INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

SESIÓN 7
• Auditoria del mantenimiento industrial.
• Normativas de auditoria.
• Seis grandes perdidas.
 TIPOS DE PREGUNTAS EN LA
AUDITORIA
• PREGUNTAS ABIERTAS:
1. ¿Cuénteme que procedimiento sigue usted?
2. Muéstreme ¿Cómo funciona la operación?
3. ¿de donde provienen estos datos?
4. ¿Qué hace usted cuando se presenta una
falla?
 TIPOS DE PREGUNTAS EN LA
AUDITORIA
• PREGUNTAS DE SONDEO:
1. «Por favor, explíqueme que esta ocurriendo
aquí»
2. ¿Porque estos recipientes no tienen
etiquetas?
3. ¿Qué quiere decir en prueba?
4. ¿Cómo funciona esto?
 TIPOS DE PREGUNTAS EN LA
AUDITORIA
• PREGUNTAS CERRADAS:
1. ¿Esto es la bodega del material defectuoso?
2. ¿Quién trabajo con usted en esta reparación?
3. ¿Estaba usted enterado de este suceso?
 TIPOS DE PREGUNTAS EN LA
AUDITORIA
• PREGUNTAS CAPCIOSAS:
1. Siempre toma esta muestra a las 3am
¿verdad?
2. «Supongo que usted sabe que eso es una
contravención a la legislación».
3. «por supuesto, para usted es obvio que esta
es la etiqueta equivocada».
 TIPOS DE PREGUNTAS EN LA
AUDITORIA
• PREGUNTAS AGRESIVAS:
1. «No puedo averiguar donde estaba el
registro».
2. «El tiempo que lleva en la empresa no se ha
tomado la molestia de leer el
procedimiento».
 AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
¿Qué es la auditoria?
Las auditorias son herramientas para realizar una
revisión sistemática de una actividad o de un
proceso, con el objetivo de evaluar la forma de
actuar y el desempeño para el logro de los
objetivos. También es el proceso en que una
empresa se plantea si la gestión que se hace en el
mantenimiento es el adecuada. Para hallar esta
respuesta es necesario realizar una auditoria en el
departamento de mantenimiento comparando el
modelo del departamento con el modelo ideal.
 OBJETIVOS
El objetivo que se persigue al realizar una
auditoria no es juzgar al responsable de
mantenimiento, no es cuestionar su forma de
trabajo, no es crucificarle; es saber en que
situación se encuentra un departamento de
mantenimiento en un momento determinado,
identificar puntos de mejora y determinar que
acciones son necesarias para mejorar los
resultados.
PARA QUE SIRVE UNA AUDITORIA DE
MANTENIMIENTO
Determina si la gestión de los principales
aspectos relacionados con el mantenimiento
(repuestos, personal, métodos de trabajo,
seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada.
Es una herramienta de mejora pues detecta los
puntos que no se gestionan correctamente (no-
conformidades) y propone un plan de acción
realmente útil y rentable.
 PROBLEMAS HABITUALES QUE
SUELEN DETECTARSE EN UNA
AUDITORIA DE GESTIÓN
Entre los problemas que mas se repiten al
realizar auditorias de gestión en diferentes
empresas están los siguientes:
1. ESTRUCTURA DE PERSONAL POCO
ADECUADO:
• Falta o exceso de personal.
• Mala estructuración (sobre todo, no hay
personal presentes en momentos claves).
 PROBLEMAS HABITUALES QUE
SUELEN DETECTARSE EN UNA
AUDITORIA DE GESTIÓN
2. FALTA DE FORMACION DEL PERSONAL
3. FALLAS EN EL ALMACEN DE REPUESTO:
• Desorden y falta de inventarios.
• Almacén mal dimensionado.
4. FALTA DE HERRAMIENTAS CLAVE
5. FALLAS EN EL MANTENIMIENTO Y EN EL
PLAN DE MANTENIMIENTO.
• No se realiza mantenimiento preventivo.
• El plan de mantenimiento no es adecuado.
 PROBLEMAS HABITUALES QUE
SUELEN DETECTARSE EN UNA
AUDITORIA DE GESTIÓN
6. PROBLEMAS DIVERSOS DE SEGURIDAD:
• Fallas en los permisos de trabajo.
• Fallas en la descarga de equipos.
• Falta de mentalización en el uso de equipos de
protección individual(EPI)
 AUDITORIAS
También las auditorias de mantenimiento
industrial se hacen con el objetivo de ver como
es la gestión de mantenimiento que hacemos, y
cuales son los puntos de optimización, los
puntos que tenemos de mejora, que nos dará
unos resultados en forma general de mayor
disponibilidad de las instalaciones de menor
coste de mantenimiento.
 TIPOS DE AUDITORIA
• AUDITORIAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO:
Que trata de determinar el estado de una
instalación.
• AUDITORIAS DE GESTION DE
MANTENIMIENTO:
Las cuales determinan el grado de excelencia y
su forma de gestión en el mantenimiento.
 TIPOS DE AUDITORIAS
Son las auditorias de mantenimiento de gestión,
las auditorias que tratan de evaluar el estado de
la planta.
La evaluación técnica que identifican donde esta
funcionando mal, la instalación cuales son los
puntos que debemos mejorar, de corregir para
las instalaciones funcionen correctamente.
HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN

• Análisis de documentación.
• Entrevista con responsables de planta.
• Visitas a las instalaciones cuestionarios.
 LOS ALCANCES
Esta auditorias se pueden realizar en todas las
empresas que tienen externalizados los servicios
de mantenimiento, plantas industriales y
nucleares, refinerías, industrias químicas, sobre
todo las empresas que tienen un contrato de
mantenimiento de gran alcance que están
interesadas si la gestión es la adecuada.
 SUS ETAPAS
1. Inicio de la auditoria de mantenimiento:
• Selección de equipo de mantenimiento.
• Preparación del plan de auditoria.
• Asignación de tareas.
2. Realización de las actividades de la auditoria:
• Realización de reunión de apertura.
• Realización de diagnostico de mantenimiento.
3. Análisis de resultados:
• Evaluación de gestión.
• Conclusiones.
 PERO QUE LIMITACION TIENE LAS
AUDITORIAS TECNICAS A LA HORA DE
OFRECER MEJORES RESULTADOS
Pero una instalación que se encuentra en mal estado, se
encuentra así es por algo, se encuentra así porque hemos
cometido errores en la gestión.
Que pasa si corregimos todos los problemas técnicos de
que tiene una instalación, al cabo de un tiempo va a estar
igual mientras no corregimos, todos esos casos que han
hecho que la instalación llegue a estar en el estado en el
que se encuentra que son generalmente relacionadas con
la gestión no vamos a poder evitar que una vez que
invertimos dinero en una instalación reparemos todo lo
que me haga falta reparar la instalación no vuelva a ese
mismo estado en un tiempo relativamente breve.
 PERO QUE LIMITACION TIENE LAS
AUDITORIAS TECNICAS A LA HORA DE
OFRECER MEJORES RESULTADOS

Entonces las auditorias de gestión son una

herramienta mucho mas potente, nos dan un
resultado tan inmediato como las auditorias
técnicas.
 MODELO DE AUDITORIA PARA LA
GERENCIA DE PARADAS DE PLANTA Y
PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento se ejecutan muchos proyectos,
especialmente:
Paradas de planta, mantenimiento mayores,
ampliaciones, instalaciones, etc.
Deben ser planificadas, ejecutadas y controladas con una
metodología especifica denominada «Gerencia de
proyectos».
El proceso de gerencia de paradas de planta debe ser
auditado y para ello se propone un:
MODELO DE AUDITORIA PARA LA GERENCIA DE
PARADAS DE PLANTA Y PROYECTOS DE
MANTENIMIENTO
 ESTRUCTURA DE AUDITORIA
La estructura de la auditoria que proponemos
consiste en evaluar 10 errores diferentes de ese
proceso de gerencia de paradas de planta, esos
10 áreas son las siguientes:
Entonces en función de esas operaciones
tenemos que la puntuación máxima posible para
cada una de las 10 áreas señaladas son los que
se muestra en la 3era columna de esta tabla, por
un máximo de 160puntos. De tal manera que en
total de 40 preguntas tendrá una máxima de 160
puntos.
 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Aquí tenemos una muestra de como son

presentados los resultados en un diagrama de
radar, donde muestra 10 áreas y finalmente la
calificación obtenida en cada una de ellas.
 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Veamos la tabla a continuación del ejemplo
particular de una empresa en cuanto a los
resultados que obtuvo después de aplicar la
auditoria a la gerencia de paradas de planta, se
obtuvo una calificación de 93 puntos,
interpretándose como un 58% de todos los
objetivos en cuanto al proceso de gestión de
parada de planta.
 SEIS GRANDES PERDIDAS
Muchos directivos reconocen en estos momentos que los
problemas de eficiencia y de capacidad son una cosa. La
efectividad real y los cambios a través de la mejora continua
es otra. A menudo el reto es determinar las causas raíz y todos
los problemas operativos, haciendo muy difícil determinar
dónde y cómo se puede comenzar con los proyectos de
Mejora Continua (MC). Pero los fabricantes están
descubriendo un método efectivo para estandarizar la
búsqueda de las causas para comenzar con los proyectos de
mejora: Las “6 Grandes Pérdidas”. Desarrollado en 1970 por el
Instituto Japonés de Mantenimiento en Planta (JIPM), este
procedimiento permite a las compañías examinar sus
problemas de eficiencia con un increíble grado de detalle. Esto
provee la estructura necesaria para afrontar los problemas,
mejorar la eficiencia y la capacidad, reducir los costes
productivos y mejorar los beneficios.
 SEIS GRANDES PERDIDAS
Citando ejemplos de industrias de proceso que
ha utilizado exitosamente esta metodología, en
este “White paper” vamos a analizar como
ejecutar iniciativas de mejora continua a través
del análisis de las “6 grandes pérdidas” de forma
que se mejoren todos los ratios de
productividad.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
MEJORA CONTINUA: MÁS SENCILLO DECIRLO QUE
HACERLO.
En un esfuerzo por optimizar la utilización y desbloquear
capacidad de producción además de mejorar la
competitividad, un número cada vez mayor de fabricantes
han comenzado a crear iniciativas de Mejora Continua,
como Lean Manufacturing, Six Sigma y otros programas
de mejora internos. Sin embargo, en ocasiones el reto
consiste en ejecutar dichos programas. El reto viene
como consecuencia de las lagunas en la visibilidad de las
operaciones, lo cual hace difícil definir, comenzar y medir
la efectividad de los programas MC
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
La información obsoleta puede ser también un
obstáculo. Los métodos manuales y los sistemas de
captura de datos pueden dar información útil, pero
los datos tienden a estar obsoletos antes de poder
tomar medidas correctoras. La poca visibilidad de
los datos de la planta, así como la formación en
conceptos y métodos de implantación de proyectos
de mejora continua son frecuentemente las
principales causas del fracaso de la adopción
iniciativas de mejora continua. Enfrentarse con
estos gigantescos obstáculos, hace que en muchas
ocasiones los proyectos de MC no den los
resultados esperados.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Las compañías líderes pueden demostrar que
existen significativos márgenes para mejorar.
Ellos tienen incluso muchos datos con lo que
medir, pero los datos relativos a la producción,
utilización, tiempos entre fallos son sólo parte
de la historia.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
FALTA DE DETALLE: A menudo la disponibilidad no
indica claramente donde están los problemas y a
que indicadores se debería prestar atención en
primer término, esto hace que no se puedan
determinar la verdadera escala de las pérdidas
actuales, y qué causas son las más costosas y
recurrentes. En esencia, la mayoría de las
organizaciones no disponen de la información
detallada necesaria para determinar las pérdidas
que se producen durante sus procesos.
Consecuentemente no pueden determinar donde
centrarse para resolver los problemas.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
PAPEL Y HOJAS DE TRABAJO En un intento por
mejorar la visibilidad de estas pérdidas, los
fabricantes han intentado utilizar sistemas de
control de planta manuales basados en papel. Sin
embargo, estos sistemas tienden a no controlar el
rendimiento con datos reales, dado que en muchas
ocasiones las informaciones son incompletas y
subjetivas además en muchas ocasiones los datos
están disponibles con atraso, lo que hace que las
decisiones se tomen con datos muy pobres.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Los sistemas manuales también provocan que los
operarios y los encargados malgasten gran cantidad de su
tiempo en trabajos administrativos para poder recolectar
los datos, haciendo que no estén pensando en cómo
mejorar y tomar las acciones pertinentes. Los sistemas
manuales a menudo no provocan acciones inmediatas, al
contrario, lo único que provocan son reuniones y
discusiones. Cuando los indicadores no se pueden
mejorar las reuniones de producción se convierten en
reuniones donde se analizan datos que ya están
caducados y sobre los que es muy difícil reaccionar. Por lo
que generar iniciativas de mejora continua se convierte
en una misión imposible.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
LOS INGREDIENTES PERDIDOS EN LOS MES Una vez
comprobado que los sistemas basados en papel no
funcionan, lo habitual es intentar desarrollar algún
sistema de recolección automática de datos en
planta, normalmente llamados MES (Manufacturing
Execution Systems). Pero siendo los sistemas MES
en principio una buena idea, en ocasiones añaden
complejidad y confusión, estas aplicaciones tienden
a generar informes y una gran cantidad de datos
que son difíciles de entender. Es más, un MES no
está diseñado para forzar un cambio cultural.
Los MES pueden producir una gran cantidad de
información. Pero los datos en sí mismos no obligan a
ninguna acción. Sin un retorno de la información en
tiempo real a los operarios sobre la situación de la
producción estos no pueden tomas decisiones de una
forma rápida para corregir problemas. “No disponer de
datos sobre la causa de los problemas y su posterior
análisis es como conducir un coche sin disponer de
visibilidad y entonces obtener un informe al final del día
detallando todos los accidentes que se han causado” dice
David Gallager, Director de Operaciones de Postres y
Pasteles Greencore, uno de los líderes Europeos en la
fabricación de pasteles. “Un informe de rendimientos y
lotes 3 días después no es muy útil para un operario
ocupado, para el cual su trabajo principal es mantener la
línea funcionando en cada momento. Lo que el operario
necesita es información relevante en tiempo real, que la
pueda usar para prevenir los accidentes y esquivar los
obstáculos.”
En términos de Mejora Continua, este secuencia de fallos potenciales hace
que los fabricantes gestiones sus operaciones desde la oscuridad. Esto puede
ser especialmente desmotivante para los ejecutivos, los cuales reconocen que
como término medio existe una oportunidad de mejora de entre el 20 al 50 %
en la ejecución de las operaciones, aunque no están seguros de cómo
obtenerlo. Una nueva aproximación a viejos problemas Cada vez más
compañías que trabajan en entornos de fabricación por proceso están
descubriendo una metodología muy efectiva para comenzar con los proyectos
de mejora continua: El análisis de “las 6 grandes pérdidas”. Desarrollado en
los años 70 por el “Japan Institute of Plant Maintenance” (JIPM), el análisis de
las 6 grandes pérdidas permite a los fabricantes examinar sus problemas de
eficiencia con un gran nivel de granularidad. Más allá de medir la producción
de las máquinas, el análisis de las 6 grandes pérdidas ayuda a los fabricantes a
controlar las variables de producción a través de el conocimiento de la
cantidad de productos que podrían llegar a fabricar en cada máquina y donde
está sufriendo la eficiencia.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Esta metodología categoriza las razones y causas del 100 % de
las ineficiencias, separándolas en 3 grandes categorías:
Paradas (Disponibilidad), Pérdidas de velocidad (velocidad) y
pérdidas por defectos (Rendimiento), las cuales son
subdivididas en 6 categorías distintas. El OEE (Overall
Equipment Effectiveness), ofrece una representación
numérica muy simple de que es lo que causa la ineficiencia
ofreciendo información diaria sobre cómo el equipo está
funcionando y cuáles de las 6 grandes pérdidas deben ser
mejoradas. (OEE se representa como Ratio de Disponibilidad X
Ratio de Velocidad X Ratio de Calidad) Troceando esta
información genérica en otras más detalladas los gestores de
las fábricas disponen de información para realizar proyectos
internos de mejora continua.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Esta metodología ha permitido a cientos de
empresas determinar con una gran precisión , las
causas raíz de sus ineficiencias. Esto provee la
estructura necesaria para abordar los problemas,
mejorar la eficiencia y la capacidad, bajar los costes
y mejorar las ganancias. Para los fabricantes
preocupados por anular restricciones de capacidad ,
esta metodología puede también ayudar a
desbloquear capacidad mientras reducen los costes
y mejoran la rentabilidad.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
ADOPTANDO LA TECNOLOGÍA ADECUADA Al
mismo tiempo de adoptar una metodología de
cambio enfocada en las 6 grandes pérdidas, es
necesario dejar de trabajar con papeles y hojas de
cálculo y comenzar a trabajar con tecnologías que
operen en tiempo real. Intentar calcular el OEE o los
datos necesarios para analizar las pérdidas con
hojas de cálculo además de extremadamente difícil
provoca fallos en la información granular que se
necesita para estudiar la ejecución de las
operaciones.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
USANDO EL ANÁLISIS DE LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS
PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE LA FÁBRICA En la
Figura 1 se puede ver un hipotético escenario en una
planta de fabricación. Esta compañía reconoce que en un
turno cualquiera la eficiencia media es del 48 %. Lo que
ellos no saben es que tienen un 52 % de oportunidades
de mejora. La compañía debería saber que cierto
porcentaje de estas oportunidades de mejora
representan pérdidas que no pueden ser corregidas en un
corto plazo, las limpiezas imprescindibles, los cambios de
máquinas necesarios, por ejemplo. Sin embargo se
mantienen aspectos donde se pueden obtener
importantes puntos de mejora.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Acercarnos a estos problemas a través del
análisis de las 6 grandes pérdidas permite
analizar estas oportunidades de mejora. La
compañía podrá comenzar ahora a centrar las
oportunidades de mejora, priorizando en las
causas más importantes e intentar resolverlas.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
• Fallas del equipo que producen inesperadas pérdidas de tiempo.
• Ajuste de máquinas, o tiempos muertos, que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación. A manera de ejemplos
podemos mencionar las mudanzas de plantas o de lugar de trabajo;
el cambio de matriz; al realizar algún ajuste, etc.
• Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías
menores) ocurridas en el transcurso de la operación. Se producen
pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación,
pequeñas obstrucciones, etc.
• Velocidad de operación reducida, cuando el equipo no funciona a
su capacidad máxima. Esto produce pérdidas productivas al no
obtenerse la velocidad diseñada en el plan de producción.
• Defectos en el proceso que producen pérdidas de producción al
tener que rehacer partes de él, o al reprocesar productos
defectuosos o completar actividades no terminadas.
• Pérdidas de tiempo relacionadas con la puesta en marcha de un
proceso nuevo, marcha en vacío, período de prueba, etc.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Para evitar estas pérdidas es preciso realizar un
análisis cuidadoso de cada una de estas causas de
reducción de la productividad. Esto permite
encontrar las soluciones para eliminarlas y los
medios para implementar las medidas correctivas.
Para ello es importante que el análisis se haga en
equipo tanto por el personal de producción como
por el de mantenimiento: los problemas que causan
la menor productividad son de ambos tipos y las
soluciones deben ser adoptadas en forma integral
para que sean exitosas.
 SEIS GRANDES PÉRDIDAS
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