensa; que contratan nuevos trabajadores
y los sueldos de los nuevos son de escala más baja que de los antiguos; están despidiendo
(“invitación a retirarse”)a los antiguos y la mayoría de ellos son sindicalizados; que una vez
fuera de la Corporación ellos ya no tienen cubertura de servicio médico para las dolencias
con origen en la naturaleza de trabajo.
*Observaciones:
3. Los despidos (el nombre “invitación a renunciar” no cambia el contenido) por aplicación de
política de reducción de costos es injusto y la injusticia esta sancionada en el Código de Ética
de la Corporación Yobel SCMY si la alta dirección no respeta las normas que emite, les resta
credibilidad.
3. La escala remunerativa de los nuevos trabajadores es más baja que de los antiguos por igual
categoría de funciones, lo que también constituye injusticia dando el mismo resultado domo
en el punto anterior.
4. La no aplicación en forma total, objetiva y continua de los compromisos laborales que ema-
nan las certificaciones, los convenios de OIT, el Pacto Global, la Corporación Yobel SCN esta-
ría expuesta que les sean retirados estos y contraviniendo las clausulas laborales de los TLC,
estaría con la amenaza muy seria de perder mercados.
Los trabajadores son portadores de derechos que se tiene que cumplir en su totalidad: la for-
malidad no los reemplaza.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
La finalidad del Plan Estratégico al 2020 es de “…adecuar los procesos y sistemas relacio-
nados a la producción, comercialización, finanzas, al recurso humano, de acuerdo a la
competitividad del mercado” (Revista interna 142 NOTIBEL).
La Visión al 2020 es; “Ser una organización latinoamericana de alto servicio al cliente, con
un costo eficiente, ligero en activos y modelo de excelencia, sincronizando cadenas de
abastecimiento”.
Los 5 pilares del Plan Estratégico al 2020 para lograr cumplir la visión son:
II. Crecimiento y altos servicios (FADE): delinear a que grupo de clientes se tienen que dirigir
y de acuerdo al cliente afinar la forma de vender y atenderlo.
III. Desempeño financiero a nivel mundial (EVA): maximizar el uso de bienes que ya se tienen
y acercarse a negocios que no demanden de una fuerte inversión de bienes; cambiar las
políticas para evaluar que clientes son más rentables que otros; optimizar el gasto adminis-
trativo.
V. Desarrollo sostenible: buscar a generar una reputación corporativa con buenas prácticas
de responsabilidad social que asegure la sostenibilidad del negocio.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
La información económica de las empresas peruanas Yobel SCM con que se cuenta está referida
a las actividades económicas registradas en la SUNAT y clasificada según CIIU - Clasificación
Industrial Internacional Uniforme.
Reiteramos que la Corporación Yobel SCM no proporciona información al alcance libre. La úni-
ca información obtenida es de ingresos y planilla electrónica. Los sindicatos y los trabajadores
tienen el compromiso forzoso de no difundir la información que les proporciona por ley la
empresa.
Para el presente capitulo se ha utilizado los datos estadísticos referidos a Yobel SCM que publi-
ca anualmente la editora Perú TOP Publicaciones en su serie anual “Perú TOP10000 empresas”
y la planilla electrónica de SUNAT.
5.1 Evolución de los ingresos de las empresas en el Perú de la Corporación Yobel SCM en
el periodo 2007 a 2014
De acurdo a las actividades económicas registradas Yobel SC Managenent SA es del sector CIIU
2023, Yobel SCM Costume Jewelry SA del CIIU 3290, Yobel SCN Logistics SA del SIIU 5210 y
Yobel SC Cargo SAC del 4923. Los análisis y proyecciones a continuación están referido al com-
portamiento económico de los correspondientes sectores SIIU.
35
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
N.Concepto Unid. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0 Cambio $/S 3,129 2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84
1 Rank Ingresos 560 500 512 408 403 704* 636 810
no no no no no
2 Rank Utilidad 850 informa 1058 informa informa informa informa
3 Ingresos totales S/mil 90077 116468 113287 113892 224000 147770 155158
6 Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0
10 Utilidad/Patrimonio %0 0 10,16 0 0
* estimado
Fuente: Elaborado en base de información de “Perú: TOP 10000 empresas”.
De acuerdo a la sistematización de mayor a menor nivel de ventas totales anuales de las primeas
10000 empresas en el Perú de TOP10000 Yobel SCM SA varia en posición, pero siempre mante-
niéndose entre las primeras 900 (ver Fig.5-01).
Fig. 5-01
36
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
En la sistematización sectorial CIIU 2023 de mayor a menor nivel de venta total anual (ver fig.5-
02) Yobel SCM SA se mantiene entre los primeros 6 puestos.
Fig. 5-02
En dicha clasificación Yobel SCMSA siempre es superada por Procter&Gamble Perú SRL, Unique
SA, CETCO SA y IntraDevco Industrial SA.
En el grafico comparativo de la Fig. 5-03 se observan los ingresos totales anuales de las empresas
antes citadas, llamando la atención las dinámicas similares de venta.
Fig. 5-03
37
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
La empresa CETCO SA es la principal de la Corporación Belcorp con la cual Yobel SCM SA y Yobel
SCM Costume Jewelry SA están estrechamente vinculados y la que impulsa la internacionalización
de la Corporación Yobel SCN. En la Fig. 5-04 se observa el comportamiento casi paralelo de las
ventas netas anuales de las dos empresas.
Fig. 5-04
Es de anotar que Yobel SCM SA no aparece en la clasificación por volumen de exportaciones, ge-
neral y sectorial, para el periodo, donde sí se encuentra en la avanzada CETCO SA. Paralelamente
en los años 2011-2013 CETCO SA (Belcorp) invierte 265 millones US$ en ampliación de su planta
en Colombia.
Comparando la variación porcentual real del PBI nacional y sectorial de química (ver Fig. 5-05) se
observa la estrepitosa caída de ambos indicadores en el año 2009 por reflejo de la crisis econó-
mica y financiera internacional: 0.9% PBI nacional y -7.4% PBI del sector Química. Extrapolando
este último dato y comparándolo con la variación porcentual de los ingresos en 2009 resulta que
mientras en la venta neta de Yobel SCM SA disminuyen en -2.56%, la de CETCO SA crece en 7.69%.
Fig. 5-05
Leyenda: *estimación.
38 Fuente: Elaborado en base información INEI y proyecciones MEF.
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Más bien la variación % de ingresos de Yobel SCM SA coincide con la baja de consumo privado en
el 2009 (ver Fig. 5-06).
Fig. 5-06
Ampliando la información sobre el mercado peruano para los productos de tocador y perfumería
en la Fig.5-07 se presentan los valores de las exportaciones y las exportaciones anuales 2011 a
2015.
Como se ve para el periodo las exportaciones de artículos de tocador superan en promedio 3.5
veces las exportaciones. En Ecuador, Colombia y México, según información periodística, operan
plantas de Belcorp. Por su lado Unique SA (Yanbal) cuenta con plantas en Ecuador, Bolivia, Co-
lombia, donde tiene 3 fábricas y su meta es de autoabastecerse en un 80% artículos de belleza,
perfumería y bisutería.
Fig. 5-07
39
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Como se ve para el periodo las exportaciones de artículos de tocador superan en promedio 3.5
veces las exportaciones. En Ecuador, Colombia y México, según información periodística, operan
plantas de Belcorp y Unique.
2009: La producción de sustancias químicas como industria intermedia declina en 7,4% por la
contracción de la demanda interna y externa y de otras ramas que sufren el impacto de la crisis
financiera.
Por otro lado, la disminución de la producción en la rama cataliza el cierre de algunas líneas de
producción, cuyos artículos son remplazados por importados de los países fronterizos. El efec-
to de este último más la acumulación (por la inercia en la producción de los años anteriores de
crecimiento sostenido) de stock en algunas empresas llevan a la paralización en promedio de
35,7% de la capacidad instalada de la rama. Como ejemplo: la capacidad ociosa de las plantas de
producción de champú alcanza 43.3%.
El valor de las exportaciones decrece en 19%, entre otros los aceites esenciales y productos de
tocador descienden en 12.4%.
2010: Sector Química crece en 7%. La rama de productos. La rama de productos de limpieza y
tocador se eleva con 6,7%, en ella el rubro de cera para el piso la producción se incrementa en
41.3%, de desodorante en 36.1%, de detergentes en 7.2%, de jabón de tocador en 5.9%. Por el
contrario, con 22.1% disminuye la utilización de la capacidad instalada en champú y esto por se-
gundo año consecutivo.
Según las proyecciones de la CIQ de SIN el panorama para el futuro es de consolidación de la re-
cuperación de las exportaciones y del sector tan importante como la minería y la intensificación
del consumo interno que se refleja en más demanda interna.
2011: La producción de artículos de limpieza y tocador crece en 5.7%, lo que refleja la mejora en
los ingresos de la población. La producción de desodorante sube en 30.8%, de detergentes en
6.1%, de jabón de tocador en 5.6%. Sin embargo, la producción de champú, entre otros, baja de
nuevo – esta vez con en 9.6% por caída de las exportaciones por cuanto una de las empresas más
importantes ha establecido plantas en países vecinos.
40
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Los principales destinos de las exportaciones fueron Venezuela (US$ 225.6 millones), Chile (US$
207.6 millones), Colombia (US$ 204.5 millones), Ecuador (US$ 162 millones), Bolivia (US$ 149.2
millones) Brasil (US$ 82 millones) y EEUU (US$ 73.1 millones).
Según las proyecciones de CIQ de SIN el sector seguirá creciendo moderadamente, la exportación
se espera tengan una tasa de incremento de 10% y la producción de artículos del tocador y lim-
pieza tendrá paulatino incremento por el efecto de la dinamización del consumo por los mayores
ingresos.
Las proyecciones de crecimiento de la producción en el sector químico para 2013 son de des-
aceleración por la restructuración en el sector químico exportador y por dinámica interna mucho
más lenta.
2014: La producción del sector se incrementa en 1.8%. La división de productos para el consumo
humano decrece en 0.7% por problemas en algunas de sus ramas. La utilización de la capacidad
instalada es de solo 55%.
El rubro de limpieza y tocador intensifica su rendimiento en 2.2%, por la ampliación del mercado
en provincias y el mantenimiento del nivel de las exportaciones en los países vecinos.
Las exportaciones crecen solo en 0.4%. Ciertos rubros sufren las consecuencias de la reducción
de pedidos como es el caso de los perfumes de parte de Venezuela. El mayor importador de los
productos peruanos en este año es Colombia seguida por Chile y Ecuador, este último a pesar
de haber reducido las compras en 5.3%. Es fuerte el incremento de las exportaciones a EEUU que
crecen en 81%, como y de Brasil en 34% y Guatemala en 18.3%.
Primer trimestre de 2016: INEI informa que el Sector Fabril No Primario, sub sector Bienes de Con-
sumo que la variación en mes primer trimestre en respeto al mismo del año 2015 es de – 2.45%,
pero las actividades de fabricación de detergentes y articulase tocador (CIIU2023) se recuperan
con 6.85%.
En resumen:
La caída de ventas del sector que integra Yobel SCM en 2009 y su lenta de recuperación posterior
es causada principalmente por:
41
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
• Acumulación de stock.
• Como efecto de lo anterior: retracción del consumo privado y su lenta y vulnerable recupe-
ración.
• La drástica reducción de las exportaciones a Venezuela por la bajada de los precios de hi-
drocarburos
42
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
N. Concepto Unid. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0 Cambio $/S S/ 3,129
2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84
1 Rank Ingresos 1812 1427 1503 1916 1804 2019 2236 2979
no no no no no no
2 Rank Utilidades 678 informa informa informa informa informa informa
3 Ingresos totales S/mil 24397 37632 37989 33974 42446 36648 38480
no
4 Utilidad netas S/mil 1649 0 0 0 0 informa 0
5 Activos totales S/mil 0 0 0 0 0 0
6 Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0
7 Patrimonio S/mil 0 0 0 0 0 0
-
8 Var- real ingreso % 65,06 0,95 -0,52 28,02 0 18.65
9 Utilidad/Ingreso % 6,76 0 0 0 0 0
10 Utilidad/Patrimonio % 0 0 0 0 0 0
11 Rango sectorial 2 2 1 1 1
* estimado
Fuente: Elaborado en base de información de “Perú: TOP 10000 empresas”.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Perspectivas:
44
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Cuadro 5-3: Ingresos anuales de Yobel SCM Logistics periodo 2007 – 2014:
Concepto Unid. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Cambio $/S S/ 3,129 2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84
Rank Ingresos 1345 1409 1258 1330 1369 1077 975 1281
no no no no no no
Rang Untilidad 806 informa informa informa informa informa informa
no
Ingresos totales S/mil 33239 37728 45578 50755 59394 informa 93731 98416
Utilidad netas S/mil 1051 0 0 0 0 0
Activos totales S/mil 0 0 0 0 0 0
Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0
Patrimonio S/mil 0 0 0 0 0 0
Ratio real ingreso % 21,47 20,81 15,72 19,91 0
Utilidad/Ingreso % 3,16 0 0 0 0 0
Utilidad/Patrimonio % 0 0 0 0 0 0
Rango sectorial 9 7 8 7 6
Fuente: Elaboración en base de información “Peru; TOP 10000 empresas”.
Fig. 5-09
En la Fig. 5-10 se observa que el PBI del sector servicios tiene casi igual compor-
tamiento como el del PBI nacional, o sea de lenta recuperación del nivel de creci-
miento.
La grafica de la variación anual de ingresos netos cuenta con muy poca data por la
ausencia de información del año 2012. La desaceleración del crecimiento de ven-
tas de la empresa en el año 2014 estarla relacionada con no renovación o la baja
de ingresos por contrato con algún cliente perfecto, por ejemplo, empresa minera
afectada por la caída de los precios internacionales de los metales.
46
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Es de anotar que una de las salidas para el sector para palera los efectos de la
retracción de la minería y las exportaciones es la integración a su cartera clientes
con contratos no tan perfectos como son las PIME.
Fig. 5-11
47
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
En el periodo 2008 – 2014 no hay indicios que la Corporación Yobel SCM ha su-
frido alguno desbalance económico. Es evidente la desaceleración en crecimiento
de sus ingresos, pero sin mayores altibajos como otras empresas de las ramas
correspondientes, como por ejemplo extremo de la rama de química no primaria
– detergentes y artículos de tocador a la que pertenece su empresa Yobel SC Me-
nagement SA. Aparéntenme, la mayor actividad en esta empresa es el envasado y
empaque como servicio de tercerización.
Las condiciones para mayor crecimiento de los ingresos de las empresas peruanas
Yobel SCM están en función del crecimiento de la economía nacional, y las econo-
mías de los socios comerciales, de la economía mundial. Según las proyecciones
para el año 2020 del PBI mundial y de los 20 socios comerciales principales del
Perú, el crecimiento económico mundial, que inicio el ciclo de recuperación en el
año 2015, seguirá con la tendencia a crecimiento en el periodo 2016 – 2020 (ver
Fig. 5-12), lo que ya está dinamizando el sector de comercio exterior.
Fig. 5-12
Para la economía peruana las proyecciones al 2020 del PBI nacional y el consumo
privado nacional señalan periodo de recuperación (ver Fig. 5-13).
Fig. 5-13
Fig. 5-14
49
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Fig. 5-15
50
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
En conclusión:
51
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
En una entrevista del mayo de 2013 en Eco Negocios – Ecuador el Presidente del
Directorio de Yobel SCM menciona que en la Corporación cuenta con más de
5000 “colaboradores” (trabajadores).
52
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Total
Fecha Menagement C. Jewelry Logistics Cargo Corporativo
jun-14 1628 Δ 458 Δ 1317 Δ 45 Δ 3448 Δ
jul-14 1532 -96 442 -16 1308 -9 45 0 3327 -121
ago-14 1604 72 453 11 1313 5 46 1 3416 89
sep-14 1670 66 485 32 1342 29 46 0 3543 127
oct-14 1623 -47 496 11 1331 -11 43 -3 3493 -50
nov-14 1633 10 481 -15 1315 -16 43 0 3472 -21
dic-14 1603 -30 476 -5 1309 -6 42 -1 3430 -42
Sub total Δ -1% -25 4% 18 -1% -8 -6% -3 -0,5% -18
ene-15 1670 67 502 26 1417 108 41 -1 3630 200
feb-15 1644 -26 513 11 1405 -12 44 3 3606 -24
mar-15 1684 40 488 -25 1349 -56 41 -3 3562 -44
abr-15 1716 32 450 -38 1304 -45 46 5 3516 -46
may-15 1641 -75 440 -10 1255 -49 45 -1 3381 -135
jun-15 1515 -126 434 -6 1222 -33 42 -3 3213 -168
jul-15 1528 13 428 -6 1308 86 43 1 3307 94
ago-15 1557 29 406 -22 1235 -73 46 3 3244 -63
sep-15 1530 -27 401 -5 1237 2 48 2 3216 -28
oct-15 1558 28 393 -8 1223 -14 48 0 3222 6
nov-15 1516 -42 383 -10 1213 -10 46 -2 3158 -64
dic-15 1418 -98 380 -3 1238 25 47 1 3083 -75
Sub total Δ -11% -185 -19% -96 -5% -71 10% 5 -10% -347
ene-16 1337 -81 375 -5 1215 -23 45 -2 2972 -111
feb-16 1324 -13 368 -7 1141 -74 43 -2 2876 -96
mar-16 1316 -8 356 -12 1103 -38 45 2 2820 -56
abr-16 1294 -22 448 92 1073 -30 38 -7 2853 33
may-16 1405 111 422 -26 1014 -59 38 0 2879 26
jun-16 1422 17 368 -54 1002 -12 38 0 2830 -49
jul-16 1454 32 349 -19 1012 10 19 -19 2834 4
Sub total Δ 2% 36 -6% -31 -16% -226 -58% -28 -7% -249
Total Δ
periodo: -174 -109 -297 -23 -596
% del máx: abr-15 -10% feb-15 -21% ene-15 -21% sep-15 -48% ene-15 -16%
Fuente: Elaborado en base de la planilla electrónica de SUNAT Legenda: Δ Diferencian
53
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Para el periodo junio 2014 al julio 2016 a nivel de la Corporación Yobel SCM en el
Perú los puestos de trabajo se han reducido con 596 lo que representa 16% del máxi-
mo de empleo en el mes de enero de 2015.
54
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
• Yobel SCM Cargo SAC en mes de julio 2016 presenta el más bajo nivel de empleo:
19 trabajadores, empezando el mes de enero del mismo año con 45 trabajadores
en planilla, o sea una reducción de personal con 58% en los primeros 7 meces del
2016. Es de observar que en los meses de enero tiene en planilla 45 trabajadores,
en mayo y junio mantiene 38 y en mes de julio reduce a 19 trabajadores en plani-
lla. En el año 2015 la reducción de personal es de 10%. Referente al máximo de 48
empleos alcanzado (mes de setiembre y octubre de 2015) la reducción de empleo
para el periodo es de 48%. En la fig.6-02 se observa la variación mensual de empleo
en dicha empresa:
Fig. 6-02
55
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Fig. 6-03
• Yobel SCM Costume Jewelry SA, la empresa que según “TOP 10000” desde el año
2010 ocupa el primer lugar en el ranking sectorial por ingresos, para el periodo
junio 2014 a julio 2016 ha reducido los puestos de trabajo en 21% del máximo al-
canzado de 513 trabajadores en mes de enero de 2015. En total en el periodo junio
2014 a julio 2016 se han perdido 109 puestos de trabajo iniciándolo con 458. En
el año 2015 la reducción de personal alcanza 19% de los 502 trabajadores en mes
de enero del mismo año, o sea han sido despedidos (suspendidos o invitados a
renunciar) 96 trabajadores.
56
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Fig. 6-04
57
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Fig. 6-04
58
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Fig. 6-07
En conclusión:
59
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
3. La escala remunerativa en Yobel SCM Logistics SA es más baja que las de Yo-
bel SC Managemant SA y Yobel SCM Costume Jewerly SA comparando los puestos de
operarios de almacén y producción.
La segunda fuente, los avisos de empleo de Yobel SCM (ver el Anexo...), confirman
que la remuneración básica que ofrecen para puestos de operarios de producción o
almacén son el sueldo mínimo vital de S/850.
60
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
En conclusión:
61
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Resulto muy difícil lograr el contacto con los sindicatos de la Corporación Yo-
bel SCM, hecho que los cc explican por la situación tensa en las empresas de la
Corporación Yobel SCM por cuanto las empresas realizan muchas transferencias
y despidos y los horarios largos e intensos de trabajo fuerte. Los trabajadores
son muy cuidadosos compartir opiniones sobre las empresas por cuanto tienen
reglamentos internos y Código de Ética prohibitivos al respeto y medidas de des-
pido, lo que está sentado expresamente en los contratos y en las suspensiones
perfectas.
62
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
La empresa comenta que hay muchas perspectivas, pero despiden mucha gen-
te con la figura de “invitar a renunciar”.
4. Los sindicatos: La afiliación a los sindicatos esta entre alrededor de 30% del
total de trabajadores. La mayoría no se sindicaliza por temor de perder el tra-
bajo, por no conocer sus derechos y temer, por ser nuevos, algunos por no
estar de acuerdo y otros porque al final, según la ley, todos se benefician de
los frutos del trabajo sindical, pero ellos sin dificultarse, sin comprometerse y
sin correr el riesgo de ser despedido por sindicalizado.
63
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
8. CONCLUSIONES:
8.1 La actividad principal, o corre busines de la Corporación Yobel SCN es la terce-
rización de servicios de manufactura y logística a nivel de Gestión de Cadena
de Logística (Supply Chaine Management – SCM). La Corporación esta de tal
forma estructurada y sincronizada que tiene la capacidad en tiempo de crisis
de los mercados, asumir con agilidad las nuevas condiciones, adecuarse y se-
guir avanzando en sus objetivos de expansión internacional en cumplimiento
aplicando el Plan Estratégico Corporativo Yobel SCM2020.
8.2 La Corporación Yobel SCM cuenta con todas las certificaciones obligatorias y
los exigidos por los TLC.
8.3 La Corporación Yobel SCM cumple con sus compromisos de RSE como es com-
probado por la auditoria del Pacto Global de ONU; certifica Green SCM y ha
integrado a sus procesos ahorro de energía, de agua, de combustible y proce-
samiento de desechos, entre los principales.
8.6 De acuerdo el resultado del análisis, la tendencia de caída del empleo en las
empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM es la característica para este
periodo. Paralelamente existen indicios de variación en bajada de la escala
remunerativa y se producen despidos (“invitación retiro”) de personal predo-
minantemente antiguo y la mayoría sindicalizados.
8.8 De acuerdo las políticas de restructuración, que se desprenden del Plan Estra-
tégico 2020, la creación de puestos de trabajo en las estructuras de las empre-
sas de la Corporación Yobel SCM muestra tendencia negativa.
64
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
8.10 La sindicalización en las tres empresas peruanas que cuentan con sindicatos
no supera el 30%. La participación de los sindicalizados en la vida sindical es
baja por temor de no ser llamados a trabajar o perder su puesto de trabajo,
por cansancio de la intensa labor y de horarios mayores de 8 horas.
8.11 El DL. 728 con el DS003-97-TR es la legislación que rige las relaciones la-
borales en las empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM y que da
validez jurídica a sus políticas de reducción de costo laboral que precarizan
el trabajo.
65
Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
9. Recomendaciones
5. Que la Corporación Yobel SCM amplíe los criterios para el diseño de política la-
boral integrando todos los parámetros de los compromisos de derecho laboral
que emanan de las certificaciones y el Pacto Global para el real y objetivo des-
empeño de los derechos laborales de los trabajadores en sus empresas, con lo
cual seguro, ampliaran sus ventajas competitivas frente a la competencia.
66
IESI Instituto de Estudios Sindicales
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