Diez , D., Bueno, F. ( 2020 ). Propuesta de valor centrada en el usuario. En Wakabayashi, J.

,
Ventura, J., Gallardo, J., Del Castillo, A. Marketing aplicado:Casos latinoamericanos. Modelo de
las 5Vs: una nueva propuesta de marketing mix (pp.168-189)(432p.). Lima : Pearson. (C87701)

Capítulo 8
 PROPUESTA DE VALOR
CENTRADA EN EL
USUARIO
Autores: Daniel Diez Canseco y Fabián Bueno Méndez

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 Objetivos

1. El lector aprende a construir el perfil de un usuario, definiendo sus

alegrías, frustraciones y trabajos en la problemática por resolver.

2. El lector estará en capacidad de aplicar la propuesta de valor como

herramienta principal en el desarrollo de productos.

3. El lector reconoce los nueve componentes de un modelo de nego-

cio, su importancia y aplicación para emprendimientos corporativos
o personales.

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 Índice

1. Introducción

2. Fundamentos teóricos

2.1 Diseño de la propuesta de valor

2.1.1 El perfil del usuario: entendimiento de sus necesidades

2.2.2 Los trabajos

2.2.3 Las frustraciones

2.2.4 Las alegrías

2.2.5 Contexto y priorización

2.2 Construcción de la propuesta a través del mapa de valor

2.3 Propuesta de valor exitosa

2.4 ¿Hay negocio aquí?

3. Caso de estudio. “Torito recargado” de Crosland Automotriz (Perú)

3.1 Antecedentes

3.2 Reconocer el perfil de usuario y su contexto

3.3 Conocer qué es valioso para los usuarios y cómo hacerlo real

3.4 El relacionamiento y los canales de venta y distribución

3.5 Actividades clave y análisis de fortalezas y barreras

3.6 El aliado: negociando con el canal distribuidor

3.7 El modelo de ingresos y la estructura de costos

3.8 El modelo de negocio

4. Guía de implementación

5. Recursos útiles

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 Marketing aplicado

1. Introducción
Crear, entregar y capturar valor en esta época es una carrera de velocidad, pero
también de paciencia. En la actualidad, el marketing debe considerar esta velo-
cidad como parte de su planificación, además de la paciencia como parte de la
experimentación y el aprendizaje.
Para diseñar experiencias atractivas e introducirlas en el mercado es necesario
entender cómo se comporta el usuario en diferentes contextos, formular las di-
ferentes variables de marketing dentro de un modelo de negocio y experimentar
para ir mejorando la propuesta inicial.
En este capítulo presentaremos cómo se diseña una propuesta de valor, par-
tiendo del perfil de usuario, y cómo esta propuesta encaja en el mercado con un
modelo de negocio. Enseñaremos los nueve bloques del modelo de negocio par-
tiendo de la teoría de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.
Para acompañar estos conceptos presentaremos la historia de Jorge, un con-
ductor de mototaxi1, que hoy puede mejorar su experiencia de trabajo diario gra-
cias a la propuesta de valor de Crosland2 y su área de innovación, dirigida por
Gustavo Juarez.

2. Fundamentos teóricos

2.1 Diseño de la propuesta de valor

2.1.1 El perfil del usuario: entendimiento de sus necesidades

En términos simples, un mercado está conformado por “compradores” y “vende-

dores”, y estos se interrelacionan por el intercambio de valor que se genera entre
las partes participantes. Desde esa perspectiva, los “vendedores” deben conocer
quiénes son los que compran sus productos, la experiencia que están viviendo y
por qué lo hacen.

1  “Mototaxi” es un peruanismo que identifica a una motocicleta de tres ruedas, dos traseras y una delantera, con-
vertida en transporte menor para pasajeros. Es un vehículo muy usado en zonas populares para recorrer distancias
cortas. Este término ha sido compartido en 25 países.
2  Compañía con 54 años de presencia en el mercado peruano que representa e importa marcas de diversos equi-
pos. Es proveedor de servicios diferentes en los sectores de turismo receptivo, transporte y energía.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

Empezaremos entendiendo quién o quiénes son los usuarios, definiendo su perfil

y determinando qué problemas son los que se quiere resolver. Utilizando el ejemplo
de la industria automotriz de motos que realizan el servicio de mototaxis, tenemos
dos tipos de perfiles: el conductor de la moto y el pasajero. Ambos perfiles tienen
diferentes problemas por resolver y están conectados por medio de la experiencia.
Conocido esto, podemos descubrir diferentes perfiles de conductor:

a. Un conductor tradicional, de una edad madura (más de 40 años), que utiliza

su vehículo principalmente para trabajar, luego regresa a su hogar y realiza
actividades junto con su familia. Conducir su mototaxi le sirve para mantener
a su familia diariamente.
b. Un conductor moderno, de una edad más joven (entre 20 y 30 años), que uti-
liza su vehículo como herramienta de trabajo y también como un medio que
le ayuda a cubrir sus tareas sociales como salir con sus amigos. Este usuario no
desea trabajar mucho tiempo conduciendo, sin embargo, es consciente que
le ayuda con su economía personal y le genera cierta capacidad de ahorro.

Podemos definir que cada tipo de usuario, en su rol de conductor, es un seg-

mento específico con necesidades particulares, pero también con necesidades
comunes. Por ejemplo, ambos manejan más de ocho horas diarias para obtener
ingresos diarios suficientes y requieren un vehículo cómodo. No obstante, existen
diferencias: para el conductor moderno es más relevante la estética de la moto
porque luego de laborar realizará actividades sociales con su vehículo.
Para conocer las necesidades de los usuarios, se definen tres aspectos relevan-
tes que menciona Alexander Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de
valor”. Esos corresponden a los trabajos, las alegrías y las frustraciones del cliente.
Estos tres aspectos componen el valor de experiencia, la vivencia.
Entender estos tres aspectos nos ayudará a conocer qué problemas se solu-
cionan con nuestras propuestas y qué problemas no hemos resuelto aún, y son
oportunidad de generación de negocio.

2.2.2 Los trabajos

Son todas aquellas actividades que los clientes intentan resolver en su vida laboral o
personal. Existen cuatro tipos: los trabajos funcionales (el primer tipo) son aquellos que

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 Marketing aplicado

corresponden a una tarea específica. Si usamos el ejemplo del conductor (moderno

o tradicional) de mototaxi, el trabajo funcional sería cobrar la “carrera” a los pasajeros.
También existen los trabajos sociales, es decir, aquellos que se realizan para tener
una imagen o ganar poder. Por ejemplo, el segmento del mototaxi moderno busca ser
“socialmente aceptado” cuando personaliza su vehículo con materiales autoadhesivos.
En tercer lugar, tenemos los trabajos emocionales, que tienen relación directa con
el estado emocional del usuario, como sentir cierta tranquilidad respecto a la reali-
zación de alguna inversión. En el ejemplo dado, podemos considerar la instalación
de elementos de seguridad en el vehículo (como colocar una reja que separa al con-
ductor del pasajero) que expresa la necesidad de protección por parte del usuario.
Finalmente, se encuentran los trabajos de apoyo, que se relacionan con tres tareas
concretas: compra de valor, cocreación de valor y transferencia de valor. Ser com-
prador de valor implica realizar acciones vinculadas con la función de comprador
(comparar propuestas económicas o técnicas, probar un producto, esperar la en-
trega en almacén o adquirir las placas y los permisos para poder usar el producto).
Ser cocreador de valor significa que el usuario participa activamente en la pro-
puesta de creación de valor, por ejemplo, escribir comentarios sobre su uso o en-
tregar consejos mecánicos en blogs. Finalmente, existe el transferidor de valor, es
decir, el que se involucra en tareas al final del ciclo de vida de la propuesta de valor
(reventa del producto, por ejemplo).

2.2.3 Las frustraciones

Se trata de todo lo que les molesta a los clientes, antes, durante o después de in-
tentar realizar un trabajo (Osterwalder, 2014). Estas molestias implican riesgos por
resolver mal un trabajo y se pueden clasificar en tres tipos:

a. Resultados no deseados: pueden ser funcionales (se cayó la maleta que se

colocó con sogas en la parte trasera de la moto), sociales (la pareja del mo-
totaxista se burla del vinil de la marca Ferrari que el conductor le colocó a la
moto), secundarios (“¡Qué flojera ir al taller a instalar la parrilla!”) o sensacio-
nes no deseadas (“¡Qué feo se ve este vinil cuando se ensucia!”).
b. Obstáculos: es todo elemento que impide completar o iniciar un trabajo (“No
sé por dónde empezar a buscar la parrilla que necesito para mi moto”).
c. Riesgos: es todo lo que puede salir mal y traer consecuencias negativas.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

2.2.4 Las alegrías

Describen resultados y beneficios que buscan los clientes. Algunas de ellas serán
necesarias, es decir, sin ellas, no tenemos una solución. Por ejemplo, que la moto
permita trasladar personas de un lugar a otro.
También tenemos alegrías esperadas, es decir, no son imprescindibles para solu-
cionar un problema, pero las esperamos como parte de la propuesta. Por ejemplo,
que la moto tenga asientos cómodos.
Otro tipo de alegría son las deseadas, es decir, aquellas que nos encantaría tener
si tuviéramos la oportunidad, por ejemplo, que la moto tenga un mantenimiento
preventivo para el siguiente año. Finalmente, tenemos la alegría inesperada, aquella
que el usuario no tiene en mente y que, por eso, sorprende.

2.2.5 Contexto y priorización

No todos los trabajos, las alegrías y las frustraciones tienen la misma importancia para
el usuario. Algunos son más valorados porque si no se realizan, las consecuencias
pueden ser importantes. Esto dependerá también del contexto donde se producen.
Si el conductor del mototaxi se encuentra en su rol laboral (emprendedor au-
tónomo), los trabajos que cobran más relevancia serán aquellos que le ayuden en
ese rol; mientras que, por la noche, cuando su rol se modifica al papel personal de
“joven divirtiéndose”, los trabajos cambiarán de prioridad. En el primer caso, el con-
ductor puede comprar un accesorio que le permita adaptar una parrilla en alguna
parte de la moto (lo cual le permitirá llevar maletas de sus pasajeros-clientes); en
el segundo caso, comprará vinilos autoadhesivos que le cambien la apariencia a su
vehículo y transmita su personalidad a pasajeros y amigos.
Es fundamental considerar los diferentes contextos que puede atravesar un
usuario a la hora de diseñar una propuesta de valor. En algunos casos, los diferen-
tes contextos pueden restringir o integrar las propuestas generadas. De la misma
forma que determinamos los trabajos, también determinaremos las frustraciones y
alegrías del usuario.
En resumen, los pasos a seguir para determinar un perfil del usuario son:

1. Selecciona un segmento de usuario. No se recomienda mezclarlos. En el

ejemplo, es el conductor moderno y el conductor tradicional.

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 Marketing aplicado

2. Determina un contexto. En el ejemplo, se trata del rol laboral o personal.

3. Identifica los trabajos del usuario. Incluye trabajos sociales, emocionales y
funcionales.
4. Reconoce las frustraciones, situaciones o resultados que se quiere evitar del
usuario de forma precisa, antes, durante o después del trabajo.
5. Reconoce las alegrías y los resultados tangibles que se busca conseguir por
parte del usuario, antes, durante o después del trabajo.
6. Prioriza los trabajos, las alegrías y las frustraciones.

2.2 Construcción de la propuesta a través del mapa de valor

Para diseñar la experiencia que resolverá las necesidades del usuario que han sido
identificadas:

•  Primero, se crea un listado de características por construir que ayuden a rea-

lizar los trabajos del usuario, generar alegrías y aliviar las frustraciones que no
desea tener. Esta lista puede también incluir a aquellos que ayudan a desem-
peñar papeles de comprador, cocreador y transferidor.
•  La propuesta por construir puede incluir características que generen expe-
riencias tangibles, intangibles, digitales o financieras.
•  Segundo, se deben elegir las características más importantes para el usuario,
las que más valor le entregan. Esta actividad puede requerir una evaluación
cuantitativa en el mercado de valoración de atributos (características).
•  Tercero, de todas las características priorizadas se deben escoger aquellas que la
competencia no esté atendiendo. Para esto es importante hacer un benchma-
king3 de los productos de la competencia y hacer las comparaciones necesarias.

Una vez definida la propuesta de valor, el encaje con el mercado ocurrirá a

través de un producto construido de manera básica, que al ser atractivo para el
usuario, será comprado por este y así se convertirá en cliente.
En esta etapa se inicia la experimentación con el producto y su retroalimenta-
ción. Recibiremos información de parte del cliente que nos permitirá mejorar la

3  Benchmarking es una herramienta que consiste en tomar “comparadores” o benchmarks, para aquellos produc-
tos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre
el área de interés.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

propuesta de valor. Es necesario iniciar la etapa con una primera versión llamada
producto mínimo viable4 (PMV) que nos permita salir pronto al mercado y recibir
información valiosa que ayude a llevarlo a su máxima expresión.
Un PMV es un producto con pocas y suficientes características para satisfacer a
los primeros adoptadores, los primeros clientes, y proporciona información rele-
vante para un desarrollo futuro. Steve Blank y Eric Ries son los principales promo-
tores de este concepto.
Una vez construida la propuesta de valor, de forma tangible y vendible, pode-
mos empezar el proceso de adquisición y tracción por parte del cliente, así como
encajarlo en un modelo de negocio que sea atractivo.

2.3 Propuesta de valor exitosa

La propuesta de valor debe considerar el modelo de negocio, el perfil del usuario y

la competencia. A continuación, se comparte una lista de características que debe
tener esta para ser exitosa:

1. Se conectan a modelos de negocio que soporte la propuesta.

2. Se enfocan en un número reducido de trabajos, frustraciones y alegrías que
más le importan a los usuarios y no se han resuelto aún.
3. Abordan trabajos emocionales y sociales.
4. Tienen coherencia con el modo en que los usuarios miden el éxito.
5. Se enfoca en trabajos, frustraciones y alegrías que pertenecen a una masa
relevante de usuarios o sobre las cuales entregaría mucho más valor.
6. Supera significativamente a la competencia.
7. Son difíciles de imitar.

2.4 ¿Hay negocio aquí?

Osterwalder propone un modelo flexible que se concentre en lo más importante

de cualquier planificación de negocio. Este puede variar en función de los procesos
de experimentación y aprendizajes que realicemos durante el lanzamiento inicial
del PMV. La mejor forma de describir un modelo de negocio es través de nueve
bloques que siguen la lógica de cómo una empresa se prepara para recibir ingresos.

4  Producto mínimo viable (PMV) es un producto con suficientes características para satisfacer a los clientes ini-
ciales y proporcionar retroalimentación para el desarrollo futuro.

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 Marketing aplicado

Estos bloques pueden agruparse en dos áreas principales del negocio:

I. Mercado
II. Empresa

La propuesta de valor es el punto de unión de ambos mundos, el mercado y

la empresa. Por ello, Osterwalder lo coloca al medio de su lienzo “Business Model
Canvas” como se muestra en la Figura 8.1 (que grafica los cinco bloques que com-
ponen el área que corresponde a mercado) incluida la propuesta de valor.

Figura 8.1. Modelo de negocio – Bloques de mercado

De valor Relacionamiento Segmento cliente

Actividades
clave
Alianzas Bloque #2 Bloque #3 Bloque #1
Propuesta
clave Canales
Recursos
clave
Bloque #4
Ingresos
Costos
Bloque #5

Fuente: Elaboración propia, a partir de la propuesta metodológica de Osterwalder (2010)

En el área de mercado, encajamos el perfil de usuario (Bloque #1) explicado

anteriormente con la propuesta de valor tangibilizada (Bloque #2) en un PVM. Esto
genera el interés del cliente que intercambiará valor a través de la monetización. La
monetización, la fuente de ingresos, es el tercer bloque que debemos considerar
en nuestro modelo de negocio.
Las fuentes de ingresos pueden ser diversas: venta de activos, cuota por uso,
cuota de suscripción, alquileres, licencias, servicios de intermediación y publicidad.
Por ejemplo, la división automotriz de Crosland recibe ingresos por la venta de
activos. En esta etapa se debe definir el valor de esfuerzo económico que el cliente
está dispuesto a pagar.
Sin embargo, para que la propuesta de valor empiece a generar ingresos a la
empresa necesita llegar al segmento de cliente elegido, necesita utilizar canales
adecuados para llegar a ellos y desarrollar su relacionamiento.
Para ello debemos considerar el cuarto bloque del modelo de negocio: los ca-
nales que nos permiten llegar al cliente. Un bloque estratégico para el modelo

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

de negocio son los canales de comunicación, venta y distribución. Son puntos de

contacto con el cliente.
Una vez definidos esos puntos de contacto será necesario mantener una comu-
nicación bidireccional con ellos (Bloque #3), y un relacionamiento con los usua-
rios. Existen diversas formas de relacionamiento:

1. Asistencia personal basada en la relación humana

2. Asistencia personal exclusiva
3. Autoservicio
4. Servicios automáticos
5. Creación de comunidades
6. Creación colectiva

Con esto, nuestra propuesta de valor ya tiene el soporte necesario para llegar
al mercado. Ahora nos interesa definir si podemos mantener nuestra promesa de
manera rentable y permanente. Para ello debemos definir cuáles son las activida-
des clave necesarias (Bloque #6) para que ocurra, qué recursos relevantes se debe
conseguir (Bloque #7) y qué alianzas son valiosas de establecer (Bloque #8).
Para tener claridad al respecto, el siguiente paso es mirar hacia adentro y definir
con qué fortalezas cuenta la empresa y qué es capaz de hacer. La propuesta de
valor necesita ser soportada por la empresa; para enfocar bien los recursos nece-
sarios y conseguir los que estén faltando es importante determinar las actividades,
recursos y alianzas clave mostradas en la Figura 8.2.
Nótese cómo la propuesta de valor, el Bloque #2, participa como punto en
común entre el mercado y la empresa.

Figura 8.2 Modelo de negocio – Bloques de empresa

Alianzas clave Actividades clave Propuesta

De valor Relacionamiento Segmentos
Bloque #8 Bloque #6 Bloque #2
Recursos clave
Canales
Bloque #7
Costos
Ingresos
Bloque #9

Fuente: Elaboración propia, a partir de la propuesta metodológica de Osterwalder (2010)

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 Marketing aplicado

En el Bloque #6 están las acciones más importantes para tener éxito, es decir, si
estas no se ejecutan el negocio no funciona. El Bloque #7 (recursos clave) son las
necesidades físicas, intelectuales, humanas y económicas que requiere una organi-
zación para cumplir las actividades clave de una propuesta de valor.
Cuando un recurso clave no está disponible, por no ser parte principal del ne-
gocio, se generan alianzas estratégicas (Bloque #8) que entreguen, de forma con-
junta, valor al cliente.
Finalmente, el último bloque (Bloque #9) considera a todos los costos para la
puesta en marcha del modelo de negocio. Estos costos se deducen de las activida-
des, recursos clave y las alianzas generadas.
En resumen, el modelo de negocio y sus nueve bloques permiten descubrir
y organizar el perfil de usuario y desarrollar una propuesta de valor (producto,
servicio, experiencia y solución) de manera simple. Esta propuesta llega al usuario
convirtiéndolo en cliente, manteniendo una relación y “accesando” a la propuesta
a través de canales de venta, distribución y comunicación.
La propuesta es apoyada por la empresa a través de tareas específicas, recursos
clave y alianzas. Todos esos costos se soportan a través de la monetización genera-
da por el intercambio de valor con el cliente.

3. C
 aso de estudio. “Torito recargado”
de Crosland Automotriz (Perú)

3.1 Antecedentes

En Perú una de las principales fuentes de trabajo para 200 000 personas es brin-
dar el servicio de mototaxi. Este medio de transporte es popular para distancias
cortas donde no hay acceso al transporte público. Aunque el concepto de moto-
taxi es compartido en más de 25 países, el Perú es uno de los principales usuarios
en el mundo.
El personaje que inspiró el proceso vivido por la filial peruana de Crosland Au-
tomotriz es Jorge, un típico conductor de mototaxi. Se levanta diariamente a las 6
a. m. para conducir su vehículo por la zona de Magdalena. Traslada al colegio a los
niños de la familia Pérez y Escudero por la mañana, además de a muchos trabaja-
dores que se dirigen a los paraderos de transporte público.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

Durante el día recorre decenas de kilómetros en trayectos cortos. Para ganar

dinero en su negocio necesita hacer suficientes horas, por lo cual no le es renta-
ble regresar a su hogar al mediodía, así que muchas veces almuerza dentro de su
mototaxi. En los veranos, esto puede ser una tortura por el calor que allí se genera.
Por las tardes, continúa movilizando más pasajeros hasta que logra conseguir
el ingreso necesario para el día y luego de ello, en ocasiones, se dirige donde su
pareja para salir a pasear. Le da vergüenza visitarla en su mototaxi por lo que adapta
algunos implementos para su vehículo (asientos más cómodos, luces que mejoren
el ambiente, parlantes con sistema bluetooth para su música, etc.).
Jorge siente que su mototaxi es una herramienta personal de trabajo donde
pasa mucho tiempo y le es necesario sentirse cómodo al usarla. Y cuando mencio-
na “cómodo” se refiere al tema físico, social y emocional. Gustavo Juarez, gerente
de innovación de Crosland (principal importador de mototaxis), observó la historia
de muchos Jorge y entendió que era necesario crear un producto que brindará más
valor a este tipo de conductores.

3.2 Reconocer el perfil de usuario y su contexto

Las personas que compran un mototaxi invierten una suma importante de dinero.
Para ellos, el mototaxi es un espacio personal donde permanecerán entre ocho y
doce horas sentados y realizarán movimientos repetitivos durante todo ese tiempo.
Luego, cuando terminen de trabajar, lo utilizarán para sus actividades diarias.
Los principales trabajos, alegrías y frustraciones encontradas, y priorizadas, se
muestran en la Tabla 8.1.

Tabla 8.1 Trabajos, alegrías y frustraciones del conductor de mototaxi

Trabajo Tipo Alegría/Frustración

Manejar durante más de ocho horas de Comodidad del asiento del conductor.
Funcional
manera cómoda.
Llevar equipaje adicional de sus pasajeros. Funcional Conseguir más ingresos económicos.
Abrir la puerta para que el pasajero ingrese Dolores de espalda por girar 40° de forma
Funcional
o se retire del vehículo. repetitiva durante la jornada laboral.
Personalizar su vehículo con elementos que Sudor e incomodidad por el calor durante el
Funcional
reflejen sus gustos o preferencias. verano.
Sentir aprobación por mostrar su identidad a
Social
sus colegas y familiares.

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 Marketing aplicado

3.3 Conocer qué es valioso para los usuarios y cómo hacerlo real

Para rediseñar el mototaxi fue necesario realizar varios prototipos (ver Figura 8.3 de
prototipos) realizados en conjunto con los clientes (conductores de mototaxi). Se les
mostró dibujos y se iba recolectando diferentes opiniones y descubriendo insights
(verdades ocultas) que mejoraban la propuesta con la cual se inició el proyecto.

Figura 8.3 Prototipo de producto: propuesta de puerta

Bajo este trabajo de cocreación (metodología que permite que los clientes ayu-
den a construir un producto) se mejoró el sistema de apertura de la puerta del mo-
totaxi, el sistema de ventilación, la estética, el diseño del techo, las luces, el sistema
de sonido, entre otras características.
En la Tabla 8.2 se muestran algunas de las propuestas que se incorporaron al
mototaxi Torito.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

Tabla 8.2 Propuesta de valor para el conductor de mototaxi

Trabajo
Manejar durante más de ocho
horas de manera cómoda.
Llevar equipaje adicional de
sus pasajeros.
Abrir la puerta para que el
pasajero ingrese o se retire
del vehículo.
Personalizar su vehículo con
elementos que reflejen sus
gustos o preferencias.
Personalizar su vehículo con
elementos que reflejen sus
gustos o preferencias.
Mejoras en el producto
Tipo Alegría/Frustración
(propuesta de valor)
Comodidad en el uso del
Funcional Asientos ergonómicos
asiento.
Conseguir más ingresos
Funcional Parrilla en el techo
económicos.
Dolores de espalda por
Sistema de manijas en las
Funcional girar 40° de forma repetitiva
puertas internas para apertura
durante la jornada laboral.
Sudor e incomodidad por el
Sistema de ventilación y
Funcional calor durante el verano.
techo panorámico
Sentir aprobación por
Sistema de sonido, sistema de
Social mostrar su identidad a sus
luces, vinilos autoadhesivos
colegas y familiares.

3.4 El relacionamiento y los canales de venta y distribución

La empresa Crosland mantiene una relación cercana con los clientes. Ellos partici-
pan, a través de los dealers o sus tiendas propias, en los diferentes puntos de con-
tacto establecidos: entregando información para tomar una decisión en la compra,
en la evaluación de compra, en la entrega del producto y en la atención posterior
a la compra.
Con esta ventaja, Crosland ha desarrollado una comunidad creciente de con-
ductores de mototaxi que permite intercambiar conocimiento. Para desarrollar la
propuesta de valor mejorada del producto Torito, se avanzó al incorporar un tra-
bajo de creación colectivo que involucró a los clientes para crear valor y compartir
comentarios que ayuden a elaborar una propuesta atractiva para todos.

3.5 Actividades clave y análisis de fortalezas y barreras

Para llevar a cabo la propuesta de valor y cumplir con la promesa hecha al cliente
se identificaron tres actividades clave:

a. Importación y distribución
b. Investigación, diseño industrial y pruebas de prototipos
c. Fabricación de moldes y accesorios, y ensamble

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 Marketing aplicado

Sin embargo, la emoción de diseñar algo que entregue valor al usuario tuvo
una primera barrera, el “hacerlo real”. Crosland, al ser una empresa importadora y
distribuidora, contaba entre los recursos clave con un sistema logístico, de distribu-
ción y almacenaje adecuado, pero no contaba entre sus fortalezas con la capacidad
de fabricar con ciertos materiales. Era una capacidad que no poseían ni tampoco
estaba disponible de manera formal o en las dimensiones necesarias en el mercado.
Encontrar personas o empresas con este conocimiento no fue sencillo. Al inicio
se debió conocer qué materiales existen y cómo se utiliza cada uno de ellos (por
ejemplo, la fibra de vidrio). Luego de buscar expertos, se empezaron a trabajar los
materiales y se les hizo una serie de mejoras.

Tabla 8.3 Situación actual

• Base instalada de vehículos usados por mototaxistas.

Oportunidades • Segundo empleo más importante del país.
• Ocho a doce horas es el tiempo de uso diario de un mototaxi.
• Crosland es una empresa distribuidora, no una empresa fabricante.
Obstáculos • No posee el conocimiento técnico para la fabricación de accesorios en
ciertos materiales.
• Red de distribución.
Fortalezas • Logística.

3.6 El aliado: negociando con el canal distribuidor

Cuando se empezó el proyecto, se pensó en trabajar masivamente la oportunidad;

sin embargo, la barrera descrita anteriormente no permitía esa posibilidad. Se defi-
nió trabajar con el dealer (distribuidor) para desarrollar el proyecto.
El distribuidor tenía dentro de sus fortalezas la asesoría técnica que se necesi-
taba. Por ello, además de ser un canal de venta y distribución, se convirtió en un
aliado estratégico en esta etapa temprana y pudo ayudar en una de las actividades
clave del negocio: la producción de techos. Así, se formó una alianza del cliente
con el proveedor para asegurar la cadena de valor.
Para completar las alianzas, Crosland buscó también trabajar con una base de
diseñadores industriales y expertos en fibra. Con ellos, logró derribar la principal
barrera del modelo de negocio que estaban planificando: las tareas de diseñar y
producir con materiales específicos.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

3.7 El modelo de ingresos y la estructura de costos

Una vez que consiguieron diseñar y fabricar el PMV, observaron que la estructura
de costos variables se incrementaba y escapaba del poder adquisitivo del cliente.
Esto fue una crisis para el equipo de trabajo y los hizo reflexionar sobre si su mo-
delo actual de negocio podría redefinirse y ampliarse.
Revisaron los precios sobre los cuales estaban dispuestos a pagar los clientes y
modificaron su modelo de ingresos agregando productos modulares, escalables,
que el conductor podría ir adquiriendo y agregando a su mototaxi, en función de
su disponibilidad de dinero.
Esta estrategia permitió tener un nuevo producto con funciones básicas y me-
joradas, con la posibilidad de agregarle accesorios modulares que personalicen y
actualicen su vehículo.

3.8 El modelo de negocio

Finalmente, el modelo de negocio para el “Torito” recargado quedó como se

muestra en la Figura 8.4. Se introdujo un nuevo diseño de producto, el Torito Z19
(Figura 8.5) con techos y puertas que solucionan problemas de los usuarios, y con
disponibilidad de accesorios modulares que pueden comprarse por separado y
que el cliente podrá adquirir según su disponibilidad de efectivo.
Se fabricó la primera versión del Torito Z19 y se generó la venta de las 100 pri-
meras unidades validando, así, la propuesta de valor. Esta propuesta, con el soporte
del modelo de negocio, desarrolló la experiencia que necesitaba el conductor del
mototaxi, fortaleció la relación necesaria con el canal de venta, creó una comu-
nidad de conductores para mantener una relación y comunicación bidireccional
adecuada, estructuró una propuesta escalonada de precios y valor accesible para
el usuario, y afianzó las fortalezas para generar ventajas competitivas en el negocio.

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 Marketing aplicado

Figura 8.4 Modelo de negocio mototaxi Torito Z19

ALIANZAS ACTIVIDADES PROPUESTA DE VALOR RELACIONA- SEGMENTOS

CLAVE CLAVE MIENTO
Torito Z19 Accesorios • Conductor
• Fabricantes • Importación Con puertas de modulares: Comunidades Mototaxi
especializa- • Fabricación fácil apertura y de conductores moderno
dos en fibras de moldes y techo con ven- • Parachoques de mototaxi • Conductor
• Diseñadores accesorios tilación • Luces inte- Mototaxi
industriales • Diseño in- riores tradicional
• Maestros dustrial de Con accesorios • Luces exte-
fibreros módulos confortables riores
• Dealers • Investigación (ergonómica), • Sistema de
y pruebas funcionales, sonido
• Ensamble seguros y • Sistema de
• Distribución estéticos que Ventilación
permite ir per- • Cámara de
RECURSOS sonalizando los retroceso CANALES
CLAVE vehículos • Autoadhe-
de acuerdo con sivos Dealer socio
Almacenes el presupuesto indirecto
Logística del propietario Distribuidor
Conocimiento “Fibrero”
técnico
COSTOS INGRESOS

Producción de techos Venta mototaxi Torito Z19

Costo FOB de vehículo Venta de accesorios modulares
Equipo de diseñadores y especialistas Venta de moldes

Figura 8.5 El Torito Z19

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

4. Guía de implementación
Compartimos una lista de recomendaciones para implementar un nuevo modelo
de negocio siguiendo los consejos de Crosland:

•  Entender los problemas e historias en las cuales participan los usuarios para
diseñar un perfil del cliente con trabajos que debe realizar y las alegrías y
frustraciones que surgen en su actividad diaria. Se sugiere utilizar la investiga-
ción etnográfica y técnicas proyectivas para descubrimientos de insights que
muestren los pensamientos principales del usuario.
•  Priorizar qué trabajos, alegrías y frustraciones se van a comprender con nuestra
propuesta de valor (producto) considerando cuáles son las que tienen mayor
relevancia para el usuario (cliente) y la competencia no puede resolver.
–  Se recomienda usar una evaluación cuantitativa que valore y pondere los
beneficios esperados por el usuario. Luego, se sugiere incluir un análisis
comparativo de la valoración del usuario, frente a la competencia. Las ne-
cesidades atendidas igual o mejor por la competencia deben ser descarta-
das y debemos enfocarnos en aquello que agregamos un valor diferencial.
•  Definir cómo solucionar el problema del usuario. ¿Cuál es la propuesta de va-
lor? ¿Existe un prototipo validado? A través de la metodología design thin-
king podemos desarrollar prototipos (la propuesta de valor tangibilizada) que
pueden ser evaluados rápida y económicamente, antes de construir el PMV.
•  Definir de qué forma la organización va a generar ingresos recurrentes. Algunas
preguntas en esta etapa son: ¿existe solo una forma de generar los ingresos o
hay otras alternativas en paralelo?, ¿de qué tamaño es el segmento de mer-
cado al cual me dirijo?, ¿hasta qué tamaño puede crecer?, ¿podemos crecer
más allá de nuestro territorio actual?
•  Definir de qué manera se va a dar la relación con los clientes y cómo serán los
puntos de contacto a través de los canales de venta, distribución y comunica-
ción. ¿Es posible darle soporte a la propuesta? Se sugiere utilizar la tecnología
para alcanzar comunidades masivas que permitan dialogo e información.
•  Definir qué tareas clave son imprescindibles para desarrollar la propuesta de valor
(producto). Algunas preguntas que se deben efectuar en esta etapa son: ¿la tec-
nología está disponible?, ¿es posible acceder a ella o se puede fabricarla?, ¿hay
capacidad de producción o se necesitan socios?, ¿la demanda es atendible?

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 Marketing aplicado

• Definir en qué situación está la empresa para atender la oportunidad. Es decir,

definir cuáles son las fortalezas, las barreras y cómo se logrará continuar con
el proyecto.
• Si no se puede cumplir las tareas clave con recursos propios (recursos clave)
definir cuáles son las alianzas que permitirán conseguirlo y negociar una es-
trategia de ganar-ganar con el socio estratégico. Se recomienda considerar un
análisis de stakeholders para tener éxito en esta tarea.
• Desarrollar prototipos y pruebas de mercado con PMV que permitan validar la
propuesta de valor con datos reales. En concreto: tener las primeras ventas
que demuestren que la propuesta de valor encaja con el mercado. Es reco-
mendable utilizar en esta etapa la metodología Lean Startup que permite,
con agilidad, aprender, medir y escalar rápidamente en ventas minimizando
las inversiones.
• Validar que lo definido como modelo de negocio y sus nueve bloques estén orga-
nizados y funcionando con la expectativa creada. Se recomienda crear métri-
cas de control para cada uno de los bloques.

5. Recursos útiles
• Página web de Strategyzer, https://www.strategyzer.com/canvas: consulto-
ra creadora del Business Model Canvas cuyo fundador es Alex Osterwalder
http://alexosterwalder.com/ En esta página se alojan recursos diversos como
lienzos para descargar, imprimir y utilizar, guías y recomendaciones de trabajo
para desarrollar la propuesta de valor, el modelo de negocio, etc.
• Página web de Innovation Thinking Brands https://itbrands.com/blog: es el
blog de la consultora Itbrands, donde podrás encontrar una lista de recomen-
daciones de validación de un modelo de negocio, diferentes lienzos y guías
sobre temas de innovación y propuesta de valor.
• Página web de Steve Blank https://steveblank.com/tools-and-blogs-for-en-
trepreneurs/: en esta página, uno de los principales promotores en Silicon
Valley comparte recursos para emprendedores e intraemprendedores que
desean desarrollar e introducir nuevos productos al mercado.
• Página web de Lean Start Up de Eric Ries http://theleanstartup.com/: el autor
comparte recursos sobre cómo los nuevos productos son construidos e in-
troducidos al mercado.

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 Capítulo 8 Propuesta de valor centrada en el usuario

Referencias bibliográficas
Osterwalder, A. (2015). Diseñando la propuesta de valor. Editorial Jhon Wiley & Sons,
New Jersey, Estados Unidos.
Osterwalder, A. y Pigneur, I. (2010). Generación de Modelos de Negocio. Editorial Jhon
Wiley & Sons, New Jersey, Estados Unidos.
Ries, E. (2011). Lean Start Up. Editorial Crown Business, Nueva York, Estados Unidos.

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