UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EMPRESARIAL DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE ESTUDIOS
ONLINE

Estrategias Globales para la Logística y Operaciones

Ing. Gonzalo Correa Villacis, Mgtr.
Guía Didáctica
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ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN 3
2.- BIBLIOGRAFÍA 4
3.- OBJETIVOS DE LA GUÍA 5

3.1 OBJETIVO GENERAL 5

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5
4.- DESARROLLO DE LAS UNIDADES. 6

4.1. UNIDAD I: LAS DIMENSIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 6

4.1.1. Introducción a la gestión global del abastecimiento y la producción. 6
4.1.2. Gestión de la demanda. 7
4.1.3. Políticas de inventarios y nivel de servicio – Subsistema de aprovisionamiento y gestión de proveedores. 9
4.1.4. Gestión de almacenes – Subsistema de almacenamiento y gestión de inventarios. 11

4.2. UNIDAD II: GESTIÓN DE PROYECTOS. 13

4.2.1. Gestión y objetivos de la cadena de suministros 13
4.2.2. Metodologías para la gestión de proyectos: agile vs waterfall 14
4.2.3. Fundamentos de la gestión de proyectos de optimización 14
4.2.4. Etapa inicial, planificación, ejecución y cierre del proyecto 16

4.3. UNIDAD III: INNOVACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES. 20

4.3.1. Herramientas de mejora 20
4.3.2. Brown paper y white paper 24
4.3.3. Subsistema de producción: Análisis de cargas – Equilibrio de cargas – control 25
4.3.4. Customer Journey Map y Metodología design thinking 25

4.4. UNIDAD IV: DISTRIBUCIÓN Y OPERADORES LOGÍSTICOS 27

4.4.1. Subsistema de transporte y distribución 27
4.4.2. Visibilidad de la dirección de operaciones 28
4.4.3. Outsourcing logístico 30
4.4.4. Green Supply Chain y Seguridad en la cadena 31

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 32
5.- ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS 34
6.- ACTIVIDADES A REALIZAR Y RECURSOS DIDÁCTICOS A UTILIZAR 35
7.- FORMAS DE EVALUACIÓN 36
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1.- INTRODUCCIÓN
La presente guía didáctica brinda las herramientas para una eficiente gestión de la cadena de
suministro en un ambiente globalizado, además busca ser orientativo para el profesionista de
Operaciones de tal forma que sea un agente de transformación en las organizaciones.

Está compuesta por cuatro unidades de estudio, con la intención de abarcar desde una descripción
general del entorno de la cadena de abastecimiento y sus operaciones, abordando desde un
enfoque pragmático herramientas para la optimización, junto con metodología de proyectos
entendiendo que las grandes transformaciones requieren profesionistas con los conocimientos
técnicos para abordarlos, para finalizar con los principales modelos de distribución, subcontratación
y el impacto ambiental de la cadena.

Al terminar, el estudiante estará en capacidad de gestionar la cadena de abastecimiento desde una

visión transversal contando con las herramientas que soporten la toma de decisiones, permitiendo
el flujo eficiente de materiales e información en las operaciones.
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2.- BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA:

Operations and Supply Chain Management

Autor: F. Robert Jacobs and Richard Chase

Año: 2021

Editorial: McGraw Hill

Strategic Supply Chain Management: The Five Core Disciplines for Top Performance, Second
Edition

Autor: Shoshanah Cohen, Joseph Roussel

Año: 2013

Editorial: McGraw Hill

COMPLEMENTARIA:

The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer

Autor: Jeffrey Liker

Año: 2004

Managing Project Supply Chains

Autor: Ron Basu

Año: 2011

Editorial: Routledge
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3.- OBJETIVOS DE LA GUÍA

3.1 OBJETIVO GENERAL
Proporcionar a los maestrantes los conocimientos teóricos y prácticos para administrar de forma
eficiente el flujo de información y materiales a lo largo de los procesos del negocio y de la cadena
de abastecimiento.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Revisar los conceptos y aplicaciones de la cadena de abastecimiento

• Determinar las estrategias más apropiadas para optimizar las operaciones de la empresa

• Conocer estrategias de outsourcing logístico

• Revisar los modelos de dirección de proyectos en el marco de la dirección de operaciones

• Identificar los métodos de seguimientos históricos, de control de piso y de planificación

dentro de los procesos críticos de la cadena de abastecimiento.
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4.- DESARROLLO DE LAS UNIDADES.

4.1. UNIDAD I: LAS DIMENSIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
4.1.1. Introducción a la gestión global del abastecimiento y la
producción.
La gestión de la cadena de abastecimiento o supply chain management ha logrado evolucionar
desde un modelo militar, hasta un esquema integrador de diferentes funciones de la empresa que
logra generar estrategias para la generación de sinergias entre eslabones externos a la empresa,
junto a los procesos internos.

Para la década de los 50 la estructura de la cadena de abastecimiento, tal como la conocemos hoy
en día, no existía, el abordaje del término logística correspondía al sector militar; desde el enfoque
de abastecimiento, mantenimiento y transporte de materiales, infraestructuras y personal. Las
estructuras organizacionales de aquella época subestimaban las ventajas de la gestión de los costos
y el servicio al cliente motivados por la falta de seguimiento de los costos transaccionales, la inercia
de tradiciones, adquirieron mayor importancia las funciones de marketing y finanzas. Siendo el
debate si la movilización de mercancías debía ser vista como una función propia de aquellas áreas,
sin embargo en la práctica la falta de atención a procesos de almacenaje, gestión de inventarios y
distribución, permitió que la logística aparezca como una nueva función en las empresas (Ballou,
2006).

El término de supply chain management logra abarcar las diferentes funciones o eslabones de la
cadena de abastecimiento como: aprovisionamiento, almacenamiento, producción o prestación de
servicio, distribución y sobre la relación con otras funciones relevantes como marketing, finanzas y
tics. Una simplificación sobre la evolución de la cadena se muestra a continuación.

Ilustración 1: Evolución de la cadena de abastecimiento

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Para el segundo periodo denominado de integración funcional el nivel de competencia entre
empresas es cada vez mayor, se busca alinear la producción a la demanda buscando un equilibrio
entre costos y servicios. Las mejoras en los procesos, búsqueda de la satisfacción del cliente y la
competitividad se instauran en el ADN empresarial, no dejando de lado los procesos logísticos.

A partir de los noventas aparecen y se establecen procesos colaborativos de intercambio de

información sobre las operaciones entre los entes de la cadena, la preocupación por la minimización
de los inventarios en los eslabones cobra fuerza, la reducción de costos operativos junto con criterios
lean para los almacenes, aparece el outsourcing como estrategia de reingeniería en las operaciones.

En la actualidad la gestión de la cadena promueve la coordinación, integración, construcción de

relaciones y colaboración a través de los canales, para esto el responsable de las operaciones deberá
adquirir los conocimientos técnicos y las habilidades en diferentes disciplinas que le permitan
alcanzar resultados de alto impacto en las organizaciones.

Podríamos visualizar a la supply chain como un ente para la aceleración de la recuperación post
pandemia Covid-19, siendo la adopción de tecnologías, automatizaciones e integrando las
decisiones ágiles, resilientes y colaborativas, claves para adaptar el funcionamiento empresarial a
nuevas realidades que provocan la implementación de nuevos modelos de trabajo e innovación.
(FONSECA, 2021)

4.1.2. Gestión de la demanda.

La gestión de la demanda como instancia de arranque del proceso genérico de abastecimiento, será
el responsable de capturar la información del comportamiento de la demanda por cada punto de
venta, entender e interpretar los datos obtenidos de tal forma que se pronostiquen, controlen y se
coordinen con el resto de funciones de la empresa para generar eficiencias.

Cabe hacer la diferenciación con el proceso de compras, sea cual sea el sector o giro de negocio, el
aprovisionamiento/abastecimiento está presente. Será el proceso responsable de la administración
de las relaciones con los proveedores, negociaciones, dar seguimiento a los precios de referencia,
planes de contingencia y del mantenimiento de los niveles óptimos de inventarios de tal forma que
no se tengan sobre abastecimientos o rupturas de stock en la empresa. Cada proceso tiene sus
propias prácticas y estrategias para asegurar el cumplimiento de objetivos logísticos.

En esta unidad abordaremos ambos procesos y sus estrategias que puedan generar la confianza
necesaria para mantener las operaciones de la empresa. Entre los diferentes conceptos que se
pueden hallar sobre la demanda, una simplificada es aquellos bienes y servicios solicitados por el
mercado; para poder satisfacer a ese mercado se requiere gestionar entornos complejos y el aporte
de valor de diferentes áreas de la empresa.

El análisis de la demanda ocurre aguas arriba, es decir que la información del comportamiento de la
demanda debe ser estructurada con la información de los puntos de venta hasta llegar a las
instancias de planificación. Las siguientes estrategias requieren que se abordan los tipos de
demanda:

● Elástica: Los cambios de precios en estos bienes y servicios inciden en su consumo.

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● Inelástica: Los cambios de precios no inciden en su consumo ya que son bienes de primera
necesidad.
● Servida: Consumos que pueden ser atendidos dentro de un plazo de tiempo aceptado por el
cliente.
● Pérdida: Consumos que no se producen por no tener disponibilidad en el momento adecuado
del bien o servicio.
● Real: Demanda servida más demanda perdida
● Inducida: Demanda de un artículo. sustitutivo que se produce como alternativa a un artículo
original homólogo en cuanto a prestaciones y de precio similar
● Distorsionada: Es difícil obtener los patrones reales de demanda ya que los consumos reales
se ocultan tras promociones, pedidos reiterados sobre el mismo ítem, kits de productos. P.e.:
Pedidos de farmacias a cooperativas farmacéuticas.
● Dependiente: Corresponde a programaciones a largo plazo en las cuales podemos comprar la
materia prima, fabricar y entregar en el plazo pactado con el cliente. Son artículos bajo pedido.
También se considera demanda dependiente a los componentes de un Kit o producto acabado
explosionados mediante el Bill Of Materials
● Independiente: El cliente no está dispuesto a esperar (mostrador) o bien acepta un plazo de
entrega muy breve lo cual nos obliga a tener los artículos en estado de semi elaboración y por
lo tanto stock en curso (Make to stock)

La planificación de la demanda, busca interpretar los tipos de demanda para con herramientas
informáticas poder estimar los servicios en la forma y cantidad que requerirá el mercado.

4.1.2.1. El efecto látigo.

Una cadena de aprovisionamientos puede llegar a ser muy compleja, a medida que participen más
entes y niveles jerárquicos tenga; los flujos de información y materiales entre los puntos de venta,
bodegas, fábricas suelen sufrir interpretaciones erradas o distorsiones que no permiten analizar la
demanda que hará frente la empresa. De igual forma, la complejidad de la red será directamente
proporcional con la cantidad de Stock Keeping Units (SKUs) que se administren, tomando forma el
concepto de familias o grupos, con el objetivo de facilitar las decisiones de marketing y compras.

La distorsión de la demanda es el aumento de la variabilidad de los pedidos inclusive cuando el

mercado muestra estabilidad, entiéndase como el desajuste entre la demanda real del producto y
la información errónea que se transmite a través de la cadena de abastecimiento. Para entender
mejor el fenómeno podemos imaginar que cada nivel de la cadena de suministros hará sus
interpretaciones según la anterior, pero con la misma intención de anticiparse a pedidos futuros
para garantizar la venta o evitar desabastecimientos generando sobre stock en la mayoría de niveles.
También ocurre cuando los diferentes niveles de la cadena intentan optimizar sus procesos desde
su nicho, sin considerar lo que ocurre en el resto de los eslabones. Existen estrategias para mitigar
esta situación, entre las que tenemos:

● Transparencia de la información: Generar modelos de gestión que permitan a los niveles de la

cadena conocer sus resultados y planificaciones, otra forma por medio de modelos
colaborativos en que se vinculen clientes y proveedores.
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● Mejora la capacidad de respuesta: los sistemas de monitoreo de inventarios deben contar con
la capacidad de detectar variaciones o situaciones inusuales, de tal forma que durante el
análisis evitaremos interpretaciones incorrectas.
● Calidad de la información: Los análisis deben ser realizados por sku y ubicación, considerando
un control en pedidos, consumos reales y ventas perdidas.

4.1.2.2. Sales and operations planning.

Todo proceso donde se tienen diferentes entes con sus propios intereses requiere de un catalizador
que permita conciliar los pronósticos comerciales con las restricciones financieras y de operaciones,
Sales and Operations Planning logra integrar los objetivos de compra, manufactura y distribución
con una visión holística, S&OP es un aspecto de la supply chain que ayuda a mitigar el efecto látigo.
Todos los departamentos implicados deben aportar con sus planes y puntos de vista para enriquecer
el forecast colaborativo (Kreuter, 2021). El proceso simplificado se lo detalla a continuación:

Planificación de la demanda: En esta etapa se deben generar los datos sobre las ventas, tendencias
y evaluaciones sobre la precisión del pronóstico. Algunos de estos puntos pueden ser generados con
un software especializado, sin embargo, el Planificador de la Demanda deberá liderar el paso a paso
en este proceso considerando productos nuevos, definir la jerarquía para la planificación, entender
las restricciones de almacenamiento, plazos de entrega, determinación de tipo de suministro,
demand chase o level load, generación de informes sobre variaciones y estacionalidad.

Planificación de Supply Chain: Se busca determinar los objetivos del inventario, niveles de seguridad,
esquema de producción para asegurar el cumplimiento de los niveles de demanda esperados; para
esto es necesario conocer la capacidad instalada, inventarios actuales y próximos, y la planificación
de las operaciones. Personajes de producción, operaciones, distribución y finanzas serán
consultados para sus observaciones y verificación.

Pre-S&OP: La intención es clasificar los hallazgos por parte de la oferta y determinar si se puede
mejorar el plan de ventas en función de los objetivos de inventario y producción. La conciliación
entre los planes es parte de los entregables de esta etapa.

Reunión ejecutiva: Los resultados de la etapa anterior son presentados en una reunión ejecutiva,
teniendo como resultado la aprobación de la planificación de la demanda para el periodo en análisis
y el plan de aprovisionamiento, de tal forma que Operaciones pueda ejecutarlo.

La implementación de esta metodología colaborativa permite reducción en costos de inventarios,

mayores niveles de productividad y el enfoque en la satisfacción del cliente al cumplir con sus
requerimientos. No podemos dejar de lado la necesidad de contar con herramientas informáticas
potentes que faciliten los análisis y permitan generar alertas sobre posibles desviaciones de lo
planificado, la mayoría de los problemas deberían preverse para que sus impactos sean menores
para los objetivos de la empresa (Nicolas, 2021).

4.1.3. Políticas de inventarios y nivel de servicio – Subsistema de

aprovisionamiento y gestión de proveedores.
En la actualidad el mundo avanza a grandes pasos y los cambios están a la orden del día, pocas cosas
se mantienen estables en el sector comercial y logístico. Por lo tanto, nuestras cadenas tanto
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internas como externas de la empresa deberán poder responder a las exigencias de los mercados,
los proveedores con los que contemos deberán acompañarnos y optimizar sus gestiones, compartir
información y generar modelos colaborativos.

Frecuentemente, los elementos que un proveedor acostumbra a proporcionar suelen ser la materia
prima, la maquinaria y la prestación de servicios para el mantenimiento técnico. Los proveedores
forman parte de la organización de suministros de una compañía y proporcionan grandes ventajas
como el ahorro de costos, la agilización de procesos o incluso la concesión de beneficios fiscales.

Las instancias para la gestión de proveedores son:

Definición de requisitos: previo a la selección de los proveedores es importante definir qué se espera
del producto, el servicio, de las relaciones comerciales incluyendo la parte financiera, entre otros
factores. Es decir, definir los requisitos funcionales y del proveedor para asegurar claridad en la
búsqueda y la selección.

Selección: En esta etapa se deberá generar la búsqueda de los proveedores que cumplan con lo
definido en la anterior etapa.

Evaluación y seguimiento: esta evaluación deberá abordar factores objetivos de desempeño, de

percepción del cliente y también de los colaboradores de la propia empresa que interactúan con el
proveedor. Además, el intercambio de información será una estrategia crítica.

4.1.3.1. Matriz de Kraljic.

La Matriz de Kraljic es una herramienta utilizada en la gestión de Compras que permite clasificar los
materiales y servicios a comprar en función del riesgo que entrañan para la empresa y su incidencia
en los resultados. Tiene su origen en el artículo Purchasing must become Supply Management
escrito por Kraljic en 1983 y publicado en Harvard Business Review.

La clasificación de los materiales permitirá definir una estrategia de compra en función de la posición
que ocupe cada material en la matriz.

Ilustración 2: Matriz de Krajlic

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4.1.4. Gestión de almacenes – Subsistema de almacenamiento y gestión

de inventarios.
Este subsistema de la logística trata del almacenaje de inventario de tal forma que sea trazable y
que mantenga sus condiciones para ser enviados a sus siguientes puntos de venta o al cliente. El
tamaño de las bodegas dependerá de la cantidad de skus que administre la empresa y de sus
políticas de inventario, por ejemplo, los emprendimientos o pequeños retailers tendrán cuartos
utilizados como bodegas, y negocios de mayor tamaño diseñarán infraestructuras superiores en
tamaño para el mismo efecto.

La administración de las bodegas permite a las organizaciones que requieren almacenar sus
productos hacerlo utilizando los espacios adecuados, contratar a personal suficiente, acercar los
productos a los clientes, contar con el equipamiento que permita optimizar los movimientos
internos atendiendo de mejor forma a los clientes.

Entre las funciones básicas de los almacenes podemos tener:

Ingresos y despachos: van de la mano con las políticas de atención a proveedores, la calendarización
de atenciones y manejo de flujos de materiales que serán revisados y cargados en el sistema de
gestión de bodega. Así mismo, deberá considerarse la descarga de los productos del sistema y su
trazabilidad.

Movimientos: incluyen la definición de los flujos de las mercancías, el diseño de la bodega

considerando las ubicaciones de perchas, asegurar el cumplimiento de políticas de rotación como
FIFO, LIFO o FEFO.

Conservación: de las características y del volumen de los skus almacenados. Para esto deberán
utilizar equipos de climatización, refrigeración o congelamiento, protección lumínica, para evitar
deterioros o pérdidas en la funcionalidad de los productos. La seguridad física de los productos y
evitar la contaminación puede ser un tema de importancia dependiendo de la industria.

Coordinación con auditoría y contabilidad: el aseguramiento de las existencias y de los controles

para evitar pérdidas son parte de la labor en conjunto con los departamentos de auditoría y
contabilidad, siendo las auditorías cíclicas una herramienta de cuadre y control de los inventarios.
La adecuada gestión de las bodegas requiere la consideración de tres aspectos que van a permitir
su funcionamiento eficiente: Tecnología, diseño (layout) y procesos.

Tecnología: los tipos de perchas que se utilicen, los equipos disponibles para la recolección de
productos o picking, maquinarias para los movimientos internos y las oportunidades de
automatización bajo implementación tecnológica forman el primer soporte para la optimización de
las operaciones de los almacenes.

Layout: el modelo de distribución de espacios y elementos para el cumplimiento de las actividades

de almacenamiento, su objetivo es reducir los movimientos, manipulación de mercancías, para esto
se deben generar sinergias con los procesos y tecnologías, las zonas básicas dentro de una bodega
son: carga y descarga, recepción, espacios de almacén, zona de preparación y de expedición.

Procesos: las actividades relacionadas a los ingresos de los productos, los movimientos internos, el
acondicionamiento de productos incluyendo los embalajes, preparaciones de pedidos,
agrupaciones, deben ser revisadas en busca de eficiencias. En ciertas ocasiones se ha logrado
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implementar nuevas tecnologías en bodegas sin modificar las prácticas o actividades innecesarias
generando como resultados modelos tecnológicos actualizados pero ineficientes. De igual forma, se
pueden generar eficiencias solo modificando las actividades recurrentes en la bodega.

Ilustración 3: Triángulo de componentes de la gestión de bodegas

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4.2. UNIDAD II: GESTIÓN DE PROYECTOS.

4.2.1. Gestión y objetivos de la cadena de suministros
Toda organización que desee evolucionar trabajará en la estructuración de un documento de
directrices con objetivos que permitirán definir planes para lograr la gran transformación de la
misma, este modelo de gestión se conoce como la planificación estratégica propuesta por Kaplan y
Norton en su libro Balanced Scorecard. A su vez, el proceso de la gestión de la cadena de
abastecimiento seguirá una estructura similar, abordando objetivos a largo, medio y corto plazo
para cada uno de los eslabones de la misma (Kaplan, 2011).

El diseño estratégico de la cadena de suministro versa sobre tres áreas:

● Estrategia industrial y de supply chain que define la localización, el tamaño necesario y el

número de: Centros de aprovisionamiento de materias primas o semielaboradas, centros de
producción, centros de distribución materias semielaboradas o producto terminado.
● Gestión de la demanda a largo plazo: Incluye la gestión del portfolio de clientes
● Diseño de la red de distribución: directamente vinculado con los cálculos realizados sobre la
demanda se debe decidir cuántos almacenes y fábricas deben existir de cara a que los costos
globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos.
● Contratos de Materiales y Servicios

En esta fase se analiza los flujos físicos y de información para construir el sistema, conceptualmente
se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red. Se consideran aspectos
como la confianza, solvencia, garantía, condiciones de suministro, precios, etc. que nuestros
proveedores o fabricantes son capaces de ofrecernos.

En la planificación táctica típicamente con un horizonte mensual, se alinean los objetivos de las
diferentes áreas de la empresa: ventas, distribución, producción y compras.

Las decisiones que se van a tomar miran a alinear lo que el mercado nos demanda, nuestras
capacidades tanto de distribución, de fabricación, compras y debemos de hacerlo de una manera
eficiente y rentable para la compañía. Una buena práctica de gestión es el Sales & Operations
Planning (S&OP). Se pueden considerar los siguientes temas:

● Modelación y planificación de la demanda a medio plazo: generación de previsiones de ventas

teniendo en cuenta los históricos de consumos y las acciones que realizamos sobre el
mercado.
● Planificación del servicio: a cada combinación código almacen/artículo le corresponderá un
nivel de servicio a mantener.
● Planificación de la distribución: qué, cuánto, dónde y cuándo se debe entregar a cada nivel de
la cadena de distribución.
● Planificación y programación de la producción: qué, cuánto y cuándo debemos fabricar para
abastecer a la cadena de distribución.

La Planificación Operativa se conoce como Supply Chain Execution y está enfocada a la gestión con
un horizonte temporal corto, debiendo considerar el flujo físico de los materiales y el flujo de la
información transaccional asociado a los pedidos, órdenes de almacenaje, picking, etc. Se abordarán
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los siguientes puntos:

● Gestión de la producción: La planificación de la producción entra a un gran nivel de detalle

(hora a hora o incluso minuto a minuto) y se realiza frecuentemente, potencialmente varias
veces al día. Desde el punto de vista de los recursos, determina una planificación de detalle de
materiales, personas y máquinas, sin descuidar el control de piso.
● Gestión de los pedidos: desde el punto de vista de la entrega de los productos verifica por cada
pedido la disponibilidad en inventario y en producción, gestiona el transporte y la explotación
de los almacenes.
● Gestión del inventario: asegurar el nivel decidido en el proceso de planificación de
abastecimiento, ejecutando diferentes actividades del proceso de abastecimiento.
● Gestión del transporte: acorde con la planificación de la distribución.
● Gestión del almacén: recepción, almacenamiento y envíos de las mercancías.

Entendiendo que la implementación de estas prácticas, otras prácticas complementarias de

optimización y que sus mejoras deberán estar limitadas en el tiempo, tener objetivos claros,
participación interdisciplinaria, desarrollo de herramientas, entre otros. Amerita que se incluya,
dentro del abanico del responsable de las operaciones logísticas, la administración de proyectos.

4.2.2. Metodologías para la gestión de proyectos: agile vs waterfall

Vamos a entender que la gestión de proyectos genera un impacto positivo en la dirección de la
cadena de abastecimiento puesto que todos los cambios que se tengan que dar, requerirán una
estructura de proyectos; desde los modelos de planificación, seguimiento, las herramientas
tecnológicas que brindan soporte a las operaciones no pueden ser estáticas, deberán ajustarse al
contexto, a los diferentes objetivos que se hayan definido para la cadena, nivel de competencia que
se tenga en el mercado y para poder gestionarlos vamos a requerir añadir a nuestro arsenal de
herramientas un conjunto de buenas prácticas para asegurar que los cambios logren los resultados
esperados.

Un proyecto será entendido como el conjunto de actividades, tienen un inicio y un fin, que permite
alcanzar objetivos debiendo cumplir restricciones de calidad, tiempo y dinero. Existen diferentes
metodologías para administrar un proyecto en este caso nos basaremos en el PMI (Project
Management Institute) y junto con su estándar el PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
revisaremos las mejores prácticas para abordar proyectos en el marco de las operaciones.

Los tipos de ciclo de vida de los proyectos definen la metodología para administrarlo y abordar sus
elementos desde el inicio hasta su cierre, más adelante abordaremos el típico modelo de cascada y
la gestión de proyectos ágiles.

4.2.3. Fundamentos de la gestión de proyectos de optimización

La optimización de los procesos de la cadena, busca reducir riesgos, racionalizar operaciones,
mejorar resultados de los colaboradores, aumentar eficiencia, mejorar la capacidad de los recursos
de la cadena. Los proyectos tienen componentes específicos que requieren una aproximación y
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consideraciones especiales, para nuestro caso los proyectos de optimización de la cadena de
abastecimiento siempre generarán cambios sobre las actividades de las personas involucradas en
los diferentes procesos, para esto debemos generar una metodología que permita asegurar que los
objetivos sean alcanzados, para esto se proponen las siguientes etapas.

Diagnóstico: se realizará un levantamiento de información cualitativo y cuantitativo para conocer la

situación actual de la operación, se deben considerar el cómo se están ejecutando las actividades,
los resultados obtenidos con los modelos de trabajo actuales y la percepción de los actores. Se
deben realizar propuestas de objetivos a alto nivel sobre los que se realizarán estimaciones sobre el
impacto financiero y en la operación de los mismos. Todo el material será mostrado a la alta
dirección de la empresa para que genere su aprobación y contemos con su respaldo para los
cambios.

Análisis: Los resultados obtenidos del diagnóstico, serán analizados buscando las diferentes causas
que originan los problemas, sustentado con las métricas. En este paso, se elaborará un análisis de
causa, problema, efecto y se propondrá una solución a alto nivel para que sean analizados y
aprobados por el sponsor del proyecto.

Planificación: se deberán gestionar los planes de control de temporalidad, plan de administración

de partes interesadas, selección de las herramientas para el seguimiento, determinación de los
entregables y los quick hits que generarán credibilidad del proyecto.

Ejecución: Los proyectos deberán ejecutarse dentro de los plazos, costos y alcance determinado, sin
embargo, los proyectos de optimización tienen un nivel de involucramiento de las personas que
participan en los procesos a diferentes niveles que puede generar resistencia a los cambios, un
modelo que permite reducir el riesgo de fracasar son los ocho pasos de Kotter que serán analizados
más adelante. Se requieren de instancias de presentación de avances para asegurar a los interesados
que el proyecto va por buen camino y al mismo tiempo no perder el impulso dado inicialmente.

Capacitación: Los nuevos métodos de trabajo requieren que las personas aprendan a gestionar las
actividades, esta capacitación no solo corresponde a un factor teórico sino también el
acompañamiento hombro a hombro que asegure que se ejecutan las actividades de forma esperada.

Gestión del cambio: Uno de los puntos más importantes y sobre los que reposan los objetivos de los
proyectos de operaciones son las personas, corresponden a un factor clave que debe ser gestionado
apropiadamente para minimizar la resistencia al cambio. John Kotter desarrolló ocho pasos para
realizar una gestión de cambios eficaz.

1. Creación del sentido de urgencia: Se debe vincular a la alta dirección para conseguir
apadrinase y que se entienda lo que se busca con el cambio.
2. Equipo: Se deberá contar con un equipo competente que te permita lograr los objetivos,
además deberá contar con la autoridad suficiente para gestionar los cambios.
3. Visión para el cambio: Probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando
vueltas. Vincule esos conceptos con una visión general que la gente pueda entender y recordar
fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles
que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las
directivas que les son dadas cobran más sentido.
4. Comunicar visión: Las partes interesadas deberán conocer la visión y la honestidad sobre lo
que se espera del cambio. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las
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comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicar frecuentemente y
con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se haga. Es necesario hablar de la visión cada vez
que se pueda para mantenerla fresca en la mente de todos. También es importante hacer lo
que se predica a través del comportamiento que esperan los demás.
5. Eliminar obstáculos: Existirán recursos que querrán participar del cambio para conseguir los
beneficios que ha estado promoviendo. Pero puede haber alguien en el camino que se resista
al cambio. Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar
constantemente las barreras que existan y pasar a eliminar los obstáculos encontrados en el
camino
6. Triunfos a corto plazo: Nada motiva más que el éxito. Por eso es importante darle a la empresa
el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve
período de tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra
manera, la gente crítica y negativa podría malograr el proceso. No sólo debe existir un objetivo
a largo plazo, sino que además se deben crear metas a corto plazo con pequeños logros que
sean posibles, y con poco margen para el fracaso.
7. Construir sobre el mismo cambio: Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan
porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente.
Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los
cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema
completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa
que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando
mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y
determinar qué se puede mejorar.
8. Convertir el cambio en algo cultural: Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el
cambio se vea en todos los aspectos de su organización, para ayudar a darle un lugar sólido al
cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes de su empresa
sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que se vayan
sumando.

Seguimiento: Se deben generar las instancias de monitoreo de avances dentro del proyecto como
de comunicación para otras partes interesadas sobre los avances, quick wins, problemas y cambios
al plan inicial.

Cierre: Al finalizar los proyectos las partes interesadas incluyendo la alta dirección deben conocer
los resultados alcanzados y se busca generar confianza para futuros proyectos, por medio de la
transferencia del conocimiento y generando instancias de monitoreo para no volver al pasado.

4.2.4. Etapa inicial, planificación, ejecución y cierre del proyecto

Todos los proyectos tienen etapas y su método de gestión recibe el nombre de ciclo de vida del
proyecto, los ciclos de vida de los proyectos genéricos son:

Clásico: en este modelo se espera culminar una fase para poder iniciar la siguiente. Sin embargo los
resultados serán percibidos al finalizar el proyecto, en el caso de atrasos la presión al final es mayor,
gestionar cambios al alcance se pueden realizar pero mientras más avanza el tiempo serán más
costosos (Project Management Institute PMI).
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Solapado: se logran solapar instancias del proyecto, pudiendo realizar entregables parciales
aumentando la participación del cliente.

Ilustración 4: Proyectos solapados

Ágil: se logran realizar entregables funcionales en periodos determinados, la participación del cliente
en el proyecto es mayor, permite que el alcance sea modificado con mayor facilidad, las etapas del
proyecto se repiten con una frecuencia determinada.

Ilustración 5: Proyectos ágiles

El Project chárter: Una vez finalizados los análisis de factibilidad en un proyecto y de tener la
aprobación para su inicio, una buena práctica es generar un documento donde se aclaran temas que
pueden ser críticos de aclarar para el éxito del proyecto. Según el PMBOK “Desarrollar el acta de
constitución del proyecto o project charter es el proceso que consiste en desarrollar un documento
que autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. En proyectos de fase múltiple este
proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del
proceso Desarrollar el Project Charter”.
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El contenido mínimo del acta de constitución de proyectos será: descripción del proyecto, alcance
del proyecto incluyendo que se realizará y que no, objetivos del proyecto, objetivos del producto,
lista de stakeholders críticos, designación del Project manager, principales entregables,
presupuesto, tiempos, supuestos y restricciones, entre otros.

La gestión del alcance: Las acciones que se deben desarrollar para lograr los objetivos del proyecto
son conocidas como alcance del proyecto, por otro lado las características que obtendrá el producto
o servicio resultado del proyecto recibe el nombre de objetivos del producto.

Gestión de temporalidad: Uno de los factores que no podemos descuidar en un proyecto es el

tiempo de su ejecución, ya que si se extiende el tiempo de ejecución los costos también aumentarán
y si se desea reducir los tiempos planificados ocurrirá el mismo efecto al requerir mayores recursos
para su cumplimiento.

Empezaremos por la elaboración de la estructura de desglose de trabajo, debiendo definir los

diferentes grandes entregables, teniendo claridad con los entregables, las actividades que se deban
desarrollar para su cumplimiento serán ubicadas en el cronograma. Una herramienta que se puede
utilizar es el diagrama de Gantt que nos permitirá secuenciar las actividades y visualizar el
cronograma del proyecto.

Ilustración 6: Matriz poder vs interés

Gestión de partes interesadas: las partes interesadas en un proyecto son esas personas, entes o
grupos de personas, internas de la empresa o externas, que pueden afectar positiva o
negativamente al desempeño del proyecto. Por ejemplo los interesados en un proyecto de
construcción a menudo incluiría a los propietarios y usuarios de instalaciones, directores del
proyecto, miembros del equipo, gestores de instalaciones y los edificios, diseñadores, accionistas,
administración pública, empleados, subcontratistas, proveedores de servicios, competidores,
bancos, compañías de seguros, medios de comunicación, representantes de la comunidad, vecinos,
público en general, clientes, agencias regionales de desarrollo, el entorno natural, grupos de presión,
instituciones cívicas, etc. Cada uno de ellos podría influenciar en el curso de un proyecto en algún
momento (Project Management Institute PMI).
 19
Una herramienta que permite registrar a los interesados es la matriz poder vs interés, que agrupa a
los interesados en función del nivel de autoridad que tengan en la empresa y su interés o
preocupación por los resultados que se puedan obtener del proyecto.

Estructurar este análisis permitirá al equipo del proyecto:

● Visualizar de forma amigable situaciones con relaciones complejas.

● Entender a los entes y su posible impacto en el proyecto
● Planificar estrategias de abordaje, comunicación y mantenimiento de las relaciones durante
el proyecto
● Alinear a los miembros del equipo a dichas estrategias, definiendo recursos y tiempo.
 20

4.3. UNIDAD III: INNOVACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES.

4.3.1. Herramientas de mejora
La evolución de los modelos logístico-productivos está relacionada con el concepto de valor, la
evolución del concepto de valor ha pasado de la producción de masa, donde el modelo fordista
identificaba el valor desde el punto de vista de la empresa analizando únicamente el proceso
productivo interno, a la lean production con el concepto de valor desde el punto de vista del cliente
relacionado con la cadena de suministro extensa. Revisaremos las tipologías de modelos logístico-
productivos según el nivel de servicio al cliente como capacidad de respuesta en términos de tiempo.

4.3.1.1. Taiichi Ohno y la cultura japonesa

Todo gira alrededor de una palabra clave, japonesa, que resume el foco del estudio de los modelos
logístico-productivos: muda. Se trata de fallos que precisan rectificación, producción de artículos
que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en
el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos
de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera
porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, bienes y servicios que no satisfacen
las necesidades del cliente.

La lucha de muda fue una verdadera obsesión para Taiichi Ohno (1912-1990), ejecutivo de Toyota
que dedicó toda su vida al estudio de los despilfarros, identificando los 7 fundamentales y
desarrollando herramientas para eliminarlos. Se trata de:

● Sobreproducción antes del manifestarse de la demanda del cliente

● Esperas para las fases siguientes de trabajo
● Inventario
● Transporte no necesario de los materiales
● Movimientos no necesarios de un trabajador
● Defectos en producción de productos defectuosos
● Re-procesos por mala calidad

Las 7 mudas nacen en el ámbito productivo pero no se han limitado solo a empresas de fabricación.
En una empresa o departamento administrativo el inventario puede ser una acumulación de
documentos encima de una mesa, la espera es el tiempo que uno de estos documentos se queda
encima de la misma mesa antes de ser procesado, el transporte es el movimiento de estos
documentos de un departamento al otro o a profesionales externos, los defectos son errores de
compilaciones que invalidan el documento, re-procesos son casos de falta de compilación o errores
que hacen volver el documento a un departamento anterior.

La respuesta de las motivaciones podemos encontrarla en la historia del Japón. Era el año 1945 y
Japón después de la derrota sufrida en la Segunda Guerra Mundial, es un país devastado en lo
“físico” y en la moral. En un escenario histórico de tanta degradación el Japón quería levantarse pero
no tenía recursos naturales, energéticas y de materia prima. El país tenía que importar todos los
recursos necesarios, cuyo precio era muy alto por los aranceles del embargo. En este escenario
Taiichi Ohno está consciente que cada hora de trabajo de los obreros dedicado a movimientos, cada
 21
producto que necesita una rectificación, cada producto acabado que un cliente no quiere son
recursos, son todos recursos muy costosos que se están utilizando de la manera incorrecta (Padilla,
2010).

4.3.1.2. El Fordismo y la crisis de la producción de masa

Para entender el éxito logrado por parte de Toyota es fundamental hacer un paso atrás porque en
el mundo norteamericano antes del Toyotismo existía el Fordismo.

El Fordismo se utiliza desde el punto de vista industrial para hacer referencia al modelo productivo
en el sector de automoción que fue desarrollado por Henry Ford desde 1913. Este modelo se basa
principalmente en la utilización de la tecnología de la cadena de montaje para incrementar la
productividad de fabricación.

Los aspectos fundamentales de este modelo son:

• Utilización de la cadena de montaje para realizar producción en serie.

• La división y especialización del trabajo según el paradigma industrial basado en la
organización científica del trabajo
• La estandarización del producto
• La automatización de la producción a través de la utilización de máquinas y herramientas
especializadas que no necesitan obreros especializados
• Salarios relacionados a la productividad

El mercado de automoción tenía un crecimiento muy elevado, la oferta no podía satisfacer la

demanda, la demanda no tenía exigencias específicas, tanto que Ford dijo en su biografía en 1922:
“Cada cliente puede conseguir una Ford T colorada de cualquier color que quiera siempre que sea
blanca”. Con la eficiencia conseguida en la producción, Ford alcanzó a reducir el costo de sus coches
así que cada obrero podía comprarlo.

La crisis del Fordismo llegará de manera evidente en los años 70 por: La saturación del mercado de
los productos de masa, incremento de la competencia de los países de reciente industrialización que
tienen un costo de la mano de obra inferior, crecimiento del precio del petróleo por la crisis de 1973,
incremento del conflicto social entre capital y clase operaria. La respuesta a la crisis petrolífera de
los años 70 se encuentra en el nuevo paradigma que se llama Post-Fordismo. Los resultados de este
periodo fueron en las siguientes dimensiones:

• De entorno alcanzando adaptabilidad

• De organización y tamaño de la empresa
• De producción logrando reactividad de respuesta al mercado

La comunicación dentro de la empresa y con clientes y proveedores es más rápida gracias al

desarrollo tecnológico y ayuda a procesar más rápido la información que llega del cliente.

La mejora de las herramientas de comunicación hace caer las barreras geográficas y se llega a hablar
de economías de las redes para aprovechar de bajos precios y del elevado conocimiento tecnológico
a nivel global.
 22
Desde el punto de vista social se pasa de un foco al conflicto de clase, a la participación e
involucración del personal hasta los obreros, a los resultados de la empresa (Filinich, 2016).

4.3.1.3. Modelo logístico-productivo de Toyota (Toyota Production System)

Cuando se habla de TPS se identifica con Just-in-time (JIT) o el método Kanban pero hay mucho más
detrás. La raíz del modelo Toyota es la eliminación absoluta de los despilfarros porque este modelo
tiene una perspectiva de mercado donde el precio del producto lo determina el mercado. El
beneficio de la empresa se obtiene quitando al precio los costos por ineficiencias.

La filosofía del JIT es una herramienta para eliminar stock y para eliminar los despilfarros de
sobreproducción. JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario en la cantidad
necesaria. Conseguir JIT requiere una dramática reducción en el plazo de entrega y necesita:

• Mejora de la sincronización de la producción a través de un sistema de control total del

proceso.
• Introducción del método de producción a flujo de una pieza individual (one-piece-flow) a
través de las máquinas según una lógica de proceso.
• Aplicación del método SMED (Single Minute Exchange of Die) para reducir el tiempo de cambio
de producción y lograr una producción en lotes pequeños.
• Vinculación de proveedores en optimización de las operaciones.

El modelo productivo Toyota se puede resumir en la imagen siguiente:

Ilustración 7: Modelo TPS-Toyota Production System

El pilar Just In Time es un sistema que está enfocado a la producción y entrega del producto que el
cliente quiere, en el momento que lo quiere y en la cantidad que quiere.

Los elementos claves son:

• Sistema de atracción (Pull System): es un sistema donde la demanda del cliente atrae la
producción
 23
• Takt time: es la cadencia con que el mercado pide los productos
• Kanban System: metodología de control del flujo de materiales a través de la fabricación o el
movimiento de cantidades establecidas cuando se manifiesta la necesidad a consecuencia de
un consumo en la fase de trabajo siguiente.
• Kaizen: palabra japonesa que indica un proceso de mejora continua y gradual de una
operación o fase de proceso para crear más valor eliminando muda. Es un proceso a pequeños
pasos que se contrapone con el Kaikaku que es una mejora radical a través de la innovación
del proceso.
• Heijunka: sistema para nivelar la producción y satisfacer la demanda de largo plazo a través
de un esquema repetitivo de la secuencia de los pedidos y la reducción de las variaciones
diarias de los pedidos totales.
• Estandarización de las operaciones.

4.3.1.4. Diagrama de Spaghetti

El diseño del flujo físico ayuda a entender realmente la organización del layout: una organización
tradicional está dividida por departamentos homogéneos de tecnologías, sin embargo una
organización por procesos agrupa las tecnologías por familia de productos homogéneos alcanzando
objetivos de simplificación, rapidez, limpieza de flujo, visibilidad, flexibilidad y control como se
puede ver en la imagen siguiente.

Ilustración 8: Organización por análisis spaghetti

4.3.1.5. Total Productive Maintenance (TPM)

En la definición de TPM un significado importante tiene la palabra “total” porque los objetivos son:
Eficiencia total, sistema de mantenimiento total e involucración total de los obreros en las
actividades de mantenimiento.

Los objetivos del TPM son:

• Utilización eficaz y eficiente de las instalaciones productivas.

• Instauración de un sistema de medición de la eficiencia global de la maquinaria (OEE=Overall
Equipment Effectiveness) para medir los resultados de las mejoras y de las acciones de
eliminación de las pérdidas.
 24
• Involucración de todos los departamentos de la empresa para alcanzar excelentes
prestaciones del proceso productivo desde el punto de vista de calidad, costos y tiempo.
• Trabajo en pequeños grupos autónomos a nivel de obreros para lograr el objetivo de cero
pérdidas productivas.

4.3.1.6. Las 5S orden y limpieza

La 5S es una metodología de 5 pasos enfocada a la organización del puesto de trabajo a través de la
implementación, el mantenimiento y la mejora de separación, orden y limpieza. La clave de esta
metodología es la gestión visual y el seguimiento a la implementación.

4.3.2. Brown paper y white paper

Es una metodología para mapear los procesos actuales para examinar su eficiencia en diferentes
dimensiones, pudiendo revisar el desempeño del proceso, la percepción de los involucrados y la
forma en que se ejecutan los procesos (FUENTES, 2015). En la actualidad podemos agregar el factor
del valor percibido por los clientes sobre la gestión realizada actualmente.

La metodología propuesta para este diagnóstico es:

Preparación: Deberemos seleccionar el equipo competente para este levantamiento, comunicar

sobre el proyecto y gestionar el cambio bajo una metodología clara y transparente.

Dibujar procesos: Usando la graficación estándar, procuraremos simplificar la graficación

privilegiando los análisis complementarios, es decir no solamente es el dibujo sino los resultados y
las dimensiones anteriormente mencionadas.

Mapear las fases: Mapee las fases clave del proyecto, con una línea de puntos alrededor de las
actividades, documentos y puntos de decisión dentro de esa fase. Si no hay fases definidas
actualmente, utilizando el mapa del proceso como guía, defina algunas etapas del proceso.
Asegúrese de que todas las fases estén identificadas junto con la información soporte.

Críticas con procesos: Una vez elaborado el mapa de procesos y el diagnóstico, el beneficio real
proviene de criticar el proceso existente. Registre cualquier área de incertidumbre, dificultad o
interés general. El equipo debería ver esta etapa como una lluvia de ideas abierta, donde toda idea
será permitida.

Registrar acciones y mejoras: La crítica debe generar algunas acciones específicas para una mayor
consideración y también posibles ideas para la mejora del proceso. Estos deben registrarse y ser
generados en los espacios de reingeniería.

Reingeniería: Teniendo en cuenta los problemas planteados, se debe generar sesiones de crítica,
rediseñe y simplifique el proceso. Para esto se deberá aplicar metodología complementaria de
proyectos.

El caso del white paper procura generar desde cero la planificación de las operaciones, buscando
abarcar aspectos financieros, aprovisionamiento, humanos, entre otros. Esta metodología entrega
información comprensible de cómo funcionarán las operaciones de un nuevo proceso de producción
o servicio, buscará generar eficiencias de diseño.
 25

4.3.3. Subsistema de producción: Análisis de cargas – Equilibrio de

cargas – control
La evaluación de la carga de trabajo mide la cantidad de tareas y responsabilidades que puede
desempeñar un empleado; es decir, calcula la cantidad de trabajo que puede asumir en su jornada
laboral.

Ilustración 9: Análisis de cargas

La metodología busca conocer las actividades que realiza el colaborador, su carga efectiva de trabajo
para conocer qué actividades se pueden eliminar, automatizar, mejorar y transferir actividades con
el objetivo de optimizar.

El balanceo de cargas permitirá una vez realizadas las mejoras definir los niveles óptimos de
plantillas y gestionar proyectos de optimización de las operaciones.

4.3.4. Customer Journey Map y Metodología design thinking

El modelo de design thinking es un modelo que propone abordar los problemas de las operaciones
desde la perspectiva de los clientes y sus expectativas permitirán generar proyectos de mejora que
en sus planteamientos no serán limitados, promoviendo la innovación y siendo el prototipado parte
del ADN de este modelo (Tschimmel, 2012).

La metodología design thinking nace en la búsqueda de la innovación de la Universidad de Stanford

de California y la empresa IDEO fue el principal portaestandarte en los años 70 de la metodología en
proyectos de consultoría comercial. Las características de este modelo son:

• Innovación centrada en el cliente

• Estudio desde una perspectiva etnográfica
• Involucramiento de los clientes
• Aceptación del error como esquema de aprendizaje

Las etapas del design thinking son:

• Empatizar: Se debe observar y entender que realmente es relevante para los clientes, para
poder empatizar debemos utilizar herramientas como la entrevista, shadowing, focus group,
 26
customer journey map. Obtendremos un análisis del contexto del usuario, con el objetivo de
identificar pistas para las mejoras.
El customer journey map es una herramienta que permite plasmar en un mapa cada una de
las etapas donde interactúa el cliente (Richardson, 2010), los puntos de dolor, front desk, back
office, etc. De tal forma que podamos plasmar la experiencia del cliente en un documento. En
el siguiente gráfico se ejemplifica el contenido del CJM: 1. Etapas, 2. Escala Emocional, 3.
Puntos de Interacción (Touchpoints), 4. Comentarios, 5. Puntos de Dolor, 6. Insights

Ilustración 10: Modelo de Customer Journey Map

• Definir: en esta etapa aparecen los insights como descubrimientos utilizando la convergencia
para definir los planes como foco de acción.
• Idear: se empiezan a crear soluciones por medio de estrategias como el brainstorming,
proceso que requiere esfuerzo y atención para salir de la zona de confort, evitando juzgar las
ideas del resto.
• Prototipar: busca generar convergencia y debemos aterrizar las ideas en tangibles tan
complejos y realistas como el presupuesto nos lo permita. Aquí no tendremos miedo al
fracaso, debemos fallar rápido y barato para acertar pronto, para esto podremos utilizar
folletos, pantallazos, rol playing, planos, storyboard, etc.
• Validar: una vez más buscaremos la opinión del cliente, dejando a un lado nuestras ideas,
prejuicios y apegos. Buscaremos obtener información genuina para saber si estamos
vinculados con sus necesidades y deseos.

El design thinking es una metodología potente que implementada en una organización permitirá
alinear las operaciones a las expectativas de los clientes y dejar ideas preconcebidas de organizar
las operaciones de adentro para afuera en las empresas (de Kluyver, 2000).
 27

4.4. UNIDAD IV: DISTRIBUCIÓN Y OPERADORES LOGÍSTICOS

4.4.1. Subsistema de transporte y distribución
Como parte de la estructura de las operaciones se encuentra el eslabón de la logística y distribución,
siendo susceptible de implementación de eficiencias que generen ventajas competitivas. La logística
y la distribución son conceptos muy vinculados, aunque en general se ha asociado que la logística
abarca los problemas propios del sistema de operaciones desde el aprovisionamiento de materias
primas hasta el final del proceso productivo que concluye con el producto terminado listo para ser
vendido. La distribución toma el producto y lo comercializa, lo pone a disposición del consumidor
en la cantidad, tiempos y espacios físicos requeridos. Para lograrlo precisa de la logística, pero
también exige la participación de otras empresas que constituyen el canal de distribución, el camino
que sigue el producto hasta que llega al distribuidor final. En el caso de las empresas de retail, que
compran y venden mercancías, añadiendo valor en su intervención y que constituyen el sector del
comercio mayorista y minorista este proceso se convierte en medular (Ballou R. H., 2007).

El concepto de logística ha ido evolucionando en la empresa. En su versión más moderna exige un

esfuerzo de alineación con el resto de funciones. Entendiendo esta situación podemos destacar dos
visiones de la logística en la empresa:

• La logística integral, que supone una integración de las funciones logísticas dentro de la
empresa y que responde a una dirección de operaciones.
• La gestión de la cadena de suministro, donde la empresa externaliza funciones logísticas y
desarrolla un sistema integrado donde se consideran las necesidades de todos los agentes
implicados para buscar la satisfacción del cliente.

Ilustración 11: Subsistemas de la logística integral

De igual forma podemos vincular la distribución en los servicios, existe porque un proveedor de
servicios puede recurrir a intermediarios que le posibiliten llegar a un mayor número de posibles
clientes. De hecho, se suele hablar de una logística de prestación de los servicios conceptualmente
similar a la logística de fabricación de un bien tangible. Por esta misma razón se integran en el
concepto de operaciones todos los procesos, tanto los de bienes físicos como los de servicios.
 28
El éxito de la cadena de suministros, supone satisfacer las necesidades de los clientes al tiempo que
se reducen los costos. Se requiere flexibilidad y control de la información para identificar las
principales propiedades de la cadena de suministros:

Se inicia en los proveedores, continúa con las empresas productoras y los distribuidores y termina
en el cliente final.

• Implica tanto los flujos de materiales como de información.

• Engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la estructura
que permiten la transformación de la materia prima en productos y servicios terminados, que
son ofrecidos y distribuidos al consumidor final.
• Incluye áreas de diferentes empresas.

La cadena de suministros representa la unión de todas las empresas que participan en la producción,
distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y de sus componentes.
Se conforma como una red de organizaciones implicadas en un proceso compartido de actividades
que producen valor en forma de productos y servicios al cliente final. Con respecto al tipo de redes
que se pueden encontrar y que responden a un análisis estratégico son:

• Envíos directos (many-to-many): Esta estrategia comporta una distancia a recorrer

significativa y un alto número de vehículos para efectuar la distribución, por lo que únicamente
se considera cuando los costos de servicio del vehículo son reducidos, cuando la demanda
asociada entre todos los puntos origen-destino puede llenar la capacidad del vehículo o
cuando las restricciones temporales sean importantes.
• Envíos hub-&-spoke: La construcción de centros de consolidación de carga genera la
concentración de la mercancía en estos puntos y la optimización de la capacidad de los
vehículos en escenarios con una distribución espacial de demanda no uniforme. Esta
estrategia permite incrementar el factor de carga de los vehículos y en consecuencia, se
reduce el costo unitario de transporte a nivel general de toda la red así como el tiempo total
de la distribución.
• Envíos con paradas múltiples: La aplicación de esta estrategia comporta comparativamente un
número reducido de rutas compuestas por un alto número de paradas en cada una de ellas.
Su aplicación se puede llevar a cabo cuando el costo y el tiempo para realizar una parada
adicional en una ruta son reducidos.

La estrategia óptima a aplicar en un sistema de distribución debe responder a un balance de los

distintos costos logísticos que actúan: los costos de transporte, costos de inventario y costos de
manipulación y de amortización asociados a los almacenes y centros de consolidación.

4.4.2. Visibilidad de la dirección de operaciones

Con la complejidad creciente de las cadenas de suministro, cada vez tenemos redes más extendidas
geográficamente fruto de la globalización, que requieren respuestas más ágiles a demandas
imprevistas, que deben adaptarse a los cambios de comportamiento de clientes que cada vez son
más exigentes, etc. (Hofman, 2014). Es imprescindible poder monitorizar en tiempo real cómo se
está comportando nuestra cadena, podemos mencionar algunos factores como:
 29
• Dónde se encuentran los productos que hemos solicitado a nuestros proveedores y que
todavía no nos han servido.
• Dónde se encuentran nuestros pedidos a cliente que ya han salido de nuestras instalaciones
pero todavía no han sido recibidos por el cliente.
• Cuáles de estos pedidos sufren algún tipo de problema (retraso, rotura, extravío).
• Cuáles son nuestros volúmenes de inventario y si son suficientes para satisfacer los pedidos
de nuestros clientes o no.
• En caso de ser fabricantes, qué nivel de ocupación tienen nuestras líneas de producción.

Una estrategia para trabajar en la visibilización de la gestión de las operaciones es la implementación

de una Control Tower. Es imprescindible para que la Control Tower sea efectiva, que los datos sean
compartidos con todas las personas implicadas en la gestión de la supply chain y que el dato sea
único, que no haya distintos valores para un mismo parámetro fruto de distintas maneras de
calcularlo (Alicke, 2017).

La visibilidad de la cadena de suministro debe garantizar la correcta medición y control de sus cuatro
principales puntales:

1. Agilidad, Capacidad de cambiar procesos, partners, medios físicos con el mínimo impacto y en
un corto espacio de tiempo.
2. Resiliencia, Capacidad de soportar situaciones no predecibles e incontrolables con un impacto
mínimo en términos de magnitud o duración.
3. Fiabilidad, La capacidad de mantener los compromisos de calidad, tiempo, coste,
disponibilidad y nivel de servicio es un requisito básico de la efectividad de la Cadena de
Suministro.
4. Adaptabilidad, Capacidad de capturar información y adaptarse a los cambios en el entorno
(demanda, capacidad, regulaciones, etc.) que puedan impactar en el negocio.

Todos estos retos encaminan a las Cadenas de Suministro a focalizarse en la creación de capacidad
de visualización de la Cadena de Suministro de inicio a fin.

Ilustración 12: Funciones del control tower

 30
Esta visibilidad proporciona rapidez, fiabilidad y flexibilidad, con el objetivo de aportar valor a la
compañía a partir de funciones de cadena de suministro bien controladas y manejadas (Bråtendal,
2020).

El control tower terminará siendo un núcleo provisto de tecnología, procesos y flujos de información
que permiten la captura y el uso de datos para la toma de decisiones a corto y medios plazos
alineados con la estrategia de la compañía.

4.4.3. Outsourcing logístico

En el marco competitivo actual, se prioriza mejorar el servicio al cliente y hacerlo al menor costo
posible. El uso del outsourcing y algunas herramientas de reingeniería nos permitirán seguir
avanzando en esa dirección y conseguir incrementar la competitividad de nuestra compañía.

Conseguir economías de escala, concentrar los recursos propios en el giro central empresarial y no
desenfocarnos, poder adaptarnos rápidamente al entorno cambiante, flexibilizar y variabilizar los
costos son algunas de las razones por las que la subcontratación y la logística avanzan juntos
(Nagurney, 2011).

Como concepto podemos tener que el outsourcing o subcontratación es “La actividad mediante la
cual una compañía identifica procesos de su negocio que pueden ser desempeñados por una
empresa externa; la contrata para desarrollarlos y mejorar la eficiencia, los costos y el usos de sus
recursos”.

Dentro del mundo del outsourcing aparecen un tipo de empresas conocidas como operadores
logísticos que dependiendo de su alcance y servicios podrán ser clasificados según los siguientes
niveles:

• 1OPL: de menor alcance, logrando abarcar exclusivamente las actividades de transporte de

mercancías, es decir la distribución, permitiendo a la empresa contratante evitar comprar y
mantener flota propia.
• 2OPL: brindan el servicio de almacenamiento y de distribución en sus propios vehículos, este
tipo de proveedores generan bases de su gestión en las economías de escala y trabajan a
mayor nivel que los primeros.
• 3OPL: proveen flota para el transporte, espacios para el almacenamiento y contribuyen con la
administración de las operaciones relacionadas a los procesos mencionados. Este tipo de
operadores logra adoptar factores tecnológicos y de infraestructura que la empresa
contratante evita adquirir.
• 4OPL: debe partir de estrategias a largo plazo y da lugar a relaciones muy estrechas y de alta
dependencia entre el contratante y el operador, para este caso la gestión del operador abarca
aspectos operativos, administrativos y de optimización de la cadena de abastecimiento, para
esto tendrá apertura para subcontratación de otros operadores especializados también en
almacenamiento y transporte.
• 5OPL: A este nivel se integran todas las funciones de la cadena de abastecimiento pudiendo
optimizar, brindar tecnología, controlar abastecimiento, almacenamiento, integración con
 31
producción o prestación del servicio, la distribución, estableciendo estrategias eficientes y
colaborativas con otras empresas de ser necesario.

Para el éxito del proceso se deben considerar instancias de definición de requisitos, esquema de
selección, evaluación y seguimiento del operador, cabe mencionar que el proveedor seleccionado
debe contar con la tecnología, infraestructura y los recursos humanos competentes para poder
cumplir con los objetivos del negocio (Rojas González, 2014).

El outsourcing, ofrece a las empresas, la oportunidad de realizar una completa reingeniería de los
procesos de negocio, para incrementar la eficiencia de los mismos y evitar asumir internamente el
100% del costo de los procesos, que es trasladado al cliente vía precio, incorporando ineficiencias,
recursos ociosos y la poca especialización. El outsourcing ayuda a mejorar, evolucionar, focalizar las
inversiones y optimizar los recursos propios.

4.4.4. Green Supply Chain y Seguridad en la cadena

Cada vez más la preocupación y las regulaciones ambientales aumentan a nivel mundial y los
consumidores prefieren conocer cuáles son las prácticas que se realizan para minimizar los impactos
ambientales negativos por parte de las empresas. Por lo tanto, el abordaje de estos temas en la
cadena de abastecimiento toma relevancia, conceptos como la huella de carbono generada, gestión
de residuos, manejo de cargas peligrosas, entre otros. Entre las principales prácticas que la supply
chain puede considerar tenemos (Assumpção, 2019):

• Reducción en envíos, se traduce en menor consumo de combustibles fósiles

• Consolidación y optimización en los materiales de empaquetado, reducción en consumo de
materiales
• Recuperación de productos y empaques al finalizar su ciclo de vida
• Implementación de certificaciones de tipo ambiental
• Involucrar a proveedores y clientes en planes ambientales

Cada organización utilizará las estrategias que generen mayores impactos y priorizará la
disponibilidad de recursos, requisitos de sus clientes, proveedores y mantenimiento de imagen.
 32

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Proceedings (p. 1) The International Society for Professional Innovation Management
(ISPIM).Año: 2011
 34

5.- ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

El estudio online es más flexible en temas de horarios y estudio y permite al estudiante ahorrar
costos; sin embargo, exige autodisciplina y compromiso de estudio. Por lo cual, se considera tres
grandes pilares que permiten un mejor desempeño:

• Uso del campus virtual

• La interacción entre alumno-docente.
• El trabajo autónomo del alumno.

Campus virtual

El Aula Virtual está diseñada para que el estudiante tenga un aprendizaje contextualizado,
trabajando de manera colaborativa las unidades del programa, permitiéndole un rápido
entendimiento de los temas de estudio.

Es de vital importancia que el alumno determine un horario y lugar de estudio, para que pueda
revisar e interactuar en la plataforma donde se realizan una serie de actividades como:

1. Interacción y colaboración (foros y debates de apoyo al caso y a la lección).

2. Actividades prácticas (grupal online).
3. Presentaciones de deberes y proyectos.

La interacción entre alumno-docente

El alumno debe dar a conocer cualquier inquietud que le pueda surgir a lo largo de su aprendizaje.
El docente está dispuesto a atenderlo.

El alumno debe presentar o defender virtualmente, los trabajos y ejercicios solicitados en base a las
indicaciones del docente; por lo cual, es necesario primero leer las condiciones del trabajo previo a
su desarrollo.

El trabajo autónomo del alumno

Realizar un esquema de trabajo que permitirá estructurar las ideas para el desarrollo del trabajo, lo
que facilitará su lectura.

Buscar una o más fuentes de información general para documentarse, para comprender el contexto
del tema y conocer el estado actual de lo que sabe. Las fuentes más normales para encontrar
información general son enciclopedias, libros e investigaciones.

Es necesario que el documento presente las ideas con continuidad y en tercera persona, aplicando
las normas APA.
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6.- ACTIVIDADES A REALIZAR Y RECURSOS

DIDÁCTICOS A UTILIZAR

FORO DE DISCUSIÓN: Uno por semana

CONSULTAS: Permanentemente
abierto a través del correo electrónico
de plataforma.

CLASES EN VIVO: Una clase por

semana
CLASES GRABADAS: Una clase por
unidad
DIAPOSITIVAS: Divididas en
archivos para cada unidad de clase.

Lecturas adicionales

• Artículos académicos y científicos: Es un escrito sustenta una tesis (hipótesis central) y se

expresan varias ideas para sustentarla. Por lo general, los artículos tratan un solo tema y
expresa una opinión que debe ser fundamentada. Los artículos científicos, por lo general,
se encuentran en revistas indexadas.

• Libros de consulta: Libros enfocados a una temática donde se busca información de un

tema específico, son llamados de consulta porque no se leen en su totalidad.
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7.- FORMAS DE EVALUACIÓN

Nota mínima para aprobar el módulo: 7/10

Constancia de uso de la plataforma al menos del 80%