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Nissan Motor Company Ltd.: Cómo crear resiliencia en las

operaciones
William Schmidt, David Simchi-Levi

El 11 de marzo de 2011, un terremoto de 9,0 grados de magnitud (N del T: escala Richter), entre los cinco
más potentes de los que se tiene registro, sacudió la costa de Japón. Olas de tsunami de más de 40 metros
de altura se desplazaron hasta 10 kilómetros tierra adentro y tres reactores nucleares de Fukushima Dai-
ichi experimentaron fusiones de nivel 7. El impacto de esta catástrofe combinada fue devastador, con más
de 25.000 personas muertas, desaparecidas o heridas.1 Los gobiernos, las organizaciones no
gubernamentales, las empresas y los particulares de Japón y de todo el mundo respondieron con equipos
de socorro, suministros y donaciones para ayudar a aliviar el sufrimiento y apoyar la recuperación.2 En
realidad, el desastre fue tres calamidades en una: terremoto, tsunami y emergencia nuclear. La
recuperación de una catástrofe de este tipo no tiene precedentes.

No fue sólo una crisis humanitaria, sino también un duro golpe para la economía japonesa: 125.000
edificios resultaron dañados y los costos económicos se estimaron en 16,9 billones de yenes.3 En las
semanas siguientes a la catástrofe, aproximadamente el 80% de las plantas automotrices japonesas
suspendieron la producción y Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities estimó que la utilización en otras
plantas estaba por debajo del 10%.4

1 Ministerio de Relaciones Exteriores, Gobierno de Japón, ,http://www.mofa.go.jp/j_info/visit/incidents/index2.html consultado el 15 de julio de 2012.

2 Ministerio de Relaciones Exteriores, Gobierno de Japón, ,http://www.mofa.go.jp/j_info/visit/incidents/pdfs/r_goods.pdf consultado el 15 de julio de 2012.

3 Ministerio de Economía, Comercio e Industria, Gobierno de Japón,

,http://www.kantei.go.jp/foreign/policy/documents/2012/ icsFiles/afieldfile/2012/03/07/road_to_recovery.pdf consultado el 27 de febrero de 2012.
4 Tsuyoshi Mochimaru, “Auto sector: Our Stance in Wake of Recent Earthquake,” Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities Co., Ltd., 12 de abril de 2011.

Este caso fue preparado por David Simchi-Levi, profesor del MIT de Ingeniería Civil y Medioambiental y de Sistemas de
Ingeniería y codirector de Leaders for Global Operations, y William Schmidt, candidato a doctor de la Harvard Business
School.
Copyright © 2013, David Simchi-Levi y William Schmidt. Este trabajo posee la licencia de Creative Commons Attribution-
Noncommercial-No Derivative Works 3.0 Unported License. Para ver una copia de esta licencia visite
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ o envíe una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300,
San Francisco, California, 94105, USA.
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William Schmidt, David Simchi-Levi

En todo el sector, la producción mensual cayó casi un 60% en marzo y abril de 2011, en comparación con
2010, y no se recuperó del todo hasta octubre.5 La producción de todo el 2011 descendió un 9%.6

Los mercados fuera de Japón también se vieron afectados. Toyota, Honda y Nissan, los tres principales
fabricantes japoneses de equipos originales (OEM) de automóviles, exportaron una cantidad significativa
de su producción japonesa para servir a los mercados extranjeros (Anexo 1). El descenso de la producción
japonesa afectó a la disponibilidad de productos en esos mercados de exportación. Además, la producción
en el extranjero se había ampliado en los últimos años, pero sólo entre el 70% y el 80% de los
componentes de producción se abastecían localmente y el 20% restante procedía de Japón.7

Toyota, Honda y Nissan sufrieron el impacto de la catástrofe (Cuadro 2). En particular, Nissan sufrió
daños en seis instalaciones de producción y alrededor de 50 de sus proveedores más importantes se vieron
perjudicados. No obstante, la empresa estaba preparada para resistir los embates.

Historia de la industria automovilística japonesa

Antes de la década de 1930, la capacidad nacional de fabricación de automóviles en Japón se limitaba

esencialmente a iniciativas patrocinadas por el ejército, a modelos construidos a mano y a kits de
automóviles importados.8 Los incipientes pasos de la industria hacia la producción en masa comenzaron en
1933, cuando Aikawa Yoshisuke creó la empresa Jidosha Seizo, predecesora de Nissan Motor Company.9
Por la misma época, Toyoda Kiichirō creó un departamento de automóviles dentro de Toyoda Automatic
Loom, que acabaría convirtiéndose en Toyota Motor Company.10 A pesar de las políticas proteccionistas
del gobierno que restringían las importaciones y la inversión extranjera directa, antes de la Segunda Guerra
Mundial, las filiales japonesas de Ford y General Motors dominaban la industria del automóvil en Japón.
Después de la guerra, Nissan y Toyota se vieron perjudicadas por la baja productividad de la producción y
corrieron el riesgo de caer en la bancarrota si no fuera por una combinación de enormes préstamos
gubernamentales y pedidos especiales del ejército de Estados Unidos durante la guerra de Corea.11

Al principio, las empresas automotrices japonesas dependían en gran medida de la transferencia de

tecnología de Estados Unidos y Europa. Toyota fue más agresiva en el desarrollo de capacidades internas
de investigación y desarrollo, una estrategia que acabaron adoptando otros fabricantes de automóviles
japoneses.12 Los fabricantes de automóviles japoneses también se concentraron en la mejora de los
procesos, siendo Toyota uno de los primeros innovadores.

5 “Japan Production by Month, 2005-2011,” WardsAuto Group, 2012.

6 Ibid.
7 Ibid.
8 Koichi Shimokawa, The Japanese Automobile Industry: A Business History (London: Atlantic Highlands, NJ, Athlone Press, 2001).
9 Nissan Motor Company, http://www.nissan-global.com/en/history/ consultado el 3 de agosto de 2012.
10 Michael A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Cambridge, MA., Publicado por el Council
on East Asian Studies, Harvard University, 1985).
11 Ibid.
12 Ibid.

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Hacia finales de los años cuarenta hasta principios de los sesenta, Toyota se alejó de las técnicas de
fabricación por empuje que eran omnipresentes en la industria automovilística estadounidense. La empresa
redujo los stocks de reserva y adoptó en su lugar los principios de fabricación justo a tiempo. Las materias
primas y el trabajo en curso ya no se empujan desde las primeras etapas de producción hasta el montaje
final, sino que se sacan adelante sólo cuando se necesitan. Los componentes se producían y recibían en
lotes lo más reducidos posible, sin almacenamiento, y Toyota modificó sus equipos para permitir una
rápida puesta a punto que permitiera una rápida transición a diferentes trabajos.13

Los principios de fabricación de los que fue pionera Toyota también fueron adoptados, en mayor o menor
medida, por otros fabricantes dentro de Japón y a nivel mundial. Toyota se mantuvo a la vanguardia en el
perfeccionamiento y la formalización de estos principios en lo que finalmente se conocería como el
Sistema de Producción Toyota (TPS). El TPS exigía una estrecha coordinación entre los procesos de
fabricación y ayudaba a identificar problemas que, de otro modo, podrían pasar desapercibidos en un
sistema con un mayor margen de almacenamiento. Sin embargo, el sistema no estaba exento de riesgos.
Si algo perturbaba el flujo de información o de material, podía provocar la paralización de las fases de
fabricación posteriores a esta situación.

La industria automovilística japonesa empezó a agarrar el ritmo. A finales de los años 60, tanto Toyota
como Nissan habían aumentado rápidamente su producción y sus exportaciones. A finales de la década de
1970, las exportaciones representaban más del 50% de la producción japonesa y, en 1980, Japón superó a
Estados Unidos como primer país productor de automóviles del mundo.14 Las empresas automovilísticas
japonesas comenzaron a construir instalaciones de fabricación en Norteamérica, siendo Honda, Nissan y
Toyota las primeras en trasladarse y Mazda, Mitsubishi, Suzuki e Isuzu las siguientes. La rápida
valorización del yen tras los acuerdos alcanzados en la reunión del G-5 en septiembre de 1985 condujo a
una mayor expansión de la producción en el extranjero, tanto en los países avanzados como en los países
en vías de desarrollo.15 Sin embargo, las tres mayores empresas japonesas globalizaron sus operaciones a
ritmos diferentes, con Honda y Nissan expandiendo su huella de fabricación en el extranjero mucho más
agresivamente que Toyota.16

La filosofía de la cadena de suministro de Nissan: Un enfoque en la flexibilidad

En contraste con el estrecho control de la cadena de suministro que caracteriza al TPS, Nissan aprovechó
una estructura regional y descentralizada de la cadena de suministro, pero impuso un fuerte control y
coordinación central cuando se produjeron crisis que afectaron a las operaciones globales. El
mantenimiento de una organización flexible y la integración de diversas perspectivas fueron atributos
culturales importantes en la empresa. Como muestra de la forma en que la empresa acogía la diversidad,
los directivos de Nissan representaban una serie de nacionalidades y la mayoría de ellos tenían una amplia
experiencia en operaciones en el extranjero, rasgos que no compartían otros japoneses

13 Ibid.
14 Ibid.
15 Ibid.
16 Ibid.

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OEM’s.17 Nissan consideraba que esta diversidad era una fuente de fortaleza en la gestión de una gran
operación global y valoraba que el equipo ejecutivo pudiera hablar de primera mano sobre las limitaciones
y oportunidades únicas que se presentaban en cada mercado.18

Como complemento a este enfoque de la flexibilidad, Nissan mantuvo una línea de productos simplificada
en comparación con sus competidores. La empresa adoptó una estrategia de fabricación de existencias para
sólo unas pocas referencias de cada modelo y una estrategia de fabricación por encargo para el resto. La
gerencia creía que esta estrategia no sólo le había ayudado a simplificar sus operaciones y su oferta de
productos, sino que había contribuido a un aumento significativo de las ventas. Como explicó John
Martin19, vicepresidente senior de fabricación, compras y gestión de la cadena de suministro de la
empresa:

Nissan fue una empresa que renació de la crisis. En 1999, Nissan fue rescatada de la inminente
quiebra por Renault, que puso en marcha un equipo de gestión revitalizado, dirigido por Carlos Ghosn.
Esta sensación de crisis persiste en la organización hasta el día de hoy. Esta "mentalidad de crisis" fue
fundamental para nuestra recuperación de la crisis global de liquidez de 2007/2008, el gran terremoto
de Japón y las posteriores inundaciones de Tailandia en 2011. Nuestra filosofía de la cadena de
suministro se basa en la vigilancia y la extrema capacidad de respuesta, junto con la responsabilidad
de un único punto. La organización de la gestión de la cadena de suministro tiene la responsabilidad
de mantener las plantas de producción en funcionamiento. Esta claridad de objetivos y responsabilidad
genera confianza y decisión, ambas cruciales para la recuperación de desastres.

La gestión de riesgos en Nissan

La actitud de Nissan hacia el riesgo y la respuesta a las emergencias surgió a través de la experiencia de la
empresa en la superación de retos de gran envergadura. En 1999, la empresa se enfrentó a graves
dificultades financieras que sólo se resolvieron cuando formó una alianza con Renault. Según los términos
de la alianza, Renault compró el 36,8% de las acciones en circulación de Nissan y ésta se comprometió a
comprar a Renault cuando estuviera en condiciones financieras de hacerlo.20 Este acuerdo obligó a Nissan
a enfrentarse a prácticas y prejuicios arraigados y a tomar medidas proactivas para garantizar la
supervivencia y el éxito final de la empresa. (Véase el anexo 3 para conocer los resultados financieros).

La filosofía de gestión de riesgos de Nissan nació de su experiencia cercana a la muerte. Se centró en la

identificación y el análisis de los riesgos lo antes posible, y en la planificación y aplicación rápida de
contramedidas. La empresa creó una función de gestión de riesgos que se encargaba de estas actividades.

17 Entrevista con John Martin, 25 de febrero de 2012.

18 Entrevista con John Martin, 28 de mayo de 2012..

19 En el momento de la crisis, John Martin ocupaba el cargo de vicepresidente corporativo de la división de la cadena de suministro global de Nissan en Japón.
20 Nissan acabó comprando una participación del 15% en Renault.. Posteriormente, Renault ha aumentado su participación en Nissan hasta el 44,4%.

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También había un comité de nivel ejecutivo que tomaba decisiones sobre los riesgos corporativos,
designaba a los "propietarios de los riesgos" para gestionar los riesgos específicos, e informaba
regularmente al Directorio. Cada división estaba facultada y se esperaba que tomara medidas preventivas
para minimizar la realización y el impacto de los riesgos que no requerían una coordinación corporativa.
El proceso de preparación continua de Nissan incluía actividades como el refuerzo sísmico continuo de las
instalaciones, la mejora de su Plan de Continuidad del Negocio (BCP, por su sigla en inglés) y la
formación en simulacros de desastres.21

Nissan contaba con un plan de respuesta a emergencias sísmicas con mucha antelación al terremoto de
2011, que se describía en su informe anual de 2010 (Anexo 4).22 Los principios del plan de respuesta a
emergencias de Nissan incluían la prioridad de la vida humana, la prevención de catástrofes posteriores, la
recuperación rápida de la catástrofe, la continuidad empresarial, y el apoyo a la comunidad vecina, las
empresas y el gobierno. El plan designaba una Central Global de Catástrofes que, tras una catástrofe, se
encargaba de recopilar y distribuir información sobre la seguridad de los empleados, los daños en las
instalaciones y la planificación de la continuidad de las operaciones de Nissan y de sus proveedores.
Además, el plan exigía que Nissan realizara un entrenamiento de simulación de terremotos para probar y
mejorar la eficacia de la organización y su plan de contingencia.

Respuesta de Nissan a la catástrofe

Las acciones de Nissan tras el terremoto y el tsunami se ciñeron a los principios detallados en su plan de
respuesta de emergencia ante el terremoto. Inmediatamente después de la catástrofe, se convocó a la
Central Global de Control de Catástrofes de Nissan, encabezada por el director de operaciones, para
evaluar el impacto en las operaciones y supervisar el restablecimiento de las actividades. Se estableció un
Comité de Recuperación para coordinar las acciones de recuperación global, en particular el trabajo de
optimización de toda la cadena de suministro. Colin Dodge, en el Informe Anual de la empresa de 2011,
escribió que:

el impacto [de la catástrofe] en nuestro negocio se sintió en todas las regiones. Las operaciones de fabricación de
Nissan son completamente globales por naturaleza y la interrupción de la estructura de suministro en Japón se extiende
rápidamente a través de nuestra cadena de suministro en todo el mundo. En los últimos meses, Nissan ha puesto en
marcha medidas para contrarrestar la situación en todas las regiones en las que opera.

En Europa, por ejemplo, donde tenemos bases de producción en el Reino Unido, España y Rusia, tomamos medidas
inmediatamente después del terremoto para asegurar el suministro de las piezas necesarias. El equipo regional europeo
colaboró estrechamente con la parte japonesa para compartir información sobre el estado del suministro de piezas
procedentes de Japón, reflejando rápidamente estas actualizaciones en la parte de suministro regional. El nivel de
profundidad y precisión de este intercambio de información ha sido realmente sorprendente. Nos ha permitido
actualizar constantemente nuestra previsión de producción regional, de modo que podemos alinear nuestro calendario
de producción con las condiciones de los centros de producción en Japón.23

21 Informe anual de Nissan de 2011.

22Aunque es posible que Honda y Toyota hayan puesto en marcha planes de respuesta similares, ninguna de las dos organizaciones dio visibilidad a los mismos
en sus informes anuales.

23 Ibid.

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El Comité de Recuperación hizo hincapié en algunas prácticas sencillas, pero significativas, para coordinar
la respuesta de la empresa a la catástrofe:

1. Compartir información: Nissan incorporó a todas sus regiones globales al proceso de respuesta.
La dirección reconoció que las operaciones no japonesas querrían información, pero que el
esfuerzo de proporcionarla sería una distracción para los que estaban sobre el terreno gestionando
la crisis. También reconocieron que la información podría ser utilizada de forma egoísta por las
instalaciones dependientes optimizando sus propias necesidades. Para resolver estas dos
preocupaciones, se pidió a cada región que enviara a dos miembros del personal a Japón para que
reunieran su propia información y ayudaran a resolver los problemas de forma holística. En lugar
de convertirse en un lastre para el esfuerzo de respuesta local, las otras regiones y plantas
contribuyeron a las soluciones. Además, las regiones tenían total visibilidad de lo que ocurría en
Japón y podían ayudar a la organización a mejorar la respuesta.

2. Distribución de suministros: Dadas las limitaciones de capacidad en las semanas y meses

posteriores a la catástrofe, y las dependencias que existían en toda la red operativa de Nissan, la
distribución de componentes era fundamental. Las funciones de ventas, marketing y gestión de la
cadena de suministro regional se reunieron para identificar cómo asignar globalmente los
suministros para centrarse en los bienes de mayor margen. Por ejemplo, el suministro de unidades
integradas del Sistema de Posicionamiento Global (GPS) se vio limitado por la catástrofe.
Nissan identificó qué modelos de coche necesitaban GPS integrados para satisfacer la demanda de
los clientes y asignó los recursos en consecuencia. Los modelos de rango menor no recibieron la
asignación de GPS disponibles, ya que no tenían márgenes proporcionalmente altos y los clientes
estaban dispuestos a comprar esos modelos sin GPS integrado. Este proceso se completó en las
dos semanas siguientes al terremoto y se actualizó continuamente a medida que se aclaraba la
situación del suministro.

3. Gestión de la producción: Nissan ralentizó sus líneas de producción de forma selectiva. La

dirección tuvo muy en cuenta el inventario en stock y en tránsito dentro de su red y ralentizó la
producción antes y después de los cuellos de botella previstos. Por ejemplo, la empresa pudo
reducir la producción y, por tanto, disminuir las costosas horas extraordinarias en las operaciones
que se preveía que iban a sufrir cuellos de botella. Además, la dirección de la empresa ha
reservado sus vacaciones para abril y mayo, con el fin de liberar capacidad más adelante en el
verano, cuando se preveía que los cuellos de botella se habían solucionado.

La empresa utilizó el tiempo ganado por tener un inventario en tránsito para identificar y aplicar
alternativas de suministro. Por ejemplo, el tiempo de espera para el transporte marítimo desde
Japón a la costa oeste de Estados Unidos era de 15 días, más cinco días para trasladar el material a
las plantas de Tennessee y Mississippi. Esto significaba que la dirección tenía hasta 20 días para
identificar cómo acceder a suministros alternativos de componentes críticos. También pudieron
asegurar el transporte aéreo fuera de Japón para poder sacar las piezas críticas del país más
rápidamente y mitigar la reducción de las existencias en tránsito.
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4. Potenciación de la acción: Nissan hizo hincapié en una acción rápida y flexible. La dirección
estaba facultada para tomar decisiones sobre el terreno sin necesidad de largos análisis por parte
de una autoridad central. Para acelerar el proceso de toma de decisiones críticas sobre cuestiones
relacionadas con la recuperación, la empresa modificó sus normas de delegación de autoridad
durante un periodo limitado. Las decisiones se repitieron a medida que surgía nueva información,
de modo que la empresa pudiera corregir el rumbo, si era necesario. Como explicó el Director de
Operaciones de Nissan, Toshiyuki Shiga:

los simulacros de respuesta a catástrofes que hemos llevado a cabo con regularidad nos han
resultado especialmente útiles. Al prever toda una serie de posibles situaciones derivadas de
una gran catástrofe y prepararnos para ellas, nos permitieron tomar medidas rápidas cuando
llegó el momento.

En un momento de catástrofe, es esencial tomar decisiones rápidas mientras se conoce la

situación más reciente, incluidos los detalles sobre la seguridad de los empleados y los daños
causados. Y tomar las medidas adecuadas en función de ello. Pusimos en marcha la Central
Global de Control de Catástrofes apenas 15 minutos después de que se produjera el terremoto.
El equipo se reunió inmediatamente y evaluó los daños mientras supervisaba los esfuerzos de
restauración en varias instalaciones.24

Recuperación de los tres grandes fabricantes de automóviles japoneses

En los seis meses siguientes al terremoto, la producción de todos los fabricantes de automóviles en Japón
disminuyó un 24,3% en comparación con las proyecciones.25 Cada uno de los tres grandes fabricantes
japoneses tuvo que hacer frente a diferentes problemas relacionados con la catástrofe. Toyota estaba muy
expuesta debido a su gran tamaño y a su alto índice de producción japonesa (incluso para la exportación).
Nissan tenía varias plantas cerca de la zona de la catástrofe. Mientras que Honda estaba parcialmente
aislada debido a su gran producción localizada en Estados Unidos, la recuperación de la catástrofe siguió
siendo lenta. Honda atribuyó sus problemas de producción a las limitaciones de su cadena de suministro26,
un problema del que Nissan se había aislado con éxito. Como señaló el director financiero de Nissan,
Joseph Peter:

La mayoría de las medidas que hemos tomado en respuesta a la catástrofe del 11 de marzo han sido
continuaciones de estrategias, prioridades y planes que ya estaban en marcha. Un ejemplo de ello es la
estrategia de localización que hemos seguido para equilibrar mejor nuestra huella de fabricación y
abastecimiento con nuestra huella de ventas. Nuestras acciones en este ámbito se remontan al inicio de
la crisis financiera en 2008, cuando nuestros principales objetivos eran reducir la volatilidad de los
movimientos de las divisas, en particular del yen, y reducir los costos.27

24 Ibid.
25 “Japan Production by Month, 2005-2011,” WardsAuto Group, 2012.
26 Q2 2012 Honda Motor Co Ltd Earnings Presentation.

27 Ibid.

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Hacia el futuro
En enero de 2012, Nissan anunció que aumentaría la producción localizada de sus vehículos en América
de aproximadamente el 70% al 90% para 2015.28 La empresa también estableció objetivos ambiciosos para
reducir su dependencia de los componentes de fabricación japonesa en sus fábricas extranjeras. Por
ejemplo, la empresa esperaba reducir el número de componentes traídos a Norteamérica desde Japón en un
50% para finales del año fiscal 2013.29 La empresa, según Peter, también estaba haciendo un esfuerzo
concertado para comprender mejor las dependencias críticas que existen dentro de su cadena de suministro
más allá del primer nivel de proveedores:

También estamos aprendiendo nuevas lecciones del terremoto. En el futuro, modificaremos nuestro
proceso de compras para mejorar nuestro plan de continuidad de la actividad a nivel de piezas, en
particular para los componentes críticos, y para mitigar la posible concentración de riesgos de
suministro más allá del nivel 1. No obstante, se trata de cambios kaizen evolutivos, en lugar de
cambios fundamentales en nuestra estrategia de abastecimiento.30

Como señaló el director de operaciones Shiga, a pesar de su preparación, Nissan tenía trabajo que hacer
para estar aún mejor protegida la próxima vez que ocurriera un desastre:

Todavía quedan muchos retos por delante. Algunos proveedores de piezas todavía tienen que
restablecer sus operaciones. Nuestra cadena de suministro necesita rehabilitarse. Esta experiencia nos
ha instruido en la necesidad de un BCP procesable que abarque a todos nuestros proveedores,
incluidos los de segundo y tercer nivel. El desarrollo de una cadena de suministro más sólida y la
gestión integral de los riesgos son imprescindibles para que nuestra empresa sea más sostenible.31

Preguntas para el debate del caso

1. El caso identifica varios aspectos de la respuesta de Nissan que fueron especialmente beneficiosos.
Amplíe los puntos expuestos en el caso para identificar los costos y beneficios potenciales de estas
acciones.
2. ¿Qué más podría haber hecho Nissan para prepararse y responder a la catástrofe? Intente explicar los
costos y beneficios de sus sugerencias.
3. ¿Qué podría haber hecho Nissan para evaluar el riesgo de interrupción en su cadena de suministro?
4. ¿Cómo ayudó o perjudicó la estrategia de la línea de productos de Nissan a su capacidad de respuesta
y recuperación de la catástrofe?

28 Chester Dawson, “Nissan Aims to Boost North American Production,” The Wall Street Journal, 9 de enero de 2012.
29 Ibid.
30 Ibid.
31 Ibid.

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5. ¿Cómo afectarán los cambios operativos anunciados en 2012 a la exposición de Nissan a futuras
interrupciones? ¿Cómo afectarán a sus operaciones estables? ¿Qué compensaciones está haciendo la
dirección y por qué?

Anexo 1: Relación entre producción y ventas de algunos fabricantes japoneses

Fuente: Chester Dawson y Neal E. Boudette, “Too Big in Japan, Toyota Struggles,” Wall Street Journal, 12 de mayo de 2011.

Anexo 2 Informes de daños iniciales de los principales fabricantes de automóviles japoneses

Empresa Estado de los daños

Nissan Motor ü Se produjeron incendios en la fábrica de Tochigi y en una fundición en Iwaki
ü Daños en las fábricas de Tochigi, Iwaki (motores), Yokohama
ü (motores, etc.), Oppama y Zama (baterías de iones
de litio, etc.)
ü La fábrica de Iwaki tardará en ser reparada.
Toyota Motor ü
ü Instalaciones parcialmente dañadas en la fábrica de Iwate (filial Kanto Auto
Works), la fábrica de Miyagi (filial Central Motor) y la fábrica de Tohoku
(repuestos)
Honda Motor ü Algunos daños en las instalaciones de la prefectura de Tochigi
Mazda Motor ü
ü Ningún impacto directo importante
Suzuki Motor ü Ningún impacto directo importante
ü
ü
Fuente: Kohei Takahashi, “Autos and Auto Parts,” J.P. Morgan Equity Research, 22 de marzo de 2011.

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Anexo 3 Selección de datos financieros de Nissan, 2009-2011, (millones de yenes)

2009 2010 2011

Ingresos 8.436.974 7.517.277 8.773.093
Costo de los productos vendidos 7.118.862 6.146.219 7.155.100
Utilidad bruta 1.318.112 1.371.058 1.617.993
Gastos operacionales
Ventas, generales y administrativas 1.456.033 1.059.449 1.080.526
Ingresos operacionales (137.921) 311.609 537.467
Ingresos no operacionales (34.819) (103.862) 347
Ganancias (pérdidas) especiales netas (46.031) (66.127) (57.673)
Utilidades antes de impuestos (218.771) 141.620 480.141
Total impuestos a la renta 36.938 91.540 132.127
7,690 28,793
Intereses minoritarios (22,000)
Utilidades
Ingreso (pérdidas) atribuibles a
neto (233,709) 42.390 319.221

Fuente: Informe anual de Nissan de 2011.

Anexo 4 Extractos del Informe Anual de Nissan 2010

Medidas y acciones de gestión de riesgos (relacionadas con los terremotos)

Nissan asume el terremoto como la catástrofe más significativa. En caso de un terremoto de intensidad 5
o superior en Japón, el Equipo de Primera Respuesta (organizado por las funciones principales de la Sede
Global de Desastres) recopilará información y decidirá las acciones a tomar en base a la información. En
caso de ser necesario, se establecerán las sedes mundiales y regionales de catástrofes y se recopilará
información sobre la seguridad de los empleados y la situación de los daños en las instalaciones y se
trabajará para la continuidad de la actividad.

Al mismo tiempo, se están llevando a cabo esfuerzos para desarrollar el Plan de Continuidad de Negocio
(BCP) con la participación de los proveedores, por ejemplo, cada función evaluó su trabajo prioritario y
desarrolló contramedidas para continuar con los trabajos prioritarios. El BCP se revisará anualmente en el
proceso de rotación del ciclo PDCA.

Política y principio en caso de terremoto

1. La primera prioridad es la vida de las personas (utilización del sistema de confirmación de

seguridad de los empleados, tarjeta de preparación para las emergencias que se debe llevar a
diario).
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2. Prevención de segundas catástrofes (organización interna de la lucha contra incendios,
almacenamiento, suministro de información sobre catástrofes).
3. Recuperación rápida de la catástrofe y continuidad de la actividad (medidas para el hardware,
mejora del plan de contingencia y desarrollo del BCP).
4. Contribución a la sociedad local (cooperación/ayuda mutua con la comunidad vecina, empresas,
gobierno local y central).

La sede mundial de catástrofes y las sedes regionales de catástrofes llevan a cabo un entrenamiento de
simulación asumiendo un gran terremoto para prepararse ante una catástrofe. El simulacro pone a prueba
la eficacia de esta organización y del plan de contingencia. Aclara también los aspectos que deben
mejorarse. El plan de contingencia se revisa sobre la base de la información recibida.

El edificio de la sede mundial de Nissan, donde se supone que se instalará la sede mundial para catástrofes
(construido en agosto de 2009), tiene una estructura resistente a los terremotos mediante un amortiguador
de abrazaderas que controla las vibraciones. La seguridad está garantizada incluso en el caso de que se
produzca un terremoto del máximo nivel de intensidad en el lugar.

Factor de riesgo / 3 elementos de
producción
Catástrofes naturales (EQ)
EQ = terremoto
RRHH / mano de obra Piezas compradas / Materia Instalaciones / Equipos
prima
- Refuerzo de los edificios de - Evaluación del estado de - Refuerzo de edificios y
oficinas (completado) preparación para la ecología maquinaria (continuación)
de los principales
- Elaboración de un manual - Mejora del manual de
proveedores situados en
de respuesta a las recuperación de
zonas de alto riesgo de
emergencias, realización de instalaciones (ejercicio
ecología (ejercicio 2008)
un simulacro de evacuación 2009)
(una vez al año) - Planificación de la adopción
de un sistema de notificación
- Actividad para mejorar el
de daños en la web (ejercicio
índice de registro del
2010)
sistema de confirmación de
seguridad de los empleados

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