OTICON

Resumen

El 8 de Agosto de 1991 marcó el comienzo de una nueva era en Oticon SA. Sobre esta
fecha, la vieja compañía danesa de 87 años implementó el proyecto organizativo más
radical en la historia de la compañía: todos los empleados y directivos dentro de la sede
de la compañía perdieron sus cargos. Cada uno de ellos tuvo que buscar un segundo
trabajo. Departamentos y títulos fueron revocados, y un avanzado sistema de
información electrónico hizo posible la idea de una oficina sin papel. Oticon nombró a
su nuevo sistema organizativo "spaghetti": está en todo momento en movimiento, nunca
es lo mismo pero se mantiene junto.

La intención fue crear una estructura organizativa flexible que pudiera fácilmente
adaptarse a los cambios de la oferta y la demanda. La idea fue evitar burocracia
organizativa que impidiera innovaciones organizativas, y por este medio aumentar el
ritmo de desarrollo de nuevos servicios y productos.

En 1988 Oticon experimentó su peor crisis financiera: un déficit de 34 millones de

Coronas Danesas con unas ventas de 450 millones de Coronas. En 1989 y 1990, Oticon
experimenté una leve mejora financiera, pero las cifras desde 1991 mostraron un 0 en la
última línea. Tres años más tarde, en 1993, en Oticon estuvieron orgullosos de presentar
su organización de red y sus ventas de 550 millones de Coronas Daneses con un
beneficio neto de 63 millones.

Historia de Oticon

Oticon fue establecida en 1904. La compañía importó audífonos de Estados Unidos

hasta 1940, cuando Oticon puso en marcha su propia producción. En 1950 el Ministerio
de Bienestar Social Danés aprobó una ley en la cual todas las personas con problemas
auditivos en Dinamarca podrían solicitar un audífono mediante un programa social, sin
cargo alguno. Dinamarca fue el primer país en el mundo de aprobar tal ley. Esto dió a
Oticon una oportunidad única de construir un fuerte mercado local.

Oticon empezó como una compañia familiar. En 1956 William Demant convirtió Oticon
en una sociedad y donó casi todas sus acciones a una Fundación privada: "Fundación
William Demant y esposa Emilie". Su principal propósito era:

"Asegurar que las ganancias futuras son invertidas en investigación y desarrollo dentro
de las áreas que ayuden a la compensación o prevención de pérdidas de audición, y que
ayuden a los actuales y antiguos empleados y sus familias".

Con una sólida base en el mercado doméstico, la compañía comenzó un rápido

crecimiento en el área internacional. Oticon comenzó exportando a Suecia, Noruega y
Alernania y continuó su expansión a otros mercados Europeos durante los años 60 y 70.

El fundador William Demant dejó su sitio como CEO oficial a su sucesor, Bent
Simonson, en 1968. El CEO, el director de desarrollo de productos, el director de
ventas, el director de Marketing y el director de finanzas dirigieron la compañía en

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estrecha colaboración. Todos ellos habían trabajado en Oticon desde unos años antes de
que fueran nombrados como equipo oficial de dirección en 1968.

Los cuatro directores dirigieron la compañía durante su glorioso periodo de expansión

en los años 60 y los 70. Construyeron una organización operativa, profesional y
mundial. Concentraron los esfuerzos de la compaiíía en el desarrollo y la fabricación de
audífonos de alta calidad tecnológica, y construyeron una eficiente red internacional de
distribución con agentes de ventas y sucursales extranjeras. Los años 70 mostraron una
inaudita tasa de crecimiento. Se establecía una nueva sucursal extranjera casi cada año.

En 1979 Oticon pudo afirmar poseer el rango de ser el mayor fabricante de audífonos
del mundo con una cuota de mercado mundial del 17%. Oticon empleaba alrededor de
unas 1200 personas por todo el mundo. 450 de éstas trabajaban en los puntos de
producción daneses y 150 en la sede danesa de Copenhague. El 95% de los aparatos de
audición Oticon eran exportados a través de 12 sucursales extranjeras y
aproximadamente 90 agentes. Oticon era en todos los sentidos un éxito danés e
internacional.

Oticon desarrolló y mantuvo la ventaja competitiva de liderazgo tecnológico y de

mercado dentro de su campo: " Los productos casi se venden solos", dice un director,
"nosotros tenemos la mejor calidad y la más avanzada tecnología".

Los "héroes" de la organización fueron los ingenieros de desarrollo y técnicos del

departamento de desarrollo de producto. Eran vistos como la garantía para el
establecimiento y mantenimiento del éxito de Oticon: productos de alta calidad.

La estructura jerárquica en Oticon era profunda, y cada empleado tenía descripciones de

trabajo muy estrechas. "Era necesario tener reglas rigurosas, simplemente para controlar
el crecimiento", dice uno de los empleados. "Siempre que cumplieses las reglas, no
tenías que preocuparse de perder tu trabajo". Trabajo seguro y continuidad organizativa
fueron alta prioridad para los cuatro directores tal como lo fue en el “Demant-cra".
Retratos de los cuatro directores colgaban sobre la pared en la sala de reuniones al lado
de Winiam Demant y su mujer. Alfombras de terciopelo, largas cortinas, grandes
oficinas en el "pasillo directivo" de la planta superior, y grandes coches rodeaban a los 4
directores. Un empleado orgullosamente dice:

"Cuando uno de los cuatro directores apareció en la conferencia anual de aparatos

auditivos en Alemania, la gente se congregó para oír sus perspectivas de futuro dentro
de la industria".

Eran considerados un grupo directivo muy moderno y dinámico.

Oticon sostuvo una discreta imagen ante el público. Esto fue debido en parte a la
naturaleza del producto: tener problemas auditivos no es algo que se quiera hacer
público- y en parte debido a la característica de los chentes- muchos hospitales públicos
e instituciones de cuidados de la salud. En Dinamarca, la venta a los hospitales públicos
no se lleva a cabo con la ayuda campañas de publicidad masivas. En resumen, respeto,
calidad y discreción fueron palabras significativas en Oticon.

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Al continuar la compañía su expansión, cada vez fue más urgente aumentar la capacidad
de producción, y las actividades de la organización fueron gradualmente separadas. Una
nueva planta de producción había sido ya inaugurada en 1965 en otra parte de
Copenhague, y en 1971 aún se abrió otra unidad de producción (esta vez en Thisted, una
remota parte de Dinamarca), aprovechando que se le concedían a Oticon condiciones
locales favorables. En 1974, Oticon abrió una planta de producción en Escocia como
consecuencia de un gran pedido por parte del gobierno Británico, y en 1984 otra en
Sommerset, USA.

En 1978 Oticon estableció una unidad de investigación en un pequeño castillo,

Erikshoini, en la parte norte de Zealand, en Dinamarca. Su propósito era una
investigación básica dentro del campo de pérdidas de audición, y la unidad de
investigación fue deliberadamente aislada de preocupaciones económicas y objetivos de
rentabilidad, en armonía con el propósito de la fundación Demant. Esto era - y es - una
característica única para una compañía de aparatos de oídos: tener una unidad
independiente de investigación.

En 1973 el equipo directivo dividió la compañía en 4 divisiones funcionales. Las dos

principales divisiones fueron Electrónica (comprendiendo unidades de producción y el
departamento de R&D ) e Internacional (incluyendo ventas a agentes extranjeros y
sucursales). La razón para la separación fue que cuatro centros de beneficio
independientes harían más fácil y transparente la coordinación, financiera y
administrativamente.

En 1979 la División Electrónica se trasladó desde la División Internacional a la antigua

sede 'Klaedemaalet". Esta fue la separación fisica final en la estructura organizativa,
pero también marcó el comienzo de una incipiente separación entre las dos divisiones.
La comunicación entre empleados en Electrónica e Internacional fue desalentada y
relegada a la gerencia. Situados en lugares separados, gradualmente desarrollaron sus
distintas culturas, sistemas de dirección y procesos.

E1 reto de los 80

Durante los 80 la industria de aparatos auditivos experimentó una revolución

tecnológica con la introducción de la tecnología digital. La nueva tecnología hizo
posible producir aparatos de oídos que fueron acoplados dentro de la oreja (IT'E), en
lugar de los tradicionales que se colgaban detrás de la oreja (BTE).

La fuerza competitiva de Oticon estaba en los aparatos de oídos basados en la

tecnología analógica y dirigidos hacia la gente anciana con una perdida auditiva
importante. Un cambio tecnológico de analógico a digital implicaría fuertes inversiones
en un nuevo equipo de producción y el desarrollo de nuevas habilidades en ingeniería.
Pero la introducción de la tecnología digital en Oticon también influiría totalmente en la
distribución y marketing de los productos. Significaría un cambio desde producción en
masa a productos a medida, y permitiría el acceso a un segmento de mercado
completamente nuevo: gente joven con una ligera pérdida de audición. Era un segmento
en crecimiento, que daban mucha importancia a la estética y por lo tanto a aparatos IT'E
pequeños. Una audición dañada es todavía contemplada como un handicap que la gente
quiere esconder.

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Por varias razones Oticon eligió no invertir más en desarrollo dentro de la tecnología
digital. Pero los competidores lo hicieron. Durante los 80 Oticon perdió su liderazgo
mundial en el mercado frente a Starkey (americana) y Siemens (alemana). Los dos
competidores internacionales estuvieron fuertemente comprometidos en el desarrollo
del más pequeño aparato de oído digital que pudiera acloparse a la oreja. El producto
resultó ser un éxito.

En 1987 Oticon experimentó sus peores resultados financieros. La cuenta anual mostró
un déficit de 34 millones de Coronas y se vio amenazada la supervivencia de la
compañía. Oticon tenía una cuota mundial de mercado del 10% y era por entonces el
tercer mayor fabricante internacional de aparatos de oídos.

En 1988 el viejo equipo directivo decidió retirarse. Habían gobernado la compañía

desde 1968 a través de sus días gloriosos de crecimiento y expansión internacional, 20
años.

Decidieron que era hora de que un joven y energético presidente se hiciera cargo de la
compañía.

La creación de una nueva base

El Sr. Lars Kolind empezó como presidente de Oticon en Septiembre de 1988. Tenia 41
años y fue elegido fuera de la industria de ayudas auditivas. Como formación tenía una
licenciatura en matemáticas de la Universidad de Copenhague y también tenía un título
en administración de empresas de la Escuela de Negocios de Copenhague. Previamente
había sido consultor dentro del campo del análisis de operaciones, vicepresidente en
Riso, un gran centro de investigación danés, y vicepresidente de Radiometeer, una gran
compañía de alta tecnología Danesa.

Lo primero que Lars Kolind hizo como presidente en Oticon, fue rechazar la oferta del
Jaguar azul XJ Sovereign del anterior presidente. Conservó su viejo Saab. Lo siguiente
que hizo fue reducir todos los gastos financieros limitando los gastos de los empleados
y directivos. Insistió en examinar personalmente en detalle todos los gastos. Cualquier
cheque emitido por la compañía necesitaba de su autorización. También, cualquier
inversión potencial tenía que ser presentada a él, incluyendo cálculos sobre el retorno de
inversión esperado. Lo tercero que hizo Lars Kolind fue despedir 21 empleados. Y
finalmente, él personalmente visitó las unidades de producción y estrechó la mano a
cada empleado, preguntándoles acerca de su trabajo y como les iba. En lugar de comer
en el bar de los directivos, como el antiguo equipo de directivos solía hacer, comía en el
bar de los empleados.

Lars Kolind fue un tratamiento de shock para Oticon. Su personal y franco estilo no era
el esperado por parte de un directivo en Oticon.

El Sr. Kolind tuvo una serie de reuniones de información en las cuales todos los
empleados fueron invitados a participar activamente haciendo preguntas; eso era algo
totalmente inaudito en Oticon, como un empleado dice:

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 "Nadie hizo preguntas. No estábamos acostumbrados a esta clase de comunicación de
dos direcciones. Las reuniones informativas acostumbraban a ser aburridas y llenas de
números incomprensibles"

Lars Kolind comunicó a los empleados que la vieja misión de Oticon, tal como fue
formulada por William Demant: " ayudando y apoyando personas con defectos
auditivos alrededor de todo el mundo para una mejor vida ", tenía que ser todavía una
alta prioridad en el futuro. Aseguró a los empleados que los valores tradicionales de
Oticon permanecerían intactos en el futuro. Al mismo tiempo varios empleados
recuerdan:

"Nos irritó y conmocionó profundamente. Dijo: hay que parar de vender aparatos de
oídos. Cada vez que nosotros entregamos un aparato de oído a un cliente, perdemos 4.5
dólares. Yo no tenía ni idea de que la situación fuera tan mala".

Los empleados fueron informados sobre la grave situación financiera de la compañía, y

las razones de ello. La situación financiera de la compañía había sido considerada
tradicionalmente como un área reservada a la dirección. Todas las cifras fueron
presentadas en detalle. Los resultados, y el fuerte énfasis en costes y recorte de gastos
provocaron como un trauma a los empleados. Los empleados recordaron los años
iniciales con Lars Koiind como presidente "con miedo por perder el trabajo", y al
mismo tiempo con un claro conocimiento de la necesidad de restringir los gastos.

El recorte financiero en toda la compañía fue llevado a cabo durante los dos años
siguientes, y la reducción de gastos demostraron ayudar a la recuperación financiera de
la empresa. En 1990 Oticon mostró un beneficio de 1.8 milllones de Coronas. Sin
embargo, no hubo significativos aumentos en las ventas.

En este periodo fueron efectuadas tres grandes decisiones con gran impacto en el futuro
de Oticon. La primera fue preparar a Oticon para ser cualificado para el certificado de
ISO 9000. La otra gran decisión fue aumentar el capital neto y mejorar la motivación,
emitiendo acciones para empleados cada año, hasta que los empleados poseyeran el
25% de las acciones de la compañía. El mismo Lars Kolind subscribió acciones por
valor de 17 millones de Coronas. La tercera mayor decisión fue rediseñar la estructura
organizativa de Oticon.

Después de dos años de concentración de esfuerzos en el recorte de gastos entre los

"empleados de cuello azul" y aumentando la rentabilidad un 10% cada año, Mr. Lars
Kolind y su equipo directivo decidió aumentar la rentabilidad mas allá del 10% en los
tres años venideros. Decidieron dedicar su atención al aumento de la productividad de
los "empleados de cuello blanco" dentro de la central. Un buen recorte en la burocracia
no fue considerado suficiente para convertir a Oticón, fuertemente orientada a producto,
en una empresa orientada al mercado. Y la dirección de Oticon consideraba que era vital
el acercar la empresa al mercado.

La Nueva Estrategia

Cuando Lars Kolind presentó la Visión al equipo directivo, enfatizó una cosa: Oticon
tenía que recuperar su posición de número 1 en el mundo dentro de la industria de los

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aparatos de oídos en 1997. Argumentó que de los 400 millones estimados de personas
dañadas auditivamente en el mundo, sólo 18 misiones tienen una ayuda auditiva. Oticon
suplía aproximadamente 340.000 anualmente. El potencial parecía enorme.

Lars Kolind imaginó en voz alta delante de sus directores y más tarde en Abril del 1990
delante de todos sus empleados que Oticon en el futuro contribuiría a cambiar los
prejuicios públicos sobre ayudas auditivas tal como las empresas de gafas habían hecho
5 años atrás: convertirlas de un handicap embarazoso a una faceta personal que pueda
caracterizar un estilo e identidad propia.

Lars Kolind resumió en 5 tendencias la situación de cambio del mercado dentro de la

industria de aparatos de oídos, que tendría que afrontar Oticon en el futuro:

1) Una dura competencia internacional. Más competencia en el mercado significa una

fuerte énfasis en el precio.

2) Un segmento de mercado cambiante: la gente joven con ligeras pérdidas de audición

era una parte creciente de la población, en oposición a la gente mayor con importantes
perdidas de audición, los cuales eran el cliente tradicional.

3) Un crecimiento del número de distribuidores privados en oposición a los hospitales

públicos.

4) El cambio de tecnología analógica a digital hacía posible reducir considerablemente

el tamaño del aparato, cambiando de esta forma el énfasis del producto de una pura
función de ayuda hasta la mejora de la estética.

5) La ultima -y a lo mejor- la tendencia más significante fue caracterizada como la sexta

oleada de Oticon. Lars Kolins definió el desarrollo de la industria en 6 oleadas, y
puntualizó que mientras todos los competidores estaban esforzándose por ejecutar la
quinta oleada, Oticon debería mirar más lejos para dirigir la sexta oleada en el futuro.

1. Importación de ayudas auditivas para la venta al por menor en Dinamarca.

2. Extensión de la venta al por menor a otros países Escandinavos.
3. Producción propia y construcción de una red de agentes por todo el mundo.
4. Gran escala de producción e instalación de sucursales en los principales
mercados.
5. De negocio en masa (BTE) a negocio de unidad a medida (ITE), de un
producto de hospital a un producto de consumo.
6. De ser una compañía de producción con un buen servicio a convertirse en un
negocio de servicio con un producto físico.

Esta sexta oleada implicó un cambio mental del entendimiento de Oticon de sus
competencias fundamentales. El objetivo fue recobrar el liderazgo mundial del mercado
y volver a ser una empresa internacional exitosa dentro de la industria de cuidado del
oído, en oposición a la industria de ayudas auditivas. "Cuidado" significando más que
un simple producto fisico, una serie de servicios rodeando el producto.

Habiendo presentado estas cinco tendencias en la industria, Lars Kolind concluyó, que
Oticon tenía que concentrar sus esfuerzos creando y mejorando las relaciones con los

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clientes. Oticon debía enfatizar la calidad y la variedad de los servicios al cliente, y no
embarcarse en guerras de precios.

El CEO y el equipo directivo se pusieron de acuerdo en la futura estrategia de negocio

de Oticon: "desarrollar una estrecha relación con los distribuidores más profesionales
del mundo". Para crear y mantener buenas relaciones con los distribuidores
internacionales de ayuda auditiva, Oticon presentaría sugerencias y soluciones a los
distribuidores sobre como hacer su trabajo mejor adaptando y vendiendo aparatos de
audición al cliente final: las personas dañadas auditivamente. Los distribuidores eran
tradicionalmente contemplados como el cliente final en la red de distribución de Oticon
y la relación se linútaba a los aspectos técnicos. La idea de ayudar a los distribuidores
ofreciendo consejo mas allá de las tecnicidades del producto, presentaba un nuevo
camino de hacer negocio para Oticon. Uno de los directores de Oticon comenta:

"Esta fue la primera vez que la palabra "estrategia de negocio" fue utilizada de una
manera deliberada en Oticon"

El equipo directivo concluyó que el tradicional recorte de gastos y una ajustada

burocracia no era la solución para la futura supervivencia de Oticon. Acordaron que
Oticon necesitaba cambiar a fondo su forma de organizarse.

Este cambio de orientación al producto a orientación al mercado implicó que Oticon

cambiara su propia percepción y se convirtiera en "una organización de servicio con un
producto fisico", como Lars Kolind lo expresó. Este cambio tenía que ser reflejado en
las metas de Oticon y valores de la organización, afectando a la economía de la
compañia, las tareas, y a los empleados.

En los aspectos económicos se concentraron en: beneficios, eficiencia y líquido

disponible. Oticon tenía que sobrevivir financieramente como una compañía
independiente en la presente fase de crisis dentro de la industria, y crear suficiente
sobrante para continuar innovando y desarrollando. En cuanto a las tareas, había que
centrarse en la venta de ayudas auditivas, pero con un mucho más énfasis en los
servicios que rodeaban la venta de ayuda auditiva. Los empleados tenían que ser la
dimensión central del cambio en el proyecto de reorganización de Oticon. Oticon tenía
que concentrarse en descubrir y utilizar los muchos talentos que había entre sus
empleados para mejorar la innovación organizativa y el desarrollo personal. "El trabajo
rutinario está llegando a ser lo mínimo de lo que estamos haciendo", "no necesitamos
trabajadores rutinarios, necesitamos gente con iniciativa e ideas".

El 17 de Abril de 1990, el presidente presentó la visión a todos los empleados. La

implantación física de esta visión, el establecimiento de la organización en red no tuvo
lugar hasta Agosto de 1991.

Diseño de la red Oticon

Cinco principales áreas organizativas eran consideradas como impedimentos a la

eficiencia e innovación entre los empleados en la central de Oticon:

1) la descripción de trabajo,
2) la estructura organizativa jerárquica,

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 3) el concepto de oficina,
4) el lento e ineficiente flujo de información,
5) la falta de una identidad corporativa.

Estas áreas fueron consideradas barreras mentales y fisicas para una innovación
organizativa. Correspondiendo a las cinco barreras, cinco conceptos concretos formaron
el contenido de la visión:

1) Una nueva filosofia organizativa, o un sistema de valores, enfatizando flexibilidad,

diversidad, y responsabilidad.

2) Multi-trabajo: cada empleado ocupando más de un trabajo.

3) Estructura matricial y de proyectos: implementación de grupos de trabajo, eliminando

diferencias jerárquicas.

4) Oficinas abiertas y móviles

5) Oficina electrónica sin papel

La visión no estaba completamente elaborada en ningún punto. Más bien la visión

contenía guías generales, que definían la dirección y las metas organizativas a las que la
estructuras de Oticon estaba apuntando. En la practica "la visión spaghetti" comprendió
un simultáneo cambio en el diseño del trabajo, tecnología de información y estructura
organizativa y fisica hacia una estructura de red. Un mayor detalle de diseño de la
organización fue omitido para ser desarrollado por los directores y los empleados de
Oticon de forma gradual.

1) La filosofía detrás de la nueva estructura organizativa estuvo basada en la fuerte

creencia del presidente en la comunicación informal y diálogo personal como la clave
para innovaciones organizativas y efectividad. La comunicación vino a ser la primera
piedra base para estar mejor informados y tener procesos de toma de decisión más
rápidos. "Nosotros creemos que la comunicación oral es mucho más efectiva que
escribir memos entre nosotros", dijo el presidente. La misión fundamental para Oticon
fue construir y mantener una organización intensiva en conocimiento, con énfasis en
compartir el conocimiento internamente cruzando fronteras profesionales y
externamente con organizaciones relacionadas.

En el intento de crear una identidad corporativa fuerte y coherente, el presidente

formuló un conjunto de valores compartidos, que miembros de la organización deberían
adoptar en el futuro. Esto valores compartidos fueron definidos como "promoción de la
diversidad, responsabifidad personal, y respeto mutuo". La presentación de "ideas
locas" tenía que ser alentada entre todos los empleados, y el aforismo oficial de Oticon
fue formulado: "Cogitate Incognita", "Piensa lo impensable".

Se suponía que cada director y empleado debía ser perfectamente capaz de dirigir sus
tareas sin tener un superior que controlara sus esfuerzos. "El control y las reglas no son
necesarias si todos estarnos de acuerdo en nuestra meta y valores organizativos", dijo el
presidente, "creemos en la libertad bajo responsabilidad".

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Un empleado tenía que tener un horario casi totalmente flexible, y quedarse en casa
trabajando, si él lo consideraba apropiado. La idea del control en Oticon tenía que ser
ejecutada como no control. "El empleado responsable conoce sus obligaciones hacia el
proyecto en el cual está trabajando y hacia sus colegas, no necesita ser controlado", dijo
el presidente.

2) El concepto de Multi-trabajo fue introducido. Todos los empleados debían tener más
de un trabajo, y el segundo trabajo tenía que estar fuera de su normal área de
especialización. Por ejemplo, un ingeniero de desarrollo se comprometió él mismo en
tareas de Marketing, una secretaria de contabilidad se comprometió en tareas del área de
ventas. Por propia iniciativa y compromiso, fue posible participar en varios tipos de
tareas o cambiar de trabajo en Oticon completamente, si uno tenía el deseo de hacerlo.

3) Todas las tareas tenían que estar organizadas alrededor de un equipo de proyecto
multidisciplinar, donde los ingenieros de desarrollo de producto tendrían que cooperar
con finanzas, Marketing y personal de ventas resolviendo problemas. La anterior
distinción entre áreas de trabajo especializadas tuvo que ser demolida. Tuvo que ser
legitimado el interferir con colegas de otras áreas de especialización, y sugerir nuevas
soluciones a viejos problemas. Trabajando en equipos multidisciplinarios ampliaría la
generación de nuevas ideas.

El equipo de proyecto fue presentado como una unidad de negocio separada, que podría
convertirse en un centro de beneficios independiente. Cada equipo de proyecto tenía que
organizarse a sí mismo y debía tener responsabilidad sobre sus propios presupuestos,
recursos y calendarios.

La anterior estructura jerárquica tenía que ser demolida e introducirse una estructura
organizativa llana. Nadie tenía que tener títulos en sus cartas de negocio. Directores y
empleados tendrían un nivel de responsabilidad similar en la empresa. Y aparte de los 7
directores más altos en el equipo de dirección (uno por cada área funcional), sólo los
directores de proyecto tendrían un título de dirección. Sería posible para todos los
empleados convertirse en un director de proyecto, cualquiera podría conseguirlo si tenía
el deseo y la energía de convertirse en un director de proyecto. El título de director de
proyecto no era un estado permanente, tenía que ser recobrado de nuevo una vez que el
proyecto fuera completado. Cada individuo tenía que justificar, demostrar y convencer
sobre su capacidad, competencia y energía para poder ser director de proyecto. Esto
contrastaba agudamente con la antigua forma de promoción a partir de la antigüedad.

4) Para que los directores y empleados pudieran comunicarse cruzando antiguas

barreras profesionales y funcionales, Lars Kolind introdujo la idea de una nueva oficina
sin paredes. Trabajando en un entorno de oficina abierta mejoraría la comunicación,
haciendo de hecho imposible el no comunicarse y facilitando el localizar y acceder a la
gente. En lugar de luchar contra agendas, sería posible ir directa e imnediatamente a la
persona, quien podría ayudar a solucionar un problema.

La oficina abierta también reforzaría la idea de una estructura jerárquica llana.

Directores y empleados de todas clases tendrían que estar sentados unos cerca de otros,
teniendo exactamente el mismo equipamiento de oficina a su disponibilidad. Grandes
oficinas con cortinas de terciopelo y gruesas alfombras para los más altos directivos se
convirtieron en un artefacto del pasado.

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Como parte del plan de oficina abierta se prohibieron los termos. El café y el té se
ofrecerían en unas áreas centrales situadas en el edificio de oficinas. De esta forma,
directores y empleados tenían que trasladarse a las áreas de café aumentando la
probabilidad de las reuniones informales.

La mayoría de los empleados trabajarían en diferentes equipos de proyectos

multidisciplinar al mismo tiempo, y a menudo cambiarían de un equipo de proyecto a
otro. Para permitir que directores y empleados pudieran sentarse cerca de sus
colaboradores inmediatos, se introdujo la oficina móvil. Ningún director ni empleado
tendría su mesa privada. Cada uno fue equipado con un cajón con ruedas, facilitando el
moverse por la organización, y por este medio sentarse cerca de sus colaboradores más
inmediatos.

5) La respuesta de Oticon a como recoger, compartir y acumular información fue la

oficina electrónica. Las 130 estaciones de trabajo fueron enlazadas conjuntamente. La
movilidad física fue complementada con la implantación de un avanzado sistema de
información electrónico. No deberían haber papeles (o muy pocos) por encima de la
mesa que tuvieran que ser trasladados cuando un gerente o empleado se moviera a otra
mesa. Todos los papeles deberían ser almacenados y compartidos electrónicamente. El
intercwnbio de ideas e información podría fluir rápidamente por toda la organización
vía la comunicación informar y la red electrónica, permitiendo que los gerentes y
empleados estuvieran al tanto de todos los problemas.

La intención era eliminar el lento proceso de intercambiar información mediante papel,

y reemplazarlo por transmisión electrónica o comunicación oral. De esta forma el
proceso de intercambio de información sería directo y breve. El objetivo era acelerar los
procesos de toma de decisiones y reducir el tiempo invertido en papeleo. La idea
consistía en reducir la cantidad de papeleo en la organización en un 90% en los 3 años
siguientes.

La razón para este paso fue que el papeleo demostró consumir mucho tiempo. Oticon
hizo un análisis mostrando que un ingeniero de desarrollo gastaba dos terceras partes de
su tiempo en papeleo: escribiendo memos, facturas, resúmenes de reuniones, ete.
"Reduciendo ese tiempo en un 50% la organización doblará su capacidad de desarrollo",
dijo el presidente. Otro análisis mostró que la información "oficial", documentos legales
y especificaciones constituía sólo una pequena parte de la circulación del correo interno.
La mayor parte del correo eran memos, cartas sobre reuniones informales, "correo
basura" o alguien en busca de la propiedad perdida. Esta clase de intercambio de
infonnación informal ocupaba mucho tiempo de los empleados. Oticon quiso un sistema
de información (IS), que pudiera manejar la comunicación informal de la organización
de forma eficiente. Según el director de proyecto responsable de implementar el sistema
de información, éste tenía que cumplir cuatro criterios:

El primer criterio para el sistema de información en Oticon fue: fácil acceso y

comunicación. Facilidad de uso y hacer que el entorno replicara lo mejor posible una
situación de trabajo ordinaria fueron prioridad alta. Debía ser fácil enviar, recibir y
revisar documentos.

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El segundo criterio fue la acumulación de información. La limitación del espacio físico
disponible para la acumulación de papel al cajón con ruedas tenía que ser compensado
por la capacidad de almacén del sistema de información. La capacidad de almacenar
alrededor de dos nmillones de páginas fue estimado suficiente para almacenar cinco
años de documentos en Oticon

El tercer criterio fue simplicidad de movimiento. Como los trabajos cambiarían y los
empleados tendrían la necesidad de moverse a otra área de la organización, querrían
preservar toda su información. La idea de la movilidad física conllevó la necesidad de la
movilidad de la información. Típicamente, moverse de un lugar a otro significa el
amontonamiento de papeles e información desorganizada, los cuales tienen que ser
ordenados. En Oticon se pensó en una rápida manera de movimiento de documentos en
el sistema de información. Los datos de los empleados en Oticon tenían que ser
accedidos fácilmente, independientemente de donde estuvieran físicamente los
empleados.

El cuarto criterio fue la capacidad del sistema de información de manejar la

información. En Oticon todo el correo tenía que ser recogido en una sala cada mañana y
escaneado dentro de la red de información. En lugar de recibir cartas, el correo sería
accesible a los empleados a través del sistema de información. El sistema debería de ser
diseñado para manejar imágenes (faxes, cartas, dibujos, etc..) de la misma manera que
los documentos ordinarios.

En resumer, la radicalidad del proyecto no fueron los cinco elementos separados. La

idea radical fue que los cinco elementos tenían que ser integrados en un simultáneo y
completo proceso de cambio, en la organización tradicional y jerárquica de Oticon. Las
cinco dimensiones de la visión tenían que reforzarse mutuamente en el intento de
Oticon para crear una organización de red. El aislamiento potencia] del individuo como
consecuencia del sistema de información fue compensado por las oficinas abiertas y el
incentivo de la comunicación personal. Tener oficinas abiertas, en las cuales cada
director y empleado tiene exactamente las mismas condiciones de trabajo, retuerza la
idea de una organización llana donde los directores y empleados contribuyen
igualmente en un trabajo de equipo. Y la idea del multi-trabajo retuerza el concepto de
equipos de proyectos interdisciplinarios. Y así sucesivamente.

Las páginas precedentes muestran la visión de Oticon y la forma de implantarla. Se

presenta en términos muy generales y casi en el mismo detalle en que los directores y
empleados fueron informados sobre la nueva organización de red antes de Agosto de
1991, cuando el proceso de implantación física comenzó. Oticon trasladó todos los
empleados de la sede central a las nuevas localizaciones en Strandvejen: desarrollo de
productos, marketing, finanzas, contabilidad y administración.

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