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LA GUIA DE CREACIÓN DE NEGOCIO

“Tengo una buena idea para crear una empresa,


pero no sé por dónde empezar”

“Me gustaría aprovechar mi experiencia profesional


para empezar a trabajar por mi cuenta, pero no sé si tendré
aptitud empresarial”

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INDICE
1. Introducción
2. El Plan de Empresa
3. Recursos financieros
4. Recursos estratégicos
5. Apéndice

1. INTRODUCCION

1.1 INTRODUCCION

Seguro que en algún momento habremos visto y oído alguna de las situaciones
siguientes. Al igual que éstas, se podrían seguir presentando situaciones típicas que
se dan cuando nos enfrentamos a los momentos previos a la creación de una nueva
empresa, los momentos de mayor incertidumbre, y al mismo tiempo, el instante en el
que nacen y mueren muchas iniciativas que, de haber encontrado el apoyo y la
información necesaria, hubieran podido salir adelante, y al menos tratar de alcanzar
el éxito deseado.

Para minimizar el riesgo de cada proyecto de inversión, por pequeño que sea, es
importante asesorarse y estudiar el negocio, determinando los puntos débiles, la
viabilidad o posibilidades de que sea rentable y el proceso que se debe seguir como
emprendedor/a.

En ocasiones cuando se inicia un proyecto emprendedor, los promotores no tienen


en cuenta que para crear una empresa existen una serie de pasos, comunes en la
mayoría de los casos, pero que necesariamente hay que dar para alcanzar el éxito. Y
muchos de estos pasos o acciones, tienen un coste económico mínimo, a veces
nulo, y con algunas leves indicaciones, las puede y las debe realizar el propio
promotor o la propia promotora del negocio.

Los momentos iniciales son sin duda los que necesitan de una mayor orientación y
apoyo, porque la incertidumbre y el temor a asumir el riesgo nos pueden hacer
desistir de nuestro intento, o bien, el asumir demasiados riesgos nos puede abocar a
una aventura condenada de antemano al fracaso.

1. Definir bien nuestra idea


2. Someterla a un exhaustivo análisis que nos asegure su viabilidad
3. Establecer un calendario de actuaciones que nos sirva de guía
4. Identificar la información que necesitamos para ponerla en marcha
5. Asegurarnos de no cometer errores que posteriormente puedan pasar
factura

Esta Guía pretende apoyarte en los momentos iniciales, en los que necesitamos,
entre otras cosas:

− Con esta guía no queremos sustituir los “sabios consejos” que muchas personas
tratarán de darte en los momentos iniciales, y que –sumados todos- podrían
incluso llegar a confundirte. Sólo queremos ofrecerte una guía ordenada de

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actuación, para que cuando te tengas que enfrentar solo al desafío de la puesta
en marcha, tengas claro cuáles son los pasos que debes ir dando.

− Los momentos iniciales son sin duda los que necesitan de una mayor orientación
y apoyo

Así pues, la Guía tiene dos utilidades fundamentales:

− Indicar el proceso a seguir para crear nuestra empresa.

− Ayudarnos a someter nuestra idea a la crítica y análisis que nos asegure la


viabilidad de nuestro negocio.

1.2 CLAVES PARA EMPRENDER UN NEGOCIO

Son muchas las formas de crear un negocio, también son muchas las maneras
de emprender proyectos, pero todas las ideas, todos los negocios, tienen
siempre unas pautas que permitirán alcanzar nuestro objetivo.

Estas claves no pretenden ser una lista que debamos cumplir a pies juntillas,
sino más bien una senda o un conjunto de luces de posición, que nos iluminen
el camino hacia el éxito. En algunas ocasiones no serán aplicables, en otras
serán de suma importancia para no “salirnos” del camino.

A continuación reproducimos el artículo de Francisco Alcaide, miembro de la


Asociación Internacional de Management (ASIEMA) publicado en el diario Expansión
& EMPLEO.

“A la hora de emprender un negocio hay que tener en cuenta varios factores con el
fin de que la ilusión y las ganas de hacerlo bien no se traduzcan en un fracaso. Las
posibilidades de obtener grandes beneficios junto a la satisfacción de llevar a cabo
algo por cuenta propia son los factores que, en la mayoría de las ocasiones, empujan
a muchas personas al “emprendizaje”. Las cifras, sin embargo, asustan: de cada diez
empresas que se crean, cinco no llegan al cuarto año de vida, y ocho han
desaparecido antes del séptimo año. ¿Qué factores determinan el éxito empresarial?

− IDEA: Tener una buena idea es recomendable, aunque insuficiente. No se trata


tanto de hacer grandes descubrimientos. Ésta puede consistir, entre otras, en la
capacidad de reducir costes, la localización de un local o el segmento de mercado
elegido.

− GESTION: Una cosa es tener una buena idea y, otra diferente, tener un buen
negocio. Una buena idea se transforma en un buen negocio cuando se gana
dinero; y lo que hace que la primera se convierta en lo segundo, es la gestión.

− EQUIPO: SI el éxito de una empresa está en su gestión, la clave está en


rodearme de buenos -¡los mejores! – profesionales. Todo depende, por encima
de sus productos, tecnología o cualquier otro factor, de su equipo de
profesionales.

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− CAPACIDAD DE TRABAJO: El emprendedor, la emprendedora, vive para su
negocio: 24 horas al día, 7 días a la semana, 52 semanas al año. Siempre con la
empresa a cuestas. Los negocios reclaman lo mejor de la persona.

− PACIENCIA: No se abre la puerta el primer día y los clientes están fuera


esperando como locos para entrar. El primer día no entra nadie; el segundo algún
despistado; y así hasta que uno se hace un nombre y es reconocido. Armarse de
paciencia es imprescindible.

− VISIÓN DE FUTURO: Es necesario que el emprendedor se adelante a su época,


por delante del mercado. El verdadero emprendedor vive en el futuro, sin
desatender el presente. Tiene su mirada puesta en el mañana: nuevos productos,
nuevos mercados, nuevas alianzas…

− CAPACIDAD COMERCIAL: Contar con un producto atractivo es importante, pero


mucho más lo es aún ser capaz de captar clientes. Sin capacidad comercial las
probabilidades de éxito son reducidas.

− PLANIFICACIÓN: La planificación estratégica: qué hacer (objetivos), cómo


(medios), cuándo (plazos), y con quién (personas) es una de las patas del éxito
empresarial. Sin planificación, se pierde tiempo y se hace perderlo a los demás.

− ILUSIÓN: La pasión por dejar huella es inherente al empresario. Sin esa especie
de “alucinamiento” empresarial no es posible emprender. Además, es importante
que esa actitud se mantenga en el tiempo, para que la empresa no se convierta
en rutina.

− SUERTE: Como señala Javier Fernández Aguado (Mil consejos para un


emprendedor), tres son las claves: ilusión + trabajo + suerte. Hasta que la
empresa no está en marcha no se sabe con certeza cómo reacciona el mercado:
clientes, competencia, regulación, etc”

1.3 LOS 10 PASOS DEL EMPRENDEDOR/A

Las piezas del puzzle para emprender: idea – búsqueda de recursos – diseño
del proyecto - comienzo

IDEA: No sólo es necesario una buena idea, sino que debe además ser posible,
realizable con nuestros medios y viable técnica y económicamente.
BUSQUEDA DE RECURSOS: Ya diseñado el proyecto, el siguiente paso es
determinar cómo vamos a montar el negocio, recursos, medios e inversiones.

DISEÑO DEL PROYECTO: Establecida y madurada la idea, debemos plasmarla en


el diseño del proyecto, para convertir la idea en un proyecto formal.

COMIENZO: El último paso es el de dar comienzo al negocio. Con los pasos


anteriores, conoceremos los riesgos y las sendas que debemos seguir para
emprender con éxito.

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LOS 10 PASOS:

Idea:

1. Nueva?

− Si la desarrolla alguien y tiene éxito, cuáles son los motivos del éxito?

− Esos motivos de éxito, ¿se dan en nuestro entorno, o son exclusivos del lugar
donde se desarrolla la idea anterior?

− Si la ha desarrollado alguien antes y no ha tenido éxito, ¿cuáles han sido los


motivos?

− ¿Estamos seguros de que no cometeremos los mismos errores que llevaron al


fracaso anteriormente? ¿por qué?

2. Demanda?

− Aunque exista demanda, ¿no está la demanda agotada por otras empresas que
se dedican a lo mismo?

− Si lo anterior es cierto, ¿cómo tenemos pensado competir con ellos?, ¿en precios,
calidad, localización, innovación,…?.

− ¿Hemos pedido opinión sobre nuestro proyecto a terceras personas?

− ¿Comprarían ellos nuestro producto o servicio? ¿Nos recomiendan incorporar


cambios?

− ¿Tiene nuestra idea la posibilidad de incorporar los cambios que nos


recomiendan estas personas?

3. Solos?

− ¿Controlan los socios iniciales de la empresa todo el proceso productivo y


comercial?

− ¿Beneficiaría la incorporación de un nuevo socio estratégico, ¿en qué materia?

− ¿Cuáles son los factores externos claves para nuestro negocio?

− ¿Los conocemos todos, o sólo los más importantes? (proveedores, distribuidores,


técnicos)

− ¿Dependemos de manera especial de alguno de ellos?

− ¿Alguno de estos factores externos puede convertirse en una amenaza para el


éxito si falla?

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Diseño del proyecto:

Diseñar un documento que refleje qué queremos hacer y cómo vamos a hacerlo.
Esto es muy útil por varios motivos:

− Nos debe servir a nosotros mismos como nuestro guión cinematográfico para
saber qué tenemos que hacer en cada momento

− Nos permitirá anticiparnos al futuro, y averiguar, no solo por intuición, cómo va a


marchar el negocio

− Permitirá poder explicarle nuestro proyecto a terceras personas (bancos, socios,


proveedores, clientes,…)

4. Real?

El papel lo soporta todo.

Si en el momento del diseño de nuestro proyecto no somos totalmente honestos con


nosotros mismos, y tratamos de hacer un proyecto para que –por ejemplo- “el banco
nos conceda el préstamo”, estaremos contando un cuento de hadas que
normalmente a nadie interesa. Durante este proceso la objetividad, e incluso hasta
un poco de pesimismo en nuestras previsiones, será siempre bienvenida. El papel
soportará siempre todo lo que le echemos encima, y nos puede devolver un proyecto
maravilloso que nunca seremos capaces de desarrollar.

5. Planificado?

Nuestro guión también es nuestro calendario.

Deben definirse las diferentes etapas por las que iremos atravesando, de forma que
en todo momento podamos saber en qué punto estamos, cuánto hemos avanzado, y
qué nos falta para llegar. Esto nos permitirá ser conscientes de nuestros avances
porque en ocasiones, al desánimo, que es el enemigo implacable de cualquier
emprendedor, debemos combatirlo siendo conscientes de nuestros progresos, y para
ello tenemos que contar siempre con estas referencias. A ser posible, estas etapas
que hayamos definido deben llevar incorporadas sus fechas.

6. Claro?

El proyecto será exhaustivo, pero sobre todo claro.

Algunas reglas:

− El proyecto de empresa no es un examen con una serie de preguntas que


debemos contestar para aprobarlo. Es una herramienta de trabajo, en la que
posteriormente nosotros tendremos que apoyarnos. Todo lo superfluo sobra.

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− El proyecto lo tendrán que leer terceras personas que solo con su lectura tendrán
que saber de qué le estamos hablando.

− Tenemos que vigilar que nuestro proyecto no nos obsesione, nos dediquemos a
“engordarlo” día a día, y nunca estemos seguros de su perfección, por lo que
“nunca” abriremos nuestro negocio. Un buen proyecto no es el que tiene más
páginas, ni mejor encuadernación, ni más gráficos, fotografías o información. Un
buen proyecto es el que nos marca el camino a seguir, y el que permite que otras
personas conozcan lo que vamos a hacer y apuesten por nuestra idea.

Búsqueda de recursos:

Con nuestro proyecto bajo el brazo sabemos lo que queremos hacer y como
queremos hacerlo. También tenemos que saber qué recursos vamos a necesitar y
donde tenemos que ir a buscarlos.

Tenemos que tener muy claro que para montar una empresa, no sólo hace falta
dinero; otras cuestiones son tan importantes, y en ocasiones pueden ser críticas en
nuestro inicio.

Hay que medir correctamente nuestras necesidades, para buscar los recursos en las
mejores condiciones. Si necesitamos una determinada materia para producir un
artículo, tenemos que medir bien a quién haremos el primer pedido y qué cantidad
tenemos que demandar, para no quedarnos cortos, ni pagar por una mercancía que
se quedará innecesariamente en nuestro almacén.

Recursos no es solo dinero. Aunque es muy importante tenemos que pensar también
en otros recursos necesarios, como los Recursos Humanos y los Recursos
Materiales, que junto a los Recursos Económicos, el dinero, conforman el trío de
fuerzas que debemos poner en funcionamiento para que nuestra empresa funcione.

7. Capital humano

El comienzo de una empresa puede deberse a la intención de una sola persona, o


bien a que varios amigos, compañeros o conocidos, deciden iniciar una aventura
empresarial.

Si se trata de una sola persona, a veces podemos llegar a pensar que seremos
capaces de salir adelante solos con todo nuestro proyecto. Es decir, que somos
autosuficientes.

Si es así tenemos que medir bien nuestros esfuerzos, porque los inicios son
complejos y pueden demandar atenciones muy diferentes, para las que contar con
un pequeño equipo nos puede resultar de gran ayuda.

No siempre tienen que ser socios, también podemos contar con distintos tipos de
asesores, bien sea acudiendo a profesionales, o bien utilizando las múltiples ayudas
que muchas administraciones ponen a nuestro alcance.

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Si por el contrario, la empresa se crea a partir de la idea de varios socios, es
fundamental repartir los papeles de cada uno, asignar responsabilidades y hacer que
el equipo funcione.

Con una sistemática ordenada, con reuniones periódicas, breves y a la vez


concretas, que nos permitan ir avanzando lentamente hacia el logro de nuestro
objetivo final. Lo contrario, y que normalmente ocurre, es que varios amigos deciden
crear una empresa, pero no se distribuye bien el trabajo y como bien dice el refrán al
final, “la casa sin barrer”, nos aburrimos, no conseguimos avanzar, y abandonamos.

8. Capital estructural. Localizar los medios y tener alternativas

Nuestra empresa puede necesitar diferentes materiales, maquinarias, mobiliario,


además de un local, etc., para su puesta en marcha. En muchas ocasiones, estos
elementos son claves al inicio, o son indispensables para nuestro trabajo.

Por un lado, lo que llamaríamos inversión, referido a toda aquella maquinaria,


mobiliario o similar, necesario para la producción de nuestro producto o para la
prestación del servicio. Por otro, nos estamos refiriendo a las materias primas
necesarias para la producción o al producto que vayamos a comercializar.

En ambos casos tenemos que tener claramente identificada su procedencia, quién o


mejor, quienes nos lo pueden suministrar, sus precios y condiciones, plazos de
entrega, solvencia técnica que evite problemas a posteriori, calidad del producto, etc.

En la medida de lo posible, será bueno trabajar con alternativas y comparar precios,


aunque la elección final de cada proveedor deberemos basarla no sólo en el precio
final, sino también en la calidad, plazos de servicios, garantías de asistencia y
condiciones de financiación. Tengamos en cuestión este último punto fundamental
que puede reducir notablemente las necesidades de dinero en los momentos
iniciales y en cuyo caso se convierte en el elemento clave para decidir el proveedor.

9. Capital financiero: Inversión y tesorería, dos cuestiones diferentes

La suma del coste de todos los elementos necesarios para la puesta en marcha nos
permitirá conocer el volumen exacto de nuestra inversión. Aunque estimemos
siempre una cantidad para imprevistos. El cálculo debe ser lo más exacto posible y
seremos disciplinados en su ejecución, de acuerdo al plan que hayamos elaborado.

En esta inversión inicial también hay que considerar la cantidad de dinero necesaria
para hacer frente a los gastos iniciales de nuestra empresa hasta que empecemos a
generar los primeros ingresos. Es lo que se conoce como Fondo de Maniobra y su
cálculo, aunque es complicado porque se basa en nuestra estimación subjetiva, es
fundamental a la hora de definir con claridad el importe total de nuestra inversión.

El proceso de redacción de un Plan de empresa suele ser algo difícil al comenzar,


sobre todo por el vértigo de tener que enfrentarse al papel en blanco y buscar la
información necesaria para su concreción. Por eso muchas veces puede ocurrir que
la imposibilidad de completar el Plan, o la dificultad para localizar la información
necesaria, consiga aburrirnos y nos desanime a seguir adelante.

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Pero también, al hacer el Plan podemos encontrarnos justo ante la situación
contraria, de manera que es tal la cantidad de información que localizamos, y las
ideas que se nos van ocurriendo a medida que avanzamos en su redacción, que
nuestro Plan se va haciendo cada vez más completo, pero al mismo tiempo, más
voluminoso y menos práctico. Por lo que al final, corremos el riesgo de que la propia
elaboración del Plan se convierta en nuestra empresa y nunca nos decidamos a
empezar la actividad empresarial porque pensamos que al Plan le faltan algunos
ajustes.

10. En algún momento tenemos que abrir

Y mejor “antes” que “después”. La elaboración del Plan no puede ni desanimarnos a


crear la empresa, ni convertirse por si mismo en nuestra propia empresa. Solo
debemos desistir si cuando analicemos la viabilidad de nuestra idea descubrimos
que ésta es inviable, pero no podemos confundir nuestra posible incapacidad para
elaborar un Plan según los “cánones ortodoxos”, con el hecho de que nuestro
negocio no sea viable.

Si no somos capaces de elaborar un Plan complejo, debemos hacerlo sencillo. El


Plan debe servirnos a nosotros, y por tanto debemos entenderlo, debe estar a
nuestra altura. Un Plan que nos haya elaborado alguien y que no entendamos no
sirve nada más que para desanimarnos ante la complejidad de crear la empresa.

No hagamos del Plan nuestra justificación para no empezar. El Plan se puede ir


perfeccionando con la empresa puesta en marcha, y de hecho, en los primeros
momentos podremos corregir algunos errores que hayamos podido detectar.
En algún momento, hay que empezar a vender.

1.4 INSTRUCCIONES DE NAVEGACIÓN Y REQUERIMIENTOS

Sigue las mismas pautas de manejo que las descritas en el Fichero de Introducción
a las Herramientas del Emprendedor.

La navegación se efectúa en los menús en vertical y horizontal para desplazarse a


los diferentes capítulos y subcapítulos.

2. El Plan de Empresa

Guía para el desarrollo de un plan de empresa.

Cada apartado se desarrolla en cuatro niveles de consulta, que son:

− NIVEL 1. CONTENIDOS ESQUEMATIZADOS: Los conceptos se presentan en


forma estructurada y esquematizada que permite al usuario su consulta de
manera sencilla.

− NIVEL 2. DESARROLLO TEÓRICO: Incorpora las definiciones y explicaciones


de los conceptos incorporados de forma esquemática en el NIVEL 1.

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− NIVEL 3. EJEMPLO DE PLAN DE EMPRESA, ESQUEMAS : Presenta un
ejemplo de referencia de plan de negocio.

− NIVEL 4. EJEMPLO DE PLAN DE EMPRESA, DESARROLLO: El ejemplo de


referencia del NIVEL 3 es desarrollado aportando explicaciones y datos sobre el
mismo.

El desarrollo seguirá la estructura siguiente:

IDEA>DESCRIPCION>ENTORNO>DAFO>ESTRATEGIAS>MAPA>OBJETIVOS>
INDICADORES>METAS>PLANES DE ACCION>>>>PLAN

La Elaboración de la “Guía de Creación de Negocio” tiene como objetivo poner a


disposición de potenciales emprendedores una herramienta que sirva de apoyo y
guión en el proceso de creación del negocio.

Puede de forma simultánea consultar -muy recomendado- las Guías de Creatividad


y del Proyecto de Negocio, bien entrando en la web de FSC Inserta o en el CD
entregado.

3 y 4. Recursos financieros y Recursos estratégicos.

En los 2 apartados siguientes se ofrece una visión general de los recursos que
pueden necesitar las PYMES de nueva creación

El contenido de este punto incorpora una exposición sobre las ayudas y


subvenciones donde se expone los diversos tipos de ayudas, formas de concesión,
solicitud y clasificación de las mismas.

El apartado “subvenciones más destacables” incorpora un sistema de búsqueda que


permite consultar las Ayudas y subvenciones por Comunidades autónomas
seleccionando la comunidad deseada en el mapa que incorpora la aplicación y los
links a las instituciones más relevantes dónde se encuentra la información
actualizada

5. Apéndice.

Este apartado facilita la confección del Plan de Empresa, a través de herramientas/


aplicaciones informáticas que ayudarán al emprendedor a realizar las proyecciones
financieras del negocio y a cumplimentar una completa memoria del proyecto,

REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA Los criterios de uso y requerimientos del


sistema son los siguientes:

CRITERIOS DE USO

Los requisitos mínimos para el funcionamiento de este CD-ROM son:

− Microsoft Internet Explorer 5.0 o superior.

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− Microsoft Office (MS Word y MS Excel instalados) u OpenOffice
− Sistema Operativo Microsoft Windows 95, 98, ME, NT, 2000, XP, 2003, Vista.
− Monitor color con resolución 1024x768 (Recomendado)
− Mínimo de 64 MB de RAM
− Ordenador personal tipo PENTIUM.

INSTRUCCIONES DE INSTALACION

Al instalar el CD-ROM en el sector correspondiente, el programa de instalación se


ejecutará automáticamente. Si no se inicia automáticamente, ejecute Vd. el programa
“guie.exe” que se encuentra en el directorio principal del CD-ROM.

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2. EL PLAN DE EMPRESA + RESUMEN
1: LA IDEA

IDEA NIVEL 1:

DE LA IDEA AL PLAN DE NEGOCIO

Convertir una IDEA en un PLAN de NEGOCIO

En esta guía, veremos cómo concretar una idea de negocio, siguiendo un proceso
metodológico probado en el cual se analiza la viabilidad de la idea.

Este proceso se plasma en el Plan de Negocio

− que comporta el análisis de la idea convertida en proyecto


− siendo una oportunidad para pulir estrategias
− proceso que finaliza en un resumen ejecutivo, el documento de presentación del
proyecto a familiares, amigos, colaboradores, instituciones o entidades
financieras…

DESARROLLAR UNA NUEVA IDEA:

Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un


producto o servicio.

− Identificar una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el


empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo
satisfecha.

− Investigar las tendencias: Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad,


región o país; cómo se orientan las modas, los gustos de las personas.

− Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que están en el


mercado desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede
tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o
generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño,
gusto, etc.

− Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden


encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario.

− En cursos, ferias o conferencias donde participen empresarios y profesionales,


es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos
tipos de emprendimientos.

− Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como


extranjeras que pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas.

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CONTRASTAR LAS IDEAS:

1. La desarrolla ya alguien o es una idea nueva?

2. Hemos contrastado que lo que vamos a vender o el servicio que prestaremos


tiene demanda en nuestro entorno, o en un entorno al que tengamos acceso?

3. ¿Podemos desarrollarla nosotros solos?, ¿nos hace falta contar con otro socio o
colaboradores externos?

IDEA NIVEL 2:

DE LA IDEA AL INICIO DE LA ACTIVIDAD:

− No sólo es necesario una buena idea, sino que debe además ser posible,
realizable con nuestros medios y viable técnica y económicamente.

− Más o menos clara la idea, debemos plasmarla en el diseño del proyecto, para
convertir la idea en un proyecto formal.

− Ya diseñado el proyecto, el siguiente paso es determinar cómo vamos a montar


el negocio, con sus recursos, medios e inversiones.

− El último paso es el de dar comienzo al negocio. Con los pasos anteriores,


conoceremos los riesgos y las sendas que debemos seguir para emprender con
éxito.

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de


negocios. Consultar La Guía de Creatividad para ver más técnicas.

El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan


ideas originales y con rapidez. Se puede emplear también para resolver otro tipo de
temas. Por ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto), de
diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo (como mejorar el
sistema de facturación y cobro). También se puede utilizar para cuestiones más
específicas como la marca de un producto, el texto de un anuncio publicitario, etc.

Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o
familiares. Se les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en
aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en
cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio,
agricultura.

Hay que evitar que participen personas autoritarias o que puedan inhibir a los
participantes. El éxito de esta técnica depende principalmente de la libertad para
expresar las ideas. Los grupos generalmente no deben superar las seis personas.
Cuanto más heterogéneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor.

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CONTRASTAR LAS IDEAS. CUESTIONARIO.

1. ¿Contrastamos que lo que vamos a vender o el servicio que prestaremos


tiene demanda?

− Aunque exista demanda, ¿no está la demanda agotada por otras empresas que
se dedican a lo mismo?

− Si lo anterior es cierto, ¿cómo tenemos pensado competir con ellos?, ¿en


precios, calidad, localización, innovación,…?.

− ¿Hemos pedido opinión sobre nuestro proyecto a terceras personas?

− ¿Comprarían ellos nuestro producto o servicio? ¿Nos recomiendan incorporar


cambios?

− ¿Tiene nuestra idea la posibilidad de incorporar los cambios que nos


recomiendan estas personas?

2. ¿Podemos desarrollarla nosotros solos?, ¿nos hace falta contar con


colaboradores externos?

− ¿Beneficiaría la incorporación de un nuevo socio estratégico para algún tema


específico que los socios iniciales no controlen?, ¿en qué materia?

− ¿Cuáles son los factores externos claves para nuestro negocio?

− ¿Dependemos de manera especial de alguno de ellos?

− ¿Alguno de estos factores externos puede convertirse en una amenaza para el


éxito si falla?

IDEA NIVEL 3

ABRIR UNA BOUTIQUE

Ideas:

1. Abrir una "boutique de pan"

2. y/o una "boutique" de pasteles (La pastelería todavía permite innovar tanto en
productos, como en servicios)

3. Servidos en la mesa? Espacio cafetería en la "boutique"? Catering? A domicilio?

ELEGIR LA MEJOR IDEA: ¿CÓMO ELEGIR LA MEJOR?

Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado a las demás. Aquí se corre el
riesgo de descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir
aquella que no tenga éxito.

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Para minimizar el riesgo implícito en la elección se pueden descartar en primera
instancia, posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a
otro lugar, dinero insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el
líder), hay demasiados competidores...

Para seleccionar las ideas más factibles, es necesario evaluar algunos aspectos
tales como: dimensión del mercado, importe de la inversión inicial, proveedores,
acceso a tecnologías, competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con
los intereses personales, etc.

Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa


de negocio para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene
que decidir entre un negocio de "restaurante" y una "boutique de pan".

Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse
con la mayor objetividad posible.

El resultado de la evaluación no implica una garantía de éxito en el emprendimiento.


Pero constituye una herramienta interesante para matizar las ideas de negocio y
avanzar en la definición de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto
de negocio y verificar su viabilidad técnico-económica.

Aspectos importantes:

− Inversión inicial
Puntos para Restaurante: 7
Puntos para Boutique de pan: 6
Observaciones: A mayor dificultad de obtener capital menos puntos

− Atractivo del mercado


Puntos para Restaurante: 6
Puntos para Boutique de pan: 8
Observaciones: A mayor atractivo más puntos

− Potencial de crecimiento
Puntos para Restaurante: 5
Puntos para Boutique de pan:7
Observaciones: A mayor potencial más puntos

− Dimensión y fuerza de los competidores


Puntos para Restaurante: 7
Puntos para Boutique de pan: 6
Observaciones: A mayor fuerza menos puntos

− Número de competidores actuales y potenciales


Puntos para Restaurante: 6
Puntos para Boutique de pan: 7
Observaciones: A mayor competencia más puntos

− Poder de negociación de los proveedores

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Puntos para Restaurante: 6
Puntos para Boutique de pan: 7
Observaciones: A mayor poder menos puntos

− Dedicación requerida
Puntos para Restaurante: 8
Puntos para Boutique de pan: 9
Observaciones: Mayor dedicación menos puntos

− Necesidad de conocimientos y tecnología


Puntos para Restaurante: 7
Puntos para Boutique de pan: 7
Observaciones: A mayor necesidad menos puntos

− Posibilidad de sustitutos
Puntos para Restaurante: 4
Puntos para Boutique de pan: 8
Observaciones: Cuanto más fácil de imitar menos puntos

− Apoyo familiar
Puntos para Restaurante: 8
Puntos para Boutique de pan: 8
Observaciones: A mayor apoyo más puntos

− Rentabilidad que puede generar


Puntos para Restaurante: 5
Puntos para Boutique de pan: 7
Observaciones: Mayor rentabilidad más puntos

− Éxito de negocios similares


Puntos para Restaurante: 6
Puntos para Boutique de pan: 8
Observaciones: A mayor éxito más puntos

− Afinidad con intereses y capacidades personales


Puntos para Restaurante: 8
Puntos para Boutique de pan: 8
Observaciones: A mayor afinidad más puntos

− Dificultad de implementación
Puntos para Restaurante: 7
Puntos para Boutique de pan: 5
Observaciones: A mayor dificultad menos puntos

Puntos totales para Restaurante: 85

Puntoso totales para Boutique de pan: 96

En el caso del ejemplo, se concluye que la idea más atractiva es la de la "boutique


de pan" que obtuvo el mayor número de puntos.

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FACTOR CLAVE DE LA IDEA

Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en
ella. En otras palabras, en una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios
miembros del personal. En “Horno San Sebastián” contamos con sofisticados
equipos, maquinaria, programas informáticos..., pero aún así, se necesitan personas
que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los
programen para que respondan a las necesidades específicas de la empresa.
Además, no puede caer en el olvido que la actividad productiva de la empresa sería
imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visión artesanal que
“Horno San Sebastián” pretende imprimir en cada uno de sus productos.

Por ésta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor clave

IDEA NIVEL 4

IDEA 1 OPORTUNIDADES HORNO SAN SEBASTIÁN

Si estás pensando en montar una ‘boutique’ del pan, es un sector en el que está
cambiando el concepto de panadería tradicional al demandar el consumidor cada
vez mayor variedad y calidad de producto. Si la sociedad evoluciona, para sobrevivir
es imprescindible adaptarse a los cambios que esta exige. Para ello, se debe pensar
en la innovación permanente aplicada a cada uno de los componentes del negocio:
imagen del establecimiento, productos elaborados en exclusiva, servicios a
domicilio, etcétera.”

Un nuevo concepto: la panadería con barra de degustación. Es la última tendencia


del mercado y, según los empresarios consultados, una garantía de éxito. Pero si
quieres entrar en este sector recuerda que debes apoyar tu negocio en tres pilares
básicos: formación para ofrecer calidad y variedad, tecnologías para mejorar la
elaboración de los productos y la gestión del negocio y promoción para transmitir a
tus clientes las bondades del consumo de pan.

La pastelería es un sector muy arraigado en las tradiciones, no sólo del producto,


sino también en su forma organizativa, con una producción anexa al punto de venta
y una estructura de Recursos Humanos habitualmente familiar. En los últimos años
se percibe cierta inquietud en el sector por reformarlo y ampliarlo, tanto en servicios
y en productos como en nuevos sistemas de elaboración.

Este es un sector con dificultad para encontrar mano de obra cualificada. En cuanto
a la venta, tiene muchas y buenas posibilidades si es capaz de adaptarse a las
nuevas formas sociales de consumo.

Otra de las claves es la extensión de sus servicios. No sólo debería dirigirse a los
particulares, sino también a empresas –hoteles, restaurantes, cafeterías, etcétera.
Las empresas de restauración son un gran potencial, y, normalmente, aportan la
demanda suficiente a las pequeñas empresas de pastelería a subsistir.

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IDEA 2: HORNO SAN SEBASTIÁN

“Horno San Sebastián” es una empresa onubense que tiene como actividad la
elaboración, distribución y venta de productos de panadería, pastelería y bollería, así
como un servicio de cafetería donde poder degustarlos.

La empresa cuenta con un obrador propio donde se elaboran artesanalmente todos


los productos. En el obrador de confitería, se elaboran una gran variedad de
productos de bollería, de pastelería dulce y de pastelería salada. En el obrador de
panadería, se elaboran tres líneas de productos (línea de Pan de Flama, línea de
Pan Candeal y línea de Pan Especial), además de otros productos de panadería
como roscos, picos, regañá, etc.

Los productos elaborados en el obrador se venden tanto en la cafetería, propiedad


de la empresa, como en el propio obrador; aunque también pueden ser degustados
en otras empresas del sector de la hostelería a las que se les distribuye y vende.
Para ello, la empresa cuenta con un servicio de reparto o distribución con el que se
procura que los productos lleguen siempre al cliente en condiciones óptimas de
calidad.

Para la venta de los productos en el despacho del obrador se facilita a los clientes
catálogos y cartas de presentación, ofreciendo los productos que se van a
comercializar y dando una seriedad entre los clientes, tarjetas de empresa con una
dirección correcta de referencia para poder conectar directamente con nuestra
actividad. Mientras que en la cafetería, además, se presentan todos los productos en
expositores y estanterías.

El obrador se encuentra ubicado en una nave industrial de 300 m2 a las afueras de


la ciudad de Huelva, donde se encuentra ubicada la competencia.

La cafetería se encuentra situada en una plaza céntrica de la ciudad,


caracterizándose por ser una zona de elevado tráfico peatonal tanto en días
laborales como en días festivos. Se trata de una zona donde están localizados gran
cantidad de comercios, oficinas, organismos públicos y entidades financieras; por lo
que existe gran demanda de los servicios que esta empresa ofrece.

Una circunstancia futura a tener en cuenta es que en los Planes de Urbanismo de la


ciudad existe un proyecto de peatonalización de uno de los laterales de la plaza,
concretamente donde se encuentra el Horno, lo que beneficiaría sin duda el negocio
que podría ver aumentada su afluencia de público y la posibilidad de sacar mesas a
la calle.

La empresa ha apostado por la creación de un espacio acogedor con dos zonas


diferenciadas, con una iluminación adecuada y con una decoración idónea y
especialmente diseñada para este negocio. En una primera zona se encuentra el
servicio de venta directa de los productos: pan, pasteles, tartas y bollería, además
de productos de pastelería salada. Este punto de venta está muy cuidado en cuanto
a imagen y atención al cliente: presentación de todos sus productos en expositores y
estanterías. La otra zona incluye el servicio de cafetería propiamente, con mesas y
sillas donde degustar los productos cómodamente.

18
En esta empresa podemos diferenciar dos tipos de negocios:

1. Horno-obrador y punto de venta al por mayor.

2. Cafetería y punto de venta al público.

Para ambos negocios el producto a comercializar sería el mismo, sin embargo, el


mercado y la competencia son distintos según el negocio.

IDEA 3: OTRAS CLAVES HORNO SAN SEBASTIÁN

El pan es el elemento básico de la alimentación, por ello nos esmeramos en su


elaboración, lo cual consideramos un arte.

En España, el consumo diario de pan y cereales ha disminuido hasta situarse en 150


gr. por persona y día, cuando en 1.988 se estaba en 180 grs. Sin embargo, hay que
recordar que el consumo de estos productos era de 200 grs. diarios "per cápita" en
1.980, y de 370 gr. en 1.964.

Esta alteración en los hábitos de consumo ha variado de forma perjudicial el perfil


calórico de la dieta de los españoles, que era muy adecuado a mediados de los años
60. Así la proporción de energía procedente de hidratos de carbono (el principal
componente alimenticio del pan), es actualmente del 40 por ciento cuando lo ideal
sería que estuviese situado entre el 55 y el 60 por ciento. Estos cambios en los
hábitos alimenticios de las últimas décadas se deben a la expansión en España de
la forma de alimentación de los países más desarrollados de Europa Occidental y de
Estados Unidos, aunque todavía estamos lejos de los desequilibrios dietéticos que
se dan en esas naciones.

Esto se comprueba revisando la proporción de energía de la dieta española que


procede de grasas y de proteínas (los principales componentes de las dietas de los
países "avanzados"), que ahora está en más del 40% en el caso de las grasas
(cuando no debería superar el 30%) y en el 17% en el de proteínas (no se debe
rebasar el 12%).

La Organización Mundial para la Salud (O.M.S.) recomendó recientemente doblar el


consumo de pan en la dieta habitual, retomando la alimentación tradicional, y
poniendo en cuestión muchos aspectos de las dietas light para adelgazar.

Hoy las preocupaciones del consumidor no son solo la salud y la estética, sino que
abarcan todos los temas nutricionales.

No obstante el Ministerio de Sanidad y Consumo a través de sus representantes


recuerdan que los hábitos alimenticios españoles son todavía mucho más sanos que
los de otros países más desarrollados, por lo que todavía no se han planteado en
España los graves problemas de aparición de enfermedades asociadas a una mala
dieta que se dan en esas naciones.

19
La gente se está interesando más por la dieta mediterránea, como ya ocurre en
Estados Unidos, porque está demostrado que es más beneficioso para la salud que
otros tipos de dietas, revalorizando determinados alimentos tradicionales.

Horno San Sebastián ha tomado muy en serio la situación de la alimentación en


España, aportando importantes alternativas a la panadería y pastelería tradicional.

En nuestra sección de panadería además de los panes tradicionales se puede


encontrar, pan sin sal, integral, centeno, laxante, soja, etc para completar una dieta
equilibrada.

En pastelería disponemos de una sección de pastelería sin azúcar para personas


que no pueden ingerirla. El Horno ofrece unas especialidades que no sólo son
apreciadas por los niños, sino por toda aquella persona que desea mantener una
dieta de calidad sin tener que renunciar al placer de saborear una repostería bien
hecha. “A nadie le amarga un dulce” y nosotros le ofrecemos ese dulce de calidad
óptima.

En Horno San Sebastián somos conscientes de que todavía nos falta un largo
camino que recorrer en la investigación y desarrollo de nuevos productos, que
respaldarán la confianza que tienen hoy nuestros clientes sobre la calidad de
nuestros productos.

La filosofía de Horno San Sebastián, es atender al público en sus necesidades


y centrar en nuestra tienda los servicios al cliente, que una panadería-
pastelería moderna debe de disponer.

2: DESCRIPCIÓN

NIVEL 1: DESCRIBIR NUESTRA ACTIVIDAD

Describir nuestra actividad, nuestro proyecto, pasa por diseñar un documento que
refleje qué queremos hacer y cómo vamos a hacerlo. Esto es muy útil por varios
motivos:

− Nos debe servir a nosotros mismos como nuestro guión cinematográfico para
saber qué tenemos que hacer en cada momento

− Nos permitirá anticiparnos al futuro, y averiguar, no solo por intuición, sino por lo
que reflejen los números, cómo va a marchar el negocio

− Permitirá poder explicarle nuestro proyecto a terceras personas que vayamos a


necesitar para desarrollarlo (bancos, socios, proveedores, clientes,…)

Tenemos una idea y pensamos que puede ser una oportunidad de negocio; es
el momento de detenerse y hacer una evaluación que nos confirme, dentro de
lo posible, si estamos en el buen camino o si esa idea, esa oportunidad,
debemos descartarla y reiniciar la búsqueda. Es mucho mejor descartar algo
en esta etapa inicial que tener que hacerlo más tarde, cuando hayamos
empleado mucho más tiempo, esfuerzo y quizá dinero.

20
− En el Nivel 2 usaremos los dos instrumentos de contraste para evaluar la idea o
la oportunidad de negocio, aunque también es recomendable consultar a
personas de confianza de nuestro entorno, si es posible del sector, y expertos de
confianza en temas comerciales

DESCRIPCIÓN NIVEL 2

EVALUAR LA IDEA

CUESTIONARIO A PARA LA DE EVALUACIÓN DE LA IDEA U OPORTUNIDAD


DE NEGOCIO

Cuestión Valorar de 1 a 5

1. El producto o servicio tiene posibles clientes a un precio razonable


2. Podemos fabricar el producto o servicio con un coste aceptable
3. El producto o servicio tiene algo realmente diferencial
4. Existe una clara necesidad en el mercado
5. Se cuenta con los recursos, propios o ajenos suficientes
6. Se tiene algo de experiencia en el negocio y en el sector
7. Tenemos ya definidos nuestros clientes potenciales
8. Tenemos realmente ilusión de entrar en este negocio
9. Estamos dispuestos a trabajar muy duro y mucho tiempo
10. Nuestra familia comparte nuestra ilusión y nos apoya

Total puntos.

CUESTIONARIO B PARA LA EVALUACIÓN DE LA IDEA U OPORTUNIDAD DE


NEGOCIO

Cuestión Valorar de 1 a 5

1. Nuestro producto o servicio es claramente innovador


2. Nuestro producto o servicio es diferencial frente a la competencia
3. Nuestro producto o servicio satisface necesidades claras
4. Nuestro producto o servicio sabemos que es atractivo para los clientes
5. Nuestro producto o servicio es para clientes que pueden pagarlo
6. Nuestro producto o servicio está en un sector en alza
7. Conocemos el sector en que operaremos
8. Conocemos a nuestros clientes potenciales
9. Sabemos producir o prestar muy bien el servicio
10. Nos gustan el producto o servicio y nuestros clientes potenciales

Total puntos.

21
DESCRIPCIÓN NIVEL 3

DESCRIPCIÓN IDEA CON VARIAS OPORTUNIDADES

− Actividad

Elaboración, venta y distribución de productos de panadería, pastelería y bollería;


además de un servicio de una barra de degustación y/o un servicio de cafetería
dónde poder degustarlos.

− Producto

Artesanía
Variedad
Exclusividad
Servicio al cliente

− Mercado

Empresas y particulares a nivel local y provincial que demanden nuestros


productos

− Competencia

Obrador:

o Panaderías locales, provinciales y regionales


o Pastelerías locales y provinciales
o Empresas de catering de la provincia y de otras provincias próximas

− El trabajo de un panadero sigue siendo muy sacrificado: se trabaja los 365 días
del año, el horario comercial suele ser muy amplio y la elaboración de productos
se realiza por la noche. Sin embargo, gracias a la incorporación de nuevas
tecnologías, esta situación ha mejorado notablemente. Han mejorado las
condiciones de los trabajadores y han podido incorporarse al sector profesionales
menos cualificados.

− La evolución del negocio en los últimos años ha sido buena y el futuro es


esperanzador. Uno de los aspectos que más ha beneficiado esta actividad es el
aumento de la competencia: al contrario de lo que puede pensarse, esto ha
provocado que aumente la calidad y la variedad de los productos que se ofrecen
y, con ello, el negocio de todas las empresas.

DESCRIPCION NIVEL 4

DESCRIPCION PRODUCTOS Y SERVICIOS

Nuestro producto se concreta en: artesanía, variedad, exclusividad y servicio


al cliente.

22
ARTESANIA: El pan diario recién hecho, las pastas tradicionales, pasteles y tartas,
todo ello elaborado con materias primas de primera calidad y utilizando recetas
tradicionales, aportarían a nuestra actividad un distingo fundamental sobre el resto
de las empresas onubenses dedicadas a este sector.

VARIEDAD: En Horno San Sebastián prima la variedad de productos: Pan caliente,


Bollería, Tartas y pasteles, Hojaldre, etc…

EXCLUSIVIDAD: Exclusividad que se pretende alcanzar con nuestras técnicas de


elaboración artesanas; manteniendo una buena relación calidad-precio de todos los
productos que se elaboran en el Horno. Perseguimos un carácter esmerado y
netamente tradicional en nuestra elaboración, intentando cubrir la demanda de
clientes que añora “el pan como hacían los abuelos” y la pastelería más variada.

SERVICIO AL CLIENTE: se combina el sabor tradicional de todos los productos con


el servicio rápido y eficaz de la restauración moderna. Este aspecto es quizás de los
más importantes del negocio; se trata de un servicio rápido pero a la vez
personalizado, intentando fidelizar al cliente. En definitiva, dar un correcto trato al
cliente buscando siempre su satisfacción; ya que ésta es la mejor publicidad con la
que cuenta la empresa. Para ello, el Horno cuenta con auténticos profesionales de la
hostelería: personas educadas, espontáneas, rápidas y eficientes que sepan
representar perfectamente el espíritu y la cultura de la empresa.

3: ENTORNO

NIVEL 1.

1. SECTOR DE ACTIVIDAD

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado.

El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo


meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de actores:
clientes, proveedores y competidores.

En esta fase del proceso, con una o varias ideas, lo más interesante y eficaz es
"navegar" por cuanto aparece en Internet y lo que se ha publicado en los últimos
tiempos: arículos, estudios, desde fuentes periodísticas hasta asociaciones
sectoriales, pasando por la visita de páginas web de empresas del sector (buscar en
directorios de empresas del sector elegido).

2. ANÁLISIS PEST

− Político
− Económico
− Social
− Tecnológico

− ¿Hay requisitos legales que hay que cumplir para actuar en el negocio y cómo se
pueden cumplir?

23
− ¿La economía es alegre o triste y qué puede pasar en los próximos años?

− ¿El idioma, las costumbres, la educación, las formas de pensar de la población


de mi mercado pueden influir en el desarrollo de mi proyecto?

− ¿Se sabe si es sencillo encontrar tecnología (máquinas modernas, ordenadores,


comunicaciones, etc.) y personas que saben usarlas y a qué precios?

3. ACTORES PRINCIPALES

Para conocer los datos generales del entorno hay buenas fuentes de información.
Como primer paso, la mejor de ellas Internet, donde se pueden encontrar, con
mucha facilidad, páginas oficiales de ministerios, comunidades autónomas, ciudades
y pueblos de España o de países extranjeros.

− Clientes
− Competidores
− Proveedores

ENTORNO NIVEL 2

1. BUSCAR INFORMACIÓN DEL SECTOR

La Confederación Española de Organizaciones de Panadería (CEOPAN) es una


Asociación Patronal, sin ánimo de lucro, que integra en su seno a las 52
Asociaciones y Gremios de fabricantes y expendedores de pan de carcácter
provincial existentes en España...

Innopan: el Centro especializado en tecnologías del Pan nace con el propósito de


mejorar la competitividad - modernización y profesionalización - de todas las
empresas de la cadena trigo-harina-pan, tanto fabricantes como comercializadores,
a través de la innovación, la investigación y el desarrollo tecnológico.

Noticias: El sector de confitería-pastelería, bollería y repostería de Castilla-La


Mancha cuenta con un sistema de calidad

La Confederación Regional de Empresarios de Castilla-La Mancha ha


presentado el Manual de Aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y
Puntos de Control Crítico (APPCC) en Industrias de Confitería-Pastelería,
Bollería y Repostería de Castilla-La Mancha. La publicación ha sido elaborada
por técnicos del Departamento de Calidad del CECAM y la Consejería de
Sanidad.

Empresas del sector: Pan, Pastelería, Bollería y Repostería

24
2. EN QUE CONSISTE EL ANALISIS PEST

El análisis del entorno incluye estudiar y conocer el mapa de cuanto sucede en el


exterior del emprendedor, los accidentes del terreno en el que se va a desarrollar el
negocio.

Se han de ver en ese territorio las dificultades que pueden existir y los caminos que
se pueden encontrar y las oportunidades que es viable aprovechar para avanzar
hacia el éxito.

Sin un buen plano es imposible orientarse en una ciudad desconocida, por ello se
va a trabajar en la construcción del mapa del entorno.

El mapa, si el propio entorno es complejo y cambiante y nuestra actividad puede


producir cambios significativos, ha de ser muy detallado. Si el entorno es más
estable y nuestra actividad va a incidir poco en el entorno, el mapa puede ser
mucho más sencillo, pero en todo caso, siempre ha de tener dos grandes
apartados: El entorno general y el del mercado concreto del emprendedor.

− Datos jurídicos y legales: Aquí hay que conocer los requisitos legales que hay
que cumplir para actuar en el negocio y cómo se pueden cumplir. Es distinto
actuar en España que en Marruecos, diferente en Cataluña o Andalucía, y en
Torrelodones las normas municipales no son iguales que en Mérida; en cada
sitio hay normas propias que nos pueden influir.

En mi caso, los datos jurídicos y legales más importantes son o parecen ser:

− .
− .

Datos económicos: La zona es pobre o rica, hay dinero para consumir o este no se
gasta y se ahorra. Hay dinero para financiar las empresas o es escaso. La economía
es alegre o triste y qué puede pasar en los próximos años. Evidentemente es distinto
pensar en Extremadura que en Valencia a la hora de plantear nuestro negocio.

En mi caso, los datos económicos más importantes son, creo:

-
-

Del entorno general se deberá saber:

− Datos sociales y culturales: El idioma, las costumbres, la educación, las formas


de pensar de la población que vive en el territorio. Es distinto estar en España
que en Alemania y es diferente Galicia de Murcia. Debemos pensar cómo es la
gente para acercarnos a ella de la forma adecuada.

En mi caso, los datos sociales y culturales más importantes son a priori:

25
-
-

− Datos tecnológicos: Hay que saber si es sencillo encontrar tecnología


(máquinas modernas, ordenadores, comunicaciones, etc.) y personas que saben
usarlas y a qué precios.

En mi caso, los datos tecnológicos más importantes son:

-
-

3. CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES

Datos generales del mercado y del sector en que se piensa entrar: En este punto
se indagará sobre:

− Tamaño del mercado, si es grande o pequeño, si es estable, crece o esta


parado.
− Segmentos, es decir, los bloques en que se pueden agrupar los clientes, por
ejemplo empresas o particulares, jóvenes o mayores, etc.

− Competencia: En este punto hay que saber qué empresas o profesionales están
ya trabajando en el sector al que queremos llegar, si son muchos o pocos, si
tienen o no un buen producto, si son apreciados o no lo son, cual es la
especialidad de cada uno, lo que hacen bien o hacen mal, si ganan o pierden, si
crecen o retroceden. Saber además si es fácil que entren nuevos competidores o
si es complicado penetrar porque hay barreras.

− Proveedores: Quién podrá suministrar en ese mercado los productos y servicios


que se van a necesitar para desarrollar las actividades. Y saber si son fuertes o
débiles, si se les puede exigir mucho o se dependerá necesariamente de ellos.
Saber si es posible comprar a otros o estoy ante un monopolio. Esta información
es importante para centrar la actuación futura.

ENTORNO NIVEL 3

1. CONSEGUIR DATOS DEL SECTOR

Para definir una estrategia competitiva de la empresa, hemos estudiado el entorno y


el sector en el que vamos a actuar, constituyendo los límites externos a dicha
estrategia.

Ha sido importante recabar información sobre el consumo de nuestros productos, los


fabricantes de pan y pasteles en nuestra zona de actuación, su grado de
concentración, los precios, las formas de pago y cobro.

26
La investigación de nuestro entorno nos llevó a la Cámara de Comercio de Huelva,
la diputación Provincial y el Ayuntamiento, donde nos facilitaron parte de la
información. Los demás datos, los conseguimos consultando la página web del INE,
y otros datos publicados por asociaciones scetoriales relacionadas con las industrias
agroalimentarias.

También pudimos entrevistarnos con varios profesionales del sector, así como
consultores expertos en creación de empresas.

Todo ello nos permitió tener un conocimiento amplio y profundo del entorno
competitivo existente en el sector y de los factores que afectan a nuestro negocio.

2. REALIDAD QUE NOS RODEA

Análisis de nuestro entorno implicó conocer la realidad global que nos rodea y el
mercado en el que íbamos a trabajar. Utilizamos la herramienta de análisis PEST
(Político, Económico, Social y Tecnológico) y nos ayudó a tener en cuenta qué
influencias del entorno son especialmente importantes y a saber hasta qué punto
ocurren cambios que las pueden hacer más o menos significativas en el futuro.

− Nuestro producto está arraigado en los hábitos de consumo de la población


objetivo.

− Sin duda, el factor SOCIO-CULTURAL es el que más nos afecta, pero de modo
positivo
− "Horno San Sebastián" se encuadra dentro del sector de Pastelería y Panadería
de la Provincia de Huelva

− Sector con pocos competidores pero equilibrados, lo que proporciona una alta
intensidad de la rivalidad competitiva

− Crecimiento lento del sector

MERCADO DEL OBRADOR

El Horno se dirige fundamentalmente a cubrir las necesidades de la cafetería y a la


distribución y venta de sus productos a:

− Empresas de reconocido prestigio del sector de la hostelería (restaurantes,


hoteles y empresas de catering).

− Particulares que demanden un servicio de buffet en un determinado momento


(cumpleaños, fiestas y otro tipo de celebraciones)

− Empresas (no del sector de la hostelería) que al igual que los particulares
requieran mayores volúmenes de producción (comidas de empresas).

Estos clientes pueden contratar los pedidos tanto a través del Horno (despacho de
venta del obrador) como a través de la cafetería.

27
Para el suministro de los productos de pastelería disponemos de dos furgonetas
forradas y aisladas en su interior, isotérmicas con equipo de frío que mantienen el
producto en óptimas condiciones hasta su llegada. Para la distribución del pan la
empresa posee tres furgonetas donde el pan se transporta en canastas o cestas de
mimbre. No se descarta la necesidad de adquisición de otros elementos de
transporte en un futuro cercano, o la subcontratación de este servicio a una empresa
de reparto.

MERCADO DE LA CAFETERIA

Después de hacer un estudio, el mercado principal de la cafetería son personas de


25 a 65 años, sin distinción de sexo, desde un nivel económico medio-medio e
independientemente de su condición cultural.

Un público que prima en su escala de valores la artesanía de nuestros dulces y el


recién hecho del pan acompañado de un cuidadoso servicio. Golosos y no golosos,
debido a la variedad de productos que ofrecemos, y amantes del buen comer.

Se concreta fundamentalmente en aquellas personas que trabajan en el centro de


la ciudad y que en determinadas horas del día demandan un servicio de cafetería.
Una vez que el cliente entra en el establecimiento lo descubre como un lugar donde
hacer diariamente sus compras de pan, pasteles y bollería.

El mercado también está formado por personas que tienen su residencia cerca
del Horno y personas que se acercan al centro para realizar compras o
cualquier tipo de trámite.

Conviene destacar que el lugar donde se encuentra ubicada la cafetería es punto de


confluencia, ya que allí desembocan paradas de taxis y autobuses, además de tener
muy próximos dos parkings para coches.

Los fines de semana el negocio será frecuentado por personas que tienen en el
centro de la ciudad su centro de ocio y diversión.

3. LOCALIZACIÓN DEL LOCAL E IMAGEN

Localización del local

En un tipo de negocio como el nuestro, es de gran importancia que esté situado en


una zona de mucho tránsito de personas, de forma que permita una alta rotación del
público en el local. Éste ha sido el objetivo que hemos seguido en el proceso de
búsqueda del local para el negocio, localizándolo en una plaza en el centro urbano
de la ciudad, ubicación distinta del obrador que se encontraría en las afueras de la
ciudad.

Si tratamos de resumir las ventajas de este local, hablaríamos de:

− Situación de mucho tránsito de personas.

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− Rodeado de diferentes organismos públicos, entidades financieras, centro de
confluencia de transportes públicos, etc.

− En pleno centro comercial de la ciudad.

− Y futura zona peatonal que permitiría sacar mesas a la calle aumentando la


demanda.

Pasamos a describir la estructura del interior del local de la cafetería que es donde
vamos a centrar, fundamentalmente, nuestras estrategias de marketing.

El cliente cuando entra en el local, verá una zona de mesas, así como el mostrador
con los expositores, que proporcionará al cliente un aroma apetecible que incite al
consumo. Dicho aroma, lo vamos a potenciar con la quema de vainilla y anís, tanto
en el interior del local, como en los respiraderos que salgan al exterior a fin de
agudizar uno de los cinco sentidos de los viandantes.

Imagen corporativa

Queremos que nuestro negocio transmita una buena sensación tanto a clientes
como a proveedores actuales y potenciales; por ello, hemos cuidado mucho la
imagen corporativa de la empresa: logotipos, tarjetas de visitas, sobres, papel de
carta…

Estrategias de comunicación

Al consistir nuestro negocio en la venta de alimentos, en principio, debemos


dirigirnos al público en general. Pensando en cubrir el mayor número posible de
clientes potenciales, hemos determinado llevar a cabo, distintas estrategias de
comunicación, centrada en varios medios.

Internet: Uno de los canales que mayor desarrollo está teniendo actualmente en el
entorno de la comunicación corporativa es internet. Este medio tiene su propio
lenguaje estético y comunicativo, algo que las empresas han tenido que integrar
rápidamente, aunque esto no significa que dichas estrategias deban ser modificadas
globalmente por el hecho de tener que adaptarse a la red.

Por todo ello, vamos a diseñar una página web para la promoción de nuestra
empresa la cual contendrá información sobre los productos y servicios que
ofertamos. A través de ella se hará una invitación al internauta para hacer sus
pedidos a través de la red, ofertando celebraciones, fiestas de cumpleaños para
niños, desayunos profesionales, etc.

Un buen plan de comunicación implica desde la imagen corporativa hasta las


acciones de relaciones públicas, las comunicaciones internas, etc. La imagen
pública será el resultado de la acción conjunta de todas ellas, aunque teniendo en
cuenta que cada una tiene distinta utilidad y que una regla indiscutible es que todas
las acciones de comunicación de la empresa transmitan el mismo mensaje. No
deben producirse contradicciones entre las ideas que se venden.

29
ENTORNO NIVEL 4

1. SECTOR PASTELERO Y PANADERO

Nuestra empresa está dentro del sector pastelero y panadero de la provincia de


Huelva. Existen gran cantidad de panaderías y pastelerías en Huelva capital y sus
alrededores, pero nuestra empresa está localizada en un segmento del mercado
donde no existe mucha competencia ya que nos dirigimos a un público más
exclusivo que valora la artesanía de los productos.

Aún así, la investigación de nuestro entorno nos ha llevado a la Cámara de


Comercio de Huelva, donde nos han facilitado un listado de los fabricantes de pan,
pastelería y bollería y el comercio menor referido a estos productos de Huelva
capital, ya que es nuestro sector.

En España, según el estudio "Panel de Consumo Alimentario" que publica


anualmente el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, el gasto de pan en
1998 superó nada menos que los 3.000 millones de euros; mientras que el consumo
fue de 2,3 millones de toneladas de pan, 57,5 kilos/persona. Es una cifra que no
varía ni con las estaciones del año, ni con los días de la semana, por lo que se trata
de un negocio que se caracteriza por su estabilidad. No obstante, este sector es uno
de los que más se ha transformado en los últimos años. La mayoría de los
obradores se han reciclado incorporando nuevos productos en sus estanterías,
teniendo en cuenta la preocupación en diversos temas, como la salud o la dietética.

Frente a esto, son muchos los emprendedores que han decidido recuperar la
tradición en la elaboración de sus productos (la diferencia de restos de tiendas de
alimentación cuya evolución es a una imagen más moderna). Esta determinación se
apoya en el convencimiento de que los clientes prefieren, ante todo, la garantía de
consumir unos productos artesanales recién elaborados, cuidando al máximo su
tiempo de cocción y reposo en su elaboración. Es un valor diferencial donde radica
la clave del éxito.

RATIOS DE LA INDUSTRIA PANADERA EN 2006

El sector de la panadería y la pastelería ocupó en el año 2006 a 84.704 personas, lo


que supone el 22,16% de las personas ocupadas en la industria alimentaria, según
los datos del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino. Los ingresos de
este subsector alcanzaron los 6.044 millones de euros en 2006, lo que supone un
7,68% del total de ingresos de la industria alimentaria. El gasto en materias primas
alcanzó los 2.218 millones de euros, mientras que la inversión en activos materiales
superó los 295 millones de euros.

FICHA DE ASOCIACIÓN – HUELVA

Nombre completo: Asociación Provincial de Empresarios de Fabricantes y


Expendedores de pan de Huelva.

30
Dirección: Tomás Domínguez, 3 Centro de Cooperación Empresarial Andalucía.
Algarbe – 21001 Huelva

Teléfono: 959 20 83 00
Fax: 959 20 83 00
Correo-e: barba@foe.es
Página web:

2. SECTOR Y SU ENTORNO

Diversificación. El negocio de la pastelería se dirige hacia la polivalencia


especializada, es decir, la diversificación de la oferta centrándonos siempre en
productos o servicios de alguna forma relacionados con la pastelería. Se puede
llevar el negocio hacia compras muy afines como puede ser la venta de bombones,
chocolates... Otro posible enfoque de diversificación es ampliar el negocio
ofreciendo también servicio de cafetería, una práctica habitual en algunas regiones
como Cataluña o Madrid. Una tercera opción viable es incluir catering para
celebraciones como comuniones, bautizos, etcétera, con pastelería salada, canapés
e incluso, en algunos casos, comidas. Depende, en todo momento, de la región de la
que estemos hablando.

Nuevas tecnologías. Aunque se trate de un negocio tradicional, conviene


aprovechar las nuevas tecnologías para adaptarse a las exigencias del mercado.
Existen máquinas de ayuda para la elaboración de los productos, para medir
cantidades exactas, etcétera, que le facilitarán la elaboración de los productos, todo
ello sin dejar de ser un negocio artesanal. Otros avances tecnológicos le ayudarán
en la buena marcha del negocio como, por ejemplo, programas táctiles en la tienda
para los dependientes, cámaras de fermentación controlada para tener un buen
producto, cámaras frigoríficas para conservarlos...

Compras agrupadas. Algunas pastelerías se están agrupando con la finalidad de


obtener un mejor precio a la hora de adquirir las materias prima necesarias en la
elaboración de los productos. Un negocio empieza por la compra, no por la venta.
Las compras agrupadas se pueden hacer a través de centrales de compras,
asociaciones o incluso varias pastelerías amigas que deciden adquirir
conjuntamente en un determinado momento. Se pueden comprar materias primas,
productos de embalaje –soporte de tartas, cajas...– e incluso maquinaria.

La competencia. Los centros comerciales tienen un departamento de alimentación


en el que venden productos empaquetados-industriales. Para no perder cuota de
mercado hay que trabajar con calidad, dar el mejor servicio y ofrecer una pastelería
personalizada a gusto del cliente, es decir, un producto que nunca podrá dar una
gran superficie –poner el nombre a una tarta, añadir un determinado ingrediente...

Por otro lado, la competencia desleal está haciendo daño al gremio de pasteleros.
Aquellas empresas que no cumplen los requisitos legales e higiénico-sanitarios a la
hora de vender y elaborar el producto. Hay una desigualdad legal en el trato y
exigencias en cuanto a los requisitos solicitados a determinados comercios con
respecto a las pastelerías. Por ejemplo, hay puntos calientes que están ofreciendo

31
en 20 o 25 m2 pastelería, pan, cafetería... mientras que, si una pastelería decide
ampliar la venta, necesita un mínimo de unos 40 o 50 m2 de ampliación para poder
ofrecerlo.

Recursos Humanos. Otro de los problemas a los que tendrá que hacer frente es la
falta de personal cualificado y dispuesto a trabajar en fin de semana y fiestas. Y es
que en este sector la oferta de empleo es mayor que la demanda.

Análisis del entorno actual en la panificación

El mercado mundial de productos de panificación atraviesa una fase de grandes


cambios, que se deben principalmente a la aplicación de nuevas tecnologías para el
proceso de elaboración de este tipo de productos. Son muchos los factores que
intervienen en el proceso, interactuando entre sí e influyen directamente en la
calidad final del producto.

Nuevas tecnologías

Durante mucho tiempo los panaderos han buscado la manera de alargar la vida
operativa de la masa panaria, ya que está limitada en gran parte por los procesos
naturales de la fermentación de la levadura, la actividad enzimática y la relajación
estructural del gluten. Por otro lado, las tendencias del mercado actual, la
competitividad, la demanda y, la consecuente mejora de calidad de los productos,
junto con otros factores sociales, llevan a una evolución natural del sector.

La aplicación de las nuevas tecnologías, tales como el frío o la atmósfera


modificada, ha sido determinante en este mercado tan cambiante.

Ventajas:

− Amplia gama de productos.


− Modificación del horario laboral.
− Aumento de producción.
− Aumento de la calidad del producto.
− Distintas formas de comercializar.

La aplicación de las tecnologías frigoríficas ha permitido un nuevo concepto de


venta en las panaderías y establecimientos de conveniencia. El éxito de esta
tecnología frigorífica cuenta con otras ventajas para el sector tradicional. La principal
es que, al utilizar el frío, se puede distorsionar el horario laboral y las secuencias
operativas. Se puede desplazar la producción, cada vez más, hacia a las horas
diurnas, suprimiendo el horario nocturno.

Con la capacidad frigorífica adecuada se puede aumentar la producción,


permitiendo al panadero algo impensable, como es el almacenamiento del producto,
así como aumentar la calidad del mismo.

Otra de las ventajas que ofrece es un efecto directo sobre las ventas, ya que puede
ofrecerse un surtido más amplio y se puede hornear durante todo el día.

32
3. PRIMERAS CONCLUSIONES

Identificamos oportunidades y amenazas del entorno:

− Sociocultural: tendencia a mantener la línea.


− Económico: el pan es un producto de primera necesidad, su precio viene
determinado.

Poseemos alto poder de negociación frente a los clientes debido a:

− Bajo grado de concentración de las ventas debido al gran número y variedad de


clientes que la misma posee.
− Poca importancia del producto vendido en relación a los costes totales del
comprador. Menos sensible a los precios.
− Alto nivel de diferenciación de los productos.
− Bajos costes por cambiar de proveedor.

Pocos competidores pero equilibrados lo cual proporciona alta intensidad de


la rivalidad competitiva.

− Crecimiento lento del sector.


− Costes fijos o de almacenamiento, escasos o bajos.
− Diferenciación (variedad, exclusividad, servicio y artesanía).

Nuestra empresa se encuentra en un sector muy competitivo con barreras de


entrada o de ingreso al sector muy bajas, por lo que cualquier empresa puede entrar
en él sin muchas complicaciones. Se trata de un sector con muchas amenazas.

Destacamos tres factores principales que actúan como barrera al ingreso:

1. Economías de escala: nuestra empresa no tiene grandes volúmenes de


producción, por lo que no disfruta de las ventajas en costes que las economías
de escala proporcionan. Por tanto, la no existencia de éstas disminuyen las
barreras de entrada al sector. Sin embargo, por otro lado, las maquinarias son
muy especializadas y poco flexibles a los cambios tecnológicos, lo que puede
frenar la entrada de nuevos competidores (aumento de las barreras de entrada).

El Horno busca conseguir las ventajas utilizando la tecnología existente, pero no


deja de lado nuevas posibilidades tecnológicas o nuevas formas de competir
menos dependientes del volumen.

2. Desventajas en costes: otras barreras de entrada pueden ser aquellas


desventajas en costes para las empresas que desean entrar en el sector
derivadas de

− Experiencia acumulada.
− Acceso favorable a las materias primas.

3. Diferenciación: nuestra empresa tiene identificación de producto y los clientes


nos son fieles por:

33
− Un servicio rápido, eficaz y personalizado.
− Distingos en nuestro producto (artesanía, variedad, etc.).

Como conclusión, nuestro sector tiene bajas barreras de entrada y bajas barreras
de salida que nos proporcionan rendimientos altos y estables.

− Activos especializados con escaso valor de liquidación.


− Costes fijos de salida: indemnizaciones del personal, costes de reinstalación, etc.
− Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados,
orgullo, temor por la propia carrera, etc.

Las barreras de salida no son muy elevadas:

El hecho de que entren en el sector nuevos competidores depende de:

− Las barreras de entrada,


− La reacción de los competidores existentes.

Esta relación nos ha permitido descubrir que se trata de un sector con gran cantidad
de negocios similares, pero pasaremos a ver la intensidad de la competencia, la cual
depende de tres fuerzas competitivas básicas:

1. Competencia actual.
2. Competencia potencial.
3. Agentes de frontera (proveedores y clientes).

No poseemos alto poder de negociación frente a los proveedores debido a:

− Nuestra empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.


− Supone costes el cambio de proveedor para la empresa.
− Obligados a competir con productos sustitutivos.
− Al principio no nos conocen en el sector.

4: DAFO

NIVEL 1

El DAFO permite reconocer los puntos fuertes y los puntos débiles que tiene el
emprendedor, las amenazas que le pueden afectar y las oportunidades que se
abren en su camino hacia el éxito.

DAFO NIVEL 2:

1. IDENTIFICAR MIS DAFOS

El desarrollo del DAFO implica trabajar en los sucesivos apartados:

34
DEBILIDADES: Se trata de detectar las características o circunstancias que existen
en el proyecto o en el emprendedor mismo que pueden ser obstáculos en el camino.

Por ejemplo:

− Desconocemos el sector.
− Tenemos pocos recursos.
− Nuestra formación en el área comercial es baja.

Para determinar las debilidades se han de estudiar las notas que el emprendedor ha
ido elaborando en su lectura de las páginas anteriores, tanto sobre el proyecto como
sobre él mismo (análisis del emprendedor o de la empresa) y a partir de ese estudio
redactar el cuadro de debilidades:

Mis debilidades son: (anotar de 3 a 5 max.)

1.
2.
3.

Ver ejemplos debilidades

FORTALEZAS: Se trata de detectar las características o circunstancias que existen


en el proyecto o en la persona, que pueden favorecer o facilitar la acción futura. Por
ejemplo:

− Conocemos profundamente el sector.


− Tenemos una tecnología muy avanzada.
− Nuestra red de contactos es muy amplia.

Para determinar las fortalezas también hay que estudiar lo escrito anteriormente
sobre el proyecto y sobre la propia persona (análisis del emprendedor o de la
empresa) y redactar el cuadro de fortalezas:

Mis fortalezas son: (anotar de 3 a 5 max.)

1.
2.
3.

Ver ejemplos fortalezas

AMENAZAS: Se trata de detectar las situaciones o circunstancias que existen en el


entorno general o en el propio mercado que pueden afectar negativamente como
consecuencia de las propias debilidades. Por ejemplo:

35
− Pueden aparecer productos sustitutivos que nosotros no tenemos a nuestro
alcance (un producto sustitutivo de otro es por ejemplo aquél que satisface las
mismas necesidades en el mismo mercado pero con otra tecnología).

− El mercado esta cayendo y nosotros no tenemos capacidad de reducir precios o


carecemos de mercados alternativos.

− La competencia puede abrir nuevos establecimientos lujosos y el que tenemos


previsto nosotros es de lo más normal.

Para determinar las amenazas, como en los casos anteriores, se ha de reflexionar


sobre el entorno en general y el mercado concreto y mirarlo a la luz de las propias
debilidades, que es por donde se pueden recibir los ataques. Por este camino se
redacta el cuadro de amenazas:

Mis amenazas son: (anotar de 3 a 5 max.)

1.
2.
3.

Ver ejemplos amenazas

OPORTUNIDADES: Se trata de detectar las situaciones o circunstancias que


existen en general y en el propio mercado y que es posible aprovechar en función de
las fortalezas. Por ejemplo:

− Los productos del mercado están anticuados y nosotros podemos aprovechar


nuestra tecnología para presentar productos nuevos.

− Los precios de los productos en el mercado son muy altos y nosotros, por tener
muy bajos costes, podemos ir con precios más baratos.

− Los establecimientos de la competencia están anticuados y nosotros, como


vamos a abrir uno nuevo, lo podemos hacer más moderno.

Para determinar las oportunidades se sigue el mismo procedimiento; mirar el entorno


en general y el mercado a la luz de las propias fortalezas, que es donde están las
vías para avanzar con éxito en el proyecto.

Mis oportunidades son: (anotar de 3 a 5 max.)

1.
2.
3.

36
DAFO NIVEL 2

2. FORTALEZAS

Así podríamos seleccionar entre el siguiente grupo de factores las FORTALEZAS de


la empresa:

− Fácil adaptación al cliente.


− Percepción de Ayudas y Subvenciones.
− Ambiente Laboral agradable.
− Área Laboral desarrollada.
− Asistencia Técnica eficiente.
− Atención al Cliente apropiada.
− Beneficios estables.
− Canales de Distribución desarrollados.
− Competidores inexistentes.
− Competidores poco importantes.
− Conocimiento de la competencia.
− Coste de Producción bajo.
− Diversificación de Productos.
− Economía de Escala.
− Eficiencia de los trabajadores.
− Eficiencia en el Proceso de Producción.
− Eficiencia en los Plazos.
− Eficiencia en la realización del servicio.
− Especialización.
− Estandarización.
− Estrategia bien definida.
− Experiencia en el sector.
− Fidelidad de los clientes.
− Productividad alta.
− Promociones adecuadas.
− Publicidad apropiada.
− Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio.
− Gran poder de negociación ante los proveedores.
− Gran poder de negociación ante los clientes.
− Grado de integración vertical adecuado.
− Imagen ante los clientes favorable.
− Informática.
− Innovación.
− Instalaciones adecuadas.
− Margen Comercial elevado.
− Cumplimientos de Medio Ambiente e ISO.
− Motivación del Personal.
− Cumplimiento de normativas legales.
− Planificación y control desarrollados.
− Posicionamiento definido.
− Potencial alto.

37
− Precio adecuado.
− Proceso de toma de decisiones alto.
− Producto novedoso.
− Producto / servicio de moda.
− Productos sustitutivos irrelevantes.

DAFO NIVEL 2

3. DEBILIDADES

Así, también hay que identificar las DEBILIDADES de nuestra Empresa o de


nosotros mismos como emprendedores.

− Difícil adaptación al Cliente.


− Alto coste de las Materias Primas.
− Alto grado de Inversión necesaria.
− Altos Gastos Financieros.
− Ambiente Laboral tenso.
− Área Comercial floja.
− Asistencia Técnica insuficiente.
− Atención al cliente inadecuada.
− Beneficios bajos o inexistentes.
− Burocracia.
− Coste de Producción alto.
− Coste de Personal alto.
− Costes Fijos elevados.
− Costes Variables elevados.
− Deficiente Flujo de información interna.
− Deficiente Calidad del producto o servicio.
− Desconocimiento de la Competencia.
− Desmotivación del Personal.
− Distribución inapropiada.
− Escasa experiencia en el sector.
− Cuellos de botella (Esperas).
− Estructura demasiado jerarquizada.
− Excesiva diversificación de los productos.
− Excesiva especialización.
− Excesiva estandarización.
− Gran endeudamiento.
− Imagen ante los clientes desfavorable.
− Importancia de los competidores.
− Ineficiencia del Proceso de Producción.
− Ineficiencia de los Trabajadores.
− Ineficiencia en la realización del servicio.
− Informática.
− Instalaciones inadecuadas.
− Leyes y reglamentaciones desfavorables.
− Escasez de Canales de Distribución.

38
− Falta de Promociones.
− Margen Comercial reducido.
− Morosidad.
− Nivel tecnológico insuficiente.
− Poca flexibilidad ante los cambios.
− Poca Planificación y Control.
− Poder de Negociación de los Clientes.
− Posicionamiento indefinido.
− Precio inadecuado.

DAFO NIVEL 2

4. AMENAZAS

Amenaza: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían


afectar negativamente a las posibilidades de conseguir estos objetivos generales.

Ejemplos:

− Mercados en declive.
− Aparición de productos sustitutivos.
− Escasez en el suministro de materias primas.

Entre las AMENAZAS podríamos encontrar algunas en el siguiente grupo e incluso


identificar otras no incluidas en el mismo:

− Adaptación Tecnológica futura.


− Alto grado de Inversión necesaria.
− Aumento del Poder de Negociación de los Clientes.
− Aumento del Poder de Negociación de los Proveedores.
− Diversificación de Productos.
− Endeudamiento.
− Entrada de nuevos Competidores.
− Entrada de nuevos Productos sustitutivos.
− Estancamiento del sector.
− Indefinición estratégica.
− Litigios y actos judiciales pendientes de resolución.
− Morosidad.
− Pérdida de competitividad.
− Pérdida de Productividad.
− Planificación y Control inadecuados
− .Poca Flexibilidad ante los cambios.
− Posicionamiento indefinido.
− Posible aprobación de normativas desfavorables.
− Posible aprobación de normas ISO o de medio ambiente.
− Problemas en los plazos.
− Proceso de toma de decisiones lento.
− Incremento en los costes de personal.

39
− Riesgo financiero.
− Sistemas de seguridad insuficientes.
− Tamaño demasiado grande.
− Tamaño demasiado reducido.
− Tendencias de cambio en las necesidades de los consumidores.

DAFO NIVEL 2

5. OPORTUNIDADES

Identificar las OPORTUNIDADES que la Empresa puede encontrar en el sector en el


que actúa:

− Ampliar o mejorar las instalaciones.


− Canales de Distribución nuevos.
− Certificación de normativas.
− Crecimiento de la demanda.
− Degradación de la competencia.
− Diferenciación en calidad.
− Diversificación de productos.
− Especialización.
− Estandarización.
− Estrategias de Crecimiento.
− Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio.
− Incremento en el Poder de Negociación ante los Proveedores.
− Incremento en el Poder de Negociación ante los Clientes.
− Innovación.
− Mejorar el Posicionamiento.
− Mejorar el Punto de venta.
− Mejorar la imagen ante los clientes.
− Potencial alto.
− Productos sustitutivos pierden fuerzas.
− Mejorar la Política de Promociones.
− Publicidad más adecuada.
− Recepción de nuevas Ayudas y Subvenciones.
− Sector en Crecimiento.
− Etc…

DAFO NIVEL 3

EJEMPLO

Nuestras fortalezas:

1. Calidad materia prima


2. Servicio rápido, eficaz y viable
3. Localización buena del obrador y de la cafetería
4. Variedad de productos

40
Nuestras debilidades:

1. Inversión inicial
2. Experiencia

Nuestras amenazas:

1. Competencia
2. Crecimiento lento del mercado
3. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
4. Clientes desconocedores del valor añadido que supone el proceso tradicional

Nuestras oportunidades:

1. Desarrollo de nuevos productos


2. Satisfacer nuevas necesidades (servicios)
3. Expansión geográfica con apertura nuevos puntos de venta
4. Internet como medio de difusión y promoción

DAFO NIVEL 4

ARGUMENTACIÓN

El mayor incentivo de un obrador es que es uno de los negocios más regulares,


porque no se trata de un producto de lujo, sino de consumo diario bastante regular
en sus ventas a lo largo de todo el año.

También favorece la marcha del negocio el hecho de que el precio de los diferentes
productos sea muy económico. Depende de la variedad que se elabore y del
establecimiento, porque, desde el año 1987, el libre mercado también se ha
incorporado a esta actividad. Con anterioridad a esta fecha la Administración
intervenía en su precio y fijaba una tarifa máxima de venta y un peso mínimo por
pieza. Ahora, el único control en precios lo establece la ley de la oferta y la
demanda.

Precios

Nuestra política de precios, inicialmente, tiene como objetivo igualar los precios con
nuestro principal competidor, que al igual que nosotros siguen una estrategia de
diferenciación. Estrategia unida a la conciencia de la empresa de que la ventaja
competitiva se gana con las pequeñas cosas que diariamente surgen. Es el detalle
sin importancia, la cortesía constante, el interés y la atención lo que hará que
nuestra firma se distinga de los competidores. Esto es lo que produce y alienta la
lealtad de nuestros clientes.

Política de venta

Si ya es difícil hacer previsiones en cualquier tipo de negocios, en uno como el


nuestro en el que parte de las ventas son por impulso, la dificultad es aún mayor. En

41
un negocio de esta clase, factores como la localización, promoción, son decisivos
(aspectos que tratamos a lo largo de este plan de marketing).

Para intentar realizar estas predicciones de la manera más lógica y estable posible,
hemos realizado un estudio de la afluencia de público en nuestro principal
competidor, a las distintas horas del día. En base a estas observaciones hemos
deducido que en este tipo de establecimiento hay unos intervalos en los cuales la
asistencia decae ostensiblemente; estos periodos son:

− Mañana: de 8:30 a 9:30.


− Tarde: de 14:30 a 16:30.
− Noche: a partir de las 20:00 la asistencia va decayendo.

Quedan por tanto unas horas punta en las que se hacen la mayor parte de la caja, y,
por otro lado se pueden producir los colapsos en el servicio.

Como uno de nuestros objetivos es el de proporcionar un servicio rápido, este


estudio nos ha servido para determinar los turnos de trabajo de forma que sea en los
periodos de mayor asistencia cuando se incremente el número de camareros
presentes en el local.

Otra consecuencia lógica es que debido a la situación geográfica de Huelva, en los


meses de verano las ventas de cafetería se reducirían, y a la inversa las ventas del
obrador aumentarían debido a la mayor ocupación hotelera.

El método que hemos seguido para realizar nuestra previsión de ventas es el estudio
de las empresas de nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos
hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en cafetería de 131 kg./día y 60
kg./día de pastelería (véase previsión de ventas de cafetería) que alcanzaremos en
el mes de diciembre. Para la estimación de las ventas de pastelería salada, nos
hemos basado en los meses festivos del año, aumentando el porcentaje en dichos
meses.

Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la producción de 531 kg. de


pan y 270 kg de pasteles al día, pretendiendo alcanzar estos en el año 2 de nuestra
actividad, siendo la previsión de ventas del mes de enero de un 40% Este porcentaje
se aumentará mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal efecto. Para
la previsión de las ventas de pastelería salada nos basamos en lo ya expuesto.
(véase previsión de ventas del obrador).

Distribución

Una buena política de distribución consiste en colocar el producto de la forma más


eficiente al alcance de los grupos de consumidores, creando un canal de ventas
tanto externo como interno adecuado.

- Distribución interna

Como ya se ha mencionado anteriormente la fabricación de los productos se


produce en el obrador, situado en un Polígono Industrial. Diariamente se realizará el

42
transporte de los mismos a la cafetería, situada en una plaza céntrica de la ciudad
de Huelva.

Se han previsto tres repartos al día, estando en todo momento una furgoneta
dispuesta en caso de necesidad. Para ello se cuenta con dos furgonetas, una de
ellas con equipo isotérmico, donde se transportará la repostería y la otra con las
bateas de reparto debidamente colocadas a fin de aprovechar el espacio,
reduciendo así los costes de transporte.

Hay que tener en cuenta que hay cuenta una fuerte y evidente relación entre el
trabajo del empleado y la satisfacción del cliente. Su formación, su aptitud, su
presencia serán las que creen en mayor grado la percepción de efectividad y calidad
que recibe el cliente. Por un lado tiene la ventaja de que permiten personalizar los
servicios y por otro tienen el inconveniente de que afecta a la consistencia del
servicio

En Horno San Sebastián se cuida al detalle lo dicho, formando a nuestro personal


para que no olviden que representan en todo momento a la empresa. Mediante
cursos de atención al cliente, normas de higiene y comportamiento interno y
vestimenta adecuada se alcanzarán los objetivos.

- Distribución externa

Desde el obrador se distribuye también a empresas de reconocido prestigio: hoteles,


restaurantes y celebraciones de catering. Para el transporte de dichos productos
contamos con una furgoneta debidamente organizada en su interior con equipo de
frío y bateas de reparto a fin de que el producto llegue en óptimas condiciones a su
destino. Nuestro repartidor seguirá una ruta previamente establecida abarcando el
primer año principalmente a clientes de la capital y de la costa de Huelva, teniendo
previsto ampliar esta ruta en los próximos años.

5: ESTRATEGIAS

NIVEL 1

ESTRATEGIA, DISEÑAR

Si alguien quiere autoemplearse, trabajar por cuenta propia en algo sencillo, con
pocas aspiraciones, para sólo una temporada, su proceso de emprender será corto y
posiblemente fácil, pero si quiere trabajar por cuenta propia a lo largo de la vida,
llegar a emplear a otras personas y crear su propia empresa, el proceso de
emprender será proporcional a lo que se quiere conseguir.

Se dice que el emprendedor, para serlo, requiere de unas cualidades determinadas.

Se suelen citar las siguientes:

− Confianza en uno mismo, resistencia ante la adversidad, constancia.


− Autocrítica: ver los propios errores y los propios aciertos y aprender de ellos.
− Prudencia para no entrar en situaciones de las que no se pueda salir luego.

43
También para ser emprendedor es preciso:

− Tener creatividad y capacidad de innovación, es decir que se te ocurran ideas


nuevas y sepas ponerlas en práctica.
− Formación. Saber hacer, conocimientos y habilidades para trabajar en algo
concreto, ya sea como profesional independiente ya como empresario del propio
negocio.
− Recursos.

Y una ESTRATEGIA diseñada.

ESTRATEGIA NIVEL 2

ESTRATEGIA, MODELOS

Describo mis grandes líneas estratégicas en base al análisis DAFO, en particular:

− Para utilizar mis fortalezas


− Para minimizar mis debilidades
− Para reaccionar frente a amenazas o riesgos
− Para aprovechar las oportunidades que se me ofrecen

− ……………………………………………………………
− ……………………………………………………………
− ……………………………………………………………
− ……………………………………………………………

− ……………………………………………………………
− ……………………………………………………………

− ……………………………………………………………
− ……………………………………………………………

− ……………………………………………………………
− ……………………………………………………………

44
Ejemplos de posibles Estrategias:

− Estrategia defensiva: Nos pueden atacar nuestras fortalezas y hacernos más


débil, nos tenemos que preparar para la defensa, y reaccionar cuando se
presenten

− Estrategia ofensiva: Tenemos ventajas, podemos competir bien y crecer,


actuaremos mejorando nuestra propuesta de valor.

− Estrategia reactiva o de supervivencia: Hay amenazas y tenemos debilidades,


reaccionemos cuando se presenten, reforzándonos.

− Estrategia adaptativa o de reorientación: Hay oportunidades, pero tenemos


que prepararnos, tenemos que adaptarnos.

− Estrategia llamada de liderazgo en costos (por precio)

− Estrategia de enfoque o segmentación

− Estrategia de diferenciación

− Estrategias de Penetración con productos actuales en los mercados actuales,


con productos actuales en mercados nuevos, con productos nuevos en los
mercados actuales

− Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture u otra formas de


cooperación)

ESTRATEGIA NIVEL 3

EJEMPLO DISEÑO ESTRATEGIA

Mercado

En el sector donde nos encontramos existen una gran cantidad de negocios


similares, pero son muy pocos los que centran su atención en un público más
exclusivo que valora la artesanía de los productos y tienen en cuenta los cambios en
los hábitos y gustos de los consumidores. Ésta es sin duda la tendencia del mercado
y en este segmento es dónde se localiza nuestra empresa.

Perfil del cliente

− Personas de 25 a 65 años
− Nivel económico medio-alto
− Vecinos de la zona
− Ocio y compras

45
Capacidad de los emprendedores

− Personales: entusiasmo, perseverencia, dotes de mando, capacidad de


negociación.
− Técnicas: conocimiento del sector, concocimiento de los procedimientos a
emplear, de los equipos.
− Gestión: formación en contabilidad y gestión administrativa.
− Financieras: disponibilidad de fondos propios, vinculaciones.

Competidores directos

1. Obrador

− Panaderías: Rechipan, Gil y Macipán


− Pastelerias
− Empresas de catering

2. Cafetería

− Onubense de pastelería
− Puntos de pan caliente de la zona

Oportunidades

− Ampliar gama de productos


− Entrar en nuevos mercados o segmentos
− Expansión geográfica con apertura de otros puntos de venta

PRINCIPAL OBJETIVO: Obtener a corto plazo la imagen de diferenciación de la


competencia y establecer los escenarios adecuados para que a medio plazo
podamos iniciar la fase de expansión.

ESTRATEGIA NIVEL 4

SINTESIS HORNO SAN SEBASTIAN

“Horno San Sebastián” es una empresa que nace con el propósito de satisfacer una
demanda de productos artesanales en el sector de la pastelería y la panadería,
aprovechando un segmento de mercado poco ocupado por la competencia.

En este sentido, la empresa opta por una Estrategia de Diferenciación, alcanzando


como ventaja competitiva la Exclusividad percibida por el cliente. La empresa trabaja
día a día para que esta ventaja competitiva sea sostenible y duradera en el tiempo,
ya que sólo de esta forma creará una posición defendible que le permita enfrentarse
con éxito a la competencia y obtener un resultado mayor sobre la inversión.

En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para


comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente.
Por ello, “Horno San Sebastián” pone en marcha un escrupuloso Plan de Marketing
que desarrollaremos más adelante.

46
La implementación de esta estrategia no implica que la empresa ignore los costes,
sino que no son el objetivo estratégico fundamental. Cierto es que la diferenciación
es generalmente incompatible con los costes bajos, ya que las actividades
requeridas para crearla suelen ser costosas (continua investigación de nuevos
productos, materiales o ingredientes de alta calidad, diseño e innovación, apoyo
promocional y publicitario, etc.), lo que supone un riesgo al traducirse los mayores
costes en un mayor precio.

Pero el logro de la Diferenciación (la percepción de exclusividad, calidad y


artesanía), hace que ésta sea una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio del sector.

La estrategia de Diferenciación ofrece una serie de ventajas y riesgos:

VENTAJAS

− Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la


lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio.

− Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos únicos desalienta a


los competidores potenciales.

− Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas directamente


comparables y ser los productos menos sensibles al precio.

− La diferenciación permite operar con márgenes más elevados; esto supone una
mayor defensa frente al poder de los proveedores

− La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada que sus


competidores frente a los productos sustitutivos.

RIESGOS

− Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costes.

− Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciación.

− A medida que la industria madura, la imitación reduce la diferenciación percibida.

6. MAPA

NIVEL 1: EL MAPA ESTRATÉGICO

Para cada perspectiva (crecimiento y aprendizaje / procesos / cliente / financiera),


definiremos 2 o 3 objetivos (4 como mucho). Estableceremos ahora las relaciones
causa-efecto entre dichos objetivos. En un mapa, representaremos los objetivos
partiendo de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (de abajo hacia arriba). Por
ejemplo definimos como primer objetivo estratégico "mejorar las competencias de la

47
o las personas del negocio" (con formación si necesario); eso implicará sin duda un
aumento de la productividad, por lo tanto se atenderá mejor las necesidades del
cliente, lo que genera más confianza por parte del cliente, que posiblemente repetirá
la compra, comprará otros productos o servicios o lo comentará a su alrededor
(efecto boca-a-oído), resultando más ingresos, y lógicamente (si costes controlados),
más beneficios.

MAPA NIVEL 2: PERSPECTIVAS

Desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (recursos humanos), mis


objetivos son:

[¿número de empleados necesarios para iniciar la actividad o puedo solo/a?, ¿la


formación para desempeñar determinadas funciones?, ¿la retribución variable/fija?
¿la temporalidad?, ¿el nivel de motivación o compromiso necesario para esta
actividad?, etc…]

− ……………………………………………………………………..

− ……………………………………………………………………..

Desde la perspectiva de procesos (operaciones), mis objetivos estratégicos están


relacionados o dependen de:

[El tiempo es un factor crítico del coste y puede ser evaluado con indicadores tales
como la eficacia del ciclo de fabricación, o como factor crítico del servicio (como por
ejemplo la atención al cliente: horarios de atención, calidad de la atención…), dado
que el único plazo que suele satisfacer a los clientes es el inmediato. Todo lo que
sea hacer cola en una ventanilla, tener que esperar por la llegada de un pedido o
llegar con retraso a un punto de destino, incide muy negativamente en la percepción
de calidad por parte del cliente, aunque el pedido no corra ninguna prisa y el destino
de llegada sea un lugar de descanso. ¿Cuál deberían ser mis objetivos estratégicos
para optimizar sus procesos y garantizar una calidad mínima de mis productos o
nivel de servicio?]

Definir 2 ó 3 objetivos:

− ……………………………………………………………………..

− ……………………………………………………………………..

48
Desde la perspectiva del entorno (clientes, proveedores, et…), mis objetivos
estratégicos están relacionados o dependen de:

[Crecimiento de ingresos, volumen de negocio, % de crecimiento de las ventas por


segmento, incrementar ingresos por clientes, % por venta cruzada, crecimiento de
nuevos clientes, segmentos de mercado, zonas geográficas, aumento de la
rentabilidad de los clientes, valor de vida del cliente (LTV), Nº visitas web, %
compras a través web respecto al total, inversión en publicidad respecto total, etc…
¿qué objetivo convendría más?]

Definir 2 ó 3 objetivos:

− ……………………………………………………………………..

− ……………………………………………………………………..

Desde la perspectiva financiera, se trata de establecer los objetivos financieros


que les resulte más acorde a su proyecto. Deberá fijar (2 ó 3, 4 como mucho) varios
índices económicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez.

[Ejemplos de indicadores: Beneficio neto / Cash Flow / Dividendos / Calificación


crediticia / Facturación / Capital circulante / Beneficio por empleado / ROI / Deuda a
corto / Inventario / Rentabilidad del activo / Ingresos productos nuevos / Índice de
liquidez / Deuda total, etc…]

− ……………………………………………………………………..

− ……………………………………………………………………..

NIVEL 3
MAPA ESTRATEGICO

El mapa estratégico revela de forma gráfico la relación entre procesos, factores


internos y externos, reflajando en un cuadro sinóptico la interrelación entre todos o
parte de ellos; es decir, cómo afecta el mercado a mi posicionamiento, la relación
entre el DAFO y mis estrategias, la necesidad de formarme o formar a mi personal y
las debilidades del DAFO, etcétera.

49
NIVEL 4
MAPA LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Estas serían por ejemplo líneas concretas del mapa estratégico, aplicadas al Horno
de San Sebastian

Recursos; personal cualificado; remuneración; formación continua.

Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en
ella. En otras palabras, en una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios
miembros del personal. En “Horno San Sebastián” contamos con los más
sofisticados equipos, maquinaria, programas informáticos..., pero aún así, se
necesitan personas que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones
o que los programen para que respondan a las necesidades específicas de la
empresa. Además, no puede caer en el olvido, que la actividad productiva de la
empresa sería imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visión
artesanal que “Horno San Sebastián” pretende imprimir en cada uno de sus
productos. Por ésta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor
clave.

Procesos; calidad de productos; servicios; compras; estructura

− Calidad del producto: por ello nos dirigiremos a proveedores de reconocido


prestigio que darán un soporte de garantía a nuestro producto. También vamos a
dotar nuestro establecimiento de la maquinaria más moderna para la elaboración
y mantenimiento de la misma.

− Rapidez del servicio: al ser una parte de nuestras ventas, una compra
impulsiva, el cliente va a exigir un servicio rápido; por eso, es de especial
importancia la determinación de los períodos de mayor asistencia.

− Presentación: queremos asociar una presentación moderna y que garantice el


perfecto estado de nuestros productos a la marca "Horno San Sebastián", por
ello, el logotipo va a presidir las cestas, blondas, etc

− Limpieza: si un establecimiento de venta de alimentos exige una gran imagen,


queremos hacer de la limpieza otro de los elementos de nuestro negocio. Esto lo
vamos a materializar en la limpieza diaria del obrador, por una empresa
subcontratada, como de la cafetería, mediante el mantenimiento constante por
los empleados de la misma que se complementará con la colocación de
papeleras.

Clientes; imagen; aumento de clientes; atención al cliente

Además, la evolución del mercado de consumo, invadido por multitud de productos


de toda índole, ha despertado en los consumidores un interés por los productos que,
además de características, la originalidad, un precio adecuado, etc. puedan crear un
toque de distinción a través de la personalización. Por esta razón, nuestra política de
producto tiene como objetivo satisfacer una necesidad o deseo del consumidor,

50
asesorándole sobre todo tipo de cuestiones e introduciendo nuevos productos que
satisfagan sus demandas.

Por otro lado, pensamos que la empresa que se interesa y se ocupa de sus clientes,
también se beneficia, porque ello nos permitiría:

− Diferenciarnos: es muy probable que los clientes comenten el servicio y la


atención prestada; con ello conseguiremos introducir un elemento diferenciador
con respecto a la competencia.

− Mejorar las relaciones.

− Fidelizar a los clientes. La satisfacción del cliente se debe entender desde una
doble óptica: la del cliente y la del propio interés de la empresa.

El cliente entiende que la única razón de que la empresa exista es para


satisfacerles. La empresa debe entender que su existencia depende de los clientes y
que si estos no quedan satisfechos no serán mañana clientes y si ellos no son
mañana clientes la empresa no será mañana empresa.

− Compensación final: un buen servicio al cliente tiene un claro impacto en la


continuidad de las relaciones con los clientes. Esto se reflejará, por tanto, en
nuestras ventas futuras.

Finanzas; ingresos; rentabilidad; control de costes

El método que hemos seguido para realizar nuestra previsión de ventas es el estudio
de las empresas de nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos
hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en cafetería de 131 kg./día y 60
kg./día de pastelería (véase previsión de ventas de cafetería) que alcanzaremos en
el mes de diciembre. Para la estimación de las ventas de pastelería salada, nos
hemos basado en los meses festivos del año, aumentando el porcentaje en dichos
meses.

Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la producción de 531 kg. de


pan y 270 kg de pasteles al día, pretendiendo alcanzar estos en el año 2 de nuestra
actividad, siendo la previsión de ventas del mes de enero de un 40% Este porcentaje
se aumentará mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal efecto. Para
la previsión de las ventas de pastelería salada nos basamos en lo ya expuesto.
(véase previsión de ventas del obrador).

Como puede observarse, los gastos variables suponen un 42,36% de las ventas del
ejercicio, mientras que los costes fijos o estructurales representan un 26,24%.

En cuanto a los gastos financieros, su porcentaje sobre las ventas es reducido,


representando un 3,73%, al igual que las amortizaciones cuyo porcentaje sobre las
ventas asciende al 10,16%. Ambos porcentajes son buenos para la empresa.

Por último, el Margen Bruto y el Beneficio Neto representan sobre la cifra de ventas
del primer año el 57,64% y el 11,38% respectivamente.

51
7: OBJETIVOS

DEFINIR OBJETIVOS

Por ejemplo,

Desde una perspectiva finaciera:

− Objetivos de Ventas, para aumentar las ventas por segmento


− Control de Costes, para reducir gastos fijos
− De rentabilidad, para aumentar el Beneficio

Desde una perspectiva del entorno:

− Objetivos de mejora de imagen, para aumentar la rentabilidad de las inversiones


en Marketing
− Aumento de clientes, para aumentar el beneficio por segmentos

Desde una perspectiva de procesos:

− Objetivos de calidad, para reducir el número de de defectos


− Objetivos de servicios, para disminuir tiempo medio de espera de los clientes
− Objetivos de compras, para analizar margen según proveedores
− Objetivos de estructura, para analizar posibles inversiones

Desde una perspectiva de RRHH:

− Personal, para mantener clima y ambiente de trabajo


− Remuneración, para controlar gastos (tanto internos como colaboradores)
− Formación, para detectar necesidades de formación,establecer plan de formación
− Colaboraciones, para analizar costes de personal y colaboradores externos

OBJETIVOS FORMULACIÓN HORNO SAN SEBASTIAN

Desde una perspectiva finaciera:

− Objetivos de Ventas, para aumentar ingresos y aumentar ventas por segmento


− Control de Costes, para reducir gastos fijos y aumentar margen por segmento
− De rentabilidad, para aumentar el Beneficio y aumentar rentabilidad por producto
y/o servicio

Desde una perspectiva del entorno:

− Objetivos de mejora de imagen, para mejorar índice de imagen de marca,


mejorar índice retorno inversiones en marketing, para aumentar rentabilidad
inversiones en marketing
− Objetivos de Aumento de clientes, para incremenar el número de clientes,
incrementar el número de clientes/segmentos, para aumenar venta cruzada
(%clientes compra+de 1 prod)

52
− Objetivos de Atención al cliente, para aumentar satisfacción de los clientes,
mejorar la calidad de los servicios

Desde una perspectiva de procesos:

− Objetivos de calidad, para eliminar cuellos de botella, mejorar la calidad (reducir


número defectos), índice de limpieza de las instalaciones.
− Objetivos de servicios, para disminuir tiempo medio de espera de los clientes y
reudcir fallos por no tener lo que el cliente pide
− Objetivos de compras, para reducir fallos por retrasos entrega materia prima,
mejorar condiciones de pago, analizar margen según proveedores
− Objetivos de estructura, para analizar posibles inversiones, para mejorar
estructura de gastos de explotación

Desde una perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

− Personal: para mantener clima y ambiente de trabajo


− Remuneración: para controlar gastos (tanto internos como colaboradores)
− Formación; para detectar necesidades de formación, establecer plan de
formación
− Colaboraciones: para diseñar mapa de alianzas necesarias y servicios prestados
para analizar costes personal/colaboradores externos.

8: INDICADORES

NIVEL 1: INDICADORES.

Indicadores: ¿cómo medir la evolución de nuestros objetivos estratégicos?

A menudo no sabemos analizar exactamente cómo van nuestras áreas de negocio


por falta de modelos de medición. Lo que no se mide no se gestiona. Por tanto, si
pretendemos evaluar nuestra gestión y el alcance de nuestros objetivos, supone
definir los indicadores asociados a los Factores Clave de Gestión y los Objetivos
definidos anteriormente, en base a las 4 perspectivas:

1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del entorno: nuestro Capital Relacional
3. Perspectiva de procesos: nuestro Capital Estructural
4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: nuestro Capital Humano

1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Su fin principal es maximizar el valor, ya que la empresa tiene que ganar o perder
financieramente hablando. Si los pasos dados han sido los planificados y los
adecuados, la empresa generará un valor que se traducirá en unos mayores
beneficios, en un mayor crecimiento, una mayor rentabilidad, etc..

53
2. PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL

El Capital Relacional conduce a la creación de valor para el mercado. Estamos ante


una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba
del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la
perspectiva del Capital Estructural, de carácter interno.

3. PERSPECTIVA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando


sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el
flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización. Está
relacionada estrechamente con la ‘CADENA DE VALOR’ por cuanto se han de
identificar los procesos CRÍTICOS en que deben destacar, para el logro de los
objetivos planteados en las perspectivas externas: Financiera y Capital Relacional.

4. PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

La perspectiva del Capital Humano, se refiere al conocimiento (explícito y/o tácito)


útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Los objetivos de la
perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para
conseguir dicha Excelencia.

Identificaremos los puntos críticos que son realmente determinantes e importantes


en el Capital Humano de la empresa. A modo de ejemplo podemos mencionar: la
formación, las competencias, las habilidades, la experiencia, la satisfacción del
personal…

INDICADORES NIVEL 2

EJEMPLOS

Ejemplos de cómo medir la evolución de nuestros objetivos estratégicos

1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Identificaremos los Factores Clave de Gestión, o sea, los puntos críticos que son
realmente determinantes e importantes para esta perspectiv a Financiera. A modo
de ejemplo podemos seleccionar los siguientes: crecimiento, rentabilidad,
sostenibilidad…

Objetivo Crecimiento de ingresos o volumen de negocio


Indicador

− % de crecimiento de las ventas por segmento


− % Incremento de la Cifra de Negocio

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2. PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL (Entorno, Clientes)

Los Factores Clave de Gestión para la perspectiva del Capital Relacional que
podemos identificar en nuestra organización son por ejemplo: la satisfacción de los
clientes, la fidelización de clientes, la retención de clientes, la adquisición de
Clientes…

Objetivo: Retención clientes


Indicador

− % de deserción de clientes (Bajas / Total clientes)


− % de retención de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)

Objetivo: Fidelización de clientes


Indicador

− % Clientes que renuevan su abono


− Clientes que utilizan las instalaciones más de 100 días al año

Objetivo Aumentar la satisfacción del cliente


Indicador

− Tasa de satisfacción del cliente (Encuestas)


− Evolución de las quejas, reclamaciones…

Objetivo Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de información sobre


servicios
Indicador

− Tiempo medio de respuesta en informar


− Quejas recibidas por demora en informar

Objetivo Tiempo de respuesta desde que se detecta una necesidad hasta que se
dispone del producto o servicio
Indicador

− Tiempo medio necesario en rediseño de un producto

Objetivo Mejorar la calidad de


Indicador

− Número de reclamaciones de clientes


− % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados

3. PERSPECTIVA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL

La pregunta clave en esta perspectiva es: ¿Cuál debe ser el camino a seguir para
alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes?

55
Ejemplo de Factores y Procesos Clave en un Centro Deportivo: Atención al cliente,
Mantenimiento / Limpieza, Gestión de horarios, Programa de Fidelización, Gestión
reserva instalaciones, Prevención de riesgos y seguridad en instalaciones, Marketing
y Comunicaciones, etc…

Objetivo: Mejorar el servicio de Mantenimiento


Indicador

− Coste de mantenimiento
− Tiempos de respuesta en Servicio de Asistencia Técnica

Objetivo: Mayor productividad y eficiencia comercial


Indicador

− Ventas por vendedor


− Ventas cerradas por empleado
− Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas

4. PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores (Financiera, Capital


Relacional y Capital Estructural) identifican los puntos donde la organización ha de
ser EXCELENTE. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los
INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha Excelencia.

Objetivo: Mejora de la actitud del personal


Indicador

− Absentismo
− Accidentes

Objetivo: Mejora de la satisfacción del empleado


Indicador

− Encuesta periódica

Objetivo: Formación
Indicador

− Gasto medio de formación por empleado


− Tiempo de formación por empleado (horas)
− Índice de evaluación de los asistentes a los programas de formación

Objetivo: Aumento de la productividad de los empleados


Indicador

− Ingresos por empleado


− Producción obtenida por empleado
− Servicios prestados por empleado

56
− Clientes captados por empleado

Objetivo: Incremento en la motivación de los empleados


Indicador

− Número de sugerencias realizadas por el personal


− Número de sugerencias puestas en práctica
− Índice de absentismo
− Índice de motivación

INDICADORES
NIVEL 3 HORNO SAN SEBASTIAN

Desde una perspectiva financiera:

− Objetivos de Ventas, para aumentar ingresos y aumentar ventas por segmento:


€/%

− Control de Costes, para reducir gastos fijos : €/% y aumentar margen por
segmento: %

− De rentabilidad, para aumentar el Beneficio: % y aumentar rentabilidad por


producto y/o servicio: /%

Desde una perspectiva del entorno:

− Objetivos de mejora de imagen,


para mejorar índice de imagen de marca: encuesta
mejorar índice retorno inversiones en marketing: €/cliente
para aumentar rentabilidad inversiones en marketing: €/ventas

− Objetivos de Aumento de clientes


para incremenar el número de clientes: cifra,
incrementar el número de clientes/segmentos: cifra/segmento
para aumenar venta cruzada (%clientes compra+de 1 prod): %

− Objetivos de Atención al cliente:


para aumentar satisfacción de los clientes: encuesta
mejorar la calidad de los servicios: evolución quejas

Desde una perspectiva de procesos:

− Objetivos de calidad,
para eliminar cuellos de botella: cifra (o%)
mejorar la calidad (reducir número defectos): cifra
índice de limpieza de las instalaciones: cifra

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− Objetivos de servicios
para disminuir tiempo medio de espera de los clientes: unidad de tiempo
reducir fallos por no tener lo que el cliente pide: cifra

− Objetivos de compras,
para reducir fallos por retrasos entrega materia prima: cifra
mejorar condiciones de pago: €
analizar margen según proveedores: €

− Objetivos de estructura
para analizar posibles inversiones: ROI
para mejorar estructura de gastos de explotación:%

Desde una perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

− Personal: para mantener clima y ambiente de trabajo: encuesta


− Remuneración: para controlar gastos (tanto internos como colaboradores): %
− Formación;
para detectar necesidades de formación, establecer plan de formación: nº horas
formación
− Colaboraciones:
para diseñar mapa de alianzas necesarias y servicios prestados: % int/ext
para analizar costes personal/colaboradores externos: %

9: METAS

NIVEL 1

¿Qué son las metas?

Son las actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación


de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un
cambio en la gestión o en nuestros procesos, que permita alcanzar uno o más de los
objetivos formulados.

− El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los


objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese
necesario, y recurrentemente medir su impacto.

La medición de la gestión aparece como la culminación del proceso de planificación


estratégica anteriormente definido, de algún modo su planificación. Planificar, es
prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un
futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar
las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar el proceso de planificación


estratégica:

58
1. Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o
fracaso de la organización

Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos
como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de clientes en las horas
de mayor afluencia.

2. Diseñar un proceso de planificación que sea realista


Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación; evaluar
el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y
compromiso de los colaboradores; los posibles problemas administrativos u
organizativos que pueden aparecer; etc.

METAS NIVEL 2 - Ejemplo metas:

Desde una perspectiva finaciera:

− Objetivos de Ventas, para aumentar ventas por segmento: €/%

2009: 20.000 €/25%


2010: 35.000 €/20%
2011: 25.000 €/15%
2012: 20.000 €/ 8%
2013: 15.000 €/ 5%

− Objetivos de Control de Costes, para reducir gastos fijos : €/%

− Objetivos de rentabilidad, para aumentar el Beneficio: %

METAS NIVEL 3 – METAS HORNO SAN SEBASTIAN

Perspectiva Financiera

Objetivos de Ventas:

− para aumentar ingresos

año 2009: 300.000 €


previsiones 2010: 370.000 € (23%)
previsiones 2011: 425.000 (15%)
previsiones 2012: 450.000 (6%)
previsiones 2013: 500.000 (11%)

− para aumentara ventas por segmento: obrador

año 2009: 200.000 €


previsiones 2010: 220.000 € (10%)
previsiones 2011: 240.000 (9%)
previsiones 2012: 250.000 € (4%)

59
previsiones 2013: 250.000 € (0%)

− para aumentar ventas por segmento: cafeteria

año 2009: 100.000 €


previsiones 2010: 150.000 € (50%)
previsiones 2011: 185.000 € (23%)
previsiones 2012: 200.000 € (8%)
previsiones 2013: 250.000 € (25%)

Objetivos Control de Costes:

− para reducir gastos fijos (total):

año 2009: 300.000 €


previsiones 2010: 200.000 € (11%)
previsiones 2011: 180.000 € (-10%)
previsiones 2012: 220.000 € (22%)
previsiones 2013: 200.000 € (-9%)

− para aumentar margen por segmento obrador.

previsiones 2010: 10%;


previsiones 2011: 10%;
previsiones 2012: 15%
previsiones 2013: 15%

− para aumentar margen por segmento cafetería.

previsiones 2010: 5%;


previsiones 2011: 10%;
previsiones 2012: 15%
previsiones 2013: 20%

Objetivos de rentabilidad

− para aumentar el Beneficio:

previsiones 2010: 5%;


previsiones 2011: 8 %;
previsiones 2012: 10%
previsiones 2013: 10%

10: RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 1

De todas las partes del Plan de Negocios, el Resumen Ejecutivo es la parte más
importante. ¿Por qué? Porque muchos inversores es lo único que leerán!!! El

60
objetivo del resumen ejecutivo es lograr que el inversor siga leyendo, que se
entusiasme. Si no logra acaparar la atención y el interés el plan corre un serio
riesgo de ser descartado. El resumen ejecutivo es importante pues será la primera
impresión que tenga el inversor del emprendedor/a y su emprendimiento.

¿Que NO es el Resumen Ejecutivo?

El resumen ejecutivo no es una introducción. El resumen ejecutivo no es un prólogo.


El resumen ejecutivo no es una breve descripción del negocio y sus productos. El
resumen ejecutivo no es un índice. El Resumen Ejecutivo no es una recolección de
puntos interesantes.

El Resumen ejecutivo es un PLAN DE NEGOCIOS EN MINIATURA!!

El resumen ejecutivo no es un “corte y pega” del Plan de Negocios. Si bien el


contenido se desprende del plan, la redacción debe ser clara y fluida. No deben ser
párrafos aislados cortados de distintos lugares del Plan.

El resumen ejecutivo es un documento de “venta” y por lo tanto debe ser


tentador. Debe permitir captar la lógica del negocio, su magnitud, la estructura
necesaria para llevarlo a cabo.

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 2

El Resumen Ejecutivo es la carta de presentación, es el documento que el


emprendedor usará en todas las reuniones con posibles socios, instituciones
crediticias, empresas de capital – riesgo, clientes potenciales y entidades que
pueden aportar subvenciones a su proyecto.

Un posible esquema de Resumen Ejecutivo, puede ser el siguiente:

1ª Página

− Nombre completo del Emprendedor o de la Empresa


− Lugar y fecha de redacción del documento
− Dirección completa con teléfono y correo electrónico

2ª Página

− Breve descripción del negocio


− Propósito de Emprender
− Fecha de comienzo de la actividad

3ª Página

Datos del Emprendedor:

− nombre
− formación y experiencia profesional
− preparación específica para desarrollar el proyecto

61
4ª Página

Productos o servicios:

− Breve descripción
− Clientes y mercados
− Aspectos diferenciales

5ª Página

Análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades

6ª Página

Estrategias y Objetivos:

− Principales Estrategias
− Objetivos a Corto y Medio Plazo
− Ventas
− Resultados Económicos

7ª Página

− Mapa Estratégico:
− Definir los Puntos Fuertes y la Ventaja Competitiva

8ª Página:

El Plan de Marketing
Definir:

− Producto o Servicio
− Precios
− Distribución Publicidad y Promoción: Apoyos.

9ª Página:

Plan Económico Financiero:

− Inversiones
− Tesorería
− Cuentas de Pérdidas y Ganancias
− Balance

10ª Página:

Conclusión:

62
- Utilidad del Proyecto en el entorno social
- Afirmación de la convicción del Emprendedor de que su plan para emprender
será un éxito seguro
- Agradecimiento a las personas o entidades a quienes se presenta el Plan

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3

“Horno San Sebastián” es una empresa onubense que tiene como actividad la
elaboración, distribución y venta de productos de panadería, pastelería y bollería, así
como un servicio de cafetería donde poder degustarlos.

La empresa cuenta con un obrador propio donde se elaboran artesanalmente todos


los productos. En el obrador de confitería, se elaboran una gran variedad de
productos de bollería, de pastelería dulce y de pastelería salada. En el obrador de
panadería, se elaboran tres líneas de productos (línea de Pan de Flama, línea de
Pan Candeal y línea de Pan Especial), además de otros productos de panadería
como roscos, picos, regañá, etc.

Los productos elaborados en el obrador se venden tanto en la cafetería, propiedad


de la empresa, como en el propio obrador; aunque también pueden ser degustados
en otras empresas del sector de la hostelería a las que se les distribuye y vende.
Para ello, la empresa cuenta con un servicio de reparto o distribución con el que se
procura que los productos lleguen siempre al cliente en condiciones óptimas de
calidad.

Para la venta de los productos en el despacho del obrador se facilita a los clientes
catálogos y cartas de presentación, ofreciendo los productos que se van a
comercializar y dando una seriedad entre los clientes, tarjetas de empresa con una
dirección correcta de referencia para poder conectar directamente con nuestra
actividad. Mientras que en la cafetería, además, se presentan todos los productos en
expositores y estanterías.

El obrador se encuentra ubicado en una nave industrial de 300 m2 a las afueras de


la ciudad de Huelva, donde se encuentra ubicada la competencia.

La cafetería se encuentra situada en una plaza céntrica de la ciudad,


caracterizándose por ser una zona de elevado tráfico peatonal tanto en días
laborales como en días festivos. Se trata de una zona donde están localizados gran
cantidad de comercios, oficinas, organismos públicos y entidades financieras; por lo
que existe gran demanda de los servicios que esta empresa ofrece.

Una circunstancia futura a tener en cuenta es que en los Planes de Urbanismo de la


ciudad existe un proyecto de peatonalización de uno de los laterales de la plaza,
concretamente donde se encuentra el Horno, lo que beneficiaría sin duda el negocio
que podría ver aumentada su afluencia de público y la posibilidad de sacar mesas a
la calle.

63
La empresa ha apostado por la creación de un espacio acogedor con dos zonas
diferenciadas, con una iluminación adecuada y con una decoración idónea y
especialmente diseñada para este negocio.

En una primera zona se encuentra el servicio de venta directa de los productos: pan,
pasteles, tartas y bollería, además de productos de pastelería salada. Este punto de
venta está muy cuidado en cuanto a imagen y atención al cliente: presentación de
todos sus productos en expositores y estanterías. La otra zona incluye el servicio de
cafetería propiamente, con mesas y sillas donde degustar los productos
cómodamente.

Producto

Nuestro producto se concreta en: artesanía, variedad, exclusividad y servicio al


cliente.

ARTESANIA: El pan diario recién hecho, las pastas tradicionales, pasteles y tartas,
todo ello elaborado con materias primas de primera calidad y utilizando recetas
tradicionales, aportarían a nuestra actividad un distingo fundamental sobre el resto
de las empresas onubenses dedicadas a este sector.

VARIEDAD: En Horno San Sebastián prima la variedad de productos:

− Pan caliente: elaboración y venta de tres líneas de productos (ver cuadro de la


siguiente página), brindando con nuestras nuevas técnicas y materias primas una
atención más personalizada.

− Bollería: son productos elaborados básicamente con masa de harinas


combustibles fermentada, a la que se pueden añadir otros alimentos,
complementarios y aditivos autorizados. Tendríamos la mejor fama en bollería y
croissant, una gran variedad de productos para la felicidad de los más golosos;
todos perfectamente conservados en cabinas de exposición y humedad
constantes para que los clientes los disfruten siempre como recién hechos.

− Tartas y pasteles: se trata de masas compuestas fundamentalmente de huevos,


azúcar y harina que tras el batido dan como resultado masas de gran volumen,
tiernas y suaves. Con ellas se elaboran bizcochos, melindres, rosquillas,
magdalenas, merengues, brazos de gitano, borrachos, bizcotelas.... Contaríamos
con un equipo de profesionales bajo la supervisión de nuestro chef de pastelería
pretendiendo alcanzar una óptima especialización en pasteles de boda.

− Hojaldres: son masas fundamentalmente a base de manteca, harina, aceite, sal


y agua, cocidas al horno con lo que se producen hojas delgadas superpuestas.
Con esta masa se elaboran pasteles, cocas, milhojas, palmeras, cuernos,
duquesas, pasteles de manzana...

Teniendo en cuenta la creciente preocupación social por cuidar la salud y la imagen


física, la empresa oferta una gran variedad de productos sin azúcar y panes
integrales.

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EXCLUSIVIDAD

Exclusividad que se pretende alcanzar con nuestras técnicas de elaboración


artesanas; manteniendo una buena relación calidad-precio de todos los productos
que se elaboran en el Horno.

Perseguimos un carácter esmerado y netamente tradicional en nuestra elaboración,


intentando cubrir la demanda de clientes que añora “el pan como hacían los
abuelos” y la pastelería más variada.

SERVICIO AL CLIENTE

Se combina el sabor tradicional de todos los productos con el servicio rápido y eficaz
de la restauración moderna. Este aspecto es quizás de los más importantes del
negocio; se trata de un servicio rápido pero a la vez personalizado, intentando
fidelizar al cliente. En definitiva, dar un correcto trato al cliente buscando siempre su
satisfacción; ya que ésta es la mejor publicidad con la que cuenta la empresa. Para
ello, el Horno cuenta con auténticos profesionales de la hostelería: personas
educadas, espontáneas, rápidas y eficientes que sepan representar perfectamente
el espíritu y la cultura de la empresa.

MERCADO DEL OBRADOR

El Horno se dirige fundamentalmente a cubrir las necesidades de la cafetería y a la


distribución y venta de sus productos a:

− Empresas de reconocido prestigio del sector de la hostelería (restaurantes,


hoteles y empresas de catering).

− Particulares que demanden un servicio de buffet en un determinado momento


(cumpleaños, fiestas y otro tipo de celebraciones).

− Empresas (no del sector de la hostelería) que al igual que los particulares
requieran mayores volúmenes de producción (comidas de empresas).

Estos clientes pueden contratar los pedidos tanto a través del Horno (despacho de
venta del obrador) como a través de la cafetería.

Para el suministro de los productos de pastelería disponemos de dos furgonetas


forradas y aisladas en su interior, isotérmicas con equipo de frío que mantienen el
producto en óptimas condiciones hasta su llegada. Para la distribución del pan la
empresa posee tres furgonetas donde el pan se transporta en canastas o cestas de
mimbre. No se descarta la necesidad de adquisición de otros elementos de
transporte en un futuro cercano, o la subcontratación de este servicio a una empresa
de reparto.

MERCADO DE LA CAFETERIA

65
Después de hacer un estudio, el mercado principal de la cafetería son personas de
25 a 65 años, sin distinción de sexo, desde un nivel económico medio-medio e
independientemente de su condición cultural.

Un público que prima en su escala de valores la artesanía de nuestros dulces y el


recién hecho del pan acompañado de un cuidadoso servicio. Golosos y no golosos,
debido a la variedad de productos que ofrecemos, y amantes del buen comer.

Se concreta fundamentalmente en aquellas personas que trabajan en el centro de


la ciudad y que en determinadas horas del día demandan un servicio de cafetería.
Una vez que el cliente entra en el establecimiento lo descubre como un lugar donde
hacer diariamente sus compras de pan, pasteles y bollería.

El mercado también está formado por personas que tienen su residencia cerca
del Horno y personas que se acercan al centro para realizar compras o
cualquier tipo de trámite.

Conviene destacar que el lugar donde se encuentra ubicada la cafetería es punto de


confluencia, ya que allí desembocan paradas de taxis y autobuses, además de tener
muy próximos dos parkings para coches. Los fines de semana el negocio será
frecuentado por personas que tienen en el centro de la ciudad su centro de ocio y
diversión.

Barreras

Nuestra empresa se encuentra en un sector muy competitivo con barreras de


entrada o de ingreso al sector muy bajas, por lo que cualquier empresa puede entrar
en él sin muchas complicaciones. Se trata de un sector con muchas amenazas.

Destacamos tres factores principales que actúan como barrera al ingreso:

1. Economías de escala: nuestra empresa no tiene grandes volúmenes de


producción, por lo que no disfruta de las ventajas en costes que las economías
de escala proporcionan. Por tanto, la no existencia de éstas disminuyen las
barreras de entrada al sector. Sin embrago, por otro lado, las maquinarias son
muy especializadas y poco flexibles a los cambios tecnológicos, lo que puede
frenar la entrada de nuevos competidores (aumento de las barreras de entrada).

El Horno busca conseguir las ventajas utilizando la tecnología existente, pero no


deja de lado nuevas posibilidades tecnológicas o nuevas formas de competir
menos dependientes del volumen.

2. Desventajas en costes: otras barreras de entrada pueden ser aquellas


desventajas en costes para las empresas que desean entrar en el sector
derivadas de:

− Experiencia acumulada.
− Acceso favorable a las materias primas.

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3. Diferenciación: nuestra empresa tiene identificación de producto y los clientes
nos son fieles por:

− Un servicio rápido, eficaz y personalizado.


− Distingos en nuestro producto (artesanía, variedad, etc.).

Como conclusión, nuestro sector tiene bajas Barreras de entrada y bajas barreras de
salida que nos proporcionan rendimientos altos y estables.

Nuestra empresa está dentro del sector pastelero y panadero de la provincia de


Huelva. Existen gran cantidad de panaderías y pastelerías en Huelva capital y sus
alrededores, pero nuestra empresa está localizada en un segmento del mercado
donde no existe mucha competencia ya que nos dirigimos a un público más
exclusivo que valora la artesanía de los productos.

Aún así, la investigación de nuestro entorno nos ha llevado a la Cámara de


Comercio de Huelva, donde nos han facilitado un listado de los fabricantes de pan,
pastelería y bollería y el comercio menor referido a estos productos de Huelva
capital, ya que es nuestro sector.

“Horno San Sebastián” es una empresa que nace con el propósito de satisfacer una
demanda de productos artesanales en el sector de la pastelería y la panadería,
aprovechando un segmento de mercado poco ocupado por la competencia.

En este sentido, la empresa opta por una Estrategia de Diferenciación, alcanzando


como ventaja competitiva la Exclusividad percibida por el cliente. La empresa trabaja
día a día para que esta ventaja competitiva sea sostenible y duradera en el tiempo,
ya que sólo de esta forma creará una posición defendible que le permita enfrentarse
con éxito a la competencia y obtener un resultado mayor sobre la inversión.

En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para


comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente.
Por ello, “Horno San Sebastián” pone en marcha un escrupuloso Plan de Marketing
que desarrollaremos más adelante.

La implementación de esta estrategia no implica que la empresa ignore los costes,


sino que no son el objetivo estratégico fundamental. Cierto es que la diferenciación
es generalmente incompatible con los costes bajos, ya que las actividades
requeridas para crearla suelen ser costosas (continua investigación de nuevos
productos, materiales o ingredientes de alta calidad, diseño novedoso, intenso apoyo
promocional y publicitario, etc.), lo que supone un riesgo al traducirse los mayores
costes en un mayor precio.

Pero el logro de la Diferenciación (la percepción de exclusividad, calidad y


artesanía), hace que ésta sea una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio del sector.

La estrategia de Diferenciación ofrece una serie de ventajas y riesgos:

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VENTAJAS

− Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la


lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio.
− Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos únicos desalienta a
los competidores potenciales.
− Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas directamente
comparables y ser los productos menos sensibles al precio.
− La diferenciación permite operar con márgenes más elevados; esto supone una
mayor defensa frente al poder de los proveedores.
− La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada que sus
competidores frente a los productos sustitutivos.

RIESGOS

− Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costes.


− Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciación.
− A medida que la industria madura, la imitación reduce la diferenciación percibida.

Desde el punto de vista del crecimiento, “Horno San Sebastián” sigue actualmente
una Estrategia de Penetración en el mercado, manteniendo la combinación
Producto-Mercado actual, pero tratando de conseguir una mayor cuota de
participación en el mercado a través de tres subestrategias:

− Arrebatar clientes a la competencia.


− Atraer nuevos clientes que aún no han probado nuestros productos.
− Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.

No obstante, el espíritu innovador de nuestra empresa y el deseo de que los


productos sean conocidos más allá del actual marco de actuación, hace que se opte
por la Expansión como forma de crecimiento. Esta Expansión será tanto de
Productos como de Mercado.

Expansión de Productos

Se tratará de ofrecer nuevos productos, nuevas líneas de productos o nuevos


servicios a nuestros actuales clientes.

Expansión de Mercado

Se tratará de ampliar el mercado actual de nuestros productos.

Obviamente, una vez analizado el grado de aceptación de los nuevos productos y de


analizar la solidez de nuestra implantación en los nuevos mercados, se llevarán a
éstos los nuevos productos.

Pero “Horno San Sebastián” no sólo se conforma con la Estrategia de Expansión


sino que como Estrategia futura se plantea también la incorporación de un nuevo
negocio en la empresa: Productos delicatessen.

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Existen muchas razones que pueden llevar a nuestra empresa a ofrecer productos
delicatessen. Entre ellas, una de las de mayor peso quizá sean los altos márgenes
que es posible obtener con estos productos. Sin embargo, sabemos que para tener
éxito y prosperar en este terreno debemos conocer bien el negocio y estar muy
atentos a la evolución de los gustos de los clientes.

Básicamente, un delicatessen es un negocio centrado en la venta de productos


gastronómicos de alta calidad, ese tipo de alimentos que, por su originalidad, su
elaboración artesanal, etc., es casi imposible encontrar en un supermercado o en
una tienda de ultramarinos.

La oferta de un delicatessen puede ser muy amplia y abarcar desde vinos, quesos,
licores, aceites, conservas..., hasta productos típicos regionales o productos
internacionales.

Las claves del éxito de este negocio giran en torno a dos ejes: productos selectos y
un trato personalizado para unos clientes conocedores y muy exigentes. En
definitiva, responder a las expectativas de la clientela.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

PRODUCTO

− La Especialización. La especialización es, sin duda, una de las principales


características del negocio. No hay que esperar a dar lo que el cliente pide, sino
ofrecer nuevos productos, que se comercialicen por primera vez, productos
distintos de los que se comercializan en las grandes superficies.

− Calidad acompañada de una buena presentación. Hay que ofrecer productos


de una calidad excepcional. Productos de alta hostelería, con una calidad
indiscutible y un envasado agradable y sugerente.

− Asesoramiento al cliente. Es importante saber comunicar al cliente todo lo


concerniente al producto, proporcionarle información detallada sobre su
composición, forma de conservación, calidad, etc.

− Todo un mundo de servicios. Para diferenciarse, se puede ofrecer un servicio a


domicilio e incluso vender a través de Internet. Como el cliente suele tener un
alto poder adquisitivo, estará dispuesto a pagar un coste adicional por la
comodidad de que le lleven la compra a casa.

Todas estas características, junto con un buen servicio y un trato personalizado al


cliente, son indispensables para emprender un negocio de este tipo.

MERCADO

− Personas de entre 25-65 años de alto poder adquisitivo que tienen sensibilidad
gastronómica y gusto por la buena mesa.
− Turistas. Éstos suelen gastar dinero en los productos típicos de la tierra que
visitan, independientemente de su capacidad adquisitiva.

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− Personas de nivel adquisitivo medio que se dan un capricho en fechas señaladas
o para hacer un regalo en alguna celebración importante (cumpleaños,
navidades, semana santa, día del padre, de la madre...)

COMPETENCIA

El negocio estaría ubicado en el Centro de la ciudad de Huelva, concretamente en la


Cafetería de nuestra empresa, destinando un espacio a tal efecto y aprovechando la
decoración, imagen, comodidad y glamour de nuestra cafetería.

En la ciudad de Huelva no existe mucha competencia en este sentido.

OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA

Personal: trabajadores cualificados

Es indispensable contar con personal que tenga alguna experiencia en el sector de


la gastronomía o relacionados (restauración), dándoles continuamente formación
sobre los productos que se comercializan. Deben conocerlos a la perfección, tanto
sus características como la forma en que hay que manipularlos para conseguir la
calidad. Así podrán informar detalladamente al cliente y orientarle en su decisión de
compra.

Local-Decoración: Vender imagen

Aprovechando la Cafetería de la empresa, decorada y acondicionada


minuciosamente, con una imagen acorde con los productos delicatessen que se
comercializarán.

Darse a conocer: Calidad e información

Contamos en la cafetería con una clientela fidelizada que pueden ser clientes
potenciales de los delicatessen, o servir de informadores a otras personas que les
interesen estos productos: Publicidad boca a boca. Otros medios de publicidad
podrán ser: buzoneo, página web, contratar publicidad en revista especializada,
anunciarse en las guías de la ciudad y en la radio o televisión locales.

Proveedores: Una tienda abastecida

Algunos de los productos delicatessen los fabricaríamos en nuestro Obrador, como


repostería de convento o dulces típicos regionales. Para el resto de los productos
contaríamos con una muy buena red de proveedores que nos abastecerían incluso
hasta varias veces por semana al tratarse de productos perecederos. No obstante,
dispondríamos en todo momento de un stock de seguridad para no arriesgarnos a
que un cliente pida un producto y no lo tengamos.

En "Horno San Sebastián" se tiene en cuenta estos factores combinando el sabor


tradicional y artesanal de todos nuestros productos con la innovación propia de la
restauración moderna.

70
Además, la evolución del mercado de consumo, invadido por multitud de productos
de toda índole, ha despertado en los consumidores un interés por los productos que,
además de características, la originalidad, un precio adecuado, etc. puedan crear un
toque de distinción a través de la personalización. Por esta razón, nuestra política de
producto tiene como objetivo satisfacer una necesidad o deseo del consumidor,
asesorándole sobre todo tipo de cuestiones e introduciendo nuevos productos que
satisfagan sus demandas.

Por otro lado, pensamos que la empresa que se interesa y se ocupa de sus clientes,
también se beneficia, porque ello nos permitiría:

− Diferenciarnos: es muy probable que los clientes comenten el servicio y la


atención prestada; con ello conseguiremos introducir un elemento diferenciador
con respecto a la competencia.

− Mejorar las relaciones.

− Fidelizar a los clientes. La satisfacción del cliente se debe entender desde una
doble óptica: la del cliente y la del propio interés de la empresa.

→ El cliente entiende que la única razón de que la empresa exista es para


satisfacerles.
→ La empresa debe entender que su existencia depende de los clientes y
que si estos no quedan satisfechos no serán mañana clientes y si ellos no
son mañana clientes la empresa no será mañana empresa.

− Compensación final: un buen servicio al cliente tiene un claro impacto en la


continuidad de las relaciones con los clientes. Esto se reflejará, por tanto, en
nuestras ventas futuras.

Estrategia de producto

− Calidad del producto: por ello nos dirigiremos a proveedores de reconocido


prestigio que darán un soporte de garantía a nuestro producto. También vamos a
dotar nuestro establecimiento de la maquinaria más moderna para la elaboración
y mantenimiento de la misma.

− Rapidez del servicio: al ser una parte de nuestras ventas, una compra
impulsiva, el cliente va a exigir un servicio rápido; por eso, es de especial
importancia la determinación de los períodos de mayor asistencia.

− Presentación: queremos asociar una presentación moderna y que garantice el


perfecto estado de nuestros productos a la marca "Horno San Sebastián", por
ello, el logotipo va a presidir las cestas, blondas, etc

− Limpieza: si un establecimiento de venta de alimentos exige una gran imagen,


queremos hacer de la limpieza otro de los elementos de nuestro negocio. Esto lo
vamos a materializar en la limpieza diaria del obrador, por una empresa
subcontratada, como de la cafetería, mediante el mantenimiento constante por

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los empleados de la misma que se complementará con la colocación de
papeleras.

El mayor incentivo de un obrador es que es uno de los negocios más regulares,


porque no se trata de un producto de lujo, sino de consumo diario bastante regular
en sus ventas a lo largo de todo el año.

También favorece la marcha del negocio el hecho de que el precio de los diferentes
productos sea muy económico. Depende de la variedad que se elabore y del
establecimiento, porque, desde el año 1987, el libre mercado también se ha
incorporado a esta actividad. Con anterioridad a esta fecha la Administración
intervenía en su precio y fijaba una tarifa máxima de venta y un peso mínimo por
pieza. Ahora, el único control en precios lo establece la ley de la oferta y la
demanda.

Estrategia de precios

Nuestra política de precios, inicialmente, tiene como objetivo igualar los precios con
nuestro principal competidor, que al igual que nosotros siguen una estrategia de
diferenciación. Estrategia unida a la conciencia de la empresa de que la ventaja
competitiva se gana con las pequeñas cosas que diariamente surgen. Es el detalle
sin importancia, la cortesía constante, el interés y la atención lo que hará que
nuestra firma se distinga de los competidores. Esto es lo que produce y alienta la
lealtad de nuestros clientes.

Política de venta

Si ya es difícil hacer previsiones en cualquier tipo de negocios, en uno como el


nuestro en el que parte de las ventas son por impulso, la dificultad es aún mayor.En
un negocio de esta clase, factores como la localización, promoción, son decisivos
(aspectos que tratamos a lo largo de este plan de marketing).

Para intentar realizar estas predicciones de la manera mas lógica y estable posible,
hemos realizado un estudio de la afluencia de público en nuestro principal
competidor, a las distintas horas del día. En base a estas observaciones hemos
deducido que en este tipo de establecimiento hay unos intervalos en los cuales la
asistencia decae ostensiblemente; estos periodos son:

− Mañana: de 8:30 a 9:30.


− Tarde: de 14:30 a 16:30.
− Noche: a partir de las 20:00 la asistencia va decayendo.

Quedan por tanto unas horas punta en las que se hacen la mayor parte de la caja, y,
por otro lado se pueden producir los colapsos en el servicio.

Como uno de nuestros objetivos es el de proporcionar un servicio rápido, este


estudio nos ha servido para determinar los turnos de trabajo de forma que sea en los
periodos de mayor asistencia cuando se incremente el número de camareros
presentes en el local.

72
Otra consecuencia lógica es que debido a la situación geográfica de Huelva, en los
meses de verano las ventas de cafetería se reducirían, y a la inversa las ventas del
obrador aumentarían debido a la mayor ocupación hotelera.

El método que hemos seguido para realizar nuestra previsión de ventas es el estudio
de las empresas de nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos
hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en cafetería de 131 kg./día y 60
kg./día de pastelería (véase previsión de ventas de cafetería) que alcanzaremos en
el mes de diciembre. Para la estimación de las ventas de pastelería salada, nos
hemos basado en los meses festivos del año, aumentando el porcentaje en dichos
meses.

Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la producción de 531 kg. de


pan y 270 kg de pasteles al día, pretendiendo alcanzar estos en el año 2 de nuestra
actividad, siendo la previsión de ventas del mes de enero de un 40% Este porcentaje
se aumentará mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal efecto. Para
la previsión de las ventas de pastelería salada nos basamos en lo ya expuesto.
(véase previsión de ventas del obrador).

Localización del local

En un tipo de negocio como el nuestro, es de gran importancia que esté situado en


una zona de mucho tránsito de personas, de forma que permita una alta rotación del
público en el local. Éste ha sido el objetivo que hemos seguido en el proceso de
búsqueda del local para el negocio, localizándolo en una plaza en el centro urbano
de la ciudad, ubicación distinta del obrador que se encontraría en las afueras de la
ciudad.

Si tratamos de resumir las ventajas de este local, hablaríamos de:

− Situación de mucho tránsito de personas.


− Rodeado de diferentes organismos públicos, entidades financieras, centro de
confluencia de transportes públicos, etc.
− En pleno centro comercial de la ciudad.
− Y futura zona peatonal que permitiría sacar mesas a la calle aumentando la
demanda.

Pasamos a describir la estructura del interior del local de la cafetería que es donde
vamos a centrar, fundamentalmente, nuestras estrategias de marketing.

El cliente cuando entra en el local, verá una zona de mesas, así como el mostrador
con los expositores, que proporcionará al cliente un aroma apetecible que incite al
consumo. Dicho aroma, lo vamos a potenciar con la quema de vainilla y anís, tanto
en el interior del local, como en los respiraderos que salgan al exterior a fin de
agudizar uno de los cinco sentidos de los viandantes.

La decoración del local tiene un coste que ascenderá a 3005,06. Dicho mobiliario
es de tipo moderno, para crear un clima de novedad y combinar de este modo la
innovación de la restauración moderna con la artesanía de nuestros productos,
decoración, por tanto, acorde con nuestros productos.

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El merchandising, está cuidado tanto en el interior, a través de las cabinas de
exposición, como en el exterior, ya que la fachada del local es de cristales. En dicha
fachada se expresará visualmente la variedad de nuestros productos y la innovación
de los mismos, mediante la rotación mensual del escaparate.

Imagen corporativa

Queremos que nuestro negocio transmita una buena sensación tanto a clientes
como a proveedores actuales y pontenciales, por ello, hemos cuidado mucho la
imagen corporativa de la empresa: logotipos, tarjetas de visitas, sobres, papel de
carta…

Estrategias de comunicación

Al consistir nuestro negocio en la venta de alimentos, en principio, debemos


dirigirnos al público en general.

Pensando en cubrir el mayor número posible de clientes potenciales, hemos


determinado llevar a cabo, distintas estrategias de comunicación, centrada en estos
medios principales:

1. Prensa escrita.
2. Radio.
3. Internet.

1) Prensa escrita: vamos a tomar como soporte el periódico de más tirada de la


ciudad a través del cual podremos conseguir una amplia cobertura en la ciudad.

Hemos pensado en una campaña de anuncios que se llevará a cabo a lo largo de


una semana anterior a la inauguración; anuncios llamados “de suspense”.

2) Radio: La utilización del medio radiofónico como complemento de la prensa nos


permite lograr una cobertura más amplia de la población.
Para este medio hemos pensado en una serie de cuñas que, conjuntamente con la
publicidad en prensa y con una mayor resistencia, presente a Horno San Sebastián
como un establecimiento que combina a la perfección el SLOGAN

3) Internet: Uno de los canales que mayor desarrollo está teniendo actualmente en
el entorno de la comunicación corporativa es internet. Este medio tiene su propio
lenguaje estético y comunicativo, algo que las empresas han tenido que integrar
rápidamente, aunque esto no significa que dichas estrategias deban ser modificadas
globalmente por el hecho de tener que adaptarse a la red.

Obviamente, el bajo coste y la penetración que está alcanzando internet, hacen de él


un canal interesante para nuestros planes de comunicación.

Por todo ello, vamos a diseñar una página web para la promoción de nuestra
empresa la cual contendrá información sobre los productos y servicios que
ofertamos. A través de ella se hará una invitación al internauta para hacer sus

74
pedidos a través de la red, ofertando celebraciones, fiestas de cumpleaños para
niños, desayunos profesionales, etc.

Esta página será actualizada mensualmente por una empresa de publicidad, que se
encargará del abono de la cuota de mantenimiento de la página y sus
actualizaciones mensuales con un coste reflejado en el presupuesto de tesorería del
obrador y de la cafetería.

Nuestra estrategia de promociones se dirige a que tanto el público como


proveedores y personalidades de la provincia de Huelva conozcan nuestros
productos así como nuestro establecimiento de venta al público y nuestro obrador.

Mediante una campaña de marketing directo, vamos a seguir las siguientes pautas:

1. Conseguir una base de datos amplia y exacta.


2. Identificar a los clientes potenciales.
3. Captar a nuevos consumidores
4. Calendario de contactos: enviar una carta de agradecimiento por la primera
compra o felicitarles en su cumpleaños. También para hacerles ofertas
exclusivas o promociones especiales. Y, estudiar a fondo el ciclo de compra de
los clientes para contactar con ellos cuando calculemos que se aproxime un
nuevo acto de compra.
5. Creatividad: no sólo en el diseño, sino sobre todo, en cuanto al planteamiento de
la campaña.
6. Envío de obsequios.
7. Crear una corriente de simpatía: además de tener un buen producto, intentar
caer bien a nuestros clientes para fidelizarlos.
8. Mailings: siguiendo los modelos del anexo.
9. Muestras: cuantas más personas prueben nuestros productos, mejor. Repartir
muestras gratuitas y degustación de los productos

Además vamos a establecer otro sistema de comunicación distinguiendo entre el


público del obrador y el de la cafetería:

− Cafetería:

o Acto de inauguración - relaciones públicas.


o Campaña promoción-regalo.

− Obrador: acto de inauguración en la cafetería para empresarios hoteleros y de la


hostelería onubense, así como distintas personalidades.

Un buen plan de comunicación implica desde la publicidad institucional hasta las


acciones de relaciones públicas, las comunicaciones internas, los símbolos
corporativos, etc. La imagen pública será el resultado de la acción conjunta de todas
ellas, aunque teniendo en cuenta que cada una tiene distinta utilidad y que una regla
indiscutible es que todas las acciones de comunicación de la empresa transmitan el
mismo mensaje. No deben producirse contradicciones entre las ideas que se
venden.

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FINANZAS

Con el análisis de los estados financieros pretendemos diagnosticar la situación y


perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. De esta
forma, desde una óptica interna, la dirección de la empresa puede ir tomando las
decisiones que corrijan los puntos débiles que pueden amenazar su futuro, al mismo
tiempo que se saca provecho de los puntos fuertes para que la empresa alcance sus
objetivos. Desde una óptica externa, este análisis es de gran utilidad para toda
persona ajena a la empresa interesada en conocer su situación y evolución
previsible.

El análisis económico-financiero lo hemos concretado en los siguientes puntos:

1. Análisis del Balance de Situación Previsional.


2. Análisis de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional.
3. Análisis de los Presupuestos de Tesorería Previsionales.
4. Análisis del Umbral del Rentabilidad.
5. Análisis del Fondo de Maniobra.
6. Análisis de la Rentabilidad.
7. Conclusiones.

El análisis del balance o del patrimonio de la empresa nos permite evaluar los
siguientes aspectos:

− Situación de liquidez o capacidad de pago, denominada también solvencia.


− Independencia financiera.
− Endeudamiento.
− Garantía.
− Capitalización.
− Gestión de los Activos.
− Equilibrio Financiero.

Una vez que el Balance de Situación se encuentra ordenado y preparado para el


análisis, tal y como aparece en la siguiente figura, realizamos el cálculo del
porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relación al total del activo. A
esta técnica se la conoce también con la denominación de Análisis Vertical.

Aunque reflejemos los datos para Obrador y Cafetería de forma separada, se trata
de una misma empresa, por ello, para el análisis tomaremos los datos globales, para
tener una visión más general.

Atendiendo a principios orientativos de tipo general se pueden extraer las siguientes


conclusiones:

1. El Activo Circulante, que asciende 245.756,40 Euros, es inferior al Pasivo


Circulante, 340.730.73 Euros. Los pagos de la actividad normal de la empresa,
reflejados en el Presupuesto de Tesorería, llevan a la sociedad a endeudarse a

76
corto plazo para poder atenderlos, lo que supone un Fondo de Maniobra negativo
en el primer ejercicio. Hay, por tanto, que tener precaución, ya que la empresa
puede tener problemas de liquidez si sus ingresos por ventas no se realizasen en
los plazos establecidos. Pero tal y como se observa en el Presupuesto de
Tesorería la empresa atiende sus pagos en su momento, gracias a su política de
cobros y pagos, con cobros a 30 días y al contado y pagos a 60 días, que dejan a
la empresa un margen de actuación.

2. En la misma línea que la indicada anteriormente, vemos que el realizable más el


disponible, 239.131,87 Euros, es inferior al exigible a corto plazo, 340.730,78
Euros, insistiendo en la idea de la falta de efectivo para atender los pagos a corto
plazo. Esta falta de liquidez manifiesta se subsana con el cobro en el mes de
Septiembre de la devolución del Iva soportado de la inversión, reflejada en el
Presupuesto de Tesorería.

3. Los capitales propios ascienden al 23,79% del total del Pasivo. Hemos intentado
que el desembolso de los socios sea el menor posible, financiando la empresa
con endeudamiento ajeno, principalmente a largo plazo. En caso de que la
empresa en un futuro presente problemas de liquidez, estos podrían solventarse
con una ampliación de capital, que de hecho se plantea para el segundo
ejercicio, ya que la aportación de los socios ha sido muy pequeña en relación a la
enorme inversión que la empresa requiere para la puesta en marcha de ambos
negocios, Obrador y Cafetería.

Hemos elaborado el Presupuesto de Tesorería global a partir de presupuestos de


tesorería individuales para cada negocio. Estos presupuestos de tesorería
previsionales para el primer ejercicio, los hemos posteriormente proyectado a 10
años, realizando una estimación aproximada de la evolución que tendría la tesorería
de la empresa a corto y medio plazo.

El Presupuesto de tesorería informa de las transacciones que afectan al disponible


de la empresa. Por tanto, ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar
tesorería.
.
ESTRUCTURA LEGAL

En cuanto a la estructura legal de nuestra Sociedad, hemos optado la forma


societaria de Sociedad Anónima, con un capital social de 156.263,15 euros y
compuesta por cuatro socios.

Entre los motivos de la elección de esta forma jurídica, mencionar los siguientes:

− Queremos que la responsabilidad sea de la Sociedad, y no de los socios, por lo


que hemos descartado la Sociedad Colectiva y la Comanditaria.

− Hemos escogido la Sociedad Anónima porque nuestro proyecto consiste en la


consolidación de nuestro negocio en Huelva, y posteriormente la ampliación con
la apertura de nuevos establecimientos, por lo que probablemente tengamos que
ampliar capital. Debido a ello hemos descartado la sociedad de responsabilidad
limitada.

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PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en
ella. En otras palabras, en una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios
miembros del personal. En “Horno San Sebastián” contamos con los más
sofisticados equipos, maquinaria, programas informáticos..., pero aún así, se
necesitan personas que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones
o que los programen para que respondan a las necesidades específicas de la
empresa. Además, no puede caer en el olvido, que la actividad productiva de la
empresa sería imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visión
artesanal que “Horno San Sebastián” pretende imprimir en cada uno de sus
productos. Por ésta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor
clave.

La elección de la persona adecuada para el puesto de trabajo puede afectar muy


positivamente a la productividad de la empresa y a la satisfacción del cliente.
Mientras que la elección de una persona inadecuada puede traducirse en
operaciones lentas y en la pérdida de negocios y de clientes. Debido a estas
razones, “Horno San Sebastián” pone un especial cuidado y atención en cada
proceso de contratación (reclutamiento, selección y socialización).

RECLUTAMIENTO. Tiene como objetivo atraer a candidatos cualificados para un


puesto de trabajo. Recalcamos la palabra cualificados porque atraer a candidatos
que no están cualificados es un costoso derroche de tiempo. Para evitar estos
costes de dinero y tiempo, nuestra empresa dirige las actividades de reclutamiento
hacia los candidatos que disponen de las cualificaciones necesarias para el puesto
de trabajo en cuestión, recogidas en la Ficha Profesiográfica.

El proceso de reclutamiento tendrá lugar cuando la empresa decida satisfacer su


demanda de trabajo mediante la cobertura de un puesto, ya sea por una persona
perteneciente a la propia plantilla, reclutamiento interno, o bien mediante la
integración en la plantilla de una persona ajena a la empresa, reclutamiento
externo.

Este proceso de reclutamiento-selección lo formalizamos en una serie de fases:

1. Se determina el perfil profesional o requisitos iniciales del puesto de trabajo,


confeccionando para ello la ficha profesiográfica.

2. Se realiza una búsqueda de los posibles candidatos que cumplan los requisitos
exigidos. Los métodos de reclutamiento utilizados para la búsqueda de
candidatos son:

− Fuentes internas, recomendaciones, referencias de empleados.


− Red informal. Personas próximas a la Organización: clientes, proveedores, o
cualquier persona que se estime que por su posición pueda facilitar el acceso
a posibles candidatos.
− Anuncios en prensa local.
− Vía internet. La Oferta se publicará en la página web de la empresa.

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− Escuelas de hostelería de la provincia. Se publicará la Oferta en los tablones
de anuncios y se comunicará al profesorado para que lo ponga en
conocimiento de los alumnos.
− Competencia.

Los currículum se recibirán a través de correo electrónico, correo convencional o


entrega personal en alguno de los centros de trabajo.

3. Tras recibir un número suficiente de solicitudes, la empresa iniciará un proceso


de selección, teniendo como objetivo la identificación de los candidatos más
adecuados para cubrir el puesto vacante de entre todos aquellos que han
solicitado el puesto de trabajo.

4. Finalmente, este proceso concluye con la contratación si procede y con la


integración al puesto, del candidato considerado para cubrir el puesto.

Todo el proceso de reclutamiento-selección será realizado por la empresa.


Cuando un departamento tenga necesidad de cubrir uno o varios puestos de
trabajo vacantes, se lo comunicará a la Dirección de la empresa, la cual estudiará
y comprobará si la necesidad es real. Si así es, se desencadena todo el proceso
de reclutamiento-selección que será llevado a cabo por el jefe de cada
departamento en supervisión de la Dirección de la empresa.

Los candidatos podrán provenir tanto de fuera de la Organización, reclutamiento


externo, como del interior de la misma, reclutamiento interno.

El Reclutamiento interno podrá darse de dos formas:

− Promoción de los individuos (movimiento vertical).


− Transferencias de los individuos de un puesto a otro, dentro de un mismo nivel
organizativo (movimiento horizontal).

Con carácter general, podemos afirmar que antes de acudir al reclutamiento externo,
la empresa investigará si dentro de la Organización existe la persona idónea para
ocupar el puesto vacante, ya que supone una fuerte motivación para los empleados
y recompensa de la fidelidad del trabajador para con la empresa.

SELECCIÓN . Una vez concluido el proceso de reclutamiento, con la eliminación de


aquellas candidaturas que de forma manifiesta no cumplen los requisitos exigidos
por la empresa, se inicia el proceso de selección con el propósito de identificar
aquellos candidatos, entre todos los aspirantes, que se adecuan en mayor medida a
los requisitos recogidos por la empresa en el perfil profesional.

Entre las técnicas de selección utilizadas por la empresa destacamos las siguientes:

− Análisis del currículum.


− Pruebas profesionales.
− Entrevista.

79
La decisión final de aceptar o rechazar al candidato será de la Dirección general de
la empresa. Con la toma de decisión y su comunicación al interesado concluye la
selección.

Una vez iniciada la relación laboral se establecerá un período de prueba, paralelo al


proceso de socialización y adaptación del trabajador a su nuevo puesto de trabajo y
a la empresa si es una persona externa a la Organización.

Horno San Sebastián” pretende, con su Política de Contratación laboral, fomentar la


estabilidad en el empleo, es decir, contratación indefinida, sobre todo para aquellos
puestos de mayor peso en la empresa.

La contratación se hará por escrito, registrándose los contratos en la oficina de


empleo.

Se opta por la contratación indefinida a tiempo completo para los siguientes


puestos:

− Gerente o Director general.


− Maestro pastelero-panadero.
− Jefe de Administración.
− Jefe de Compras-Almacén.
− Encargado de Cafetería.

Tendrán contratación temporal a tiempo completo los siguientes puestos:

− Comercial.
− Oficiales de panadería y pastelería.
− Camareros de barra y mesa.
− Repartidores.
− Dependiente de Cafetería.

Con contratación temporal a tiempo parcial estarán:

− Camareros de apoyo.

Se opta por la contratación en prácticas para:

− Auxiliar Administrativo.

POLÍTICA SALARIAL

Los salarios se abonarán en cuenta el último día hábil del mes.

PERSONAL

La estructura de los salarios es la siguiente:

Base según Convenio más los siguientes complementos:

80
− Antigüedad.
− Nocturnidad.
− Plus por beneficios.
− Incentivos por piezas pequeñas (panaderos).
− Plus por distancia.
− Plus por cargas familiares.
− Limpieza de ropa.

En cuanto a gratificaciones y pagas extras , el personal del obrador percibirá 3


pagas al año en la cuantía del salario garantizado en Convenio Colectivo, más la
antigüedad a que tenga derecho:

− Paga extraordinaria de Julio.


− Paga extraordinaria de Diciembre.
− Gratificación por festividad de San Honorato (Sólo panaderos).

Otras gratificaciones que se establecen para el personal del Obrador son:

− Bolsa de vacaciones.
− Premio de fidelidad y constancia en la empresa.
− Bolsa de escolaridad.

Independientemente de las pagas extraordinarias y gratificaciones establecidas,


queda a libre decisión de la empresa el conceder a sus trabajadores otros beneficios
sociales y gratificaciones distintas a las mencionadas, cuando así lo crea oportuno.

POLÍTICA DE MOTIVACIÓN

Pretendemos que el personal de la empresa se encuentre motivado en su trabajo,


que se sienta satisfecho con lo que hace, porque sólo así se aumentará la
productividad de la empresa y repercutirá directa y positivamente en toda la
Organización.

Queremos motivar a nuestros trabajadores a través de:

− La estabilidad en el empleo.
− Las condiciones de trabajo.
− Las relaciones interpersonales de la empresa.
− La naturaleza y la calidad de la supervisión.
− La naturaleza de la política y administración de la empresa.
− La parte variable de los salarios: comisiones, incentivos...
− Tener en cuenta sus opiniones y propuestas, son importantes.
− Planes de carrera.
− Reconocimiento del trabajo bien hecho, de los logros alcanzados, en público o
personalmente (verbal o por escrito).
− Delegarle responsabilidad, hacerles ver que confiamos en ellos.

81
Si una persona está motivada aumenta su esfuerzo y dedicación al trabajo y es esto
lo que queremos conseguir: mejores y mayores resultados debido a que el personal
se encuentra a gusto trabajando en la empresa.

En definitiva, los Mecanismos que ”Horno San Sebastián” utiliza para aumentar la
motivación de sus trabajadores son:

− Mayor inclusión del personal en la planificación y toma de decisiones.


− Delegación de responsabilidades y autoridad.
− Planes individuales de carrera que garantizan a los empleados la existencia de
oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional.
− Formación, nuevas técnicas, creación de nuevos productos y que los empleados
sean partícipes de ello.
− Retribución variable en función de los resultados individuales para el comercial
de la empresa.

Con todo ello, pretendemos que en la empresa se den 3 tipos de motivación:

− Motivación extrínseca. Relacionada con aspectos económicos.


− Motivación intrínseca. Relacionada con la vocación de cada persona.
− Motivación trascendental. Sentirse útil en la Organización, sentirse identificado
con la empresa, con su cultura.

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

La comunicación es un factor al que se le presta especial atención en la empresa.


Cualquier cuestión que se tenga que comunicar a los trabajadores se hará de forma
verbal o por escrito, personalmente o exponiéndolo en el tablón de anuncios de cada
centro de trabajo.

Si hay que reconocerle al trabajador algún logro, se le felicitará personalmente o en


presencia de sus compañeros, pero si por el contrario hay que corregirle algún
comportamiento, se hará en privado.

En “Horno San Sebastián” hacemos uso de las siguientes habilidades de


comunicación: saber escuchar, saber comunicar, saber preguntar, saber usar los
silencios, saber dar órdenes en el ámbito profesional y saber corregir a un
trabajador.

POLÍTICA DE FORMACIÓN

En ambos centros de trabajo, Obrador y Cafetería, contamos con profesionales, pero


que no por ello, van a dejar de recibir la formación que les proporciona la empresa
de forma continuada sobre nuevos productos, nuevas técnicas, adaptación a nuevas
tecnologías...

Aquellas personas que se incorporen a la plantilla de la empresa sin la formación


adecuada o aquellas otras que promocionen dentro de la misma, se les
proporcionarán la formación adecuada con una metodología activa, trabajando al
lado de los mejores profesionales.

82
“Horno San Sebastián” es una empresa onubense que tiene como actividad principal
la fabricación, distribución y venta de productos de panadería y pastelería, así como
un servicio de Cafetería donde poder degustarlos. Para ello, cuenta con una
plantilla de 22 trabajadores, todos ellos profesionales con una sólida experiencia
en el sector.

El personal de la empresa se encuentra repartido en dos Centros de trabajo:


Obrador y Cafetería.

En el Obrador realizan su trabajo 14 personas distribuidas entre los distintos


departamentos de la empresa:

− Dirección General.
− Dirección Comercial.
− Administración.
− Producción.
− Compras.

Dirección General. Al frente de la empresa se encuentra el Gerente o Director


General. De él dependen directamente el resto de departamentos de la empresa,
incluida la Cafetería.

El Gerente, debido a su gran capacidad de negociación, además de asumir las


funciones propias de la Dirección General, dirige los departamentos de Compras y
Ventas.

Dirección Comercial. El Director comercial es el propio Gerente de la empresa; de


él depende directamente un comercial.

Administración. En el departamento de Administración nos encontramos con el


Jefe de Administración y un auxiliar administrativo.

Producción. Los puestos de jefe de Pastelería y Jefe de Panadería se encuentran


concentrados en una misma persona, responsable de toda la producción del
Obrador:

El Maestro Pastelero-Panadero. De él dependen directamente todos los panaderos y


pasteleros, tanto Oficiales como aprendices.

Compras. El responsable de todas las funciones que se realizan en este


departamento, es el Jefe de Compras/Almacén que tiene a su cargo dos
repartidores. Estos, además del reparto de los productos hacen funciones de mozos
de almacén.

En la Cafetería trabajan 8 personas repartidas entre dos actividades claramente


diferenciadas:

− Servicio de Cafetería.
− Punto de venta.

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Servicio de Cafetería. Para dar este servicio, la empresa cuenta con seis
camareros, dos en barra y cuatro en mesa, todos ellos a cargo del Encargado de
Cafetería.

Punto de venta. La dependienta del punto de venta estará también bajo la


supervisión del Encargado de la Cafetería.

Todos los aspectos relacionados con el personal se encuentran regulados en


Convenio Colectivo. Como en “Horno San Sebastián” , contamos con dos negocios
claramente diferenciados, por un lado el Servicio de Cafetería, y por otro lado, la
elaboración, distribución y venta de productos de pastelería y panadería, le son de
aplicación dos Convenios Colectivos, uno para cada negocio.

El personal del Obrador se rige por el Convenio Colectivo de industrias de


panaderías y expendedurías de pan y sus trabajadores en la provincia de Huelva. Al
no existir Convenio en la provincia de Huelva para el colectivo de pasteleros, todo el
personal de este sector se acoge al Convenio antes mencionado. Mientras que el
personal de la Cafetería se rige por el Convenio Colectivo de Hostelería en provincia
de Huelva .

El conocimiento de las categorías profesionales es de suma importancia para el


establecimiento de los salarios, los cuales desarrollamos en profundidad en el
apartado de Política salarial.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

El análisis de los puestos de trabajo es un instrumento indispensable en la moderna


gestión de personal, ya que la información que proporciona es susceptible de ser
utilizada para la solución de los diversos problemas a los que se enfrenta la función
de personal.

Tiene como fin inmediato la descripción y especificación de los puestos de trabajo, y


como fines mediatos, que son aquellos que se cumplen sin que sean el objetivo
fundamental, los siguientes:

− Reclutamiento y selección.
− Contratación.
− Formación.
− Promoción y transferencias del personal.
− Valoración de puestos y equidad en la remuneración.
− Prevención de riesgos laborales.
− Definición de riesgos laborales.

DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Describe el trabajo desarrollado en sus diversos aspectos sin tener en cuenta las
exigencias.

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“Horno San Sebastián” tiene descritos todos y cada uno de los puestos de trabajo
que existen en la empresa. Para este fin, contamos con unas Fichas de descripción
de puestos donde se recogen las funciones, responsabilidades y atribuciones de
cada uno de ellos.

PERFIL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Especifica las exigencias que han de tener los y titulares de los puestos para obtener
el éxito en ellos. Con este propósito, la empresa tiene confeccionada una Ficha
Profesiográfica donde se recogen las aptitudes exigidas por el puesto de trabajo con
la determinación de los niveles que se requieren de dichas exigencias.

La Ficha Profesiográfica, intenta evitar errores como:

− Examinar en los candidatos aptitudes y rasgos de la personalidad distintos de los


que se precisan para el puesto de trabajo.
− Supervalorar la importancia de ciertas aptitudes y rasgos.

El contenido de la Ficha Profesiográfica es el siguiente:

− Esfuerzo físico y mental.


− Requisitos físicos.
− Requisitos de aptitud.
− Conocimientos y capacidades.
− Nivel intelectual.
− Autonomía operativa.
− Condiciones ambientales y de riesgo.
− Comportamiento.
− Período de adaptación.
− Formación.
− Experiencia.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El objetivo del mismo es poner en conocimiento de los empleados las normas y


cultura de la empresa.

La cultura de la empresa es una forma de actuar comúnmente aceptada por todos


los trabajadores pero que no se encuentran recogida en ningún documento.

Por otro lado, existe otra clase de normas que sí es conveniente que sean conocidas
por los trabajadores, por ello estarán expuestas de forma permanente en lugares
visibles de los centros de trabajo.

Entre las normas de la empresa podemos destacar las siguientes:

− Todos los trabajadores del Obrador y la Cafetería estarán en disposición del


carnet sanitario de manipuladores de alimentos.

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− Puntualidad de asistencia al trabajo, tanto al inicio de la jornada como tras los
descansos.
− Los cambios de turnos, horarios, descansos y similares se comunicarán con
antelación al encargado de Cafetería o a su responsable directo después de la
jornada de trabajo.
− No se discutirá sobre asuntos extraños al trabajo dentro de las dependencias de
la empresa o durante actos de servicios, delante o no de clientes.
− Aseo y limpieza de todo el personal de la empresa. Comercial, repartidores y
camareros son la imagen de la empresa, y ésta hay que cuidarla.
− No pasarán a las zonas de trabajo personal ajeno a la empresa.
− Mantener todos los utensilios e instrumentos de trabajo limpios y en buen estado.
− No se abandonará el puesto de trabajo sin causa fundada, aún cuando sea por
tiempo breve.
− Atender al público con la diligencia y corrección debidas.
− Comunicar a la empresa los cambios de residencia o de domicilio.
− Comunicar a la empresa los cambios efectuados en la familia.
− No entregarse a juegos, distracciones, cualesquiera que sean estando de
servicio.
− Prestar la atención debida al trabajo encomendado.
− No usar para usos propios herramientas de la empresa, incluso cuando ocurra
fuera de la jornada de trabajo.

El no cumplimiento de alguna de estas normas puede dar lugar a faltas que pueden
ser calificadas de leves, graves o muy graves, sancionables conforme a lo dispuesto
en el régimen sancionador previsto en Convenio Colectivo.

Por otro lado, “Horno San Sebastián” pretende, entre otros aspectos de su cultura,
que:

− Los miembros de la empresa se apoyen mutuamente.


− Faciliten la incorporación y buena acogida a nuevos empleados, para que el
período de adaptación de éstos sea lo más corto y eficaz posible.
− Ayuden a la formación y aprendizaje de nuevos empleados que se incorporen en
la plantilla
− Exista un buen ambiente de trabajo.
− Los problemas se afronten de forma directa y todos colaboren en la búsqueda de
soluciones que sean prácticas y viables.
− Todos los miembros del personal se sientan identificados con la empresa y con
los objetivos de la misma.
− Las ideas e intervenciones de los empleados en las decisiones de la empresa
sean cada vez mayores.

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 4

El análisis del balance o del patrimonio de la empresa nos permite evaluar los
siguientes aspectos:

− Situación de liquidez o capacidad de pago, denominada también solvencia.

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− Independencia financiera.
− Endeudamiento.
− Garantía.
− Capitalización.
− Gestión de los Activos.
− Equilibrio Financiero.

Una vez que el Balance de Situación se encuentra ordenado y preparado para el


análisis, tal y como aparece en la siguiente figura, realizamos el cálculo del
porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relación al total del activo. A
esta técnica se la conoce también con la denominación de Análisis Vertical.

Aunque reflejemos los datos para Obrador y Cafetería de forma separada, se trata
de una misma empresa, por ello, para el análisis tomaremos los datos globales, para
tener una visión más general.

Hemos elaborado el Presupuesto de Tesorería global a partir de presupuestos de


tesorería individuales para cada negocio. Estos presupuestos de tesorería
previsionales para el primer ejercicio, los hemos posteriormente proyectado a 10
años, realizando una estimación aproximada de la evolución que tendría la tesorería
de la empresa a corto y medio plazo.

El Presupuesto de tesorería informa de las transacciones que afectan al disponible


de la empresa. Por tanto, ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar
tesorería.

Los Estados de flujos de Tesorería previsionales elaborados se han confeccionado


de la siguiente manera:

Saldo inicial del disponible:

- Cobros directos del período


- Pagos previstos del período
= Saldo final del disponible previsto

En el Presupuesto de Tesorería se distinguen los cobros y pagos de explotación de


los que no lo son. Los de explotación son aquellos movimientos de tesorería
directamente relacionados con la actividad propia de la empresa, tales como:

− Cobros de clientes.
− Pagos de proveedores.
− Pagos de suministros.
− Personal.
− Y los cobros y pagos de otros gastos de explotación.

Entre los movimientos de tesorería que no son de explotación encontramos:

− Amortizaciones de préstamos hipotecarios.


− Amortizaciones de préstamos a c/p, l/p y póliza de crédito.

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− Pagos de interés de los distintos préstamos.
− Otras formas de financiación ajena como el leasing de los vehículos.
− Etc.

Por otro lado, el Presupuesto de Tesorería nos permite aproximarnos al concepto de


flujo de caja (Cash Flow), es decir, el dinero que genera la empresa a través de su
actividad ordinaria o de explotación.

- Flujo de Caja financiero


Flujo de Caja financiero = Cobros de Explotación - Pagos de Explotación =
336,398,35 Euros
- Flujo de Caja económico
Flujo de Caja financiero = Bº Neto + Amortizaciones = 220,019,57 Euros

Vemos como la empresa tiene capacidad de generación de fondos a través de su


actividad ordinaria.

En primer lugar, vamos a proceder a la Ordenación de la Cuenta de Pérdidas y


Ganancias para su análisis.

Los gastos variables suponen un 42,36% de las ventas del ejercicio, mientras que
los costes fijos o estructurales representan un 26,24%.

En cuanto a los gastos financieros, su porcentaje sobre las ventas es reducido,


representando un 3,73%, al igual que las amortizaciones cuyo porcentaje sobre las
ventas asciende al 10,16%. Ambos porcentajes son buenos para la empresa.

Por último, el Margen Bruto y el Beneficio Neto representan sobre la cifra de ventas
del primer año el 57,64% y el 11,38% respectivamente.

Hemos realizado la siguiente distribución del Beneficio Neto:

− Un 25% a dividendos.
− El resto a Reservas.

El estudio de la Rentabilidad permite relacionar lo que se genera a través de la


Cuenta de Pérdidas y Ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales
propios.

Los principales ratios que analizaremos dependen de cuatro variables: activo,


capitales propios, ventas y beneficio. A través de estas cuatro variables, se obtienen
los ratios de:

− Rendimiento.
− Rentabilidad.
− Margen.
− Apalancamiento.
− Rotación.

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El Umbral de Rentabilidad, Punto de Equilibrio o Punto Muerto de la empresa es
aquella cifra de ventas en la que la empresa ni pierde ni gana, es decir, cuando la
empresa cubre únicamente sus gastos.

Puede expresarse tanto en unidades monetarias como en unidades de producto, y


puede calcularse tanto para la totalidad de la empresa como para un producto en
concreto. Nosotros hemos optado por el cálculo del Umbral de Rentabilidad para
cada negocio en unidades monetarias. Los cálculos están referidos al primer
ejercicio.

Umbral de Rentabilidad del Obrador: 333.281,16€

Vemos como la cifra de ventas que debe alcanzar el Obrador para no obtener ni
beneficios de pérdidas, asciende a 333.281.16€. Si el Obrador vendiese esta
cantidad no obtendría beneficio ninguno, únicamente cubriría sus gastos, a partir de
esta cantidad se obtendrían beneficios.

Umbral de Rentabilidad de la Cafetería: 133.215,48 €

La Cafetería tiene su Punto Muerto en 133.215.48 € . Con esta cifra de ventas ni


gana ni pierde, sólo cubre costes, a partir de esta cantidad se obtienen beneficios.

Para obtener una imagen global, hemos calculado el Punto de Equilibrio de la


empresa:

Umbral de Rentabilidad de la Empresa: 464.909,93 €

La empresa debe alcanzar unas ventas de 464.909,93 € en el primer ejercicio para


no obtener pérdidas. Toda venta por encima del Umbral de rentabilidad supone un
beneficio para la empresa.

Para completar el análisis del Umbral de Rentabilidad, nos parece interesante


calcular la cobertura del Umbral de Rentabilidad:

Cobertura del Umbral de Rentabilidad: 2,19

Este ratio refleja una situación favorable ya que la empresa está generando
beneficios.

El cálculo del Fondo de Maniobra de cada uno de los negocios de la empresa es el


siguiente:

− Fondo de Maniobra del Obrador, año 1:

Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = -139.600 €

− Fondo de Maniobra de la Cafetería, año 1:

Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = 44.626,39 €

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− El Fondo de Maniobra de la empresa es el siguiente:

Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = -94.973,78 €

Puede observarse un Fondo de Maniobra negativo, es decir, parte de nuestro Activo


Fijo está financiado con préstamos a corto plazo, pero debemos aclarar que se trata
únicamente del IVA que soportamos en la inversión, y éste tiene prevista su
devolución en Septiembre del primer ejercicio, tal y como se refleja en el
Presupuesto de Tesorería.

Aunque nuestro Fondo de Maniobra sea negativo, la política de cobros y pagos de la


empresa, con cobros al contado en la Cafetería y a 30 días en el Obrador, y pagos a
60 días en ambos negocios, dejan un margen de actuación, posibilitando a la
empresa afrontar sus pagos a c/p sin problemas de liquidez.

Por otro lado, la Política de stock cero implantada en la empresa, también es


importante, ya que las existencias que aparecen en el Balance, se corresponden con
un stock de seguridad de materias primas, no almacenándose productos terminados
al tratarse de productos perecederos.

Evolución del Fondo de maniobra

A continuación hemos calculado los Fondos de maniobra de los dos ejercicios


siguientes, año 2 y 3, basándonos en los Balances Previsionales:

Fondo de Maniobra año 2 = AC - PC = -48.554,37 €

Como puede observarse el Fondo de Maniobra del año 2 sigue siendo negativo,
pero no es motivo de alarma ya que obtenemos una buena financiación de los
proveedores, ya que su pago es a 60 días y nuestro cobro de clientes a 30 días,
dejándonos un buen margen de actuación para afrontar los pagos derivados de la
explotación de la empresa.

Fondo de Maniobra año 3 = AC - PC = 38.852,52 €

En cuanto al tercer año, nuestro FM se vuelve positivo, debido fundamentalmente a


la ampliación del capital realizada en este período y a la disminución del pasivo a
c/p.

Para ver la evolución que ha tenido el FM es preciso el cálculo del FM en términos


relativos, también denominado Ratio de solvencia a c/p:

Ratio de solvencia a c/p (año 1) = activo circulante/pasivo circulante = 4,3

Ratio de solvencia a c/p (año 2) = activo circulante/pasivo circulante = 0,82

Ratio de solvencia a c/p (año 2) = activo circulante/pasivo circulante = 1,18

Puede observarse que el FM ha disminuido en el segundo ejercicio para después


tener una evolución positiva en el tercer período.

90
En cuanto a las necesidades de fondo de maniobra, hemos analizado:

− Ciclo de explotación.
− Ciclo de caja.

El Ciclo de maduración, plazo en días que transcurre desde que se compra la


materia prima hasta que se cobra del cliente, es distinto para cada negocio:

− Ciclo de maduración del Obrador: 38 días.


− Ciclo de maduración de la Cafetería: 8 días.

Luego si hacemos una media, el Ciclo de maduración de la empresa es


aproximadamente de 23 días.

El Ciclo de caja, período en el que la empresa ha de financiar su explotación,


también es distinto para cada negocio:

− Ciclo de caja del Obrador: -23 días.


− Ciclo de caja de la Cafetería: -53 días.

De igual forma, si hacemos una media, el Ciclo de caja de la empresa es de –38


días, lo que significa que obtenemos más financiación de los proveedores de la que
se necesita para la inversión de circulante. Luego, el Fondo de Maniobra puede ser
negativo sin peligro de entrar en suspensión de pagos, pero teniendo precaución.

Hay que tener en presente, que el endeudamiento de la empresa es elevado, y que


las aportaciones de los socios son muy pequeñas en relación con la enorme
inversión que este proyecto requiere, por lo que, para protegernos de este Fondo de
Maniobra negativo y capitalizar un poco más la empresa, además de cancelar
financiación ajena, hemos planteado la posibilidad de realizar una ampliación de
capital en el segundo ejercicio.

91
3. RECURSOS FINANCIEROS
1. INTRODUCCIÓN

La creciente complejidad del mundo en el que se mueve la empresa, producto de los


cambios continuos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de una máxima
eficiencia y eficacia en la gestión de la misma.

Una planificación adecuada y un control continuo ayudan a mejorar la gestión del


proceso empresarial, y son labores imprescindibles para que cualquier emprendedor
y/o directivo de una empresa puedan tomar las decisiones adecuadas que
contribuyan a mejorar su competitividad.

No hay que olvidar que todas las actuaciones sobre la empresa, en todos sus
niveles, tienen un marcado carácter económico y financiero, por lo que es imposible
tomar decisiones y controlar los riesgos de la misma sin tener un conocimiento del
lenguaje y de las herramientas imprescindibles en materia contable y financiera.

El propósito de este apartado de la GUÍA no es el de formar expertos en contabilidad


y finanzas, ya que se trata de un lenguaje complejo y especializado. Lo que se
pretende es conseguir que se pierda el miedo a los números y se adquieran unos
conocimientos esenciales y suficientes para saber confeccionar, interpretar,
planificar y controlar la información económico-financiera que aportan dichos
números, utilizando las herramientas básicas de contabilidad y finanzas tal y como
se describen en la GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO, y que necesitará a la hora
de confeccionar su Plan Financiero, desde la aplicación adjunta o consultando los
documentos dentro del bloque "Planes de Acción", todo ello, desde la perspectiva y
profundidad que pueda interesar a un usuario no financiero, para que con las
mismas, y según sus necesidades, pueda realizar análisis y diagnósticos de la
situación de la empresa, en momentos determinados del tiempo, y estudios de
viabilidad o planificación financiera, cuando tenga la intención de emprender o de
aplicar políticas de crecimiento o expansión en caso de consolidar su proyecto
empresarial.

En este apartado de "Recursos Financieros", también se ofrece una visión general


de las ayudas o subvenciones a las que se pueden acoger las PYMES de nueva
creación. No se pretende recoger todas las ayudas ofrecidas por la Administración
para la creación de nuevas empresas, ya que según la administración a la que
podamos dirigirnos (local, provincial, autonómica, nacional, europea…), estas
ayudas van cambiando permanentemente, con condiciones y plazos distintos, por lo
que indicamos las referencias para obtener esta información, así como la forma
genérica de conocer mejor su funcionamiento. Le recomendamos se dirija de igual
modo al capítulo 3 de la GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO, dónde dispone de
todos los datos para tener acceso a instituciones y organismos de ayuda a las
Pymes y fomento del emprendimiento.

2. FINANCIACIÓN

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

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El emprendedor o promotor de un nuevo proyecto empresarial, así como los
responsables de empresas en funcionamiento, tienen siempre en su norte un
interrogante no fácil de responder, ¿qué ocurrirá en el futuro?.

Si en la GUIA nos hemos centrado en la importancia de analizar y evaluar la


situación económico-financiera de la empresa, desde el punto de vista histórico,
ahora, y tomando como punto de partida dicha situación, para aquellas empresas
que dispongan de la misma, debemos proyectar el futuro de la empresa, lo cual va a
suponer un alto grado de incertidumbre.

El planificar el futuro es tarea imprescindible para garantizar la supervivencia y


crecimiento de cualquier empresa, tanto sea de nueva creación, como aquellas que
ya existen y que deben seguir con la tarea de expansión y consolidación.

El actuar con improvisación, sin planificar, puede causar serios problemas de


viabilidad, pues la frecuencia de tomas de decisiones incorrectas suele ser mayor.

Así pues, la planificación empresarial desempeña un papel fundamental dentro del


proceso decisional, en cuanto permite:

− anticipar cuáles serán los resultados de las decisiones a tomar, a partir de unos
determinados escenarios futuros de evolución del entorno, contribuyendo, a su
vez, a clarificar y facilitar el proceso de decisión, y

− orientar, más explícitamente, a los responsables sobre cuál debe ser su


comportamiento, para alcanzar los objetivos fijados por la empresa.

DECISIONES DE FINANCIACIÓN

La necesidad de financiación es uno de los caballos de batalla, tanto para el


emprendedor, que quiere crear una empresa, como para el empresario, que quiere
acometer una expansión para consolidar la existente, siendo, así, un factor que
determina las limitaciones, oportunidades y posibilidades de cualquier empresa,
tanto en el momento de iniciar sus actividades, como en las etapas de crecimiento y
expansión posterior.

Gran parte de los fracasos de las empresas de nueva creación, provienen de la


incorrecta o insuficiente financiación inicial. La financiación es fundamental para
poder atender las inversiones necesarias y gastos corrientes imprescindibles para
desarrollar la actividad de la empresa.

Tiene distintos orígenes, puesto que puede provenir de recursos propios o internos
(aportados por los propietarios o generados por la propia actividad de la empresa)
y/o recursos ajenos o externos (pudiendo ser espontáneos u onerosos).

La utilización de una u otra fuente de financiación entraña importantes diferencias,


ya que cada una tiene unas características que es necesario valorar a la hora de
decidir qué tipo de financiación interesa.

Las características a destacar son:

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− Coste de la Financiación: intereses, comisiones, etc.
− Plazos en los que hay que devolver la financiación ajena.
− Garantías Exigibles: reales (hipotecas, productos pignorables) o personales
(avales).

A la hora de realizar la valoración, hay que analizar el impacto de las fuentes de


financiación sobre:

− El nivel de riesgo financiero con el que trabaja la empresa.


− La rentabilidad financiera (rentabilidad del propietario y/o accionista).

Lo que una empresa debe procurar es buscar un equilibrio entre estas dos fuerzas,
es decir, intentar, por todos los medios, maximizar la rentabilidad de los capitales
propios, pero manteniéndose siempre dentro de unos límites prudentes de seguridad
financiera.

Fuentes de financiación propias (internas)

Están constituidas por las aportaciones de capital (tanto en el momento inicial, como
sucesivamente a través de ampliaciones del mismo), más los recursos generados
por la propia actividad de la empresa y que permanecen en su poder
(autofinanciación).

Las características a destacar de estas fuentes de financiación son:

− Su estabilidad y permanencia, lo cual contribuye a conseguir una estructura de


balance sólida.
− Financiación aparentemente barata, pues no genera pago de intereses (coste
explícito), aunque hay que tener en cuenta la existencia del coste implícito, dado
por el coste de oportunidad de los propietarios y/o accionistas (rentabilidad que
les gustaría obtener como contrapartida a la inversión de los recursos que éstos
aportan a la empresa).
− No se suelen exigir garantías ni avales para conseguir capital.

Así pues, los objetivos a alcanzar con estas fuentes de financiación son:

− Autofinanciar suficientemente la empresa, para conseguir un crecimiento y


expansión deseados de forma estable.
− Retribuir adecuadamente, por medio de los dividendos, a los socios y/o
propietarios.

Fuentes de financiación ajenas (externas)

Además de las fuentes de financiación propias, o internas, las empresas pueden


recurrir a otras fuentes de financiación externas, constituidas, principalmente, por
deudas a corto y a largo plazo.

El endeudarse permite a la empresa:

94
− Un crecimiento mayor que si sólo se financia a través de fondos propios.
− Conocer “a priori” el plazo y coste de la financiación.
− Beneficiarse fiscalmente, al pagar menos impuesto (efecto fiscal positivo
provocado por el pago de intereses).

Sin embargo al endeudarse hay que tener en consideración que:

− Es habitual que los prestamistas exijan garantías (personales o reales).


− El coste de la financiación va a venir condicionado por la evolución de los tipos
de interés, por lo que el beneficio neto de la empresa puede verse influenciado
por este hecho.
− La estructura de balance puede debilitarse si se tiene mucha deuda, pudiendo
tener problemas para devolverla.

FINANCIACIÓN INSTITUCIONAL:

En el ámbito institucional existen ayudas y subvenciones, cuyo objetivo fundamental


es impulsar el empleo y la inversión en sectores o actividades que, a su vez,
promueven el desarrollo de diferentes áreas, como la tecnológica, económica, social
o medioambiental, entre otras.

− Tipos de Ayudas:

a. Subvenciones a fondo perdido, donde el beneficiario no se encuentra obligado


a su devolución.
b. Subvención de puntos de interés en préstamos que conceden las entidades
financieras.
c. Préstamos a más bajo interés y sin gastos de formalización.
d. Bonificación en las cuotas empresariales a la Seguridad Social, en Impuestos
y en Tributos.
e. Subvenciones para formación y asesoramiento.

− Algunas Entidades Especializadas:

ICO (Instituto de Crédito Oficial) (www.ico.es): Entidad Pública Empresarial


adscrita al Ministerio de Economía y Hacienda, que trabaja para favorecer el
crecimiento económico, compatible con una mayor cohesión social y empresarial.

Apoya los proyectos de inversión de las empresas españolas, por medio de una
serie de líneas de financiación (Línea ICO-PYME) que hace públicas todos los años,
determinando en las mismas: a qué beneficiarios van destinadas, cuáles son las
inversiones e importes máximos financiables, tipos de interés vigentes aplicables y
plazos de amortización, así como cuál es la documentación necesaria y en qué
entidades financieras privadas se puede tramitar.

El ICO participa en una sociedad gestora de fondos de capital riesgo, llamada AXIS,
destinada a invertir sus recursos con el objetivo de fortalecer la financiación propia
de empresas con fuerte potencial de crecimiento.

95
CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial) (www.cdti.es):

Entidad Pública Empresarial adscrita al Ministerio de Ciencia, Innovación y


Tecnología, que promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las empresas
españolas. Tiene como objetivo principal, ayudar a las empresas a elevar el nivel
tecnológico mediante el desarrollo de las siguientes actividades:

− Evaluación técnica-económica y financiación de proyectos de I+D+I desarrollados


por empresas.

− Gestión y promoción de la participación española en programas internacionales


de cooperación tecnológica.

− Promoción de la transferencia internacional de tecnología empresarial y de los


servicios de apoyo a la innovación tecnológica.

− Apoyo a la creación y consolidación de empresas de base tecnológica.

ENISA (Empresa Nacional de Innovación S.A) (www.enisa.es): Empresa de


capital público adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la
Dirección General de Política de la PYME, que desarrolla su actividad en el campo
de las inversiones financieras, fundamentalmente en proyectos en las etapas de
nacimiento y crecimiento de las empresas.

ENISA ofrece a las pymes, como fórmula de financiación, el préstamo participativo,


un instrumento que proporciona recursos a largo plazo sin interferir en la gestión de
la empresa.

VISIÓN GENERAL DE LAS AYUDAS O SUBVENCIONES A LAS QUE SE


PUEDEN ACOGER LAS PYMES DE NUEVA CREACIÓN.

Lo primero que se debe abordar es la definición de PYME. Se entiende por Pequeña


y Mediana Empresa (PYME) aquella que emplee a menos de 250 personas, cuyo
volumen anual no exceda de 40.000.000 euros, o cuyo balance general anual no
exceda de 27.000.000 euros, y que cumpla con el criterio de independencia (en
general, empresas en que el 25% o más de su capital o derechos de voto no
pertenezca a otra empresa o, conjuntamente a varias empresas que no respondan a
la definición de PYME, salvo empresas que pertenecen a sociedades públicas de
participación, sociedades de capital riesgo SCR, o a inversiones institucionales
siempre que éstas no ejerzan, individual o conjuntamente, ningún control sobre la
empresa).

En esta Guía no se pretende recoger todas las ayudas ofrecidas por la


Administración para la creación de nuevas empresas, sino que sirva de referencia
para obtener esta información, así como la forma genérica de conocer mejor su
funcionamiento.

Algunos de los puntos a tener en cuenta a la hora de buscar posibles ayudas o


subvenciones para nuestra nueva empresa son:

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− Las ayudas, tienen un plazo determinado para poderlas solicitar, algunas se
convocan todos los años dentro de un programa de ayudas que abarcará varios
años, pero existen otras que únicamente se convocan para un período en
concreto.

− Algunas ayudas son incompatibles, por lo que es aconsejable analizar la línea de


subvención que nos favorezca más.

− Para más información, acudir a los organismos indicados en el apartado


“Subvenciones más destacables”, si bien debemos matizar que son orientativas.
Ni que decir tiene, que las distintas convocatorias de todas las ayudas públicas
deben ser publicadas en el Boletín Oficial del Estado (BOE www.boe.es ), si las
ayudas son a nivel nacional, o en los distintos boletines oficiales autonómicos, si
las subvenciones sólo abarcan territorios autonómicos o locales (por ejemplo
promovidas por los Ayuntamientos).

− Se convocan en función de las necesidades de un territorio (Municipio Europea,


Comunidad Autónoma, Estado, Unión Europea), y de las preferencias políticas
que en ese momento se prioricen.

Las cuantías de las ayudas varían en función de las características de cada


empresa, forma jurídica seleccionada para su constitución, actividad que se va a
desarrollar, inversión a realizar, empleo a crear, etc. En definitiva, será el organismo
encargado de su gestión el que valore el impacto socioeconómico que dicha
empresa va a tener sobre esa región.

3. PROYECTOS SUBVENCIONABLES

Esta Guía está destinada a suministrar información de utilidad para los


emprendedores. Por tanto, insistimos en la necesidad de contactar directamente con
el organismo responsable de su gestión (Ver CAPÍTULO 3 de LA GUIA DEL
PROYECTO DE NEGOCIO)

Ideas claves para la correcta tramitación de nuestra solicitud de ayuda

Antes de realizar cualquier tipo de inversión necesaria para acometer nuestro


proyecto empresarial, es conveniente informarse previamente de si existe algún tipo
de ayuda aplicable a nuestro proyecto, teniendo en cuenta, como mencionamos
anteriormente, la personalidad jurídica adoptada, la localización del proyecto, la
actividad empresarial a desarrollar y el empleo a crear.

Deberemos acudir al organismo gestor correspondiente de nuestra Comunidad


Autónoma, al Estado o a la Unión Europea para averiguar si existe alguna línea de
ayuda. Generalmente, las ayudas las gestionan:

− Comunidad Autónoma: la Consejería de Economía correspondiente, de las que


dependen según la CCAA, los llamados Institutos de Desarrollo Económico, las
Agencias de Desarrollo, Los Institutos de Fomento Empresarial, etc…

97
− Estado: Ministerio de Economía y Hacienda (por ejemplo desde la Dirección
General de la Pyme DG Pyme, etc)

− Ayuntamiento: Área de Desarrollo Empresarial.

− Mancomunidad: Unidad Territorial para el Desarrollo Empresarial y/o Agencias


para la Promoción del Autoempleo, etc.

A continuación, vamos a exponer el ciclo de vida de cualquier tipo de subvención,


aunque sin menoscabar las particularidades de cada una de ellas:

1º SOLICITUD

Este es el primer paso de la tramitación de nuestra subvención. Hay que tener en


cuenta, como refleja el gráfico, que hasta que no hayamos presentado la solicitud en
el organismo correspondiente, no podemos realizar ninguna inversión. De necesitar
realizar alguna, lo haremos el día siguiente a la presentación del impreso de solicitud
de ayuda.

Por otro lado, se debe considerar, que existen organismos que convocan
“programas de ayudas de concurrencia no competitiva”, es decir, estudian los
expedientes que reúnan los requisitos exigidos hasta agotar los fondos disponibles.

Los documentos que se requieren para solicitar los distintos programas de ayudas y
subvenciones son, por lo general, los siguientes:

1º a. Instancia de solicitud: este impreso se deberá solicitar en el organismo donde


se vaya a solicitar la subvención, ya sea en la Delegación del Gobierno de cada
capital de provincia, en la Delegación Provincial de la Consejería competente o en la
Delegación de Economía y Empleo de cada Ayuntamiento. Ya existen gran número
de estos documentos que se pueden solicitar vía Internet.

La instancia de solicitud le va a dar al organismo competente una visión global del


proyecto empresarial. En el mismo se reflejarán los datos de la empresa (nombre,
CIF, dirección y nombre y DNI del representante legal), título del proyecto, importe
de la inversión, financiación de la misma, puestos de trabajo a mantener y a crear y
declaración de ayudas solicitadas y/o concedidas para el mismo proyecto de
inversión.

1º b. Memoria descriptiva del proyecto: la memoria del proyecto debe incluir los
siguientes puntos, dando una mayor importancia a unos u otros según el programa
de subvención:

Datos identificativos de la empresa:

− Nombre, dirección social, CIF, teléfono de contacto y correo electrónico.


− Nombre y DNI del representante legal.

98
Datos sociales:

− Capital social actual y ampliación prevista.


− Relación de actuales socios.

Antecedentes empresariales de los promotores o antecedentes históricos de la


empresa.

Memoria descriptiva del proyecto:

− Justificación de la inversión: objetivos del proyecto, descripción del proyecto y de


las inversiones a realizar.
− Breve descripción de los procesos de obtención de los principales productos o
servicios y tecnología que se utiliza, indicando si con la incorporación de los
nuevos activos se producirá alguna innovación tecnológica.
− Mejoras medioambientales que implica el proyecto.
− Productos. Indicar mejoras o innovaciones previstas y las ventajas que ofrecen
frente a similares productos de la competencia…
− Puestos de trabajo a crear y/o a mantener.
− Memoria económica: datos del centro de trabajo objeto de la inversión.
− Memoria comercial: situación del mercado al que se destinan los productos,
expectativas, sus actuales y futuras vías de comercialización, demanda, precios
de los productos iguales o competidores, etc.
− Origen y destino de productos, antes y después de la inversión:

Documentación: generalmente, los documentos que se deberán presentar son los


siguientes:

En caso de ser persona física:

− DNI del solicitante.


− Facturas proforma de la inversión a realizar.

En caso de ser persona jurídica (S.L., S.L.L., S.A., Cooperativa, etc.):

− Escrituras de constitución.
− Poder de representación de la persona que firme la solicitud.
− Facturas proforma de la inversión a realizar.

En cualquier caso, ya sea a la hora de solicitar la ayuda o a la hora de justificarla,


nos pedirán Certificados de estar al corriente en los pagos ante la Hacienda
Estatal, ante la Hacienda Autonómica y ante la Seguridad Social. Esto resulta
lógico ya que estamos solicitando dinero público.

2º RESOLUCIÓN:

Se pueden dar dos casos:

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− Subvención concedida: el organismo que gestiona la ayuda nos envía una carta
notificando las condiciones para el cobro de la ayuda, la inversión
subvencionable, la cuantía de subvención concedida y la exigencia de creación
de empleo prevista.

− Subvención denegada: fin de la tramitación. Se archiva el expediente por no


acogerse a los requisitos exigidos o por haberse agotado los fondos disponibles.
En este documento también vendrá establecido el plazo máximo para justificar la
inversión.

3º JUSTIFICACIÓN:

Normalmente, para justificar una inversión nos solicitarán una documentación


general (Certificados de estar al corriente en los pagos frente a la Administración y
último recibo del Impuesto de Actividades Económicas I.A.E.) y las facturas
definitivas de la inversión realizada con sus correspondientes justificantes de pago.

El pago de una factura se podrá realizar de varias formas, con lo que el justificante
de dicho pago también variará según la manera de cómo se ha realizado dicho
pago.

Si nuestro proyecto de inversión lleva aparejado la creación de puestos de trabajo,


también nos exigirán que demostremos que en realidad se han creado (debemos
recordar que este aspecto es muy interesante a la hora de evaluar y conceder una
subvención), por lo que la manera de justificarlo es presentando el contrato laboral
que se ha celebrado.

Si la inversión no se ha realizado en su totalidad, se podrán pedir prórrogas para


justificarla; si el proyecto no se ha llevado a cabo en su totalidad, nos reducirán
proporcionalmente la subvención y, en el peor de los casos, no nos la concederán.

4º COBRO:

Después de haber justificado la realización de la inversión exigida y haber creado el


empleo, sólo nos queda esperar a que el organismo nos abone la subvención
concedida.

OTRAS CONSIDERACIONES:

Después de haber elaborado un buen expediente, siguiendo las pautas señaladas,


debemos tener en cuenta que, en el mejor de los casos, la ayuda solicitada no se
verá materializada hasta al menos seis meses desde el momento de la solicitud.

Es muy habitual que, una vez presentado el expediente, el Organismo


correspondiente nos requiera documentación o modificaciones en la misma, por lo
que deberemos estar muy atentos a estos requerimientos ya que por líneas
generales nos darán un plazo de 10 días hábiles desde la recepción de la
notificación para poder adjuntar la documentación o correcciones requeridas; de no
presentar estas modificaciones en el plazo señalado, procederán a archivar y
cancelar nuestro expediente.

100
No estará demás que, aunque no recibamos notificación por parte de la
Administración, nos preocupemos de hacer un seguimiento de nuestro expediente
visitando al técnico correspondiente o poniéndonos en contacto con el departamento
competente.

Como anteriormente comentamos, la consecución de una ayuda dependerá de


muchos factores: disponibilidad de presupuesto, número de expedientes
presentados, ayudas que nos han concedido anteriormente, localización geográfica
del proyecto de inversión, etc., por lo que no es aconsejable considerar dicha ayuda
como un pilar fundamental en el que basar nuestro proyecto de inversión.

Como punto final, recordar que, no se podrán haber iniciado las inversiones para las
que se solicita subvención y que, como su propio nombre indica, es una ayuda para
el inicio o desarrollo de nuestro proyecto de inversión.

SEGUIMIENTO POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN:

Como regla general, el organismo concedente de la ayuda, nos obligará a mantener


las inversiones y el empleo creado como mínimo durante cinco años, plazo en el
cual la administración estará autorizada a inspeccionar nuestras instalaciones y
documentación correspondiente.

Es importante señalar, que si la administración, en el período anteriormente


indicado, intuyera que las obligaciones a las que está sometido el beneficiario no las
cumpliera, tendría potestad para exigir la devolución de la subvención concedida así
como de los intereses aplicables para la actualización del importe monetario.

4. SUBVENCIONES

TIPOS DE SUBVENCIONES

Dada la gran variedad de ayudas que existen, es muy difícil predecir las
subvenciones que podemos solicitar para nuestro proyecto de inversión. Por ello,
vamos a agruparlas en función de los siguientes criterios:

− Por organismo concedente: Organismo Público (nacional, autonómico o local) o


entidad privada.

− Por territorio: ayudas europeas, nacionales, autonómicas, municipales, etc.

− Por actividad: agricultura, pesca, industria, comercio, artesanía, turismo, servicios


en general, etc.

− Por forma jurídica adoptada: autónomo, economía social, asociación, etc.

− Por el perfil de los emprendedores: jóvenes, mujeres, parados de larga duración,


personas con discapacidad, etc.

101
− Por conceptos: inversión en activos fijos, circulante, gastos, bonificaciones del
tipo de interés, préstamos directos a bajo interés, bonificación en impuestos,
reducciones en las cuotas de la Seguridad Social, etc.

− Por programas: creación, modernización, ampliación, traslado a suelo industrial,


etc.

En resumen, facilitando la búsqueda de las ayudas susceptibles de solicitud para


nuestro proyecto, nos deberíamos fijar, sobre todo en el organismo concedente y en
la actividad empresarial a desarrollar.

Otra clasificación de las subvenciones la podemos realizar en base a la modalidad


de las mismas:

− Fondo perdido: subvención de un tanto por ciento determinado sobre la inversión


a realizar. Este importe se abonará en nuestra cuenta bancaria designada, con lo
que con este dinero podremos cancelar deudas contraídas a raíz de nuestras
inversiones, invertir en más activos fijos, ampliar nuestras instalaciones, etc.

− Subsidiación del tipo de interés: rebaja del tipo de interés a pagar por el préstamo
concedido por una entidad financiera. Este importe irá abonado directamente a la
cuenta bancaria vinculada al préstamo, rebajando la deuda contraída con nuestra
entidad financiera.

− Préstamos directos a bajo interés: existen organismos, sobre todo el Instituto de


Crédito Oficial ICO, que conceden préstamos a un tipo de interés más reducido
que el de mercado.

− Exoneración de impuestos: consisten en rebajas o eliminaciones de los


impuestos a pagar por nuestra actividad empresarial, por ejemplo, licencia de
apertura, bonificaciones en las cuotas de la Seguridad Social a pagar por
nuestros trabajadores, etc.

Subvenciones más destacables

Como anteriormente comentamos, resulta muy difícil plasmar un listado de las


ayudas y subvenciones existentes en nuestro país debido a diferentes motivos. Una
de estas razones es que las ayudas se convocan y desconvocan continuamente, por
lo que nos resulta muy complicado elaborar un listado que refleje una imagen fiel de
las ayudas y subvenciones que existen en un momento del año por el dinamismo
que se produce en este campo.

La gran cantidad de ayudas y subvenciones que existen en nuestro país nos obliga a
ilustrar esta clasificación mediante un mapa dividido en Comunidades Autónomas en
primer lugar. Más adelante propondremos una serie de direcciones útiles de Internet
que nos ayudarán a encontrar la subvención que nos interese. Esta es la
herramienta que, a nuestro entender, será más útil para el emprendedor, ya que
estos sitios de Internet son actualizados continuamente.

102
Algunos ejemplos de subvenciones de ámbito nacional:

− ARTEPYME del Ministerio de Ciencia y Tecnología: www.mcyt.es


− ICO-CDTI: Préstamos para proyectos de innovación y desarrollo tecnológico:
www.ico.es

Algunas direcciones de interés:

− CDTI: www.cdti.es
− Guía de financiación comunitaria: www.guiafc.com
− DGPYME: www.ipyme.org
− Todosubvenciones.com: www.todosubvenciones.com
− AYUDAS.NET: www.ayudas.net

En el apartado "RECURSOS" de la GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO,


encontrará una lista completa de instituciones y organismos con sus páginas web
respectivas.

Por Comunidad Autónoma:

Andalucía
Instituto de Fomento de Andalucía
www.ifa.es www.juntadeandalucia.es

Aragón
Gobierno de Aragón
www.aragob.es

Asturias
Gobierno del Principado de Asturias
www.princast.es

Cantabria
Sodercan
www.gobcantabria.org www.sodercan.org

Castilla La Mancha
Servicio público de empleo de Castilla La Mancha SEPECAM
www.jccm.es

Castilla y León
Agencia de Desarrollo de Castilla y León
www.redpyme.es

Cataluña
Departamento de Trabajo e industria
www.gencat.net

Ceuta
Ciudad Autónoma de Ceuta

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www.ciceuta.es

Extremadura
Red de promoción empresarial extremeña
www.promoredex.es

Galicia
Consejería de Innovación, Industria y Comercio
www.xunta.es

Islas Baleares
Balears Innova
www.balearsinnova.net

Islas Canarias
Gobierno de Canarias
www.gobcan.es

La Rioja
Agencia para el desarrollo económico de La Rioja ADER
www.larioja.org

Madrid
Dirección General de la Juventud
www.madrid.org

Melilla
Ciudad Autónoma de Melilla
www.camelilla.es

Murcia
Consejería de Economía, Industria y Comercio
www.carm.es

Navarra
Comunidad Foral de Navarra
www.cfnavarra.es

País Vasco
Gobierno del País Vasco
www.uskadi.net

Valencia
Instituto Valenciano de la Juventud
www.gva.es

Webs de Entidades Locales


http://www.mpt.es/enlaces/entidades_locales.html
Diputaciones provinciales

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Cabildos y consejos insulares
Federaciones de municipios
Ayuntamientos

http://www.guiadeayuntamientos.info

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4: RECURSOS ESTRATEGICOS
1. CREATIVIDAD

Creatividad e Innovación son dos palabras que van de la mano. En general


Creatividad e Innovación se entienden como prácticamente sinónimos y aunque son
conceptos íntimamente relacionados no son exactamente lo mismo. La Creatividad
constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una organización o un
equipo de trabajo, Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema
y para generar una amplia variedad de opciones para su solución. En cuanto al
concepto de "Innovación", representa en sí mismo una solución creativa, es decir,
supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o
mejorar una situación

Como se afirma en la Guía de Creatividad de FSC Inserta, que puede consultarse


para entrar en profundidad en la problemática de la creatividad y de la innovación en
la empresa, en el entorno empresarial se sabe muy bien que:

− Competir, en el marco de la globalidad, implica la necesidad de introducir


constantes cambios, en los mercados y hacerlo, además con éxito.

− El introducir cambios implica necesariamente innovar, ofrecer “cosas” nuevas o


diferentes para satisfacer las mismas u otras necesidades.

− Innovar requiere un trabajo serio y riguroso para hacer realidad las ideas
surgidas de la creatividad de las personas y de los equipos. La innovación no es
el resultado de una feliz casualidad.

− Las barreras a la creatividad son una gran realidad y las actitudes proactivas ante
el cambio y la innovación, tanto en la empresa como en la sociedad, son difíciles
de crear y, sobre todo, de mantener.

− Las técnicas son siempre herramientas que no garantizan éxito alguno ya que
este, sobre todo y ante todo, está en las actitudes de las personas.

− Por todo lo anterior, es obligado tanto en la elaboración de los planes de


empresa como en la gestión de los negocios el que las personas que están al
frente de las organizaciones incorporen la innovación no solo como objetivo de
gestión sino como elemento cultural que inspire las actitudes y los
comportamientos de todas las personas que trabajan en la empresa.

Sin embargo, para innovar no es suficiente el querer hacerlo, el empresario o la


empresaria, para tener éxito en la innovación es preciso, además de la voluntad,
tener una orientación muy clara sobre el cómo y el donde orientar; hay que enfocar
el esfuerzo innovador y esta orientación la da el conocimiento de tres ejes clave:

El aseguramiento de la innovación

Para que exista innovación es condición necesaria trabajar en tres factores clave:

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1. El Personal. Si el personal tiene actitudes positivas y está entrenado en el como
hacerlo, la innovación es viable; si no lo está, es imposible.

2. Si la Estructura, la organización, es ágil, flexible y capaz de generar y aceptar


los cambios, la innovación es viable, si no lo es, innovar será imposible.

3. Si la Estrategia del emprendedor o de la empresa incorpora el cambio y la


innovación como factor de éxito, la innovación se producirá; si no la incorpora,
por más que hagamos, la innovación no será un hecho.

Y, adicionalmente, el uso de medios que faciliten y hagan viable la innovación,


medios que en gran medida son las herramientas de creatividad (ver las distintas
herramientas en la Guía de Creatividad).

No basta con tener buenas ideas, sino que es necesario ponerlas en práctica. Esto
es lo que nos permite hablar de una empresa innovadora: una empresa que pone en
práctica algún tipo de novedad. Pero, ¿es tan importante innovar?

Hay dos razones para responder afirmativamente:

1. Todo cambia: no tenemos ni idea de lo que pasará dentro de 5 años. No tenemos


ni una sola pista. El mundo cambia a una gran velocidad y lo que pasaba hace 10
años nos parece que sucedía en la edad de piedra.

2. Es muy fácil que te copien: vivimos en una sociedad del exceso: hay mucha
información y todos nos enteramos de todo. Y esa misma información que
nosotros manejamos, la maneja nuestra competencia.

Algunas orientaciones para el desarrollo de la innovación en el Plan de


Empresa

La innovación es un proceso necesariamente continuo. Una empresa que quiere


mantenerse en el mercado no puede dejar de innovar.

En nuestro tiempo, los creadores de empresas, los empresarios y las empresarias


que se esfuerzan para sacar adelante nuevas empresas, no han de hacer
disquisiciones teóricas en el planteamiento de su propia innovación, han de hacer su
propia y particular innovación que, para generar éxito, deberá:

− Estar enfocada a su negocio.


− Asentarse en la cultura de la organización que están creando o haciendo crecer.
− Asegurar un fuerte sentido ético.
− Ser impulsada por ellos mismos personalmente.
− Responder a objetivos.
− Integrar a las personas.
− Mantener la voluntad.
− Usar procesos y herramientas de creatividad

107
Por ello, a efectos operativos, recomendamos a los emprendedores y empresarios
que realizan por primera vez su Plan de Empresa y a los que revisan el elaborado en
el pasado para relanzar o hacer crecer sus negocios, incorporar la innovación y la
creatividad en la que esta se apoya, como se explica con detalle en la Guía de
Creatividad, de alguna de las siguientes formas:

Añadiendo un epígrafe dedicado a Innovación en cada uno de los Planes que


integran sus Planes de Empresa.

Elaborando un específico Plan de Innovación y Creatividad que añadiéndose al Plan


de Marketing, al Económico Financiero, al de Recursos Humanos y al resto de los
que componen el Plan de Empresa, tiene el propósito de coordinar, integrar e
impulsar la totalidad de los aspectos relativos a innovación contemplados en el resto
de los planes.

2. DISEÑO

En una pequeña empresa, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos suele ser
de un año a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin
problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos pueden y deben ser a más
de un año, aunque pueden requerir un gran esfuerzo y afectar la situación financiera
de la empresa en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las
ventas en un plazo de tres años, puede implicar grandes gastos de marketing que
pueden no ser cubiertos adecuadamente, y cuando hablamos de un proyecto de
nueva creación, se debe invertir en acciones de promoción y marketing.

Sabemos que en el centro de cualquier estrategia competitiva de negocios existen


una serie de competencias distintivas que son los recursos que sostienen la ventaja
de la empresa. Por ejemplo, un valor que es aún bastante desconocido como
recurso para obtener dicha ventaja, es el diseño. Pocos emprendedores realmente
entienden como el proceso de diseño puede ser dirigido y administrado de manera
consistente y exitosa y todavía menos emprendedores de empresas contemplan el
potencial de beneficios que el diseño puede traer a sus negocios.

¿Existe una relación entre imagen, diseño y planificación estratégica?

Las empresas con éxito saben cómo utilizar ventajosamente el diseño. Integrar al
cliente en el proceso de desarrollo, algo básico en la práctica del diseño, reduce
considerablemente el tiempo de introducción en el mercado de sus innovaciones. El
diseño adaptado a la distribución y a la logística, por ejemplo, puede influir en la
reducción considerable del ciclo completo de introducción del producto. De forma
directa el diseño incide en la optimización de los recursos de la empresa. El diseño
mejora los recursos físicos de la organización, como lo hacen los productos, los
envases y, en otro orden, los edificios; mejora los aspectos organizativos y procesos
de trabajo a través del diseño de interiores y la distribución de espacios en oficinas y
puntos de venta; interviene directamente en la calidad de los sistemas de
información y comunicación y también en el crecimiento de recursos más intangibles,
principalmente incrementando el valor de la marca.

108
El diseño es directamente responsable de los productos, de su éxito, de los costos
de producción, del valor añadido que generan, del desarrollo de las gamas de
productos. El diseño es directamente responsable de la comunicación interna y
externa de la empresa, así como de su imagen y de sus productos.

El éxito de los productos (bienes o servicios), de las marcas, de las empresas está
muy relacionado con la calidad del proceso de diseño que se ha seguido. La
idoneidad y la formación de los profesionales que llevan a cabo este proceso y su
adecuada dirección son la clave para obtener ventajas competitivas sostenidas.

Según un estudio sobre el impacto económico del diseño en la empresa española,


publicado por DDI, sociedad estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación
(muestra de 1000 empresas potenciales consumidoras de diseño, dividida en 20
estratos, según tamaño y subsector), en la que se trataba de averiguar si la inversión
en diseño había incidido en:

− El margen bruto de explotación


− La apertura de nuevos mercados
− La cifra de facturación
− El volumen de exportación
− La imagen de marca de la empresa, su notoriedad
− La comunicación con los clientes
− La satisfacción de los clientes
− La productividad (reducción de costes y/o tiempos)
− La comunicación interna en la empresa
− La satisfacción de los empleados, su motivación

Los principales resultados fueron:

− Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseño un


aspecto relevante.
− Las empresas que más crecen son las que ven una relación más estrecha entre
inversión en diseño e incremento de facturación.
− Todavía un 60% del total de empresas no ve relación entre la inversión en diseño
y sus resultados financieros. Sin embargo, esta proporción se invierte entre las
empresas que más crecen.
− Más de la mitad de las empresas establece una relación favorable entre diseño y
apertura de nuevos mercados.
− Las empresas que crecen son las que reconocen mayor incidencia. Los
porcentajes caen en el grupo con crecimientos negativos.
− El 66,8% de las empresas no cree que el diseño incida en su actividad
exportadora. ¡Pero es que sólo el 43% de las empresas consultadas afirma
exportar! Sin embargo, las empresas cuya cifra de exportación evoluciona
positivamente sí ven una relación directa con la inversión en diseño.
− Los mayores impactos del diseño se relacionan con la mejora de imagen y de
relación con los clientes.
− El 74% de las empresas cree que el diseño impacta positivamente en su imagen.
Entre las que más han crecido, este porcentaje sobrepasa el 96%.

109
− Más del 95% de las empresas con mayores crecimientos opina que el diseño
sirve para mejorar la satisfacción de sus clientes.
− Más de la mitad de las empresas opina que la inversión en diseño afecta
positivamente a la productividad, ayudando a reducir costes y tiempo.

Conclusiones

− Cerca del 70% de las empresas españolas afirma tener en cuenta de alguna
manera el diseño en su estrategia.
− Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente la
función diseño.
− Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseño un
aspecto relevante de su gestión.

Imagen y diseño

Con relación a las ventajas competitivas de diferenciación de su proyecto, idea o


empresa ya constituida, se debe enfatizar sobre la existencia de la estrategia de
diferenciación sustentada en el diseño que se refiere a ofrecer algo que en realidad
sea diferente, que rompa con el “diseño dominante,” si es que existe, para
proporcionar características únicas.

En la antigua (aunque reciente) economía, se vendía todo (o casi todo) lo que se


fabricaba; hoy se produce sólo lo que se vende. Antes el destino de los productos
era un mercado de masas, hoy es un mercado de personas. El nuevo cliente es un
consumidor exigente que no está dispuesto a negociar con la calidad, pero sí
predispuesto a asimilar nuevos productos o servicios. Cada vez con mayor acceso a
la información, el cliente es consciente de su inmenso poder de elección y, en
muchas ocasiones, ni se queja ni reclama, simplemente cambia de tienda o de
proveedor.

La mera comercialización de productos ha dejado paso a la necesidad de su


comunicación, trasladando el énfasis de los aspectos materiales a los inmateriales.
Una eficaz comunicación y una buena imagen de marca –como representación y
símbolo de los atributos del producto y de la filosofía y los valores de la empresa–,
aumentan la calidad percibida, permitiendo incrementos de precio, ayudan a
capitalizar la innovación, protegiéndola contra imitaciones y copias, y contribuyen a
fidelizar a los compradores.

La promoción

Antes solíamos trabajar en base a cinco plataformas básicas de comunicación, que


eran la publicidad impresa (en revistas y periódicos), la publicidad en televisión, en la
radio, utilizando herramientas de Marketing Directo, y por último utilizando soportes
de publicidad exterior. Ahora trabajamos también con los medios digitales, las redes
sociales on line, que han provocado uno de los más importantes cambios históricos
del mundo de la comunicación: darle más poder a la gente, un poder que nunca
antes había tenido.

110
Gestión de los intangibles

Tienen su origen en las habilidades, los conocimientos, los valores y las actitudes de
las personas. Son una serie de recursos que pertenecen a la organización pero que
no están valorados desde un punto de vista contable. A estos recursos se les conoce
como el Capital Intelectual, siendo la variable que se utiliza para medir el
conocimiento organizativo.

Ver en el La Guía del Proyecto de Negocio y la Guía de Creación de Negocio lo


relativo a Capital Intelectual / Capital Estructural / Capital Relacional / Capital
Financiero, en particular cómo se relacionan (causa/efecto) estas 4 perspectivas del
MAPA estratégico. Consultar obviamente la Guía de Creatividad, en particular lo
referido a los procesos creativos.

3. GESTION DE LA COMPETITIVIDAD

Cuando hablamos de COMPETITIVIDAD, entran en juego no sólo las personas, sino


también los procesos de producción y los administrativos, que son los engranajes
para mover la estructura organizativa. Si no se produce nada, una organización no
tiene ningún sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para
pasar el rato, las empresas tienen un objetivo económico claro y eso es totalmente
lógico.

Para alcanzar esta competitividad pueden utilizarse diversas estrategias, cada


empresa define la que más le conviene de acuerdo al escenario económico, social y
cultural en el que se desarrolla. Quizá uno de los escenarios más difíciles es aquel
dónde las micro y pequeñas empresas se desenvuelven, ya que es muy difícil ser
competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. Pero
no hay que verlo como una debilidad sino como una fortaleza, la analogía más
adecuada en este caso es la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de
su tamaño que David le pareció inofensivo y donde David sabía muy bien que podría
pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no atinar el golpe.

Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo.


Además es importante seguir algún modelo que pueda establecer orden en todos los
procesos, tanto productivos como administrativos de la empresa. La diferencia entre
estos dos tipos de procesos es que mientras los productivos dependen de una
máquina física tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes
o servicios) y de un equipo de personas que tengan el conocimiento técnico para
hacerla trabajar, los procesos administrativos dependen solamente de un equipo de
personas con el conocimiento técnico, las habilidades y las competencias necesarias
para dirigirlos.

Este equipo de personas son los propios emprendedores, aunque este equipo puede
variar de acuerdo a la estructura organizativa. Lo importante es que hay que
comprender que los procesos administrativos dependen de seres humanos y si los
procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos también y no
necesariamente tiene que fallar la máquina física para que estos sean ineficientes e
inútiles.

111
Ahora bien, el emprendedor (o emprendedores) es alguien que está dispuesto a
enfrentar cambios, pero estos cambios necesitan objetivos claros, no se puede
cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese cambio.

La Nueva Economía se basa fundamentalmente en que el factor central en el


proceso de creación de riqueza pasa a ser el conocimiento y los demás activos
intangibles (contactos, creatividad, innovación, posicionamiento, etc) mucho más
que el capital financiero u otros activos físicos. Ver en la Guía del Proyecto de
Negocio del Emprendedor y la Guía de Creación de Negocio lo relativo a Capital
Intelectual / Capital Estructural / Capital Relacional / Capital Financiero, en particular
cómo se relacionan (causa/efecto) las 4 perspectivas del MAPA estratégico.

La Gestión del Conocimiento (perspectiva de crecimiento y aprendizaje de nuestro


mapa) se ha convertido en un término muy en boga en la actualidad, pero ¿Qué es
realmente? Existen muchas interpretaciones y muchos modelos. Una definición de
Gestión de Conocimiento podría ser la siguiente: "... es el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades."

La definición reconoce en el conocimiento dos aspectos importantes:

− Que la Gestión del Conocimiento es un proceso, el cual forma parte de las


actividades cotidianas de una organización.
− Que es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y
explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar ventajas
competitivas.

La Gestión del Conocimiento es un proceso generador de ventajas


competitivas

El ambiente competitivo actual ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las
empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la
cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias
primas, planificación, producción, distribución, etc. Asimismo, el desarrollo de
nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los
consumidores, nuevas tecnologías, estrategias de marketing, etc.

Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas
se hace aun más indispensable debido a:

− El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en


productos, debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor
rapidez.

− Existe la necesidad de sustituir la manera informal en la que se gestiona el


conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de
procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus
esfuerzos en crear mayor "valor añadido" para sus clientes, y esto requiere la

112
capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los
clientes en la organización más allá de la forma tradicional.

− Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él.

− Está creciendo la tendencia a que nuestros colaboradores tengan mucha más


movilidad (dentro y fuera de nuestra empresa), lo cual ocasiona que el
conocimiento se pierda.

− Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas


pequeñas, incluso con operaciones internacionales, en esta era de la
globalización.

− Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de


conocimiento en una área especifica. Una decisión posterior que retome la
orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero la persona que lo
posee, si no somos nosotros mismos, puede ya no estar en la empresa.

Por lo tanto, la gestión del conocimiento y por ende la gestión de la competitividad es


el proceso que soporta a todos los procesos de nuestro proyecto o empresa y el
efecto que se consiga originará resultados en cadena en el resto de procesos.

Alcance del proceso de Gestión de la Competitividad y del Conocimiento

Basados en la definición de la gestión del conocimiento como un proceso que debe


apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas
oportunidades, podemos fijarnos varios objetivos:

− Formular una estrategia para el desarrollo, adquisición y aplicación del


conocimiento (ver en la Guía del Proyecto de Negocio y la Guía de Creación
de Negocio lo relativo a la elaboración del mapa estratégico).

− Promover la mejora continua de los procesos del negocio, enfatizando la


generación y utilización del conocimiento.

− Hacer un seguimiento y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del


conocimiento.

Cómo hacerlo?

− Registrar el conocimiento (lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para


que todos los implicados en el proyecto puedan utilizar el conocimiento en el
contexto de sus actividades diarias. Pueden ser informes, estudios, notas,
grabaciones, fotos, en definitiva cualquier documento o soporte que puedan ser
consultados por los integrantes del proyecto.

− Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para
la toma de decisiones.

113
− Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos
del negocio.

− Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo,


actividades de Investigación y desarrollo, visitas a ferias, eventos, foros,
participación en cursos de formación…).

− Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la


capacidad de asimilarlo y utilizarlo.

− Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas


en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento
(reuniones, boletines informativos, etc…).

− Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra


disponible el conocimiento en la empresa.

Estudiar la conveniencia de implantar un sistema de gestión

Los sistemas de gestión son por ejemplo sistemas de gestión de la calidad, de


gestión medioambiental, de gestión documental, etc…

Beneficios de los Sistemas de Gestión

Un Sistema de Gestión es la estructura organizativa, procedimientos, procesos y


recursos necesarios para desarrollar la gestión bajo una óptica determinada, como
por ejemplo, la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales.

Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que


tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.

Un Sistema de Calidad es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a


conseguir la mayor calidad en las actividades y productos de la empresa. Calidad se
podría definir como el conjunto de características de un producto o servicio que tiene
la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes
interesadas.

Un Sistema de Gestión Medioambiental es la parte del sistema general de gestión


que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos
para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política
medioambiental basada en el control y minimización del impacto sobre el medio
ambiente de las actividades y productos de la empresa.

Como beneficios principales a obtener a través de la implementación de un Sistema


de Gestión, destacamos:

114
Mayor control en la organización empresarial. El Sistema de Gestión puede ser
una herramienta muy útil a las empresas para organizar y ordenar sus procesos y
actividades. Elementos como la gestión documental, la definición de funciones y
responsabilidades, el establecimiento de perfiles profesionales y la utilización de
documentos descriptivos de procesos y actuaciones, contribuyen a la gestión
estructurada de las actividades.

Obtención de Información. El análisis y medición continua de los procesos y


actividades proporcionan a la empresa una información valiosa acerca del grado de
conformidad de nuestras actividades, estableciendo una base sólida para definir
objetivos de mejora. Un ejemplo al respecto, es la obtención de información acerca
de los clientes insatisfechos que tiene la empresa, dato que normalmente no es
conocido por las propias organizaciones.

Consolidación de la imagen externa de la compañía. La conformidad establecida


a través de la obtención de certificados reconocidos internacionalmente consolida la
imagen de la empresa y asegura, a priori, una confianza de los clientes potenciales y
de la Administración.

Mejora en la implicación del personal de la empresa. La estandarización de


actividades, la gestión adecuada de los recursos humanos y materiales y el “orden”
que proporciona a la organización el adecuado funcionamiento del Sistema, redunda
en la mejora de la implicación del personal en el funcionamiento de la empresa y
concretamente en la consecución de sus objetivos.

Mejora en la comunicación con los clientes y proveedores. Las actividades de


seguimiento y valoración de proveedores establecen cauces de comunicación entre
los proveedores y la empresa. Asimismo, la consulta periódica a los clientes acerca
de su grado de satisfacción incorpora la opinión del cliente a la gestión de la
empresa creando un clima de confianza y satisfacción.

En definitiva, Aumento de la competitividad. La correcta gestión del Sistema


contribuye a la minimización de errores y disminución de costes por reiteración de
actuaciones no conformes. El control establecido sobre los proyectos a desarrollar
asegura la conformidad total respecto a los requisitos expresados por los clientes.

4. LIDERAZGO

Para comprender el concepto de dirección debemos tener siempre en cuenta el


hecho obvio de que siempre, el dirigir requiere que haya alguien que mande y
alguien que obedezca y que, por tanto, que exista la autoridad, ya que en ella se
basan tanto el mandar como el obedecer.

En esencia, existen tres conceptos de autoridad

− Ser la autoridad: Es la autoridad formal, es la que otorga el nombramiento, la


norma. Es la autoridad que da la potestad al policía de tráfico para detener y
multar a alguien el la carretera, la que permite a un alcalde aprobar una tasa o al
Director de la empresa organizar el trabajo. Es la autoridad que obliga al

115
conductor a detenerse en la carretera, a pagar la multa si se la imponen, a hacer
frente a las tasas municipales o a obedecer al empresario.

− Ser una autoridad: Es la autoridad del saber. Es la que hace que el paciente
obedezca al médico que le trata, la que induce al empresario a hacer caso a un
consultor de su confianza. Es una autoridad no formal, no es obligatorio obedecer
pero se obedece porque el otro sabe más que nosotros sobre un tema que nos
importa.

− Tener autoridad: Es la autoridad que tienen el niño o la niña que deciden a qué
jugar en el parque, la que tienen los jóvenes que deciden a donde va a ir su grupo
de amigos a pasar la tarde o la que tienen determinados políticos o empresarios
que hace que los demás sigan sus ideas o trabajen con intensidad para
conseguir los propósitos que desean alcanzar. Es el liderazgo.

Una buena dirección ha de estar asentada en los tres conceptos de autoridad, es


decir, el empresario, el mando, ha de tener autoridad formal, tener la autoridad del
saber y poseer capacidad de liderazgo.

Es importante señalar que la capacidad de liderazgo se puede aprender, hay


personas que tienen mayores dotes naturales para dirigir, pero a fin de cuentas todos
podemos aprender cómo hay que actuar para que los demás nos sigan. Para, con
eficiencia, además, hay que tener en cuenta siempre el factor humano, y
concretamente tres aspectos claves.

1. La multiplicidad de roles de las personas: Hay que recordar que las personas no
son solamente empleados que trabajan en la empresa, son también miembros de
una familia, miembros de asociaciones, vecinos de un barrio, votantes de unos u
otros partidos, etc. Y estos roles se interrelacionan permanentemente.

2. La no existencia de la persona promedio: Las personas somos todas diferentes,


la persona media no existe, no hay nadie que tenga la altura, el peso, el color de
los ojos, la edad, las creencias, la fortaleza o los valores que tendría aquella
persona teórica resultado de promediar la altura, el peso, el color de los ojos o las
creencias de todos los miembros de la sociedad. Por tanto, no se puede dirigir a
las personas pensando que se dirige a la persona promedio que es, por esencia
la que no existe. Hay que dirigir a las personas que nos rodean, que son las que
sí existen.

3. La importancia de la dignidad personal. Hay que tener siempre presente que las
personas tienen dignidad y que esta es importantísima para cualquier ser
humano. Si se pretende dirigir con eficiencia siempre hay que respetar la dignidad
de las personas.

En todo caso, los instrumentos básicos de la dirección son dos:

− El liderazgo
− La motivación

116
Liderazgo

Hay, tradicionalmente, tres estilos tipo para ejercer el liderazgo:

1. Autocráticos, que hacen énfasis en la propia autoridad. En esencia responden a


la idea de que quien manda tiene toda la autoridad y piensan que tienen derecho
a exigir a los demás que hagan lo que ellos quieren que se haga.

2. Participativos, que hacen énfasis en la consulta a los colaboradores y en la


colaboración de las personas en la búsqueda de un objetivo común.

3. Liberales, centrados en la libertad de las personas, en el “dejar hacer”.

No hay un estilo mejor que otro, lo importante es que el estilo de liderazgo de


las personas sea el adecuado a las situaciones en que estas se encuentran.

En este sentido, por su interés práctico, se presenta a continuación una síntesis de la


teoría del Liderazgo Situacional de Blanchard, que se resume en el uso combinado
de los conceptos de:

Madurez de los colaboradores en el puesto de trabajo que reúne la Capacidad


Técnica (conocimientos y habilidades) y la Disponibilidad Psicológica (voluntad) de
los colaboradores:

− Capacidad técnica es el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias y


destrezas que tiene una persona para realizar un puesto de trabajo determinado en
una organización.

− Disponibilidad psicológica es el conjunto de voluntad, interés, ilusión, compromiso


y agrado que tiene una persona para desempeñar un puesto concreto en una
organización determinada.

Estilo y comportamientos del líder: Integra el Comportamiento de Tarea, basado en


lo que tradicionalmente se ha entendido como dirigir (mandar, orientar y controlar) y
el Comportamiento de de Relación (apoyar, animar y estimular):

− Comportamiento de tarea es el conjunto de comportamientos relacionados


con el desarrollo del trabajo o tarea que realiza el subordinado. Implica: Fijar
objetivos, organizar el trabajo: Quién, cómo, cuándo, dónde, orientar en el
desarrollo del trabajo y controlar el desarrollo del trabajo y sus resultados.

− Comportamiento de relación es el soporte socio - emocional del liderazgo y


esta vinculado a la relación interpersonal entre jefe y subordinado. Implica:
dar apoyo y animar, facilitar la comunicación abierta en los temas de trabajo,
pedir opiniones, escuchar activamente, aceptar sugerencias, impulsar
iniciativas.

117
Liderazgo y Delegación

La necesidad de realizar más trabajo que el que una persona puede hacer implica
necesariamente delegación. Sin embargo, se entiende técnicamente por delegación
el hecho de otorgar a otra persona autoridad y responsabilidad para realizar
funciones o tareas que antes le eran propias, conservando quien delega la
responsabilidad, para bien o para mal de lo realizado por la persona en quien se ha
delegado.

VENTAJAS Delegar tiene ventajas:

Para el directivo:

− Optimiza el tiempo.
− Favorece la planificación.
− Dinamiza la organización.
− Orienta la función de dirigir.
− Facilita el control.

Para el colaborador:

− Desarrolla la capacidad directiva.


− Fortalece la iniciativa.
− Incita a la formación y al desarrollo profesional.
− Fomenta el desarrollo del equipo.

Pero tiene también DIFICULTADES:

En el directivo

− Falta de preparación.
− Falta de seguridad propia.
− Desconfianza en los colaboradores.
− No renunciar a la actividad anterior.

En la organización

− Carencia de planificación y/o de objetivos ajustados.


− Deficiencia en la organización.
− Carencias en la definición de los procesos de delegación.

Motivación: Se entiende por motivación el impulso sostenido para hacer o


conseguir algo

118
Teorías sobre la motivación:

Mcgregor: Teoría X y Teoría Y (resumen del contenido de las teorías X e Y


formuladas por McGregor)

TEORÍA X

− Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarán siempre que sea posible.
− Toda organización tiene objetivos y, para que sean alcanzados, las personas
que allí trabajan deben ser controladas incluso amenazadas con castigos.
− En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
− El ser humano, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
− El ser humano medio tiene relativamente poca ambición
− Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad.

TEORÍA Y

− Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades.


− La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados
en la sociedad.
− La potencialidad intelectual del ser humano medio está lejos de ser totalmente
utilizada. Una mayor utilización se puede conseguir.

Maslow: Teoría de las Necesidades humanas

La Jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide


que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
«necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó «motivación de
crecimiento». La diferencia entre ellos estriba en que mientras las necesidades de
déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza continua de difícil
satisfacción.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide.
Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia
abajo en la jerarquía.

Según la pirámide de Maslow encontraríamos: Necesidades fisiológicas en la base,


Necesidades de seguridad y protección, Necesidades de afiliación y afecto,
Necesidades de estima, y por último Necesidades de Autorrealización en la cúspide
de la pirámide.

Herzberg

Existen factores motivadores y factores higiénicos, y hay necesidades que de no


estar cubiertas producen insatisfacción. Si están cubiertas, desaparece la
insatisfacción pero no impulsan o motivan.

119
Los factores motivadores son intrínsecos al puesto de trabajo y entre ellos están el
rendimiento, el reconocimiento, los ascensos, el propio contenido del puesto, y el
desarrollo personal.

Teoría De Alderfer

Tres son los tipos de necesidades de las personas en una Organización:

− Existencia: Que son las fisiológicas o naturales más los aspectos de retribución y
condiciones laborales.
− Relación: Las sociales, las de reconocimiento y las de estima y autoestima.
− Crecimiento: Desarrollo personal y autorrealización.

Y, en consecuencia, dos hipótesis:

− Las necesidades/motivaciones de nivel superior pueden entrar en juego aún


cuando las de existencia no estén cubiertas.
− Si las necesidades superiores han sido frustradas (por ejemplo, una expectativa
de ascenso) las inferiores siguen siendo el motor de la actividad (por ejemplo, el
grupo de trabajo o la amistad con los compañeros).

El Papel Del Dinero

El dinero, a efectos de la satisfacción y motivación de las personas, ha de ser tenido


en cuenta en las siguientes acepciones:

− El dinero como medio para adquirir bienes.


− El dinero como símbolo del reconocimiento.
− El dinero en relación con la calidad de vida laboral.
− El dinero como símbolo de la equidad.
− El dinero como símbolo de la capacidad competitiva o como símbolo de éxito.

5: NEGOCIACION

Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre las posibles soluciones a un


conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminación
de un trabajo con un colaborador, los emprendedores estamos diariamente
comprometidos en negociaciones. Quizás esto lo hagamos de forma natural, es
decir, sin necesidad de una formación o entrenamiento previo, ya que la negociación
es algo consustancial al ser humano.

No obstante, el carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria


de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociación tenemos habitualmente a distintos actores o partes que
buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Como emprendedor,
debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el
negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas.

La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una
situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus

120
intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes
cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la
otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos.

Antes de empezar a negociar, estar preparado es fundamental:

Si existe algún secreto para negociar, el principio del éxito será: estar preparado,
antes, durante y después de cada reunión. Una negociación es un proceso, y muy
raras veces se resuelve en una sola reunión. Desde la primera reunión evalúe su
progreso, adapte su estrategia. Dedíquele tiempo, aunque se lo quite a la
negociación. Si son negociaciones complejas, haga un role-play con socios,
colaboradores o amigos, con el fin de prever tácticas y cómo responder.

6 factores clave en la preparación

1. Alternativas.
2. Intereses.
3. Opciones.
4. Comunicación.
5. Relación.
6. Compromisos.

1. Alternativas: Satisfacer mis intereses en función de los de los demás. Tener claro
cuál es nuestra mejor alternativa. Se debe invertir tiempo y esfuerzo en analizar
las alternativas en base a mi posición más favorable (P.M.F.).

2. Intereses: ¿Qué es lo que quiero? ¿Por qué lo quiero? Intereses en conflicto y


compartidos. Motivaciones intangibles que llevan a asumir posiciones, deseos,
preocupaciones y temores. Estimar los intereses de la otra parte (es difícil
satisfacer mis intereses sin satisfacer los suyos).

3. Opciones: Posibles soluciones. ¿Qué acuerdo, no perfecto, satisface mis


intereses básicos? Estar preparado para diferentes acuerdos. Inventar opciones
en que ambos ganen.

4. Comunicación: Importancia del lenguaje corporal. Escucha activa. Errores


comunes: No escucharles ni entenderles. Obsesionarnos sólo en lo que diremos.
Ignorar cómo nuestras palabras serán percibidas. Ideas preconcebidas.

5. Relación: Desarrollar relación excelente. Errores comunes: Confundir relación y


sustancia. No cuidar la relación.

6. Compromisos: Temas a tratar en la próxima reunión. Herramientas para realizar


acuerdos. Proceso para llegar a un acuerdo. Errores comunes: No determinar las
acciones necesarias para llegar al acuerdo, asumir que todos saben el contenido
de la reunión, etc…

La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por

121
Posiciones.

En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado -consistente, por
ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o
presentar la solución a un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para
que acepte su propuesta.

Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad


de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por
la parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar
un acuerdo.

En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su
idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y
condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las
partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.

Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros
tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo
Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basándonos en
esta simple diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento de
ellas.

A continuación se relacionan las características que definen los dos tipos señalados:

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS - Los participantes son adversarios.

− El objetivo es la victoria.
− Se desconfía en el otro.
− Se insiste en la posición.
− Se contrarrestan argumentos.
− Se amenaza.
− No se muestra el límite inferior.
− Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
− Se intentan sacar los mayores beneficios.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS - Los participantes son “amistosos”.

− El objetivo es el acuerdo.
− Se “confía” en el otro.
− Se insiste en el acuerdo.
− Se informa.
− Se ofrece.
− Se muestra el límite inferior.
− Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.
− Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo.

122
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO GANO / TU PIERDES)

− Se establecen en términos de confrontación.


− No importa lo que siente el otro.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TU GANAS)

− Se establecen en términos de “colaboración”.


− La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.

Hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un
proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que
tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación
sólo tiene sentido en forma de competencia.

Por el contrario, otras personas están convencidas de que todas las negociaciones
deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por
consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde
el inicio una actitud condescendiente con el otro.

Como crítica a estos planteamientos genéricos debemos decir que ninguno de los
dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador sólo depende
de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad
de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella. Por
ejemplo, no será lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relación
posterior, de un único artículo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo
de suministro por varios años de una complicada maquinaria a un Cliente habitual.

En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple:


tal precio, apretón de manos, intercambio de artículo por dinero,..., y "si te he visto
no me acuerdo".

En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no será tan fácil, pues a la


vista de la naturaleza de la negociación, ya se aprecia que la obtención del mismo
será bastante más compleja.

Pero en muchas ocasiones, la mayoría de las veces, no se tratará sólo de


determinar un precio, también influirá el plazo de entrega, las garantías, las
condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo al
usuario, quizás la formación, el conocimiento y la experiencia previa que tengan
entre sí los negociadores..., y lo que es más importante, el riesgo en el que ambas
partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto puede perder el Cliente
si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, después de
grandes desembolsos, le es anulado el contrato).

En el primero de los casos está claro que se podrá actuar de una manera
competitiva. Es más, hacerlo de manera colaborativa sería posible, pero ciertamente
innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la transacción, ninguna de las
partes tendrán posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca más

123
vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relación con el otro
habrá servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.

Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posición más favorable


(P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace
exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de los negociadores de cada una
de las partes son las que deciden la localización de este punto de acuerdo y la
distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.

Imaginemos dos figuras A y B que representan dos partes de una negociación. Cada
una de ellas si pudiera elegir libremente, elegiría la posición más favorable para sus
intereses. Estas posiciones estarían representadas por los extremos de un
diagrama. Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que
acepte su P.M.F.

Por ello cada parte deberá desplazarse hacia la posición de su opositor. Este
desplazamiento tiene un límite, llamado a veces punto de ruptura, que de
superarse haría que las partes prefirieran romper la negociación a aceptar un
acuerdo.

El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador está situado entre el punto más
favorable y el límite. En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se
solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese
campo o área se le llama “zona común o de intercambio”.

Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situación concreta de


tal punto dependerá del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar.

El intervalo que separa el punto más favorable del límite puede ser grande o
pequeño. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, están
refiriéndose a la distancia que separa ambos puntos.

En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona común. En dichas


circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes
recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que
reajuste su límite.

También puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el límite establecidos
durante la preparación de la negociación porque surjan nuevos datos o
circunstancias una vez iniciadas las negociaciones.

El proceso de negociación trata, en definitiva, de llegar al campo de intercambio o


zona común y una vez en él encontrar un acuerdo.

6: PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Uno de los recursos que el emprendedor puede poner en marcha es acudir al


mercado internacional, bien de forma consciente y planificada o no, para desarrollar
su negocio. En un momento de dificultad económica seria en el mercado nacional,

124
acudir al mercado exterior, para vender o aprovisionarse puede implicar un mayor y
mejor desarrollo de su negocio, o simplemente evitar que se le vaya de las manos.

Al iniciar un proceso de internacionalización, es necesario estudiar con mucha


atención los cambios que se quieren implementar y sus consecuencias. En una
PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos suele ser de un año a lo
sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a
cinco años. Los cambios promovidos pueden y deben ser a más de un año, aunque
pueden requerir un gran esfuerzo y afectar la situación financiera de una PYME en el
corto plazo, y cuando hablamos de internacionalización, requiere invertir en nuevas
acciones de promoción y marketing.

Las fórmulas para iniciar una actividad fuera de sus fronteras son variadas y de
distinta simpleza o complejidad. Vamos a efectuar una revisión rápida del proceso
que el Emprendedor puede llevar a cabo, y las pautas de actuación que debe tener
en cuenta.

En primer lugar, es conveniente reseñar las RAZONES por las que se puede iniciar
el proceso de Internacionalización:

− Saturación de mercado
− Como reacción al ataque de empresas exteriores
− Búsqueda de mercados menos competitivos en precio o en ciclo de mercado o
producto expansivo o en crecimiento
− Por incentivación gubernamental expresa
− Diversificación del riesgo
− Seguir en paralelo actividad internacional de clientes clave
− Búsqueda de fácil acceso de materias primas o mano de obra (más barata o más
especializada)
− Por aventura empresaria/vocación internacional

La lista puede ser mucho más amplia en función de las circunstancias de cada
empresario, pero lo importante es analizar de forma consciente cuál es la razón que
nos mueve a ampliar el ámbito geográfico de nuestra actividad.

La decisión de operar internacionalmente, y eso implica moverse tanto en un solo


país exterior como en docenas de ellos, debe seguir una serie de pautas clave para
que el proceso de salida sea ordenado y planificado:

Claves para el inicio de la actividad internacional:

− Debe ser una decisión consciente, no movida por la inercia


− Puede ser un proceso gradual o forzado por las circunstancias
− Debe ser una decisión estratégica, importante para la empresa
− Por ello, debe implicar evaluación de riesgos y dificultades
− Incide sobre manera el cambio del entorno actual, debido a la importancia
creciente de las telecomunicaciones, nuevas tecnologías y el proceso de
globalización.

125
En ese proceso de reflexión, como ya hemos anticipado, es fundamental evaluar
riesgos y dificultades. Salir al mercado internacional no es ir de paseo a conocer
mundo. Es una alternativa cada vez más importante para una gran mayoría de
empresas debido a las estrecheces de nuestro mercado local, pero por otra parte no
tener en cuenta los pasos a seguir y las dificultades que nos podemos encontrar
pueden poner en riesgo el éxito del proceso y generar una frustración y pérdida de
tiempo y recursos que muchos empresarios no podrán permitirse.

Dificultades para iniciar y desarrollar el proceso de internacionalización. Entre otras,


nos podemos encontrar con alguna de las siguientes:

− Financieras
− Actitud poco favorable de la dirección al proceso
− Dificultades para identificar oportunidades
− Personal no formado/difícil de contratar
− Dificultades generadas por barreras arancelarias y no arancelarias
− Falta de contactos comerciales
− Adaptación de la oferta a los mercados exteriores: cambios.
− Posibilidad de encontrar fuertes competidores
− Pymes: poca dimensión/falta de masa crítica
− Competencia de países en vías de desarrollo más competitivos en costes
− Idioma

El tener en cuenta dichas dificultades no implica que haya que ver el proceso como
algo imposible o demasiado alejado de la realidad del emprendedor. Lo importante
es ser consciente de las posibles situaciones de riesgo para anticiparse a las
mismas y estar preparado para hacerlas frente. De esta forma iniciaremos el
proceso, como se ha indicado unos párrafos atrás, de manera ordenada, consciente
y planificada.

Si como consecuencia de la evaluación de los factores que hemos analizado


deducimos que nuestra posición es insegura, poco clara o no tenemos medios o
conocimientos suficientes para iniciar el proceso, es mejor no hacerlo. Pero eso
siempre será mejor que empezarlo a ciegas.

Una vez tomada la decisión, debemos conocer cuáles son las posibles etapas que
debemos ir pasando en el proceso, en función de lo ambicioso que sea nuestro
proyecto, el éxito que tengamos o el flujo que generen nuestros clientes presentes o
futuros. Las posibilidades son variadas, desde la simple compraventa internacional,
de forma continuada, al establecimiento de empresas propias o compartidas (mixtas)
en otros países, bien con el objetivo de estar más cerca de los mercados definidos
como objetivo o para producir más barato.

Etapas y alternativas a tener en cuenta en el proceso:

Antes de detallar brevemente el proceso de planificación de la actividad


Internacional, es conveniente detallar los posibles pasos que pueden ir dándose
desde la actividad más primaria y básica, a la plena actividad de presencia
internacional; serían los siguientes:

126
− Actitud Pasiva: serán los clientes los que nos compren; no tendremos una actitud
proactiva que persiga salir al mercado internacional; no vendemos, nos
compran.
− Experimental activa: Experimentaremos de forma consciente, organizando una
operativa sencilla: “nadar y guardar la ropa”, aprovechando los recursos
existentes
− Etapa de Consolidación / Departamento Import-Export: Inicio de la actividad de
verdad: Creación de Proyecto, Creación de Departamento y posicionamiento
internacional
− Apertura de Subsidiarias comerciales: apertura de oficinas de ventas/compras en
el exterior
− Apertura de Subsidiarias de producción: apertura de fábricas

Para llevar a cabo este proceso, es necesario que, como hemos visto, la actividad
sea consciente y planificada.

El proceso estratégico de planificación será el siguiente: seguirá las mismas


pautas contempladas en páginas anteriores de esta edición, pero adaptadas a un
entorno diferente a nuestro mercado local, el entorno internacional:

Investigación: analizar el mercado o los mercados en que queremos tener


presencia; segmentación posible de mercados y clientes, análisis de la competencia.
Datos y pautas de consumo.

Estrategia de:

− Producto: adaptabilidad al entorno internacional, cambios a realizar,


configuración de la oferta, requerimientos de calidad…
− Nivel de precios posible, idóneo, deseados…
− Distribución: alternativas, posibilidades, decisiones más aconsejables…
− Publicidad y Promoción: cómo vamos a dar a conocer nuestro producto o servicio
y a quién.
− Recursos Humanos: Quién va a llevar a cabo el proyecto o proceso, con qué
soportes contamos en relación a lo que el mercado nos va a exigir: idiomas,
formación, conocimientos de técnicas y recursos de exportación/importación…

Definición de Objetivos: ocupar tal espacio de un mercado en un periodo de


tiempo, alcanzar una cifra de ventas determinada en unidades, facturación o
margen, tomar una posición respecto a la competencia o un competidor…

Plan de Acción Internacional: es fundamental contar con los recursos que tenemos
en nuestra mano o con los que podemos contar: financieros, intelectuales
(conocimientos en general, específicos de un sector o un área o país..) y en base a
ellos y a los objetivos y metas marcadas, detallar un Plan de Acción entre uno y tres
años, con procesos anuales de revisión. En cada periodo se fijará el Cronograma de
acciones necesario para cada periodo.

Programas de apoyo a empresas y Líneas de apoyo al acceso a licitaciones


internacionales

127
Existen varios programas y acciones específicas que buscan fomentar la
participación de empresas españolas en proyectos en el exterior mediante la
financiación de parte de los gastos de preparación, presentación e incluso el
seguimiento de ofertas técnicas en concursos o licitaciones internacionales.

Plan general de promoción exterior y marcas del ICEX (Instituto de Comercio


Exterior)

El objetivo de estos programas es apoyar las actuaciones de promoción exterior e


internacionalización de marcas españolas. Se trata de incentivar a las empresas que
utilicen de forma intensiva los nuevos factores de competitividad, tales como la
innovación de productos, servicios y procesos, el diseño o la inversión en imagen,
siempre que se traduzcan en actividades dirigidas a mejorar su posicionamiento en
mercados exteriores considerados de interés.

Para llevar a cabo este programa se ha desarrollado Planes Específicos con las
siguientes líneas de apoyo:

− Línea de apoyo a las marcas españolas


− Línea de apoyo a la difusión internacional de la innovación
− Línea de apoyo al producto audiovisual
− Línea de apoyo a la internacionalización del diseño
− Línea de apoyo a la imagen-moda

Establecimiento en el exterior

Este programa apoya los proyectos de internacionalización de empresas españolas,


tanto individuales como la agrupación de 2 o más empresas. Incluiría tanto
Empresas individuales con un proyecto de establecimiento en mercados exteriores
fuera de la Unión Europea (antiguo Plan de Implantación exterior) como el apoyo en
origen a la agrupación de dos o más empresas con un proyecto de establecimiento
en mercados exteriores fuera de la Unión Europea. Para la ejecución de este
programa se han desarrollado las siguientes líneas de apoyo:

− Línea de apoyo al establecimiento exterior


− Línea de apoyo a consorcios en origen

Apoyo a Proyectos de Inversión Productiva (PAPI)

Este programa promueve los procesos de internacionalización y la mejora de la


competitividad de las empresas españolas con proyectos de inversión productiva o
cooperación empresarial en el exterior que tengan vocación de permanencia.

Son proyectos elegibles:

− Proyectos de establecimientos productivos nuevos, de ampliación,


modernización, rehabilitación y adquisiciones de empresas existentes en el
exterior. Se entiende por establecimiento productivo aquel destinado a llevar a
cabo labores de fabricación/ transformación de productos o la prestación de
servicios que requieran de un elevado componente de activos materiales.

128
− Proyectos de cooperación empresarial o iniciativas de internacionalización
productiva de las empresas españolas que suponga aportaciones distintas de las
dinerarias (tecnológicas, conocimientos, equipos, mercados, etc.).

“ICO-ICEX: Apoyo a la Implantación Comercial, Productiva y de las Marcas en


el Exterior -2009”

El Instituto de Crédito Oficial - ICO y el Instituto Español de Comercio Exterior –


ICEX han firmado un acuerdo de colaboración con el fin de poner a disposición de
las empresas españolas pertenecientes al “Club PIPE”, que participen en el
programa “Aprendiendo a Exportar” o con proyectos de implantación comercial y de
la marca, e implantación productiva en el exterior, los recursos financieros
necesarios para la financiación tanto de las inversiones como gastos de otra
naturaleza necesarios para acometer dichos proyectos, en unas condiciones que les
permitan superar las restricciones financieras en los mercados destino de sus
productos.

Ayudas a la exportación

Ante la necesidad de facilitar la exportación en un momento en que la misma ha de


contribuir de forma fundamental a la recuperación de nuestra economía, se pondrán
en marcha un conjunto de medidas (financieras, de información y de formación) de
impulso a la exportación.

Internacionalización de las Empresas: Planes de Marketing y Participación en


Ferias Comerciales

Este programa está dirigido a Pymes, asociaciones, agrupaciones, o consorcios de


las mismas (ver condiciones aplicables según Comunidad Autónoma) y tiene como
finalidad la realización de proyectos, cuyo objetivo sea el lanzamiento de nuevos
productos o ya existentes en un nuevo mercado, a través de acciones encaminadas
a:

− La elaboración de diagnósticos del potencial de internacionalización de la


empresa.
− La elaboración de estudios e investigación de mercados internacionales.
− La participación como expositor en ferias comerciales.
− El posicionamiento de la marca en los mercados internacionales y la adaptación
a éstos de la imagen de la empresa.
− La implantación comercial en el exterior a través de filiales, sucursales,
delegaciones comerciales y/o joint-ventures.
− La puesta en marcha de consorcios de naturaleza comercial en el extranjero.

El ICEX presta sus servicios a las empresas españolas con la finalidad de fomentar
sus exportaciones y facilitar su implantación internacional. Para conocernos más a
fondo le recomendamos visite los distintos apartados del portal: www.icex.es.

129
Modelo simplificado del Plan de Internacionalización

Etapa 1. Diágnostico de internacionalización

1.1 Análisis interno (empresa)


1.2 Análisis externo (entorno y sector)
1.3 Análisis DAFO internacional
1.4 Diagnóstico de internacionalización

Etapa 2. Selección de mercados

2.1 Concentración/Diversificación
2.2 Agrupación de países en bloques
2.3 Selección de países más favorables
2.4 Selección de mercados objetivo

Etapa 3. Formas de entrada

3.1 Alternativas de formas de entrada


3.2 Selección de formas de entrada
3.3 Perfil del cliente/agente/distribuidor/socio idóneo
3.4 Condiciones de negociación

Etapa 4. Oferta internacional

4.1 Selección de gama de productos


4.2 Estandarización/adaptación del producto
4.3 Cálculo de precios internacionales
4.5 Elaboración de la oferta

Etapa 5. Política de comunicación

5.1 Marca
5.2 Posicionamiento y mensaje promocional
5.3 Instrumentos de comunicación
5.4 Presupuesto de comunicación

Etapa 6. Plan económico

6.1 Objetivos de venta


6.2 Cuenta de explotación internacional
6.3 Plan económico

130
5. APENDICE: FSC INSERTA

Es momento de poner en juego el talento

Tenemos el profesional más adecuado, por preparación, compromiso y


rendimiento, para tu empresa.

Hay una oficina de FSC Inserta muy cerca de ti

FSC Inserta en Asturias, Oviedo: 985204388

FSC Inserta en el País Vasco, Bilbao: 946790117

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Atención al cliente 902050908

Fsc.atencion.cliente@fundaciononce.es
www.fsc-inserta.es/www.portalento.es

Un mensaje final:

POR FAVOR SIGA USTED HACIENDO CRECER SU TALENTO,

ES UN BIEN MUY ESCASO QUE TODOS ESTAMOS OBLIGADOS A CUIDAR.


FSC INSERTA DESEA A TODOS LO MEJOR

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