FACULTAD DE ARQUITECTURA, INGENIERÍA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Plan de mejora en el área de producción en la Empresa “Procesadora Perú

SAC” utilizando lean Manufacturing para reducir tiempos muertos.

Curso

Seminario Avanzado II

Docente

Ing. Carrascal Sánchez JENNER

Responsables

Quiliche Pesantes JEANPIERE

Olivera Gil ROIBER
Santisteban Sánchez JOSÉ
Vásquez Maldonado HERNAN

Ciclo

Pimentel – 2018
INDICE
Generalidades
Datos Generales:

 Título del proyecto de investigación: Plan de mejora en el área de producción en la Empresa “Procesadora
Perú SAC” utilizando lean Manufacturing para reducir tiempos muertos.

 Línea de investigación: Ingeniería de Procesos.

 Tipo de investigación: Descriptivo.

 Facultad y Escuela Académico Profesional: Ingeniería, Arquitectura y Urbanismo; Ingeniería Industrial.

 Razón social: sociedad anónima Cerrada.

 Ubicación: Calle b, mz, lt 9-parque industrial – Chiclayo - Perú.

Visión

Ser reconocida por nuestros grupos de intereses, como una empresa competitiva que satisface las necesidades del
mercado mundial de alimentos a través del mercado mundial de alimentos a través de la gestión de calidad.

Misión

Procesadora Perú S.A.C es una empresa que desarrolla de manera responsable productos agroindustriales
mediante la mejora continua de sus procesos siempre cuidando las necesidades de sus clientes, colaboradores y
entorno.

Reserva Histórica.

Desde el 22 de setiembre de 1999 procesamos en nuestra planta de congelado la misma que está diseñada con
tecnología de punta , la cual nos convierte en un pilar de la agroindustria en la región se trata de una línea de frio
(sistema IQF) con capacidad de almacenaje de 160 toneladas y una producción de 1200 kg/h

En la procesadora Perú creemos que nuestra primera responsabilidad es con nuestros clientes. Familias que
consumen nuestros productos para satisfacer sus necesidades por eso todo lo que hacemos tiene que ser de alta
calidad.

Tenemos una responsabilidad hacia nuestros colaboradores, hombres y mujeres que trabajan para el beneficio de
la empresa. Todos son considerados como individuos y por eso respetamos su dignidad y reconocemos sus
méritos.

Creamos espacios para nuestros colaboradores puedan cumplir sus responsabilidades familiares .nuestros
colaboradores son libres de hacer sugerencias y observaciones .promovemos una igual oportunidad de empleo y
línea de carrera para los que se capaciten.

Promovemos y alentamos las mejoras cívicas, de salud y educación.

Mantenemos el orden de la propiedad que tenemos el privilegio de utilizar protegiendo los recursos y las personas.

Estos principios seguirán llevando la calidad de procesadora Perú hacer reconocida a nivel mundial por los
principales consumidores del producto agroindustriales del mundo lo que nos permite desarrollar productos
congelados bajo la misma filosofía.
 Estructura orgánica:

GERENTE GENERAL

SUB GERENTE

JEFE DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE

CONTABILIDAD SEGURIDAD VENTAS.
PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL

Clientes.

Exportaciones: EE.UU., Italia y países bajos

Proveedores.

 Morrope.

 Chepen.

 Paijen.

 Pitipo.

Productos.

 Enlatado de frejol de palo.

 Congelado de mango.

 Empaquetado de banano pelado.

 Envasado de maracuyá.

 Envasado de arándano azul.

 Congelado de palta.

 Congelado de pulpa de fresa.

Descripción de los principales procesos.
Desvainado: Es el proceso de desprender el grano de la corteza mediante una máquina
desgranadora.

Cernido del grano: consiste en seleccionar el grano de las vainas cuando ya han sido
desprendidas.

Seleccionar (óptico): Es un instrumento tecnológico que separa los colores (verde – amarillo)
del frejol de palo.

Remojado del frejol: consiste en echar en agua el grano del frejol para que pueda hinchar
dicho grano.

Escurrimiento del agua del remojo: es un procedimiento en el cual se desterrar el agua del
grano dejando un grano humectado y abultado.

Cocción: Consiste en someter al grano a una temperatura de 88°c por un tiempo de 2 minutos.

Enfriamiento: Consiste en introducir a una ventilación natural para bajar la temperatura a

ambiente del grano del frejol de palo.

Control de la temperatura: Está enfocado a utilizar instrumentos (termómetros industriales) para

perfeccionar la temperatura del grano de frejol de palo.

Envasado: Consiste en introducir el grano de frejol de palo en latas que envasan 420.

Sellado: Es una operación que permite cubrí por completo la lata ya lleno de frejol de palo.

Desinfectado: Consiste en el bañado con sustancia desinsectadora de las latas de frejol de palo.

Etiquetado: es la operación de introducir el sticker con datos informativos a las lata del frejol
de palo.

Empaquetado: consiste en introducir la lastas de frejol en cartones con espacio de caber

24 latas.
Diagrama de bloque.

RECEPCION EN LATAS CON CANTIDAD

DEL FREJOL. DE 450 GR ENVASADO

PESADO SELLADO

DESVAINADO DESINFECCIÓN
SUSTANCIA SALINA DE LATAS
ENVASADAS
SEPARAAR EL
CERNIDO . GRANO DE LA
CORTEZA.
ETIQUETADO

% DE AMARILLO
SELECCIÓN
-VERDE-
OPTICO DEFECTUOSOS
CORTONES CON
CAPACIDAD DE 24 EMPAQUETADO
LATAS.

REMOJO 12 HORAS

COCCIÓN 88°C-2MIN

TEMPERATURA
ENFRIAMIENTO AMBIENTE
Diagrama de flujo.

Recepción de INICIO
Recepción de Recepción de
Materiales de
Insumos Insumos Químicos
Empaque
Recepción de Materia prima

Inspección de Materia
Extraña

Desgranado

Separación de grano NO Repaso de Vaina NO Descarte

Limpieza y selección
SI
mecánica

Hipoclorito de Calcio Lavado

Hipoclorito de Calcio Transporte Hidráulico I

Selección Óptica
NO Almacenamiento Reject
de Defectos

SI Descarte

Hipoclorito de Calcio Transporte Hidráulico II

Escaldado y Enfriamiento

Selección Manual
por defectos NO Descarte

SI
Envases Hojalata Envasado y Pesado
(cuerpo y tapa) Volumétrico

Liquido de gobierno
Agua Blanda y
Sal1.8-2 %
Cierre Hermético

Tratamiento Térmico

Tinta marsh; Etiquetas, Secado y Limpieza de

Goma envases

Etiquetado y Codificado
cajas, Plástico termo
contraíble; Parihuelas de
Empaque
exportación
Esquineros
Zuncho Plástico Almacenamiento
Grapa 5/8"
Strech Film
Distribución y Transporte

FIN
 Diagrama de operaciones del proceso (DOP).

Procesadora Perú SAC

Elaborado por: todos los integrantes de presente trabajo.
Código 001
Manual de Procedimientos
Versión actual
Fecha 09-12-208
Diagrama de Operación
Pagina 1

Materias prima
Latas liquido gobierno

2min 1 Llenado de Peladores

Obtención del
1min 1 Inspección de 2 min 9
Agua potable.
Latas 3min 2 Pelador 1

3min 3 Pelador 2
Llenado del agua
1 min 10
al caldero
2min 12 Lanzado de latas
3min 4 Cernido del grano.

4min Hervido del agua

11
junto con la sal. 8min 5 Remojado del frejol.

2min 6 Escurrimiento de agua del remojo

4min 1 Selector óptico

2min 7 Escaldado a 88°c.

2min 8 Enfriamiento.

5min 2 Inspección Final

3 min 13 Envasado.

3min 3 Sellado.

14 Autoclave
15 min

2.5 min 15 Etiquetado.

2.5min 16 Empaquetado.

PRODUCTO TERMINADO

ENLATADO DE FREJOL.
Descripción de DAP (TN).

Diagrama de análisis de proceso Resumen

Fabrica: Procesadora Perú SAC Evento Presente
Departamento: Producción Opresión 9
Producto: Enlatado de frejol de palo. Operación e inspección 6
Eldorado: Por los integrantes del presente trabajo. transporte 4
fecha:08-12-2018 tiempo total (min) 78

N° Descripción de los eventos Símbolo tiempo(min

1 Recepción de materia prima 2
2 Trasladar materia prima 5
3 Llenado de peladora uno 3
4 Llenado de peladora dos 3
5 Recorrido del grano por faja transportadora al cernidor 2.5
6 Cernido del grano 3
7 Transporte del grano mediante sistema de bombeo uno 4
8 Selector óptico 4
9 Transporte del grano mediante sistema de bombeo dos 5
10 Escaldado de grano a 88°c 2
11 Enfriamiento 2
12 Inspección final 5
13 Llenado de grano en tolva 2.5
14 Envasado 3
15 Sellado 3
16 Autoclave 20
17 Paletizado 2.5
18 Etiquetado 2.5
19 Empaquetado 3
Actual VSM Value Stream mapping (TN).

PLANEACIÓN
PROVEDOR CLIENTE
PITIPO EE.UU
MRP
CHEPEN

31500

70 000 KG/DIA

KG/DIA

SELECTOR INSPECCION ETIQUETADO

ALMACEN PELADO SELLADO ALMACEN
OPTICO FINAL
8 14
4 14
2

TC: 5 min TC: 5 min TC: 5 min TC: 10min TC: 15 min
%OC: 85 %OC: 90 %OC:95 %OC: 98 %OC: 98
TURNOS: 3 TURNOS: 3 TURNOS: 3 TURNOS: 3 TURNOS: 3

2 min 2 min 5 min 4 min 3 min 4min

5 min 5 min 5min 10min 15 min

Lt:18 min

Va:40min
 Detalle económico actual del VSM
 Ingresan 1000kg de materia prima y sales 450 kg de producto procesado de los cuales se
enlatan 254 gr en cada envase obteniendo 1772 latas por tonelada de materia prima
ingresada.
 El tiempo total empleado del proceso es de 58 minutos por tonelada de materia prima que
ingresa.

Ingresos.

cantidad precio precio venta Tipo de cambio

Total(US$) Total
(latas) venta(IGV)US$ sin(IGV)US$ ( s/)
11772 2.112 1.790 21069.88 3.41 S/. 71,848.31

Cotos de Producción (información recogida).

cantidad (latas) US$/lata Soles/lata Total

11772 1.4 1.2 S/. 13,966.78

Beneficio.

Ingresos S/. 71,848.31

Egresos S/. 13,966.78
TOTAL S/. 57,881.53
Propuesta de mejora del VSM Value Stream mapping (TN).

PLANEACIÓN
PROVEDOR CLIENTE
PITIPO EE.UU
MRP
CHEPEN

31500

70 000 KG/DIA

KG/DIA

SELECTOR INSPECCION SELLADO Y ALMACEN

ALMACEN PELADO
OPTICO FINAL ETIQUETADO
4
2 14 18

TC: 5 min TC: 5 min TC: 5 min TC: 20min

%OC: 85 %OC: 90 %OC:95 %OC: 98
TURNOS: 3 TURNOS: 3 TURNOS: 3 TURNOS: 3

2 min 2 min 5 min 4 min 4 min

5 min 5 min 5min 15 min

LT:17min

Va: 30 min
Detalle económico del VSM mejorado.
 Ingresan 1000kg de materia prima y sales 450 kg de producto procesado de los cuales se
enlatan 254 gr en cada envase obteniendo 1772 latas por tonelada de materia prima
ingresada.
 El tiempo total empleado del proceso es de 47 minutos por tonelada de materia prima que
ingresa.

Ingresos.

cantidad precio precio venta Tipo de cambio

Total(US$) Total
(latas) venta(IGV)US$ sin(IGV)US$ ( s/)
11772 2.112 1.790 21069.88 3.41 S/. 71,848.31

Costo de producción.

S/. 13,966.78 58 min

X 47 min

X = S/. 11,317.91

Beneficio.

Ingresos S/. 71,848.31

Egresos S/. 11,317.91
TOTAL S/. 60,530.40

Relazando las comparaciones respectivas de los beneficios determinamos que aplicando esta
mejora obtendríamos una utilidad de S/. 60,530.40 lo que representa un incremento de S/.
2,648.87 y se reduceria un tiempo de 11 minutos de producción por tonelada de materia prima.
Aplicación de la Herramienta las 5s.
Cuando hablamos de las 5s, nos refiriendo a una herramienta del lean Manufacturing, que cuya aplicación
sistemática tiene como principios el orden y la limpieza en los puestos de trabajos de las empresas, de una
manera formal y metodología, el nombre de 5s corresponde a las iniciales en japonés de las 5 palabras que
definen las herramientas cuya fonética empieza por Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que traducido
al español significa, eliminar innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear habito.
(Hernández y Vizán, 2013).

Clasificación (Seiri).

Al implementar la primera S (Seiri) definida al español como eliminar y clasificar los elementos que son
innecesarios o inútiles para que los trabajadores, nos hacemos la interrogante, ¿es útil o inútil? Esta
herramienta consiste en separar lo necesario de lo innecesario y ayuda a controlar el flujo de cosas para evitar
los estorbos y elementos que no se utilizan y generan despilfarros como el incremento de manipulación y
transporte, también la pérdida de tiempo en ubicar o localizar las herramientas, materiales, etc. Al poner en
práctica esta herramienta es muy fácil y sencilla ya que consiste en usar tarjetas rojas para identificar los
elementos que son susceptibles de ser prescindibles y se decide si son considerados como merma o desecho.
(Hernández y Vizán, 2013).

Orden (seiton).

Hernández y Vizán (2013) comenta que seiton como herramienta de las 5s consiste en organizar los
elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de
ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial. La actitud que más se
opone a lo que representa seiton, es la de ya lo ordenaré mañana, que acostumbra a convertirse en dejar
cualquier cosa en cualquier sitio. La implantación del seiton comporta:
 Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
 Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar para cada
cosa.
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas teniendo en cuenta la
frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel de orden
preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que favorezca
la correcta ejecución del trabajo. (Hernández y Vizán, 2013).
Limpieza (seiso).

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse
para prevenir defectos. Su aplicación comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

 Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.

 Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
 Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que faltan
(tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente (empalmes
rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que
están reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el primer día.
 La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia.
A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si
hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc.
 Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir. Debe
insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algún desorden, deben
identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen
oportunas.

Estandarización (seiketsu).
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (Seiketsu)
se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke).

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando
el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (del
inglés Plan-Do-Check-Act, esto es, 'planificar, hacer, verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor
necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de
las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Situación actual de la empresa.

0 puntos 1 PUNTOS 2 PUNTOS

no cumple CON OBSERVACIONES CUMPLE TOTALMENTE

HALLAZGO
PASO concepto NO
CUMPLE OBSERVACIONES CONFORME

¿Sólo están los objetos necesarios en

2
el área?

¿Se tiene exceso o falta de material? 2

CLASIFICAR

¿En el área existe Mobiliario no

previsto o equipos descompuestos o 1
sin uso?

¿Se cuenta con algún procedimiento

para identificar la materia prima y los
1
materiales obsoletos de los que se
usan a diario?
 0 puntos 1 PUNTOS 2 PUNTOS
no cumple CON OBSERVACIONES CUMPLE TOTALMENTE

HALLAZGO
PASO concepto
NO CUMPLE OBSERVACIONES CONFORME
¿Los pasillos, áreas de almacenamiento y 1
lugares de trabajo están claramente
definidos?

¿Las herramientas sin utilizar son 0

debidamente guardadas?
Ordenar

¿Se encuentra contenedores de materia 0

prima o producto dentro de áreas
señalizadas?

¿Las máquinas, cables, u otros objetos 1

están puestos en su lugar?

¿Existen Obstáculos cerca del elemento de 0

extinción de incendios más cercanos?

0 puntos 1 PUNTOS 2 PUNTOS

no cumple CON OBSERVACIONES CUMPLE TOTALMENTE

HALLAZGO
PASO concepto
NO CUMPLE OBSERVACIONES CONFORME
Revise cuidadosamente el suelo,
Limpieza

los pasos de acceso y los

alrededores de los equipos, 1
¿puedes encontrar residuos
tirados?
 ¿Se generan regularmente mejoras en
2
las diferentes áreas de la empresa?
Estandarización

¿Se actúan generalmente sobre las ideas

1
de mejora?

¿Existen procedimientos escritos

2
estándar y se utilizan activamente?

¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar

lo necesario, espacios definidos, 1
limitación de pasillos y áreas, limpieza?)

¿Se tiene algún control de limpieza? 2

Disciplina

¿Se realizara a diario el control de

1
limpieza?
Impacto económico de 5 s.
Se realizó una medición de los tiempos muertos en el área de desvainado para la búsqueda de herramientas
y como se ve reflejado en la ganancia de los trabajadores y de la empresa.
• Por una hora se desvaina 1000 kg pagando $0.40 por kg. Mientras a la empresa le cuesta $4000 la
tonelada.
• El tiempo perdido por las 16 horas son de 60 minutos.
• Un operario gana 1150 al mes.
• Por minuto que los trabajadores pierden en buscar materiales es un costo de s/0.38 e implementado
este método de las 5 s se redujo a s/ 0.05 por minuto.

Resultado Resultado
N° Indicador
inicial final.
1 Tiempo búsqueda de
materiales (minutos). 3.75 0.5

2 n°.de personas capacitadas 0 25

3 Puntaje total en auditoria
68.18 31.82
(%)

Se cronometro el tiempo de búsqueda de herramientas antes y después de la implementación, los resultados

se muestras en la siguiente tabla.

Tiempo antes de Tiempo después de

Trabajadores
5's(min) 5's(min)
1 1 0.5
2 1 0.5
3 0.5 0.5
4 2 0.5
5 0.5 0.5
6 1 0.5
7 1 0.5

8 0.5 0.4
9 1 0.5
10 1 0.5
11 1 0.3

12 1 0.4
13 0.5 0.5
14 1 0.4
15 2 0.5
Resultados de la auditoria inicial y final.

TOTALES
AUDITORIA INICIAL
NO CUMPLE CON OBSERVACIONES CUMPLE
CLASIFICAR 1 2 0
ORDENAR 4 5 0
LIMPIEZA 0 1 0
ESTANDARIZACION 0 2 2
DISCIPLINA 0 1 1
TATAL 5 11 3
PORCENTAJE (%) 26.32 57.89 15.79

TOTALES
AUDITORIA FINAL
NO CUMPLE CON OBSERVACIONES CUMPLE
CLASIFICAR 0 0 3
ORDENAR 0 1 8
LIMPIEZA 0 0 1
ESTANDARIZACION 0 1 3
DISCIPLINA 1 0 1
TOTAL 1 2 16
PORCENTAJE (%) 5.26 10.53 84.21

TOTALES
AUDITORIA FINAL
NO CUMPLE CON OBSERVACIONES CUMPLE
CLASIFICAR 0 0 3
ORDENAR 0 1 8
LIMPIEZA 0 0 1
ESTANDARIZACION 0 1 3
DISCIPLINA 1 0 1
TOTAL 1 2 16
PORCENTAJE (%) 5.26 10.53 84.21

Aplicando este método de las 5s se pude determinar que los tiempos se redujeran y a la
ves permitirá tener una área de producción más ordena, limpia y sobretodo se lograra
tener un desplazamiento más cómodos y rápidos de los operarios.
Anexo.
Bibliografía.
Banco Internacional de Desarrollo. (2001). Competitividad: El factor del crecimiento. New York, E.U.: IDB bookstore.

Chase, R. (2002). Operation management for competitive Advantage. New York: McGraw-Hill.

Web.
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm