ESTRUCTURA

CAPTULO I: MARCO TERICO

1.1 LOGSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

1.1.1. Definicin de logstica e importancia en la empresa.

Es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el Flujo de Materiales

y el Flujo de Informacin. Su objetivo principal es satisfacer las necesidades en
bienes y servicios de un Cliente y/o Mercado en Calidad, Calidad, Lugar y
Momento.

La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales,

coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio
al menor coste posible
(James L. Heskett, Profesor de Logstica en harvard Business School).

Los conceptos en que se basa la estrategia logstica son:

Stocks
Tamaos de los lotes de produccin
Relacin de produccin almacenaje frente a las regiones de
consumidores
Frecuencia de las entregas.
Tipos de entregas.
Segmentacin de los clientes.
Segmentacin de las lneas de productos.
Determinacin de los centros geogrficos.
Estructura de los costes.

Con un buen conocimiento de estos conceptos, adaptados en cada caso concreto,

se desarrollan las estrategias de futuro, donde desempean un importante papel:
 La flexibilidad.
La optimizacin de costes.
La reactivacin.
La fiabilidad.
La explotacin de los efectos de la sinergia.

La importancia crucial de la logstica puede verse despus de la

consideracin de los objetivos y logros de las diferentes estrategias
logsticas.

FINANCIERAS:
Disminucin de los costos financieros de los stocks.
Optimizacin de los costos de almacenaje y transporte.
Reduccin de los costes de planificacin y puesta en marcha.
Reduccin de los costos de personal.
Precios ventajosos de los servicios logsticos.

MERCADO/CLIENTES:

Reduccin de los plazos de entrega.

Relaciones ms estrechas con los clientes.
Creacin de una logstica multinacional orientada a los mercados.
Flexibilidad frente a las variables exigencias.
Satisfaccin creciente de los clientes frente a unas tasas de error que
disminuyen.

GESTIN DE STOCKS Y DEL TRANSPORTE:

Reduccin de los plazos e itinerarios de entrega.

Creciente rotacin de los stocks.
Reduccin de los stocks, costes de manutencin y de preparacin
de pedidos.
 Optimizacin de la utilizacin de las capacidades de almacenaje y
de transporte.
Disminucin de los costes de control de toda la logstica.

DENTRO DE LA EMPRESA:

Transparencia creciente dentro de la cadena Logstica.

Definicin y reparto claro de las tareas.
Estructuras de informacin eficaces.
Crecimiento del control operativo.

De cara la internacionalizacin creciente de los cambios, a la calidad de la

competencia y diversificacin de los mercados, el sector logstico est llamado a
tener un papel importante en el seno de las empresas y en los circuitos fsicos de
los productos.
Jordi Pau (2001) Manual de logstica integral. Madrid, Espaa: Diaz Santos

1.1.2. La Logstica y La Cadena de Suministro

Podemos decir que la logstica es el conjunto de actividades que tienen por

objetivo colocar, al mnimo coste, una cantidad determinada de productos, en el
lugar y momento que son demandados.

La cadena de suministro, en cambio, es una red de instalaciones y medios de

distribucin que tiene como fin la obtencin de materiales, la transformacin de
dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y la
distribucin de estos productos terminados a los consumidores.

Markos Goikolea (15 julio 2014) Qu diferencias hay entre la Logstica y gestin
de la Cadena de Suministro (Mensaje de un blog). recuperado de
http://www.iebschool.com/blog/diferencias-logistica-cadena-suministro-supply-
chain-management-negocios-internacionales/

La logstica tradicional se relaciona solamente con el movimiento fsico de

materiales y son las reas anexas como Compras o Produccin, Comercial o
Ventas, quienes definen su mbito de actuacin. La misin de la logstica se
centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la
produccin, las cuales se traducen en superficies para almacenar (guardar) los
materiales. En relacin a las reas comerciales o de ventas la misin de la
logstica tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos,
hacia los clientes. En la actualidad, se observa que ninguna empresa privada
puede darse el lujo de mantener su logstica dentro los marcos tradicionales. Las
empresas han incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad
logstica, metas como reduccin de costos de almacenaje y de distribucin,
reduccin de errores, logstica enfocada al cliente, etc. Esta definicin ha dado
como resultado que la mayora de los responsables de la logstica estn dedicados
espordica o permanentemente a optimizar los flujos de materiales.

A travs de la implementacin de nuevos centros de distribucin, operaciones de

crossdocking, externalizacin de las operaciones, renegociacin de los fletes de
transportes, as como la incorporacin de herramientas informticas de apoyo
(WMS, ruteadores, etc.) se han atacado los sobrecostos logsticos con
experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las reas anexas siguen
siendo mandatorias, es decir, la logstica se limita a ser una esclava de sus
requerimientos. Como resultado de la implementacin de estas medidas, la nueva
estructura de costos logsticos parece ser mejor o ms flexible, sin embargo, una
vez esto hecho, qu nuevos desafos existen para la logstica y para los
responsables que se desempean en esta rea?. Es aqu donde surge el concepto de
gestin de la cadena de suministro o Supply Chain Management, el cual no es un
nombre nuevo para las tareas logsticas tradicionales, sino es una redefinicin de
su radio de accin o cobertura. Respecto de la gestin de la logstica tradicional,
las principales diferencias radican en que las reas anexas son definidas como
parte de la Supply Chain. Adicionalmente, a las metas que han sido colocadas a
los responsables logsticos tradicionales de las empresas, los Supply Chain
Manager deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir,
eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su
pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones. La tarea de
un Supply Chain Manager es la gestin integrada de la cadena de suministros
incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales no es el esclavo
de las reas anexas, sino que es un optimizador e integrador de estrategias y
tcticas, con el poder suficiente para la toma de decisiones sobre las reas
funcionales de las empresas (cundo y dnde producir, en qu cantidad, de qu
sucursal despachar a qu cliente, etc.).

En el Per, cada vez ms se reconoce la importancia de los operadores logsticos y

los valores que generan en los procesos de trabajo de las empresas.

La logstica en Per viene generando gran importancia. Ofrece servicios que le

garantizan a sus clientes el desarrollo de sus negocios de manera eficiente, a
tiempo y a costos competitivos.

Un operador logstico brinda servicios de almacenaje, distribucin, manipulacin,

carga completa, carga fraccionada, terminales de almacenamiento, agencias de
aduanas, etc. El transporte es el medio de engranaje para todas las actividades
mencionadas.

En los ltimos aos se ha observado un buen crecimiento comercial en diferentes

zonas del pas gracias al mayor consumo y produccin en provincias. Situacin
que ha generado la construccin de grandes centros comerciales en ciudades como
Piura, Chiclayo, Trujillo, Cajamarca, Huancayo, Ica, Arequipa, entre otros;
beneficindose a su vez - los ciudadanos - con el auge agro exportador.

Considerado este crecimiento comercial y la mayor demanda de valor agregado de

parte de los clientes, se origina una cadena logstica ms grande que trae consigo
una mayor complejidad para la gestin de negocios de las empresas. Por tal razn,
se opta por contratar operadores logsticos especializados en diferentes sectores.

Al tener esta necesidad, los operadores en logstica buscan un ptimo

funcionamiento mediante la integracin de servicios, generando relaciones de
confianza con los clientes, compartiendo informacin, coordinando y planificando
actividades en conjunto, definiendo los objetivos a lograr y acordando medir los
resultados. Todo este conjunto de actividades, traer una mejora del servicio y una
notable reduccin de costos.

Los aspectos que harn ms factible esta integracin, y que lograrn el desarrollo
de la logstica en Per hacia el futuro son: la especializacin, innovacin,
tecnologa, cobertura geogrfica, subcontratacin y personal con capacitacin
constante.

Latam A. (08 de febrero de 2013) Logstica en Per: importancia y beneficios que

genera para las empresas (mensaje en un blog). Recuperado de:
http://www.busesycamiones.pe/ideas-negocio/190-operadores-logistica-
importancia

1.1.3. Principales retos en el manejo de la cadena de suministros y la

competitividad.

Dentro de los principales retos, tenemos a continuacin:

Desarrollar el talento.

La falta de una mayor oferta de ejecutivos especializados en supply chain hace

que la estrategia de recursos humanos deba enfocarse en la identi cacion y
retencion de los high potentials (HIPO) y en la formacion de una banca interna
disponible. Esto ultimo puede lograrse a traves de programas de capacitacion,
tanto dentro de las mismas empresas como fuera, recurriendo a las opciones
disponibles de posgrado. La brecha existente entre la oferta y la demanda de
ejecutivos junior, por otro lado, genera interesantes oportunidades para que la
academia y el mundo empresarial desarrollen en conjunto programas de supply
chain management a nivel de pregrado.
Sobrellevar la desaceleracion.

Es menos complicado manejar una cadena en tiempos de crecimiento economico

que en los contextos de crisis o desaceleracion. Ahi se pone a prueba su solidez.
En este momento, el principal reto de los gerentes de supply chain del pais es
demostrar que la gestion de su cadena es lo su cientemente e ciente como para
enfrentar los cambios en la demanda.

Continuar ganando terreno dentro de las organizaciones.

Un gran reto interno a la empresa supone consolidar la nocion de que el area de

supply chain necesita tener visibilidad y control sobre el entero proceso de la
cadena, ademas de estar integrada con areas claves como marketing, comercial y
nanzas. En otras palabras, supply chain debe dejar de ser considerada un area
operativa y pasar a formar parte de la lin ea estrategica.

Generar confianza

Los 3PL tienen un reto importante por delante. Deben lograr un mayor grado de
compromiso entre sus trabajadores para poder generar la con anza necesaria en las
empresas que los contratan. De esta manera, las organizaciones estaran mas
motivadas a automatizar los procesos con sus operadores logis ticos, pues no
tendran la necesidad de supervisarlos de forma presencial.

Dejar el email

Es cierto que el nivel de integracion con clientes depende de la naturaleza del

negocio, pero al menos en las empresas B2B es urgente que se invierta en
interfaces automaticas para manejar pedidos. De esta forma, los ejecutivos puedan
concentrarse en su funcion principal en vez de invertir horas/hombre en procesar
ordenes.
Invertir en tecnologia

Segun la presente encuesta, las empresas con menores niveles de automatizacion

son las que tienden a declararse menos e caces. Los gerentes de supply chain
tienen el reto de convencer a sus organizaciones de invertir en tecnologia que les
permita ser mas e cientes. Aun cuando represente un desembolso importante en el
corto plazo, la tecnologia es un requisito indispensable para volverse o
mantenerse competitivo en el mercado. Si la empresa no cuenta con amplias
espaldas nancieras, siempre esta la opcion de la tercerizacion.

El supply chain management se esta volviendo un area clave en las organizaciones

mas competitivas del pais , pues son conscientes de que una correcta gestion de las
cadenas de suministro trae consigo un visible control de sus operaciones y, en
consecuencia, claras ventajas sobre sus competidores. La competitividad en el
manejo de las cadenas de suministro tiene que ver con dos aspectos
fundamentales. Por un lado, un talento humano que permita interpretar
informacion para lograr una manejo e caz de las cadenas en funcion de la
demanda, y, por otro, una automatizacion que permita gestionar de manera e
ciente los recursos de la empresa, asi como almacenar informacion relevante para
la toma de decisiones. Sin embargo, la encuesta muestra que solo el 36% de las
empresas cuenta con una gestion automatizada de sus inventarios, y que apenas la
mitad considera que el manejo de su cadena de suministro es e caz en funcion de
su propia demanda.

Para tener una idea mas precisa sobre el estado del supply chain management en
las principales empresas de industria y comercio del pais , Semana Economica e
Ipsos Peru crearon una matriz de competitividad utilizando dos variables de la
encuesta: la automatizacion en la gestion de inventarios y la percepcion de la e
cacia del manejo de la cadena de suministros en funcion de la demanda. La logica
llevaria a pensar que un cruce entre las dos variables daria una relacion lineal
entre automatizacion y e cacia. A mayor automatizacion del inventario, mejor
manejo de la cadena y viceversa. Sin embargo, los resultados de los cuatro
cuadrantes de la matriz son menos intuitivos que lo esperado.

El primer cuadrante esta compuesto por el grupo primario. Son aquellas empresas
que estan poco automatizadas y, a la vez, son poco e caces en el manejo de su
cadena de suministros. Es decir, son las menos competitivas. Este cuadrante
agrupa el mayor numero de empresas: 37% de la muestra. La situacion es mas
critica si distinguimos los resultados por nacionalidad de la empresa. El 40% de
las empresas nacionales esta en este cuadrante, contra solo la cuarta parte de las
extranjeras. Tomando en cuenta que el universo del estudio esta compuesto por
empresas que facturan mas de US$10 millones, un primer hallazgo importante es
que la gestion de las cadenas de suministro en el pais tiene amplios espacios de
mejoria .

Para Alvaro Campos, ex vicepresidente de consumo masivo Peru de Alicorp y

recientemente nombrado gerente general adjunto de Grupo Salud del Peru
(AUNA), este numero re eja claramente la situacion de la gestion de las cadenas
de suministro en el Peru. Segun el ejecutivo, hay muchas empresas en el pais que,
por su bajo volumen y complejidad de negocio, trabajan con sistemas basicos de
gestion, basados principalmente en hojas de calculo. Ello, sumado a la falta
demasifi cacion de la especialidad de supply en las escuelas superiores, hace muy
dific il cerrar una brecha de conocimiento que impide a estas organizaciones
evolucionar hacia un estado mas competitivo.

Campos menciona tambien el proceso de cambio generacional en el ambiente de

negocios del pais . Si bien existen muchos emprendedores que han construido
negocios aprovechando las oportunidades brindadas por el crecimiento economico
del pais , estos no necesariamente pertenecen a una generacion que domine la
tecnologia. Este sector del empresariado es consciente de la necesidad de adquirir
nuevas capacidades, y por ello busca que la siguiente generacion haga las cosas
diferente. Este tipo de empresas (las primarias) dific ilmente sera
El segundo cuadrante esta compuesto por los aprendices. Ellos representan el 12%
de las empresas. Son aquellas rmas que declaran estar altamente automatizadas en
su gestion de inventarios, pero que aun no logran traducir el uso de tecnologia en
una mayor e cacia para su negocio. Son aprendices porque estan en el camino
correcto y tienen las herramientas adecuadas, pero probablemente carezcan de
capital humano para traducir esta tenencia en una mejor gestion.

Este segmento genera distintas opiniones entre los entrevistados. Para Mauricio
Franco, gerente central de logis tica de Saga Falabella, la automatizacion sin e
cacia esta lejos de volver una empresa competitiva, puesto que no tiene la
capacidad para usar adecuadamente la tecnologia . Para Franco, la automatizacion
es una herramienta que solo potencia la e cacia ya adquirida, pero no la
reemplaza. Carlos Bobadilla, gerente de supply chain de Kimberly-Clark Peru,
opina que la automatizacion marca el camino a seguir hacia la competitividad. Si
las empresas ya tienen los requerimientos tecnologicos necesarios, podran mejorar
sus procesos con mayor facilidad. Segun Bobadilla, este es el camino mas rapido
para ubicarse en el cuadrante competitivo.

En tercer lugar tenemos a los pragmaticos. Este grupo de empresas el 24% segun
la encuesta es e caz sin necesidad de recurrir a altos niveles de automatizacion.
Esta caracteristica nos indica que hay un factor humano que esta supliendo el
trabajo automatizado para conseguir resultados positivos en la gestion de la
cadena. Ahora bien, si estas empresas anadiesen tecnologia al capital humano que
poseen, podria n obtener una ventaja competitiva signi cativa frente a sus pares.
Sin embargo, este tipo de gestion funciona en la medida en que no se manejen
grandes cantidades de referencias (SKUs) o pedidos.

Es curioso encontrar que este cuadrante esta conformado principalmente por

empresas extranjeras (62%). Probablemente esto se explica por las diferencias en
la gestion del capital humano. Como vimos en la primera encuesta del talento
publicada por SE, las empresas extranjeras tienen mejores sistemas de retencion y
formacion de talento que las nacionales. El factor humano podria estar
permitiendo que estas empresas funcionen de manera eficaz sin necesidad de
preocuparse demasiado por la automatizacion. De hecho, para distintos
ejecutivos consultados, el talento es el punto de quiebre entre una cadena e ciente
y una que no lo es. La inversion en capital humano antes que en automatizacion
es el requisito indispensable para ser una empresa competitiva.

En el ultimo cuadrante tenemos a los competitivos. Este cuadrante, que agrupa al

27% de las empresas consultadas, corresponde a las compania s con altos niveles
de automatizacion y de e cacia. Ello se traduce en cadenas de suministro e cientes
y bien preparadas para responder a las variaciones de la demanda. Marcos Resca,
vicepresidente corporativo de operaciones en Belcorp, considera que la matriz
hace un buen diagnostico de la situacion actual del supply chain en el pais y a
rma: hoy por hoy, muchas empresas planean la venta y no la demanda. Es
decir, muchos planean para lo que quieren y piensan que van a vender, y no tienen
las herramientas para prever la demanda de manera realista y ajustar sus planes,
sea para atacar el mercado y lograr mejor venta, o lo mismo para ajustar su
operacion a un volumen adecuado que le genere un costo competitivo Carlos
Bobadilla Gerente de Supply Chain de Kimberly-Clark Peru

1.2 TERCERIZACION LOGISTICA: Reto para proveedores y Clientes

1.2.1 Concepto de Tercerizacin Logstica

La tercerizacin presenta las siguiente definiciones: Es una forma de organizacin

empresarial por la que una empresa principal encarga o delega el desarrollo de
una o ms partes de su actividad principal a una o ms empresas tercerizadoras,
que le proveen de obras o servicios vinculados o integrados a la misma.

Es la contratacin de empresas para que desarrollen actividades especializadas u

obras, siempre que aquellas asuman los servicios prestados por su cuenta y riesgo;
cuenten con sus propios recursos financieros, tcnicos o materiales; sean
responsables por los resultados de sus actividades y sus trabajadores estn bajo su
exclusiva subordinacin. Constituyen elementos caractersticos de tales
actividades, entre otros, la pluralidad de clientes, que cuente con equipamiento, la
inversin de capital y la retribucin por obra o servicio. En ningn caso se admite
la sola provisin de personal.

Se denomina empresa tercerizadora a la que lleva a cabo el servicio u obra

contratado por la empresa principal, a travs de sus propios trabajadores, quienes
se encuentran bajo su exclusiva subordinacin. Son consideradas como empresas
tercerizadoras, tanto las empresas contratistas como las subcontratistas.

OBREGN, Tulio (2012) Los servicios de tercerizacin (consulta: 3 de mayo de

2014)

Son todos aquellos servicios asociados con el flujo de partes, materias

primas, auxiliares y producto terminado desde el proveedor hasta el consumidor
final que son (pueden ser), prestados a terceros.

Antes del Movimiento:

Planeacin del suministro

Planeacin de la distribucin
Seleccin de almacenes
Seleccin de transporte
Aprovisionamiento
Consecucin de transporte

Durante el Movimiento:

Seguimiento
Procesos intermedios
Almacenamiento
Control de almacenes

Despus del Movimiento:

Auditora
Evaluacin de proveedores
Evaluacin de transportadores
 Control de pagos

Mora Garca, (2012) Gestin Logstica Empresarial. Colombia Ecoe ediciones

1.2.2 Historia y Evolucin en el Per

Se toma en consideracin los siguientes aos como importantes para la evolucin

de la logstica.

1950: Se descubre el potencial de la logstica integral y la concienciacin de los

costos totales. El enfoque de costo como estructura sistmica permiti revelar que
para llegar al costo total menor, no siempre es necesario cortar o eliminar una
parte del proceso, lo importante es incrementar la efectividad con la que se
realizan las tareas para eliminar los costos.

1955: Debido a la demanda del cliente por un mejor servicio, se mejor el

desempeo de la logstica para mejorar la calidad y el tiempo de entrega, con lo
que las empresas podan posicionarse mejor y lograr una ventaja competitiva. A
este nuevo concepto se le llamo equilibrio costoservicio.

Empresas comienzan a enfocarse y a especializarse en la logstica, hacindola de

su nica actividad econmica, con lo que su especializacin la llevo a reducir los
costos de la misma. Esto fomento que las empresas cuyo giro comercial no es la
logstica recurrieran a estas empresas que si lo son, debido a que su
subcontratacin representaba un costo menor a hacerlo por ellas mismas. Lo que
quiere decir que esta poca se caracteriz por el outsourcing de las organizaciones
no especializadas en logstica para contratar a una que si lo este.
1970: Para este periodo no era suficiente el outsourcing de las organizaciones,
las empresas necesitaban que se emplea el concepto de just in time en los pedidos,
esto quiere decir que se entregara la cantidad exacta, en el momento exacto, en el
tiempo exacto que fuera necesario. Con esto se logr tener un control preciso de la
cantidad de materiales que eran necesarios, as como la optimizacin del tiempo y
los recursos. Este enfoque fue utilizado particularmente por las industrias
aeronutica, espacial, automotriz y de electrodomsticos debido a que gracias a la
optimizacin del tiempo se logr evitar la depreciacin que en estas mercancas es
altamente acelerada.
1985: El enfoque de just in time que se emple originalmente en el las
empresas solo para su abastecimiento por fin llega el consumidor final, mediante
entregas exactas cuando y en el lugar donde sean necesarias, a este concepto se le
llamo quick response. Esta estrategia se utiliz esencialmente para eliminar los
costos de mantener anaqueles de venta y aumentar la diversificacin que se le
ofrece al consumidor final.
1995: En esta poca el enfoque evoluciona de ser solo un esfuerzo de la
empresa para mejorar su logstica a mejorar las relaciones con los clientes,
distinguiendo entre estos a los clientes ms importantes (clientes estratgicos) y
de igual forma mejorar las relaciones con los proveedores y establecer alianzas
con ellos. 3 Esto da como resultado la inclusin de estos personajes en la
planeacin estratgica de la empresa y de la importancia de la colaboracin y
cooperacin para hacerle frente a la globalizacin de los mercados.
2008: La planeacin estratgica de las organizaciones ya no solo abarca a
nuestros clientes estratgicos y nuestros proveedores, si no que se arma una
cadena de proveedores, productores y distribuidores que abarca desde la
recoleccin de la materia prima hasta el consumidor final, empleando no solo el
outsourcing y el just in time si no que desarrollando un compromiso de todos los
que forman esta cadena para generar una produccin econmica si no con cierto
valor agregado.

Evolucin de la logstica a travs del tiempo Por Vctor Hugo Quijada Tacuri

1.2.3 Porque tercerizar la logstica: Ventajas y Desventajas.

La tercerizacin u outsourcing logstico es la contratacin de otra empresa para

que lleve a cabo algunas actividades o procesos logsticos de la cadena de
suministro. No slo facilita las operaciones logsticas, tambin genera valor
agregado.Porque al traspasar las operaciones a especialistas, las empresas pueden
cumplir exitosamente con las necesidades y expectativas de sus clientes.
Existen proveedores que ofrecen distintos servicios logsticos. Algunos slo
proveen flotas de transporte para distribucin y algunos se dedican a rentar
equipos para manipular cargas, pero slo los operadores logsticos identifican de
manera integral todas las necesidades logsticas de la cadena de suministro. Desde
el abastecimiento de materiales hasta la distribucin al punto final de consumo. El
operador logstico aporta la experiencia, seguridad y habilidad para garantizar una
administracin eficiente de la actividad que le ha sido designada.

Conviene tercerizar cuando:

Se carece de infraestructura como almacenes o medios de transporte.

No existen procesos o mtodos de organizacin adecuados.
Los sistemas de administracin son insuficientes u obsoletos.
Se busca aumentar la competitividad a travs de la produccin y el
servicio al cliente.

Las principales ventajas son:

Reduccin de los costos operativos: Permite transformar costos fijos en

variables, posibilitando la redistribucin de activos hacia reas que
generen mayor valor como por ejemplo, Mercadeo e Investigacin y
Desarrollo.
Manejo eficiente del capital de trabajo.
Menor tiempo distribucin de productos.
Aumento de ventas, calidad y competitividad.
Mayor concentracin en los objetivos del negocio.
Menos activos fijos.
Economas de escala
Permite mayor dedicacin al negocio: Permite a la empresa, una mayor
concentracin en producir y comercializar sus productos y centrarse en su
especialidad.
Flexibilidad de cambio de rumbo del negocio.
Mejora en la productividad: Incrementa el valor de los servicios logsticos
porque el proveedor es un especialista en el servicio y obtiene economas
de escala al proveer servicios a varias empresas.
 Especializacin.

Desventajas:

Menos control.
Barreras de salida ms alta.
Dependencia.
Exposicin a los riesgos del proveedor:fortaleza financiera, prdida de
compromiso respecto al outsourcing, incumplimiento de niveles de
servicio.
Menos contacto con clientes.
Costos variables ms altos
Prdida del goodwill
Desinformacin.

Tercerizacin significa trabajar mano a mano con el operador logstico elegido en

busca de las mejores estrategias. El xito es responsabilidad de ambas partes, por
lo que deben estar dispuestas a comprender tanto las necesidades del negocio
como las limitaciones de la cadena de suministro.

Fuentes:

https://es.slideshare.net/yderftimi/tercerizacion-logistica

http://www.tecnologisticaconsultores.com/2008/03/tercerizacion-de-procesos-
logisticos/

http://elempresario.mx/actualidad/tercerizar-logistica-pymes-clave-crecer

Asimismo, las razones principales por las que las empresas contratan servicios a
terceros son:

Mejorar el enfoque de la empresa: 55%

Reducir y controlar los costos operativos: 54%
Liberar recursos para otros propsitos: 38%
Tener acceso a las capacidades mundiales: 36%
No se dispone de recursos dentro de la empresa: 25%
 Acelerar los beneficios de la ingeniera: 20%
Reducir el tiempo de comercializacin: 18%
Compartir riesgos: 12%
Beneficiarse de las capacidades litorales: 12%
Funcin difcil de manejar o fuera de control: 10%
Unas de las razones que justifican el incremento de los servicios ofrecidos
por terceros son las siguientes:
Aumento de la importancia y trascendencia que tienen los costos logsticos
por parte de la alta direccin.
Exigencias del mercado y alta competitividad.
Tendencia normal a buscar actividades de terceros que diversifiquen el
capital corporativo.
nfasis en la disminucin de los niveles de ocupacin del recurso humano
(mano de
obra).
Falta de infraestructura logstica en las empresas.
Bajos niveles internos de eficiencia y productividad.

1.2.4 Actualidad en el Per: Empresas tercerizadas, empresas objetivas, rubros e

importancia.

El concepto tercerizacin es cada vez ms mencionado en los crculos logsticos y

empresariales peruanos, este concepto que hasta hace poco era poco entendido y
hasta muy criticado forma parte ahora de las mejores prcticas empresariales
peruanas.

En la catualidad existe una tendencia mundial hacia la tercerizacion, pues aparece

como una solucion a ciertos problemas de las empresas modernas; debido a que
existen una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor
desde el punto de vista del cliente.

El sector logstico en el Per se encuentra en constante desarrollo y ha

evolucionado desde su concepcin como funcin de transporte y distribucin
hasta una funcin ms amplia que abarca la cadena de produccin y
abastecimiento.

Para el caso Peruano, aunque los porcentajes de tercerizacin a travs de

operadores logsticos an estn muy por debajo de los niveles que se manejan en
Europa y Norteamrica, estos porcentajes han incrementado en los ltimos aos y
deben seguir esta tendencia gracias al profesionalismo con que los operadores
logsticos que trabajan en el Per estn manejando las operaciones hoy en dia.

Las empresas peruanas y extranjeras que operan en el Per que siguen la

tendencia de tercerizacin logsticas estn enmarcadas en su mayora a empresas
comerciales (importacin y venta) 70%, en segundo lugar estn las empresas
productoras (30%) que en gran parte tercerizan su logstica en la modalidad de
insourcing (el operador maneja su logstica dentro de sus instalaciones) puesto
que incurrira en mayores costos de transporte si aplican la modalidad de
outsourcing.

Los rubros de negocio que en mayor parte deciden tercerizar su logstica son las
empresas de consumo masivo, tecnologa, moda, especialistas productos para la
construccin, retail y farmacia.

En el mundo empresarial siempre se debe tercerizar lo que no es parte del core

business, y la experiencia nos lleva a confirmar que las empresas que han
tercerizado su logstica son las ms rentables

Segn Javier Ramos Gerente de Logstica del Grupo Eulen Per Outsourcing
logstico (II) Diario peruano 22/05/2017

Los principales beneficios radican en aprovechar la tecnologa de un operador de

vanguardia, mejorar los procesos de almacenamiento y administracin de
inventarios, y aumentar la productividad del personal que trabaja en un almacn.
Si se escoge un buen operador y la solucin que se tiene est hecha a la medida, el
beneficio se mide en funcin del ahorro y del valor agregado. Hay empresas, por
ejemplo, que manejan su operacin con 10 o 15 personas trabajando en dos turnos
y con cero tecnologa.

Un modelo bien diseado hara que el mismo negocio se realice con seis personas
a un solo turno de corrido, pero en vez de procesar 100 pedidos por da, se puedan
procesar 150. Este cambio repercute de manera significativa en la empresa, pues
le genera mayor venta y elimina costos fijos de personal, alquiler de almacn,
seguridad, equipos y otros.

Es importante precisar que no todas las empresas requieren de un servicio de

logstica integral, pero para cada una de ellas hay un nicho, es decir, algunas
requerirn solo almacenamiento y gestin, otras nicamente distribucin, otras un
mix de ambos, etctera. Por ello, es difcil precisar un modelo nico de gestin,
pues cada cliente tiene una particularidad en su negocio que lo distingue del resto.

No es lo mismo gestionar un almacn de 100,000 celulares de ltima generacin

que administrar un almacn de economato. Aqu los costos no necesariamente van
en funcin al volumen, sino puntualmente a las caractersticas del producto.

Un buen operador est en la capacidad de disear un modelo logstico que

garantice rentabilidad al negocio y valor agregado al cliente final.
1.3 OPERADOR LOGSTICO

1.3.1 Definicin, Importancia y Funciones

Segn Ignacio Soret (2006), define al Operador Logstico como: Aquella empresa
que por encargo de su cliente disea los procesos de una o varias fases de su
cadena de suministro (aprovisionamiento, almacenaje, distribucin e, incluso,
ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas
operaciones utilizando para ello las infraestructuras fsicas, tecnologa y sistemas
de informacin, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los
servicios con medios propios o subcontratados; en este sentido, el operador
logstico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios
adicionales acordados en relacin con stos y es su interlocutor directo. (Soret,
2006, p.321)

Como otra definicin, podemos citar que Los operadores logsticos son aquellas
entidades especializadas en el sector logstico, que se encargan de gestionar gran
parte de las actividades logsticas de su empresa cliente y/o tambin de disear su
cadena de suministro.

El objetivo bsico de estas empresas altamente especializadas, es lograr que se

muevan y almacenen, de manera eficiente y a lo largo de toda la cadena de
suministro, las mercancas y/o productos que utiliza y vende su organizacin
cliente.

IMF Business School (22 de enero de 2007) Operador Logstico: Definicin y

Caractersticas (mensaje en un blog). recuperado de: http://www.imf-
formacion.com/blog/logistica/logistica/operador-logistico/

El Operador Logstico es importante porque toma el rol de ejecutor operativo

basado en las mejores prcticas y la empresa se reserva las definiciones
estratgicas, por lo tanto debe existir una relacin de afinidad, entendimiento,
vocacin de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el
negocio requiere.
 El operador impulsa una reduccin de costos importante a la empresa mediante la
masa crtica y las economas de escala. Evita realizar inversiones en actividades
complementarias al negocio. Brinda al cliente flexibilidad en un mercado que
cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran
activos e inversiones que hacen ms lentos los cambios.

El papel de los Operadores Logsticos es buscar las sinergias entre fabricantes y

distribuidores, establecer alianzas estratgicas donde las ventajas sean evidentes
comparado con los resultados que se obtienen aisladamente entre cliente y
proveedor. Asimismo, para Carmona (2007) un Operador Logstico debe
presentar los siguientes aspectos:

Recursos, son el factor ms importante tanto en la capacidad de almacenaje, la

manipulacin de mercadera como en el intercambio electrnico.
Tecnologa logstica, en donde se incluye el conocimiento, la experiencia, la
metodologa y la tecnologa, es decir, en el campo de las tecnologas de la
informacin, en las metodologas de manipulacin, entre otros.
Control, tanto de los stocks como de la red de informacin en toda la cadena
logstica.
Innovacin, o ideas que permitan la optimizacin en la funcin logstica.

Carmona,G. (2007). La logstica evoluciona, el outsourcing toma valor. CEIN

(Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Navarra)

Las funciones que debe desempear un operador logstico se encuentran

enmarcadas dentro de las siguientes consideraciones:

Disea los procesos, Quiere decir que el operador define y estructura las
diferentes fases del proceso logstico por s mismo o de comn acuerdo con su
cliente.
Organiza, gestiona y controla las operaciones, Implica que el operador es quien
controla la realizacin de todas las actividades del proceso, asignando los recursos
 necesarios para el cumplimiento de los tiempos de entrega y planificando el
correcto engranaje de las diversas fases del proceso.
Infraestructuras, tecnologa y sistemas de informacin, El operador logstico
dispone para la realizacin de las actividades de medios de transporte y de
almacenes donde depositar y manipular los bienes de su cliente y, adems, aporta
su propia tecnologa y sistemas informticos para organizar y gestionar todo el
proceso.
Transporte propio o subcontratados, Es indiferente que el operador realice o no las
operaciones directamente con sus propios recursos o que, por el contrario,
subcontrate dichas labores con otras empresas.
Bienes y servicios adicionales, El operador responde frente a su cliente de
los bienes que le son entregados, lo que supone que asume el riesgo de prdidas,
deterioros y prdidas en los stocks y de todos los servicios adicionales que con
respecto a los mismos se acuerden, incluyendo el cumplimiento de los plazos de
entrega.

1.3.2 Clasificacin de Operadores Logsticos.

La clasificacin de un operador logstico varan en funcin del grado de desarrollo

o servicio que puede ofrecer a sus clientes.

No es lo mismo un First Party Logistics (1PL) que un Third o Four Party

Logistics (4PL).

Veamos una breve definicin de los distintos tipos:

One Party Logstics (1PL): Empresas dedicadas bsicamente al transporte de

mercancas de su cliente. Acuden al almacn de su cliente para recoger los
productos a distribuir a los destinos indicados por ste.

Second Party Logistics (2PL): Entidades que han evolucionado y adems de

realizar tareas de distribucin, tambin se encargan de almacenar mercanca. Por
tanto, disponen de un servicio o flota propia de vehculos para el transporte de
bienes, y de algunos almacenes (normalmente en rgimen de propiedad).
Third Party Logistics (3PL): Se encargan de gestionar eficientemente casi todas
las actividades logsticas de su empresa cliente, adems de asumir tambin las
funciones de un 2PL.

Fourth Party Logistics (4PL): Es la evolucin final del operador como diseador
de la cadena de suministro de su empresa cliente, de tal manera que la
optimizacin de las actividades logsticas generen una ventaja competitiva como
parte de su ncleo de negocio. Se trata, sin duda, de la entrada de esta figura en la
estrategia empresarial de la empresa que contrata sus servicios.

IMF Business School (22 de enero de 2007) Operador Logstico: Definicin y

Caractersticas (mensaje en un blog). recuperado de:

http://www.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/operador-logistico/

1.3.3 Oferta de operadores logsticos en el Per

DINET

Con ms de 21 aos de trayectoria y con un reconocido prestigio en el mercado

nacional, Dinet brinda servicios de tercerizacin de operaciones logsticas y
desarrolla las mejores soluciones logsticas personalizadas a cada cliente.

http://www.dinet.com.pe/

RANSA

Con ms de 70 aos de trayectoria, Ransa brinda un servicio integral, disea y

gestiona soluciones especializadas para atender los requerimientos logsticos de
cada cliente, con sucursales en Hondura, Guatemala, El Salvador, Ecuador y
Bolivia.

http://www.ransa.biz/ransa.biz/

YOBEL
Operador logstica pone a su disposicin ms de 45 aos de experiencia y
profesionales dedicados al servicio de la optimizacin de procesos en las cadenas
de suministro a travs de sus unidades de negocio especializadas.

Adems, YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la regin

sudamericana en ofrecer el servicio de tercerizacin en el manejo de cadenas de
suministro en 13 pases: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA.

http://www.yobelscm.biz/

DHL

DHL Supply Chain, lder en el mercado de logstica por contrato, proporciona

servicios de depsito, gestin de transportes y servicios con valor agregado,
ofreciendo soluciones de informacin corporativa y gestin de las
comunicaciones.

http://www.dhl.com.pe/es.html

AUSA

Con ms de tres dcadas dedicados a simplificar las operaciones de comercio

internacional, considerados como uno de los Operadores Logsticos lder en el
sector, avalados por su excelencia en servicio y tecnologa de ltima generacin.

http://www.ausa.com.pe/portalfront/home/es

K+N

A lo largo de sus 125 aos de historia, Kuehne + Nagel ha evolucionado de un

transportista internacional tradicional a un proveedor global lder de soluciones de
cadena de suministro innovadoras y totalmente integradas.

https://home.kuehne-nagel.com/
 SIGNIA

Empresa de servicios logsticos especializada en brindar soluciones a toda la

cadena de suministros, desde la importacin y/o fabricacin de su producto hasta
la entrega al destinatario final con capacidades, infraestructura, tecnologa y altos
estndares de servicio.

http://www.signialogistics.com/

PANALPINA

Proveedor suizo de servicios de transporte y logstica, especializado en fletes

intercontinentales areos y ocenicos, asociado a soluciones de administracin de
cadenas de suministro. Opera una red de 500 sucursales en ms de 80 pases; por
otro lado, la empresa coopera estrechamente con asociados selectos en cerca de 60
pases. Panalpina emplea aproximadamente 14,500 personas a nivel mundial.

http://www.panalpina.com/www/global/en/home.html

CEVA LOGISTICS

Una de las principales compaas de gestin de la cadena de suministro sin

activos basadas en el mundo, disea e implementa soluciones lderes en la
industria tanto en la gestin de mercancas como en la logstica contractual.
Aplica su reconocida experiencia operativa para ofrecer los mejores servicios de
su red mundial integrada, donde se centra tanto en los negocios generales como en
las necesidades especializadas de los sectores automocin, consumo y minorista,
energa, sanidad, industria, aeroespacial y tecnologa.

http://www.cevalogistics.com/
1.3.4 Ventajas y Riesgos de un Operador Logstico

Por razones econmicas, la subcontratacin de parte de la funcin logstica existe

en la mayora de las empresas, e incluso en casos de gran complejidad en la
distribucin es posible recurrir a operadores logsticos a los que subcontratar la
totalidad de las operaciones. Dicha subcontratacin se basa en que el operador, al
ser una empresa especializada en la realizacin de estos servicios, tiene capacidad
de desarrollar con mayor eficiencia y cuenta con una serie de ventajas tales como
***(Soret, 2006):

Reduccin de costes directos.

Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptacin al cliente, eliminar
inversiones no estratgicas).
Mayor control del acuerdo logstico sobre costes, plazos y calidad.
Reduccin del tiempo de entrega.
Eliminar los costes por distribucin.
Mejorar la rentabilidad de los activos.

El alcance del contrato con un operador logstico puede incluir la gestin de los
almacenes reguladores, la preparacin de pedidos, el embalaje, etiquetado y la
gestin informtica de la informacin de los pedidos adems de transporte y
distribucin de la mercanca.

Los principales riesgos de contar con los servicios de un operador logstico

son los siguientes:

Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa.

Posibles conflictos sociales/laborales ante la perspectiva de excedentes o
de colaboracin muy estrecha entre personal de ambas empresas. En
ocasiones el operador asume, en buena parte, estos excedentes.
Aparicin de un porcentaje de empresas que slo buscan el beneficio
inmediato y difcilmente pueden garantizar la continuidad de las
operaciones en un mercado expansivo.
 Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben vigilarse
estrechamente. Soret ,I. (2006). Logstica y marketing para la distribucin
comercial.