TEMA DEL CASO: PLANEACION ESTRATEGICA EN

SUN LIFE

PREGUNTAS PARA PLENARIA DEL CASO DE HARVARD

NO. 2

II PARCIAL

1. REALICE UN ESBOZO GENERAL DE CASO

Una de las divisiones de la empresa había desarrollado un sistema innovador basado en la red

(web) para entregar productos a sus clientes. A pesar del éxito inicial, a la empresa le preocupaba

que otra empresa pudiera usar la red para efectuar cambios radicales en el negocio de los seguros

y así amenazar la posición competitiva de Sun Life.

Conforme la dirección preparo el plan estratégico para el 2001, Dougherty se preguntócómo

podría alentar a la gente a pensar mas creativamente sobre el efecto del internet enel negocio de

los seguros. El valoraba mucho el proceso de planeación estratégica de la división y creía que

había contribuido mucho al éxito de la empresa. Era un mecanismo eficaz para identificar como

mejorar el servicio a clientes, simplificar procesos y reducir costos. No obstante, se pregunto si el

proceso de planeación, que insistía en la disciplina y el control financiero, era el foro apropiado

para estimular ideas creativas que iban mucho más allá del negocio central de la empresa. El

proceso de planeación tendía a concentrarse en las mejoras incrementales al negocio actual, mas

que en los cambios estratégicos audaces. Dougherty quería que los directivos pensaran de

manera distinta, no estructurada sobre la estrategia de la empresa en la red.

Dougherty decidió organizar un retiro en algún lugar fuera de la empresa. Ya ahí les pidió a

cuatro equipos de directivos que desarrollaran propuestas para nuevas empresas basadas en la

red. Nunca espero que de este breve ejercicio de tormenta de ideas surgieran planes comerciales

viables; simplemente quería que la gente fuera mas consciente sobre las amenazas y

oportunidades que presentaba el internet. De hecho, a Dougherty le preocupaba involucrarse en

nuevas empresas basadas con la red. No quería implantar nuevas estrategias comerciales que

comprometieran los objetivos de las ganancias de la empresa. Sin embargo, los directivos se

fascinaron con el proceso de la tormenta de ideas y parecían estar encantados con sus nuevos

planes comerciales. Dougherty no había previsto esto y se pregunto que hacer con las propuestas

que le presentaron en el retiro.

2. EXPLIQUE LOS ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Sun Life es una compañía canadiense que ofrecía productos y servicios financieros a clientes

tanto individuales como también corporativos de todo el mundo.

Fue fundada en 1865 y es considerada una de las empresas de servicios financieros más grandes

del mundo,así como también una de las más antiguas.

Dicha corporación manejaba 345 mil millones de dólares canadienses en activos desde

septiembre del 2000.

La empresa operaba en dos segmentos comerciales:

● Administración de riqueza
 ● Protección

Los productos de administración de riqueza incluían la administración de activos, fondos

mutuos, pensiones y anualidades. Sun Life manejaba varias empresas en este segmento, por

ejemplo, la MFS Investment Management, la empresa de fondos mutuos más antigua en los

Estados Unidos.

El negocio de Protección vendía seguros de vida individuales, así como seguros de vida y de

gastos médicos de grupo. Únicamente en América del Norte, Sun Life tenía 650,000 asegurados

individuales y 6 millones de miembros en los seguros de grupo.

Sun Life comenzó a vender seguros de vida en Canadá en 1871. Después de la Primera Guerra

Mundial, se convirtió en la primera empresa canadiense en ofrecer planes de seguros de grupo.

En las décadas siguientes, la empresa siguió creciendo en sus distintas líneas de productos de

seguros de vida y gastos médicos. En los años ochenta, Sun Life se diversifico a otros servicios

financieros.

La empresa adquirió MFS Investment Management en los Estados Unidos, entro al negocio

fiduciario en Gran Bretaña, y lanzo su propia empresa de fondos mutuos en Canadá. En los años

noventa, Sun Life adquirió McLean Budden, una de las más importantes empresas canadienses

en la administración de inversiones, y entro al negocio del corretaje de descuento.

En marzo del 2000, Sun Life se transformó a si misma de una empresa mutualista a una cuyas

acciones cotizaban en la bolsa. En el proceso de desmutualizacion los asegurados que llenaban

los requisitos intercambiaban sus derechos de propiedad como miembros de la empresa

mutualista por acciones en una empresa pública recién creada. Sun Life tuvo mucho éxito en su

primer año como empresa cuyas acciones cotizaban en la Bolsa. En los primeros tres trimestres

del 2000, los ingresos aumentaron el 12% a 12.7 mil millonesde dólares canadienses, y los

ingresos netos aumentaron de 258 millones a 592 millones de dólares canadienses.

3. ANALICE LOS FACTORES DE LA CANADIENSE DE SEGUROS

Durante varios años la industria aseguradora fue muy estable pero recientemente se había

tornado más turbulenta varias tendencias importantes habían afectado a todos los competidores

de la industria, tales como:

● La Consolidación de la Industria

En los años noventa se dio la consolidación y convergencia en la industria de los servicios

financieros. Las aseguradoras los bancos y otras instituciones financieras empezaron a competir

directamente entre ellos. Muchas empresas comenzaron a ofrecer una variedad de productos y

servicios para proveerle a los consumidores la posibilidad de poder “todo en un solo lugar”, para

todas sus necesidades de seguros, banca e inversión.

● La Desmutualizacion

en los últimos dos años, cuatro empresas más grandes de Canadá se transformaron de compañías

mutualistas a empresas públicas cuyas acciones cotizan en la bolsa de valores. La

desmutualizacion tuvo un impacto significativo en estas aseguradoras. Las empresas se

concentraban en crear valor para los accionistas envés de solo entregarles beneficios a los

asegurados esto afecto la cultura y los procesos administrativos dentro de cada empresa.

● Beneficios Flexibles

Se les conoce como planes contributivos definidos, en los años noventa se volvieron más

populares, antes de los años noventa las empresas seleccionaban pólizas de seguros específicas

para sus empleados, con los nuevos planes las corporaciones no escogían pólizas u otros

beneficios, las empresas ofrecían a sus trabajadores muchos beneficios y les establecían precios.

Estos nuevos planes que ofrecían a sus empleados la flexibilidad y la posibilidad de elegir y

permitía a la empresa establecer un límite fijo sobre sus gastos en beneficios.

● Contratación Externa de los Beneficios

La empresa había empezado a contratar externamente muchas actividades asociadas con la

provisión de beneficios a los empleados las aseguradoras tenían la oportunidad de proveer

algunos de estos servicios a a menudo con a través de asociaciones con terceros proveedores no

obstante a veces las aseguradoras de grupo competían con estas empresas por el negocio de la

contratación externa de los beneficios las aseguradoras esperaban que la tendencia a la

contratación externa fuera en aumento conforme los empleadores buscaran reducir el tamaño de

su personal interno de recursos humanos y controlar los costos de los beneficios

● El Internet
Tuvo un gran impacto en la industria canadiense de servicios financieros. Los bancos

canadienses tuvieron muchos éxitos al ofrecer servicios a los clientes en el internet, actuando

más rápido que la industria de la banca norteamericana.

4. EN QUE CONSISTIÓ LA ESTRATEGIA SUN LIFE

La estrategia de Sun Life consistió en implementar varias medidas para mejorar la

competitividad:

● Primero

Se dirigieron al segmento de las grandes cuentas nacionales del mercado.

● Segundo

Identificaron dos grandes oportunidades de crecimiento, los beneficios flexibles y la contratación

externa de los beneficios y fueron agresivamente en pos de ellos.

● Tercero.

Adoptaron el internet como el medio para distribuir productos, mejorando el servicio al cliente y

reduciendo los costos administrativos.

● Cuarto
La división ayudo a otros negocios de Sun Life a vender productos a través de su canal de

distribución.

5. CUAL FUE EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

VER ANEXO NO.2

El proceso de planeación estratégica consistió en tres etapas:

Etapa 1 : Recolección de Información

Se recogían datos acerca de la voz del accionista, la voz del cliente y la voz del empleado.

Etapa 2 : Formulación Estratégica

En esta etapa se elaboro la estrategia comercial central y un plan operativo, así como también

proyectos e iniciativas de desarrollo. Dougherty estableció un grupo de planeación estratégica

que era un pequeño sub grupo de su equipo directivo de alto nivel que se reunía una o dos veces

al mes para hablar de cambios en el entorno competitivo y modificar las estrategias de la división

en caso necesario.

Etapa 3: Comunicación y Educación

Finalmente, se publicó el plan y la guía de autoestudio, hubo discusiones entre el empleado y el

supervisor y se terminaron las tareas de autoestudio.

6. QUE ASPECTOS SOBRESALEN EN EL RETIRO DE BRIARS

Los aspectos que sobresalen en el retiro de Briars es la decisión de Dougherty de llevar a cabo un
retiro con su equipo directivo a fin de estimular un modo de pensar más creativo y radical sobre
la estrategia de la empresa.
También influyo la decisión de Hollman y Wallece en diseñar un retiro de dos a tres días para 16
de los altos ejecutivos de la dirección y como último punto la elección de 16 individuos que
dirigían cada uno de los negocios los cuales se reunían una vez al mes para revisar el
rendimiento, conversar sobre los proyectos, clave e iniciativas

7. EN QUE CONSISTIÓ LA TORMENTA DE IDEAS EN

EQUIPO,CUAL FUE SU OBJETIVO: VER ANEXO NO.5

Después de la presentación de los consultores, los 16 directores se dividieron en cuatro equipos.

Hollman asigno a los miembros de cada equipo, tratando de juntar a la gente que normalmente

no trabajaba de cerca. También trato de separar a aquellos individuos cuya experiencia fuese

parecida. Tanto Hollman como Wallace escogieron participar en un grupo; Dougherty decidió no

hacerlo. Hollman asigno uno de los cuatro modelos comerciales a cada equipo. Cada grupo tenia

que examinar como un modelo particular podría aplicarse al negocio de los seguros de grupo, y

como ese modelo podría representar ya sea una amenaza o una oportunidad para Sun Life. Según

lo que aprendieran en esta evaluación, cada equipo tenia que elaborar una propuesta para una

nueva empresa.

Los equipos se reunieron la tarde y la noche del martes. Hollman escogió a algunas personas

para que desempeñaran funciones especificas en estas discusiones de tormenta de ideas. Las

cuatro funciones eran el presidente ejecutivo, el director de operaciones, el director general de

finanzas y el vicepresidente de comercialización de la nueva empresa. Cada función tenía una

misión distinta. El presidente ejecutivo se concentraba en la naturaleza y el tamaño del nuevo

negocio y consideraba como la nueva empresa podría alterar la competencia dentro de la

industria. El vicepresidente de comercialización examinaba la propuesta de valor para el cliente,

y el director general de finanzas se concentraba en el impacto sobre el valor del accionista y las

otras medidas de rendimiento económico. Por último, el director de operaciones analizaba como

la nueva empresa apalancaba los recursos actuales, y evaluaba como el negocio debería

estructurarse y organizarse.

Hollman les pedía a los individuos que desempeñaran una función distinta a la que estaban

acostumbrados. Por ejemplo, el asigno a las personas con experiencia en la comercialización a

desempeñar el papel del directorgeneral de finanzas. Similarmente, asigno a los que tenían

antecedentes en finanzas el papel del director de operaciones, o de vicepresidente de

comercialización. Al pedirle a la gente que adoptara funciones con las que no estaba

familiarizada, él quería estimular el pensamiento creativo y obligar a los individuos a cuestionar

muchas de sus suposiciones subyacentes sobre el negocio.

Después de decidir sobre un concepto comercial especifico, cada equipo elaboro una propuesta

detallada para la nueva empresa. Hollman y Wallace le dieron a cada grupo pautas muy

explicitas respecto a lo que debía incluirse en cada propuesta. Esta tenia que incluir una

descripción el nuevo negocio y de sus presuntos clientes y una explicación de la propuesta de

valor para estos consumidores. La propuesta también tenía que describir como Sun Life podría

tener un mejor desempeño que el de los competidores apalancado recursos y capacidades

actuales de la organización. Por último, cada persona necesitaba incluir un análisis financiero
que calculara la inversión requerida para financiar la nueva empresa y el flujo de efectivo que

generaría en el futuro. Este caso comercial tenia que demostrar que la nueva empresa generaría

un rendimiento suficiente para los inversionistas. Hollman, Dougherty y Wallace reconocieron

que los equipos no podían generar una evaluación económica integral en un solo día, pero le

pidieron el análisis financiero a fin de imponer cierta disciplina en el proceso de tormenta de

ideas. Ellos querían que los equipos consideraran la viabilidad de cada concepto de negocio y

preguntaran si la empresa contaba con una probabilidad razonable de generar utilidades para Sun

Life en el futuro próximo.

8. COMO SE REALIZARON LAS PRESENTACIONES DE LOS

EQUIPOS DE TRABAJO

Un miércoles los equipos hicieron sus presentaciones. Cada grupo presento su propuesta a los

demás ejecutivos que asistieron al retiro. Hollman le pidió a cada miembro del publico que, al

escuchar las propuestas, imaginara que era un capitalista de riesgo o un analista de Wall Street.

Los animo a hacer preguntas duras y a criticar exhaustivamente los argumentos presentados pro

cada equipo. Dougherty participo activamente en las sesiones de preguntas y respuestas.

Una vez hechas todas las presentaciones, Hollman le pidió a los ejecutivos que se imaginaran

que cada uno tenía un millón de dólares canadienses para invertir en estas cuatro empresas. Ellos

podrían otorgar el millón completo a una sola empresa, o podían distribuir el dinero entre varios

negocios. Los individuos no tenían que gastar el millón entero, aunque todos ellos decidieron

hacerlo. Cada persona registro su inversión por escrito y Hollman tabulo los resultados.
 9. CUÁLES FUERON LOS SIGUIENTES PASOS A SEGUIR

Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus objetivos, aun tenía que tomar dos
grandes decisiones:
La primera consistía en los planes comerciales que los cuatros grupos habían elaborado y
presentado. Considerando entre esta las siguientes opciones:
a) Podría optar por platicar estas ideas en reuniones futuras pero sin asignarle a nadie
investigar sobre estas opciones.
b) Pedirle a Wallace que organizara una fuerza especial de trabajo para examinar todas las
propuestas de los grupos.
c) Dougherty podría decirle a Wallace que se concentrara en las propuestas con mejores
evaluaciones del retiro.
d) Pedirle a los grupos que investigaran más a fondo sus propuestas en los próximos meses
y luego presentarlos como proyectos futuros para la empresa.

La segunda decisión tenía que ver con qué hacer con el proceso innovador para discutir y
formular opciones estratégicas discutidas en el retiro, teniendo en cuenta las siguientes opciones:
a) Podía decidir cómo usar este proceso solo cuando fuese necesario analizar una amenaza u
oportunidad estratégica.
b) Podía comenzar a tener reuniones similares de manera regular, sin establecer vínculos
específicos con el proceso anual de la planificación estratégica.
c) Podría tratar de incrustar este proceso creativo dentro del ejercicio de planificación anual

10.HAGA UN ANÁLISIS AL ANEXO NO.3

Básicamente tarta sobre los cuatro pasos de protocolo a seguir para los habilitadores del grupo de
enfoque de los empleados.
Donde explican los pasos y como serán desarrollados cada uno de ellos desde las reglas del
procedimientos tales como la confidencialidad, honestidad y la observación en los procesos.
Entre los protocolos esta la importancia de los empleados ya que ellos mantienen una relación
directa con los procesos y saben donde hay que hacer mejoras. Esto ayuda a mejorar los
propósitos de los grupos de enfoque.
En este caso los grupos dieron cinco categorías que están relacionadas con liderazgos ejecutivos,
servicio al cliente, procesos de trabajo, políticas de recursos humanos y las relaciones con socios
y proveedores. Ya teniendo esta información el equipo ejecutivo podrá identificar las mejoras
que requieran al momento de llevar a cabo los procesos de planeación.