1.

Cultura emprendedora de la idea

de negocio (proceso emprendedor)
1.1 El proceso emprendedor
Introducción

Introducción
Vivimos una absoluta revolución en los entornos
empresariales que afectan a toda la sociedad y
es difícil prever cuales serán los próximos
cambios y cual el sector afectado. Hasta hace
poco en general la puesta en marcha de un proyecto
emprendedor tenía mucho de intuición y aprendizaje
permanente lo que hacia absolutamente inevitable
coleccionar errores en ese proceso.
En los últimos tiempos se ha desarrollado gran
cantidad de literatura en torno al mundo de las
Startups con metodologías probadas y adaptadas a
este tipo de proyectos empresariales, que
simplificaban el camino y aumentaban los ratios de
éxito.
2

Para explicar todo lo relativo a la idea de negocio, a la

filosofía del emprendimiento y los primeros pasos, nos
gustan especialmente dos obras, El arte de Empezar
de Guy Kawasaki por su capacidad de síntesis
respecto a las cuestiones fundamentales y de Cero a
Uno de Peter Thiel respecto como crear empresas que
cambien realmente las cosas y sean capaces de
generar un dominio incontestable.

Comenzamos por desarrollar los planteamientos principales de Guy Kawasaki en el arte de empezar.
La idea y su desarrollo

La idea y su desarrollo
Todo comienza con un momento de inspiración, con una idea genial que lo va a cambiar todo. Pero
inmediatamente se presenta un problema, pasar a la acción y llevar nuestra idea a la práctica, la gran
mayoría ignora por dónde y cómo empezar.
Hay quien se ve sobrepasado por la gran cantidad de información disponible acerca de cómo diseñar un
plan de negocios, la creación del equipo, buscar financiación o crear una marca. Otros eligen
equivocadamente sus prioridades y acaban en la bancarrota antes incluso de descubrir cuáles han sido los
errores cometidos.
En ambos casos se olvida que la esencia de la creación y dirección de empresas es “hacer” y no “aprender
a hacer”.
2

Entonces, ¿por donde empezar?, Guy Kawasaki nos da las siguientes claves:
Responde preguntas sencillas: Existe el mito de que las empresas de éxito empiezan con ambiciones grandiosas.
Lo que implica que, para alcanzar el éxito, los emprendedores deberían plantearse de entrada objetivos
megalómanos. Pero es precisamente lo contrario.
La experiencia dice que las grandes empresas empiezan formulándose preguntas muy sencillas:

Y entonces, ¿qué? La pregunta surge cuando detectamos o predecimos una tendencia y nos
preguntamos acerca de sus consecuencias. Funciona como sigue: “Todo el mundo tendrá un teléfono
inteligente con cámara y acceso a internet”. Y entonces, ¿qué? “Pues entonces la gente podrá hacer
fotografías y compartirlas”. Y entonces, ¿qué? “Pues deberíamos crear una app que permita a la gente subir
sus fotos, puntuar las fotos de los demás y publicar comentarios”, Y, aquí está, ¿qué tenemos? Instagram.
3

¿Existe una manera mejor de hacerlo?

La frustración con el actual estado de cosas
es el sello distintivo de los emprendedores.
Ferdinand Porsche dijo en una ocasión:
“Todo empezó cuando miré a mi alrededor y,
como no encontré el coche de mis sueños,
decidí construirlo”. Elon Musk hizo lo mismo
con el Tesla Model X.

Vídeo: Elon Musk presenta El Tesla X

https://youtu.be/eWIt4Ze7r9Y
4

Es posible, entonces, ¿por qué no lo hacemos? En los años setenta, cuando Motorola
inventó el teléfono móvil, el aparato era un concepto incomprensible para la mayoría. Pero Martin Cooper y
los ingenieros de Motorola decidieron seguir adelante y fabricarlo. El resto ya es historia.
5
¿Dónde está la debilidad del líder del mercado? Analiza cualquier enfermedad que pueda
debilitar al líder del mercado y ve a por ello.

Vídeo: Marty Cooper, inventor del

teléfono móvil
https://youtu.be/c8AAQ1iH7FU
En cuanto a los fundadores de la Startup, unas primeras ideas

En cuanto a los fundadores de la Startup, unas primeras ideas

Los fundadores deberían compartir un nivel similar de compromiso. Conseguir que una startup funcione si
sus fundadores tienen prioridades distintas es muy complicado junto a ello es necesario que entre ellos
existan diferencias, entre ellas:

Experiencia: una startup necesita como mínimo una persona para crear el producto (Steve Wozniak) y otra
persona para venderlo (Steve Jobs).

Orientación: hay a quien le encanta perderse en los detalles. A otros les gusta ignorar los detalles y
preocuparse por la visión global. Una startup necesita ambos tipos de personalidades.

Puntos de vista: cuantos más puntos de vista, mucho mejor.

2
Vídeo: 12 lecciones que Steve Jobs enseño a Guy
Kawasaki

https://youtu.be/DR_wX0EwOMM
3

Además, piensa en lo mejor, pero planifica para lo peor. Los equipos de fundadores se mandan a paseo
constantemente. Tu startup podría ser la excepción, pero, por si acaso, haz que todo el mundo (incluido tú)
adquiera los derechos de venta sobre sus acciones con el paso del tiempo, para impedir de este modo que
la gente que se marche antes de cuatro años posea grandes cantidades de acciones.
Elige un modelo de negocio. Lo más probable es que con el tiempo cambies de modelo de negocio varias
veces, por lo tanto, no tienes por qué tomar la decisión correcta desde el principio. Sin embargo, iniciar una
conversación sobre el tema es importante, porque sirve para que todo el mundo adopte la mentalidad de
que hay que ganar dinero. Todos los empleados de la startup tendrían que comprender que o bien la
empresa gana dinero o muere.
4
Un buen modelo de negocio te obligará a responder a dos preguntas:

 ¿En los bolsillos de quién está el dinero que necesitas?

 ¿Cómo lo harás para conseguir que ese dinero vaya a parar a tus bolsillos?
Tal vez estas preguntas carezcan de sutileza, pero ganar dinero no es precisamente un proceso sutil.
Articulada de un modo más elegante, la primera pregunta tiene que ver con identificar al cliente y sus
necesidades.
La segunda, con crear un mecanismo de ventas que garantice que los ingresos superen a los gastos.
5

Haz algo rápido aunque te haga sentir vergüenza. Como dijo Reid Hoffman, “si la primera versión de tu
producto no te avergüenza, es que lo has lanzado al mercado demasiado tarde”. La primera versión de un
producto siempre está llena de fallos y su evolución es tan importante como sus inicios. Las
startups con éxito son aquellas que siguen aquí porque al final consiguieron el producto y el
modelo de negocio adecuados. Date, pues, un respiro y olvídate del perfeccionismo.
6
Eric Ries, autor de El método Lean Startup, lo denomina “producto mínimo viable” (PMV). Ries explica el
concepto del PMV de la siguiente manera: “No es necesariamente el producto más pequeño imaginable; sin
embargo, es simplemente la manera más rápida de entrar en el circuito de feedback crear-evaluar-aprender
con el mínimo esfuerzo posible. El objetivo del MVP es iniciar el proceso, no terminarlo. Analizaremos
con detalle más adelante la metodología Lean Startup.
Preocúpate por la adopción, no por “escalar”. La capacidad de poder escalar en los inicios del
emprendimiento se ha sobredimensionado. “Escalar” hace referencia al concepto de poder poner en
marcha procesos rápidos, baratos y repetibles.
8

Vídeo: Steve Jobs presenta la campaña Think Diferent

https://www.youtube.com/watch?v=AeMOF_B1pzc
El arte del posicionamiento

El arte del posicionamiento

Un buen posicionamiento deja ver con claridad por qué se crea la empresa, por qué los clientes deberían elegirnos y
por qué los individuos de mayor talento probablemente elegirán trabajar en ella.

Las organizaciones deben posicionarse con claridad

explicando exactamente cuál es su actividad.
Es un arte que, en definitiva, se reduce a ser capaces de
responder a la pregunta de “¿Qué hacemos?”.
Una buena respuesta te define, sitúa y marca con exactitud
las diferencias respecto a la competencia, lo que resulta
tremendamente útil para construir el mensaje que queremos
trasladar al mercado.
2

Un buen posicionamiento debe ser la fuente de inspiración y

estímulo para el desarrollo de la actividad y para un
comportamiento práctico; debe servir a unos propósitos
tácticos fácilmente comprensibles y creíbles para clientes,
proveedores, empleados, socios y periodistas.
Como tal, ha de reunir unas cualidades:

Ser positivo Una organización no se describe en términos bélicos. Los clientes no están
interesados en si es pretensión de la organización destruir o no a su competencia, sino en los beneficios
que ellos pueden obtener del producto o servicio que se oferta.

Centrado en el cliente Posicionarse es transmitir con claridad lo que se hace para el cliente.
Declararse “el líder del sector” es centrarse en la empresa y no en el cliente, además de ser algo imposible
de demostrar.
4

Duradero Hay que imaginar un posicionamiento que fuera capaz de mantenerse durante cien años.

Distinto del de la competencia Claramente diferenciado de ella, pero siempre teniéndola en

cuenta.

Hacer que esas competencias clave coincidan Además, con las necesidades de los
clientes, de modo que la oferta de la empresa resulte atractiva para ellos.
5

Dando por hecho que el posicionamiento de una determinada empresa cuenta con todas las cualidades
mencionadas, existen ciertos detalles fundamentales, relacionados con la comunicación de ese
posicionamiento:

 Encontrar un buen Nombre para la empresa.

 Para explicar que hace tu empresa, debe evitarse toda jerga tecnicista propia de la industria a la que
pertenece.

 Para diferenciarse de la competencia, conviene utilizar adjetivos opuestos a los que ella recurre
habitualmente. No tiene sentido describir un producto (un software, por ejemplo) como “intuitivo, seguro
y rápido” si los competidores no describen el suyo como “difícil de usar, vulnerable y lento”. En lugar de
“intuitivo”, es preferible indicar que puede instalarse en breve tiempo o que el comprador no necesita
una formación específica para usarlo; en vez de “seguro”, resulta más atractivo mencionar que nunca ha
podido ser pirateado, etc.
El arte de la presentación

El arte de la presentación
Una gran presentación es esencial para avanzar
y encontrar la financiación que cualquier
emprendedor necesita.
¿Pero cuales son los requisitos de una gran
presentación?
Dar respuesta, desde el primer minuto, a la
pregunta básica que el público se plantea: “¿Qué
hace esta empresa?”.
Es fundamental centrar de inmediato la atención
de los oyentes.
2
 Imaginar que, durante toda la presentación, alguien apostillara cada una de las afirmaciones con un “¿Y
qué?”. Hay que responder a esto y apoyarlo con ejemplos. Por ejemplo: “Para nuestros audífonos,
utilizamos el procesamiento digital de señales”. / “¿Y qué?” / “Con ello, nuestro producto aumenta la
calidad del sonido”.

 Conocer al público por ejemplo a través de una investigación previa a la presentación.

 Observar la regla de 10/20/30, relativa al contenido, duración y fuente utilizada en la redacción del texto.
Una presentación ideal consiste en unas 10 diapositivas, se alarga durante 20 minutos y utiliza una
fuente de texto suficientemente visible (hay que tener presente que las diapositivas son para guiar y no
para ser leídas). Las diapositivas muestran el problema (demanda) que presenta el mercado, la solución
que la empresa aporta, el modelo de negocio, la tecnología o el ingrediente secreto del producto o
servicio, cómo se llegará hasta el cliente y los puntos fuertes del marketing, una visión completa del
paisaje competitivo, el equipo directivo, una proyección financiera de cinco años en adelante, el estado
actual del producto o servicio y cómo se utilizarán las inversiones que se espera recaudar.

 Que sea una misma persona quien efectúe el 80 % de la intervención, preferiblemente el director
general, mientras otros miembros del equipo presentan una o dos diapositivas relacionadas con sus
áreas específicas de competencia.
3
Vídeo: Presentación del iPhone por Steve Jobs

https://youtu.be/jiO0dKIQwCo
1.2 El/La emprendedor/a y la idea de negocio
 Introducción
Trabajar el modelo de negocio es un proceso clave para desarrollar innovaciones, ya que toda innovación
tiene que eventualmente encajar en un mercado y esto se demuestra con un modelo de negocio sólido.

A partir del modelo de negocio nos resultará mucho más sencillo explicar nuestra idea, sus flujos y su
validez, así como servir como espacio de análisis permanente de nuestras premisas.

Como estamos diciendo, estamos ante una herramienta de la máxima utilidad cuando iniciamos el diseño
de un proyecto emprendedor.
3

No vamos a ahorrar calificativos; bien utilizado Canvas es una maravilla y precisamente por ello nuestro
trabajo en este punto se refiere a la exposición de los aspectos fundamentales de esta fórmula, realizando la
más mínima intervención sobre su contenido para centrarnos en las posibilidades y claves de su utilización.

La fórmula Canvas, a través del diseño, pretende presentar los aspectos básicos de un modelo en un
formato visual rápido. Nos encontramos ante una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores
que aspiran a diseñar y reinventar modelos de negocio.

El ámbito de la innovación en modelos de negocio está evolucionando a pasos agigantados, por lo que no
está de más trascender los aspectos básicos de la generación de modelos de negocio y descubrir nuevas
fórmulas de negocio. La innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las empresas, los
clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.
 5 <div style="width: 100%;"> <div style="position: relative; padding-bottom:
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Estamos hablando de negocios pero este sistema es utilizado por gran cantidad de organizaciones sin
ánimo de lucro, administraciones públicas y otras; ya que este modelo visual invita a la reflexión y a la
experimentación para diseñar el que será nuestro modelo de prestación de servicio y todo lo que a dicho
hecho se vincula.
Este modelo es por lo tanto un punto de partida para todo lo que vendrá después; las herramientas
tradicionales, como el plan de marketing, plan financiero, plan operativo, etc. que siempre estarán
amparados por un mapa, un cuadro de mando que guiará la operación y que permitirá cambiar rápidamente
aquellos elementos que sean necesarios tras la puesta a prueba de las asunciones realizadas en el Canvas.
 6
El planteamiento es bien sencillo, un lienzo que refleja
los elementos y flujos fundamentales de un negocio.

Video donde se explica el Canvas de modelo de negocio.

http://www.youtube.com/watch?v=OoshJr_cEgY
 Segmentos de clientes
Comenzamos definiendo los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa u
organización.
Como sabemos, el concepto de segmentación es absolutamente básico en cualquier estrategia de negocio.
Obviarlo supone actuar sin foco.
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir
durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables) y es posible aumentar la satisfacción de los
mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, de hecho como veremos en
momentos de aplicación práctica esto va a ser así de manera frecuente. Las empresas deben seleccionar,
con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no
tendrán en cuenta.
 (2)
Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un
conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

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Video sobre "El arquetipo del cliente”:

Crea tu Startup con UniMOOC
http://www.youtube.com/watch?v=IMpsYmh0WMk
 Propuesta de valor
Podemos definir propuesta de valor como aquella manera única en la que la empresa satisface la necesidad o
soluciona un problema de un cliente.

Para que un modelo de negocio sea

exitoso, la norma de esta metodología
indica que la propuesta de valor sea
única.
Recordemos, cada segmento debe
tener su propia propuesta de valor.
Video: La propuesta de valor
definida por Steve Blank

http://www.youtube.com/watch?v=L2Hyn8gyYqs
 (3)
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</div>

Video:
La propuesta de valor en los bienes
http://www.youtube.com/watch?v=aynOh6fVOi0
(4)

Video: La propuesta de valor en los servicios

http://www.youtube.com/watch?v=ob79ouzuBks
 (5)
Se podría decir que una de las finalidades últimas de la propuesta de valor, como su propio nombre indica,
es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinación específica de
elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento.
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Aunque el término propuesta de valor sea específico deallownetworking="all"></iframe>
la metodología de Generación</div> de Modelos de
Negocio, el gran gurú de la creación de valor, e inventor</div>
del término “Cadena de Valor” es Michael Porter,
quien sin duda tiene mucha influencia en la creación de este concepto.
 (16)

Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos últimos conceptos es el encaje producto-
mercado. Este fenómeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha cambiado de un
entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro, lo que marca el desarrollo
del producto, es el cliente.
Tiene sentido: Por muy bueno o innovador que sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a
una serie de necesidades o problemas de los clientes o se verá abocado al fracaso.

Se podría decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podría ser elaborar una propuesta de
valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes de
nuestros mercados.

Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de propuesta de valor (Value Proposition
Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudará a identificar todo lo que concierne al cliente de cara a la
elaboración de una propuesta de valor que se adapte a estas necesidades, frustraciones, alegrías, etc.
 (17)

Video: Errores comunes en la propuesta de valor

http://www.youtube.com/watch?v=9yKRcwiyV3c
 Canales
En esta parte se explicarán las maneras que tienen las empresas de comunicarse con sus clientes, así
como hacerles llegar los beneficios de su propuesta de valor.

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
Estos puntos de contacto con el cliente desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Veremos las maneras que tienen las empresas de comunicarse con sus clientes, así como hacerles llegar
los beneficios de su propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el
contacto entre la empresa y los clientes.
Estos puntos de contacto con el cliente desempeñan un papel primordial en su experiencia.
 (4)

A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de
canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado.

Los distintos tipos de canal:

Propio Socio

Directo Indirecto

Equipo Ventas en Tiendas Tiendas de

Mayorista
comercial internet propias socios
(6)

Video: "Los canales de distribución (Canvas)"

http://www.youtube.com/watch?v=VY2SD47rEHM
 (7)

Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de
socios comerciales o ambos.

Los canales propios pueden ser directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– o
indirectos –como una tienda propia o gestionada por la empresa.

Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la
distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.
Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su
ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos.
En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el
coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado.

El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de
forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.
(8)

Breve reseña de Steve Blank, uno de los padres del

movimiento Lean Startup, sobre la distribución en Internet:
http://www.youtube.com/watch?v=LPN4DzcgS68
 Relaciones con los clientes
En esta parte se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada
segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

Las relaciones con los clientes

pueden estar basadas en los
fundamentos siguientes:

 Captación de clientes
 Fidelización de clientes
 Estimulación de las ventas
(3)

Video: La relación con los clientes explicada por Steve Blank

http://www.youtube.com/watch?v=TAnp-6Ya8v8
 Fuentes de ingresos
Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular
los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio,

las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben
preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a
pagar cada segmento de mercado? Si responde
correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o
varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijación de precios diferente:
 Lista de precios fijos  Según mercado
 Negociaciones  Según volumen o gestión de
 Subastas la rentabilidad
(3)

Video: Las fuentes de ingresos, en

palabras de Steve Blank
http://www.youtube.com/watch?v=1TJaQGRNBBU
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de
precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los
ingresos generados. Para más información pasa el ratón sobre los
símbolos "+"
 Un modelo de negocio puede implicar dos
tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones Derivados de pagos puntuales de

clientes.

Derivados de pagos periódicos

2. Ingresos recurrentes realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio
posventa de atención al cliente.
 Recursos clave
Todo modelo de negocio, independientemente de su sector de actividad o tamaño, necesita unos recursos
para llevar a cabo su actividad nuclear. A estos recursos, en el ámbito del modelo Canvas, se les llama
recursos clave.

La existencia y/o accesibilidad a estos recursos (que deben ser

gestionados internamente por la empresa) va a condicionar la
capacidad de la empresa para desarrollar su propuesta de valor,
la llegada a los segmentos de consumidores, el establecimiento
de relaciones con los clientes y los flujos de ingresos.

Como siempre, buscaremos una respuesta que

sirva para tomar una decisión:
¿Qué recursos clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
 (2)

Video: los recursos clave según Steve Blank

http://www.youtube.com/watch?v=-tcEPi3oL4A
 Actividades clave
Se describen aquí las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para que su modelo de negocio
funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie
de actividades clave.
Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito y al
igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.

Además, las actividades también varían en

función del modelo de negocio. La actividad
clave del fabricante de software Microsoft es el
desarrollo de software, mientras que la del
fabricante de ordenadores Dell es la gestión de
la cadena de suministro.
Video: concepto de actividades clave
http://www.youtube.com/watch?v=38tpq36_WZQ
 Asociaciones clave
Se describe aquí la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas

asociaciones son cada vez más importantes para muchos
modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.

Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

2. Competición asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
3. Joint Ventures empresas conjuntas para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros
 (3)

Video: Asociados clave según Steve Blank

http://www.youtube.com/watch?v=lBg55plOHEg
 Estructura de costes
En esta última parte se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de
negocio, es decir determinamos los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de
negocio determinado.
Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos tienen un coste.

Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las
actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes
que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio
completamente centrados en estructuras de costes reducidos.
Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio.
No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo
que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes (muchos modelos
de negocio se encuentran entre estos dos extremos):

1.Según costes El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos
en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de
costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el
máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de
externalización

2.Según valor Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean
una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente,
las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos
característicos de los modelos de negocio basados en el valor
(3)

Video: La estructura de costes explicada por Steve Blank

http://www.youtube.com/watch?v=er776qX4YSQ
90

Ya hemos observado y estudiado los nueve módulos del Lienzo. Para agrupar conceptos y llegar a un
entendimiento más sencillo de esta metodología cabe señalar que, de hecho, el canvas puede ser dividido
en dos grandes áreas:

1. Mercado

2. Empresa

Esto significa que se pueden clasificar los módulos dentro de estas dos categorías y, visualmente, estarían
situados a la derecha y a la izquierda respectivamente.
Gráficamente, se representa de la siguiente manera donde, si nos fijamos, los lados izquierdo y derecho
coinciden con los dos hemisferios del cerebro (el izquierdo para el pensamiento racional y el derecho
para el pensamiento emocional):
LADO IZQUIERDO LADO DERECHO
 Parte lógica  Parte emotiva
 Sobre la eficiencia  Sobre la generación de valor
 (2)

El modelo canvas de generación

de modelos de negocio.
Patrones de modelos
Además de conocer la herramienta del Canvas, es también
necesario conocer todas las posibilidades que éste plantea.
Esto quiere decir que existen una serie de patrones que se
repiten a través de países, sectores y negocios
independientemente de lo diferentes entre sí que éstos sean.

Con esto no queremos decir que obligatoriamente se tengan

que seguir a rajatabla las instrucciones e incorporar nuestro
modelo de negocio a uno de estos patrones, pero lo que sí que
tenemos por seguro es que se acercará a uno de los que
vamos a presentar, aunque puede tener características de
otros.
 (3)
Así, muchos negocios incorporan el modelo de plataforma junto
con el patrón publicidad y el patrón freemium, como por ejemplo
LinkedIn o Spotify. Además, estos patrones van a ayudar a
inspirar al emprendedor, mediante ideas sobre cómo
rentabilizar un producto. Ampliar miras es el objetivo.

Normalmente cualquier modelo de negocio encaja dentro de

uno de los siguientes cinco patrones contrastados,
sirviendo por lo tanto como herramienta de validación
inicial:

1. Patrón de empresa desagregada

2. Patrón de larga cola
3. Patrón de plataforma multilaterales
4. Patrón gratis
5. Patrón abierto
El patrón desagregado
En este primer patrón analizaremos el modelo de negocio que tiene lugar cuando
la empresa tiene tres áreas muy claras:

1. Relaciones con clientes

2. Innovación de Productos
3. Infraestructuras
A pesar de que estas tres áreas puedan convivir entre ellas, lo ideal sería desagregar éstas con el
objetivo de gestionarlas más eficientemente y evitar conflictos o renuncias no deseadas.
El razonamiento que figura tras esta desagregación consiste en que cada una de estas áreas del negocio
juega un papel diferente, requiere contratar a diferentes tipos de empleados y tiene diferentes
imperativos en cuanto a lo económico, competitivo e incluso a lo cultural. Se resume en el siguiente
cuadro.
 (2)

1. Relaciones con
los clientes 2. Innovación de productos 3. Infraestructuras
El alto coste de captar Quienes realizan una entrada Los altos costes fijos hacen
Economía clientes hace que las temprana en el mercado pueden que sea obligatorio trabajar
economías de campo permitirse el lujo de marcar los con grandes volúmenes de
resulten denominados “premium price” y ventas para reducir los
fundamentales en esta además tendrán una alta cuota costes fijos unitarios. Las
área de mercado. Aquí lo más economías de escala son
importante es la velocidad en fundamentales en esta área
cuanto a esta entrada de negocio

La lucha se centra en La lucha se centra en el talento. La lucha se centra en la

Competitividad

el campo. Unos pocos Existen escasas barreras de
pero grandes actores entrada y por lo tanto existe un
dominarán este gran número de jugadores. La
campo lucha por el talento marcará esta
área de negocio
escala. Unos pocos pero
grandes actores dominan
este ámbito

Se necesita una alta Se necesita una cultura centrada La cultura se centra en los
Cultura

orientación hacia el en los empleados. Es preciso costes. Se hace énfasis en la

cliente, quien en este cuidar a los talentos creativos estandarización,
caso es la parte para retenerlos en la empresa previsibilidad y eficiencia
primordial
140
Empresa centrada en los clientes: Yoigo

Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos

Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

 (2)

Como se puede observar, las infraestructuras que usa Yoigo, así como sus líneas, pertenecen en realidad a
una de las tres grandes operadoras del país y no solo es esto, sino que para el producto que Yoigo vende
para hogares el propio router lo proporciona esta compañía que le facilita las líneas a Yoigo.

Yoigo opta por diferenciarse con un servicio al cliente mejorado, más personal y sincero. Todos los call
centers de Yoigo están en España, donde al cliente nuevo se le lee toda la letra de los contratos firmados al
abrir el alta de línea. Esto tiene un impacto en su estructura de costes, especialmente con el elevado coste
de captación de clientes nuevos y atención a los clientes existentes, pues supone un mayor gasto tener un
call center en España que tenerlo en Colombia o Argentina.

Por otro lado, cabe señalar que optimizan el fenómeno de boca a boca como canal al ofrecer descuentos a
clientes existentes si un nuevo cliente facilita su número de teléfono al solicitar el alta con la empresa. Es así
como Yoigo trabaja sus relaciones con el cliente mientras busca asociados clave para gestionar las partes
que no consideran esenciales para su actividad.
143
Empresa centrada en la innovación: Apple

Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos

Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

144

Hemos citado a la gran innovadora de las últimas décadas, Apple. Es obvio que Steve Jobs empezó con la
política de atraer a los talentos más creativos de la industria y siempre lo consideró como uno de los recursos
clave que deberían tener en la empresa.
En el área tecnológica, ha patrocinado los mayores cambios de las últimas décadas (PC tal y como lo
conocemos, iPod, iPhone y por último iPad). Esta cantidad de talentos de I+D le ha generado a Apple un
elevado gasto, pero también la posibilidad de poseer los precios más altos del mercado (precios premium) en
cada categoría y aun así obtener cifras de ventas récord.
Los segmentos de clientes que ha trabajado han sido empresas (un gran número de ellas, especialmente las
basadas en tecnología, producción y diseño) y clientes, muchos de ellos directamente a través de sus Apple
Store (lo que les ha permitido acortar en muchos casos la cadena de valor y obtener así mayores beneficios a la
par que una mejor escucha del cliente).
145
Empresa centrada en Infraestructuras: Hosting
Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos
Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

146

Para las empresas centradas en la gestión de infraestructuras, pensemos en empresas de hosting de

páginas webs, incluidas las de comercio electrónico. Las tiendas online normalmente reducen sus costes
fijos al mínimo y, por ello, deben externalizar parte de su infraestructura (hosting en servidores) a otras
empresas.

El coste fijo de tener un gran espacio de almacenamiento es elevado, pero sin embargo se compensa al
tener la capacidad de servir a muchos clientes y, a través de las economías de escala, se pueden ofrecer
precios módicos a los clientes. La propuesta de valor se basa en el propio mantenimiento y gestión de los
servidores, actividad que raramente se tiene internalizada en la empresa.

Lógicamente los segmentos de clientes siempre son empresas (generalmente PYMES y autónomos) que
no tienen músculo financiero suficiente como para gestionar internamente ese servicio. Como recurso clave,
estas empresas necesitan tener un alto volumen de trabajo para hacer efectivas las economías de escala.
Patrón de larga cola
Long Tail es una expresión inglesa que significa larga cola. Tradicionalmente, de la totalidad de artículos
similares (entiéndase que tratan de satisfacer la misma necesidad), el 80% de las ventas estarán copados por
el 20% de los artículos. Esto sigue el patrón del Principio de Pareto.
Como se puede ver, el Principio de Pareto se cumplía en la mayoría de estos casos. Esto producía un patrón
que se entiende mejor gráficamente:

El mercado de masas tradicional

Ventas

se rige por la concentración de

ventas en unos pocos artículos

Número de productos
 (2)

Así se observa cómo los nichos específicos y micronichos (la cola) eran ignorados puesto que la tendencia era
hacer caso solo a los productos de la cabeza, llamados hits.
Por conveniencia y debido a las limitaciones de la distribución física, se prestaba por lo tanto atención a éstos.
La segmentación global ha permitido superar esta barrera al encontrar a través de internet demanda para los
productos situados en la cola. Basados en la distribución física y sus restricciones podemos plantear dos
barreras que rompe el mundo de la venta online:

La “Larga cola” muchos productos

Ventas

con bajo volumen de ventas

Número de productos
 (3)
VIDEO:
Chris Anderson nos habla de la larga cola
http://www.youtube.com/watch?v=CIZAZYsKM84
 (4)

Gestión de Long Tail

Atención a nichos específicos y micronichos
El concepto es fácil: si una tienda tiene como público la población de una localidad de 100.000 habitantes, el
espacio ocupado por los productos de la cola no era rentable mientras que, si el público se convierte de repente
en la población de uno o varios países enteros, sí sería rentable ofrecer estos productos.

Esto es a lo que hace referencia específicamente el Long Tail, que permite acudir a nichos muy específicos y a
la demanda de clientes que quieren personalizar los productos.
 (5)

Facilidad de búsqueda
Mientras que en la distribución física sólo se puede catalogar un ítem bajo una categoría, en el mundo
online se puede catalogar en varias e incluso se puede permitir que sean los consumidores los que
añadan categorías. De igual modo, las plataformas online cuentan con un amplio registro que permite hacer
sugerencias sobre qué han comprado otros consumidores que también han comprado el libro/disco X.
El nivel de información sobre el producto por parte del consumidor que la distribución física requiere es mucho
mayor y más exacto, mientras que en plataformas online bastaría con teclear parte del nombre y el portal nos
daría el/los títulos más adecuados. Por supuesto, la ausencia de inventarios y la menor necesidad de personal
implica en la mayoría de los casos unos precios más reducidos que en la distribución física.

La única pega: que la adquisición no es inmediata. No obstante, las buenas plataformas están
consiguiendo tiempos de entrega de entre 24 y 48 horas (incluso en algunas ciudades Amazon entrega en el
propio día), lo cual es más que aceptable por parte de los consumidores teniendo en cuenta las numerosas
ventajas.
 Las tres fuerzas del Long Tail
Fuerza 1. Democratización de las herramientas de producción
Esta fuerza es la que nutre y alarga la cola multiplicando la cantidad de productos disponibles para el
consumidor.
Consiste, sobre todo en el caso del sector audiovisual y tecnológico, en que cualquier aficionado puede
elaborar con un coste muy razonable productos con un resultado muy profesional.

Ventas

A mayor número de productos, mayor cola

Número de productos
 (8)

Fuerza 2. Democratización de la distribución

Este fenómeno es el que permite llevar la demanda a lo largo de la cola, como se había mencionado en los
seis pasos.

Esto quiere decir que se ha abaratado la forma de hacer llegar los productos al consumidor. Cabe explicar
además que las grandes empresas de logística han desarrollado productos para satisfacer las necesidades de
la venta online mediante modelos de transporte, almacenamiento y pick’n pack que producen costes más que
asumibles para casi cualquier modelo de negocio.

Ventas

A mayor acceso a
los nichos, mayor
anchura de la cola
80%
20%
Número de productos
 (9)
Fuerza 3. Conectar la oferta con la demanda
Haremos aquí referencia a los “filtros” que sirven para que los consumidores conozcan las empresas y productos
que satisfacen sus necesidades.
Para cualquier producto de cualquier sector, internet es la explicación para esta fuerza, ya que permitirá llegar
a cualquier nicho de cualquier parte del mundo.
Y esta fuerza tiene nombres propios: Google (uno de los máximos exponentes del Long Tail tanto en la manera
en la que lo practica como la manera en la que permite que el fenómeno se produzca), redes sociales (hace que
corra el boca a boca de una manera nunca antes vista) y portales de bienes que pueden ser vendidos en formato
digital, rompiendo todas las barreras tanto del espacio físico como de la distribución.

Se transfiere
Ventas

volumen de negocio
a los superventas a
los nichos

Número de productos
166
Amazon: modelo de negocio de larga cola
Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos
Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

El patrón de las plataformas multilaterales
Este patrón de negocio trata de ponerse “en medio” para facilitar necesidades de dos partes distintas de
una transacción o prestación de servicio.

La plataforma se sitúa de manera que cada parte puede obtener un beneficio esperado que cumpla sus
expectativas. La plataforma normalmente ofrece el servicio gratuito (o a un precio muy ventajoso en relación
con la calidad del servicio) para un segmento y obtiene los grandes beneficios con otro de los segmentos.
Esto implica, resumiendo, que este modelo necesita que dos o más actores del mercado sean
interdependientes y, a medida que aumenta el número de usuarios, también crece el valor de la plataforma.
168
Modelo de negocio de plataformas multilaterales

Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos

Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

En cuanto a la Propuesta de Valor, Infojobs ofrece una propuesta específica para cada Segmento de Clientes.

Por un lado ofrece la posibilidad de encontrar empleo al segmento de demandantes de empleo, mientras que por
otro ofrece la posibilidad de encontrar candidatos a ETTs, empresas de RRHH y empresas en general. Por
último, ofrece la posibilidad de que empresas y entidades relacionadas con la formación, desde universidades a
consultorías, coloquen anuncios con cursos que los demandantes pueden encontrar útiles para mejorar su
empleabilidad.

Por otro lado, Infojobs obtiene ingresos en mayor medida de los pagos por oferta de trabajo posteada por parte
de los oferentes de empleo. En segundo lugar, el flujo de ingresos que obtiene de los anunciantes de formación y
otros temas. Por último, al ofrecer cuentas premium a los demandantes se obtienen ingresos derivados de esta
práctica.
 El patrón gratis
Aunque pueda parecer que es ridículo dar un producto gratis, parémonos a pensar y veremos cómo desde
siempre ha existido el modelo de negocio gratis. Que al usuario del servicio le salga gratis disfrutar del mismo
no quiere decir que el productor del mismo no obtenga beneficios.
Uno de los ejemplos más claros con los que hemos crecido es la televisión. Los canales “abiertos” son de uso y
disfrute gratuito para el televidente pero, no obstante, estas empresas contaban con una fuente de ingresos
definida que era la publicidad. Hoy en día, ya cuentan con otros como los servicios de SMS de pago, los
programas de madrugada, etc.

Con el abaratamiento de las herramientas de producción y especialmente en el ámbito digital (algo ya discutido
en el patrón de larga cola) hace posible que, a medida que esto ocurre y aumenta el volumen de las descargas
el coste marginal de vender/dar una unidad más se vuelve tan bajo que acaba siendo gratis.
Este patrón trata de analizar cuáles son los patrones gratis y cuáles son las acciones que pueden permitir que
un producto o servicio sea gratuito para el usuario final.
Distinguiremos 3 modelos diferentes:
173
Televisión: modelo de negocio gratis con publicidad
Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos
Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

176
Spotify: modelo de negocio mixto con freemium y publicidad

Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos

Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

178
Vodafone: modelo de negocio gratis con cebo y anzuelo

Asociados Actividades Propuesta Relaciones Segmentos

Clave Clave de Valor con clientes de Clientes

Recursos Canales
Clave

Estructura de Costes Flujos de Ingresos

179
Conclusiones
Como conclusión, cabría señalar que todos estos patrones
pueden resultar realmente útiles, pero sin duda los más
utilizados en internet son el de la larga cola, las
plataformas multilaterales y gratis en sus tres vertientes:
publicidad, freemium y cebo y anzuelo.

Cabe destacar además que las grandes empresas de

internet integran prácticamente los tres patrones a la vez.
De esta manera, por ejemplo, linkedin, facebook, google o
spotify siguen a la vez larga cola, funcionan como plataformas
multilaterales e incorporan al menos uno de los tres modelos de
gratis.

Dado que las startups tienen normalmente un escaso músculo

financiero, si hay un modelo con el que normalmente van a
iniciar va a ser el de larga cola, debido a su naturaleza de
poder empezar en los micronichos.
1.3 Constitución y obligaciones legales de la nueva empresa
2

Cuando el emprendedor ha tomado la decisión de ir adelante con su empresa llega el

momento de formalizar todo en torno a la constitución de una empresa. Muchas veces
se trata de un trámite complejo para quien no lo había realizado antes.
La primera cuestión es decidir que tipo de empresa es la más adecuada. A
continuación ofrecemos una clasificación de los distintos tipos de empresas previstos
en la legislación española.
3
Atendiendo a la forma distinguimos tres grupos:

1. Personas físicas
Empresario individual y emprendedor de responsabilidad limitada. Son personas físicas que ejercen una
actividad económica en nombre propio asumiendo el control y el riesgo derivado de su actividad.
Comúnmente se las conoce como autónomos.

2. Colectividades sin personalidad jurídica

La Comunidad de Bienes y la Sociedad Civil (puede tener personalidad
jurídica si los acuerdos son públicos).

3. Personas jurídicas
Son asociaciones de personas físicas o jurídicas que desarrollan una
actividad económica mediante la aportación de un capital social y cuya
responsabilidad, salvo excepciones, está asumida por la sociedad.
Adquieren la personalidad jurídica cuando se inscriben en el Registro
Mercantil.
Tipos de personas jurídicas
Cuando el emprendedor ha tomado la decisión de ir adelante con su empresa llega el momento de
formalizar todo en torno a la constitución de una empresa. Muchas veces se trata de un trámite complejo
para quien no lo había realizado antes.

1.Sociedades mercantiles
 Sociedad Colectiva  Sociedad Limitada de Formación Sucesiva
 Sociedad Comanditaria Simple  Sociedad Limitada Nueva Empresa
 Sociedades de Capital  Sociedad Anónima
 Sociedad de Responsabilidad Limitada  Sociedad Comanditaria por acciones
2. Sociedades mercantiles especiales
(Sujetas a obligaciones y derechos que no existen para el resto de las sociedades):

 Sociedad Laboral (Limitada y Anónima) o Sociedad Cooperativa

 Sociedades Profesionales

 Sociedad Agraria de Transformación

 Sociedad de Garantía Recíproca

 Entidad de Capital-Riesgo

 Agrupación de Interés Económico

Trámites necesarios
 Alta en el Censo de empresarios, profesionales y retenedores - Agencia
Tributaria (AEAT)
 Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos (RETA) -
Tesorería General de la Seguridad Social
 Legalización del Libro Diario y del Libro de Inventarios y Cuentas
Anuales - Registro Mercantil Provincial
 Obtención de un certificado electrónico - Autoridades de certificación
 En algunos casos: Licencia de actividad – Ayuntamientos
 Inscripción en otros organismos oficiales y/o registros - Otros organismos
oficiales y/o registros
 Registro de ficheros de carácter personal - Agencia Española de
Protección de Datos
En el siguiente enlace de pyme obtendrás
información actualizada de todo el proceso:
http://www.ipyme.org/publicaciones/creacione
mpresas.pdf