1 ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar):

Muchos profesionales que se encuentran relaciones con la

Prevención de Riesgos Laborales no conocen lo que es el ciclo
Deming o ciclo de mejora continua. Es mayormente conocido
como el ciclo PDCA, que proviene del acrónimo en Inglés de
Plan, Do, Check, Act siendo en español, Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar.
William Edwards Deming fue un físico y estadista de estados
unidos que desarrolló el ciclo PDCA con la ayuda de Walter
Shewhart. El ciclo PDCA se comenzó a aplicar después de la
Segunda Guerra Mundial que se enmarca en lo que es el
concepto de calidad total y del cual se benefician de una forma
extraordinaria los japoneses al reconstruir el país y generar
una marca de calidad que se encuentre asociada a algo bien
hecho, lo que conocemos como “made in Japon” y que hoy en
día muy pocos países y empresas han llegado a conseguir.
El ciclo PDCA es un ciclo muy conocido ya que la mayor
parte de los sistemas de gestión, ya sea ISO 9001, ISO 14001,
ISO 45001, etc. lo han adaptado e integrado. Las normativas
de estandarización son sencillas de aplicar y fácilmente de
realizar el seguimiento o auditoría si se hace paso a paso y
como tiene que ser.
Vamos a revisar lo que quiere decir cada una de las partes del
ciclo PDCA:

Planificar
Se deberá realizar una planificación en la que se
establezcan los objetivos y los procesos necesarios para
conseguir el resultado esperado. Si las acciones llevadas a
cabo se encuentran basadas en el resultado esperado, la
exactitud y el cumplimiento de las especificaciones que se
deben conseguir se convierten en un elemento que se debe
mejorar.
Hacer
Se deberán implementar nuevos procesos, realizando esto se
llevará a cabo el plan. Es necesario realizar una recolección
de datos que podrán ser utilizados en las siguientes etapas del
ciclo. Se deberá tener en cuenta que el plan se encuentre bien
definido, ya que se debe establecer una fecha en la cual se
desarrollará lo planificado.
Verificar
Cuando se pasa el periodo establecido de tiempo previsto de
antemano, volver a recopilar los datos de control y
analizarlos. Además, se deberán comparar con los objetivos y
las especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido
la mejora, monitorizar la implantación y evaluar el plan de
ejecución documentando todas las conclusiones.
Actuar
Es este caso se pueden dar diferentes casuísticas que deberán
ser afrontadas de diferente forma:
• Si se han detectado errores parciales en el paso anterior,
es necesario llevar a cabo un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras.
 • Cuando no se han detectado errores relevantes, es
necesario aplicar a gran escala todas las modificaciones
de los diferentes procesos.
• Se han detectado errores insalvables, es necesario que se

abandonen las modificaciones de los procesos.

• Habrá que ofrecer una retroalimentación o mejora en la

planificación.
• Se deberá documentar todo el ciclo PDCA.

La mejora continua puede conseguirse a corto plazo, medio o

largo dependiendo de los objetivos iniciales y los procesos
que se deben mejorar.
El ciclo PDCA se aplica en la prevención de riesgos laborales
El ciclo PDCA en cuanto a la mejora continua de la gestión
de la prevención de riesgos laborales va más allá de
indicadores de resultado y de plazos cortos como puede ser un
año.
Una empresa puede implantar una metodología en el que se
establezcan castigos severos a los trabajadores que incumplan
las medidas de seguridad y obtener unos resultados muy
buenos en la reducción de su índice de frecuencia y de
severidad de ese año con respecto al anterior.
Mientras tanto, otra empresa puede implantar una serie de
planes que se puedan promover una cultura de trabajo seguro
y sin embargo ese año obtendrá peores índices de frecuencia
y de severidad que el del año pasado.
Desde la perspectiva tradicional de mejora continua, solo el
caso de la primera organización tuvo éxito. Sin embargo, al
extender el plazo de evaluación veremos que la primera
empresa seguramente tenga un efecto rebote de los
indicadores de seguridad y salud en el trabajo debido a la alta
rotación del personal y el mal clima laboral. Por su parte, en
la segunda empresa costará más tiempo ver una reducción de
los índices de accidentes, pero esos se mantienen con una
tendencia a la baja por qué cambiar una cultura laboral no es
cosa de días, pero con suficiente paciencia y perseverancia
necesaria, se verán resultados positivos sostenibles.
La mejora continua en prevención de riesgos laborales no
debe ser cortoplacista de forma exclusiva basándonos en
indicadores anuales. Es necesario que se aspire a tener
implementada una cultura preventiva real y para ello se
deberán aplicar acciones a largo plazo.
2 calidad Total, EFQM e ISO 9001:
El modelo EFQM es un modelo de excelencia que, igual que
la norma ISO 9001 utiliza el concepto de calidad total, pero
que no es un sistema de gestión en sí mismo.
El modelo EFQM es una herramienta de evaluación y mejora.
Se basa en realizar una autoevaluación de la empresa donde
las personas evalúan su forma de funcionar, y a partir de
ahí se consigue una calificación y se sacan los puntos fuertes
y las áreas de mejoras para la empresa.
Software ISO 9001
El Software ISOTools Excelente puede automatizar
un Sistema de Gestión de la Calidad. Este software está
especialmente diseñado para responder a los requisitos
de ISO 9001. Actualmente da cumplimiento a ISO 9001 pero
ya está preparado para recibir a ISO 9001 versión 2015 y
hacer que los SGC implementados no pierdan eficacia ni
eficiencia en su adaptación.
El modelo EFQM es un modelo de excelencia que, igual que
la norma ISO 9001 utiliza el concepto de calidad total, pero
que no es un sistema de gestión en sí mismo.
La norma ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de Gestión
de Calidad” es un estándar en el que se incluyen los diferentes
requisitos mínimos que debe tener un Sistema de Gestión de
Calidad. Su última versión es la ISO 9001:2015. Las empresas
que quieran pueden implementar la norma y certificarse
después de pasar la auditoría de certificación, como forma de
demostrar que cumplen con lo que pone en el documento.
La norma ISO 9001 no ofrece una serie de requisitos mínimos
que debemos cumplir para poder tener un certificado
que acredite que el Sistema de Gestión de Calidad que
tenemos implementado cumple con lo que pone en la norma
ISO 9001 2015.
La norma ISO 9001 nos ofrece unos requisitos mínimos que
debemos cumplir para poder tener un certificado que acredite
ante terceros que nuestro Sistema de Gestión de
Calidad cumple con los mínimos exigidos. En el caso de que
la norma se encuentre bien implantada, las auditorías se
pasarán sin problemas, mientras que, si existe algún requisito
que no se cumple, tendremos no conformidades o áreas a
mejorar.
3 Analisis Seis Sigma/ Six Sigma

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción

de los clientes, en ese orden se enfoca en comprender sus
necesidades, recolectar información, y por medio de un
análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una
mejora consistente.

Una vez implementado y logrado Six sigma el control de

calidad se hace innecesario, dado que estamos hablando de
procesos con los más altos niveles de desempeño, dado que
Six sigma permite:

• Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control

innecesario).
• Formar personas capaces de mejorar la calidad.
• Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los
negocios.
• Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios
capaces.

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma

y que se contrasta fuertemente en la práctica, sea aquella de
que la calidad se asegura en los procesos y no en las
inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se controla
en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros
principios, por ejemplo:

• Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.

 • La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
• Six sigma es una metodología sistemática y de
herramientas estructuradas.
• Debe trabajarse desde las características críticas hasta
asegurar todas las variables de lo procesos. (AMEF)

4 Los 5 porques

El primero es un ejemplo propuesto por nada más y nada

menos que Toyota.

Una maquina tiene un problema de funcionamiento

1. ¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se

quemó debido a una sobrecarga.
2. ¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no
contaban con suficiente lubricación.
3. ¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La
bomba de lubricación no estaba haciendo circular
suficiente aceite
4. ¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente
aceite?… La bomba se encontraba obstruida con
virutas de metal
5. ¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de
metal?… Porque la bomba no cuenta con filtro.
Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de
filtro generó una sobrecarga en el fusible lo que finalmente
ocasionó la avería de la máquina. En este ejemplo cada causa
trae su propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto
porqué, debería solucionar el problema de raíz.
El sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos
de los clientes

1. ¿Porque el sistema está arrojando datos

desactualizados? Porque el analista no cargó los
puntos del mes anterior.
2. ¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes
anterior? Porque nadie le enseñó como hacerlo.
3. ¿Porque nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque
nadie conoce el procedimiento y la persona que si
lo conocía renunció.
4. ¿Por qué nadie conoció el procedimiento? Porque la
anterior persona no se lo explicó a nadie y nunca se
documentó.
5. ¿Por qué no se explicó a nadie ni se documentó?
Porque no se ha estimado la probabilidad de que una
persona crítica o no pueda salir de la empresa, su
dificultad de reemplazo y la complejidad del
procedimiento.
En este ejemplo, lo que parecía un problema en el software
terminó siendo un problema humano cuyo fondo es mucho
más relevante de lo que parece.

La corrección aflora en el primer porqué: cargar los puntos del

mes anterior; ¿cómo? Habrá que revisar con el desarrollador
del software ya que nadie sabe cómo. Sin embargo la causa
raíz de este problema deja entrever una problemática mucho
más importante: no se ha definido la criticidad de los puestos
del trabajo, por ende hay conocimiento en el personal que no
se ha documentado.
5 Lean Manufacturing

El foco distintivo del Lean Manufacturing es disminuir las

pérdidas que frecuentemente forman parte culturalmente
intrínseca de las prácticas de producción en las
organizaciones. Hay 7 fuentes de pérdidas que enfrentan las
técnicas de esta tecnología las cuales son:
En resumidas cuentas, podemos entender que esta filosofía
pretende “minimizar los desperdicios”, es decir, eliminar
cualquier actividad que no agregue valor a la actividad
laboral, centrándose en potenciar la productividad, brindar
calidad en el servicio, reducir tiempos improductivos y costos,
entre otras cosas.
Para llegar a su cometido, el pensamiento “Lean” integra los
siguientes principios:
Búsqueda de cero defectos, identificación y eliminación
de los problemas desde su origen.

Minimización del despilfarro: eliminación de las

actividades que no generen valor a la organización, es
decir, optimizar el uso de los recursos.

Mejora continua: permite maximizar la productividad y

mejorar la calidad.
 Procesos “pull”: los procesos son solicitados por el
cliente final, no empujados desde la producción.

Agilidad y flexibilidad.

Construcción y mantenimiento de relaciones con los

“stakeholders” a largo plazo compartiendo riesgos,
costos e información.

De lo mencionado en las líneas anteriores, podemos señalar

que la mencionada filosofía se encuentra muy alineada a la
gestión eficiente de procesos, llegando a la consigna de:
“hacer las cosas bien”, de una manera clara y sencilla,
asociada a las herramientas de calidad.
Esto nos conlleva a la siguiente pregunta: ¿Cómo esta
filosofía puede ser aplicada en el plano de la Seguridad y
Salud en el Trabajo (SST)?. Los que trabajamos en este
sector siempre estamos analizando las mejoras que debemos
implementar para evitar accidentes y enfermedades
profesionales contribuyendo al logro de los objetivos del
negocio. Desde mi punto de vista es más sencillo de lo que
parece, simplemente debemos alinear los procesos de SST.

Un aspecto clave para lograr los objetivos de la empresa es la

mejora de los procesos, integrándolos en los aspectos de
productividad, de seguridad y salud en el trabajo, calidad y
medio ambiente. La mejora de los procesos tiene por objetivo
la eficacia y eficiencia de los mismos, buscando así trabajar
de manera segura, sin errores y sin contaminar el medio
ambiente.
Para alinear los procesos del Sistema de Gestión de SST al
pensamiento “Lean” debemos seguir algunas
recomendaciones:
Caracterizar de una manera clara y sencilla cada proceso.

Aplicar el principio 80/20 en la gestión, para el uso

eficiente de los recursos preventivos.

Creación de equipos de SST para los procesos de

innovación y desarrollo.

Identificar los cuellos de botella en los procesos.

Aplicación de la estrategia de las 5S.

Aplicar herramientas de calidad.

Compromiso gerencial.

La cultura “Lean” no es algo que empiece y acabe, es algo

que debe tratarse como una transformación cultural si se
pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de
técnicas centradas en el valor añadido y en las personas.
(Escuela de organización Industrial)
6 Mejoto Jidoka

Finalidad del método Jidoka

El método Jidoka busca verificar la calidad en el propio
proceso de producción contando con sus propios mecanismos
de autocontrol. Es decir, se trata de que cada proceso tenga
controles automáticos de calidad. Con ellos se
consigue detectar defectos en los productos o errores en los
procesos, la detección automática y alertar al operario.
Fue ideada por Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,
quien creó un dispositivo capaz de detener un telar en el
momento justo en el que se rompía uno de sus hilos. De igual
forma, dicho dispositivo alertaba mediante una señal visual al
operador de la máquina, que esta se había detenido,
reduciendo los tiempos perdidos en el proceso, y dotando al
mismo de un sistema de autocontrol.

Objetivos del método Jidoka

1. Manejo efectivo del personal.

2. Calidad del producto fabricado.
3. Disminución del tiempo de producción.
4. Disminución unidades defectuosas.
5. Disminución costes.
Aplicación: ¿cómo se implanta?
El método Jidoka consta de los siguientes pasos para su
aplicación:
1. Localización del problema. El operario o el dispositivo
detecta una anomalía.
2. Parada. La producción se detiene temporalmente para
evitar fabricar unidades con defectos.
3. Alerta. Se emite la señal de alerta para hacer saber de la
aparición del problema. Normalmente un sistema de
luces para comunicar a todos los intervinientes del
proceso.
4. Solución rápida. Se soluciona momentáneamente el
problema para poder seguir produciendo.
5. Investigar y corregir la raíz. Se descubre la causa del
problema y se aplica una solución definitiva. A este paso
se le llama también “evento Kaizen”.

Ventajas del método Jidoka

Entre las ventajas de su implantación destaca:
• Plantilla cualificada: los trabajadores son conscientes de
cómo encaja su labor dentro de todo el proceso y
comienzan a tener una visión integral que les permite
tomar decisiones adecuadas.
• Reducción de costes a medio y largo plazo, porque se
evita la producción de productos defectuosos.
• Satisfacción del cliente.
 • Incremento de la calidad y rendimiento de producción: el
método Jidoka contribuye a una mejora sustancial en la
productividad de la organización.
• Reducción de las actividades que no añaden valor.
Estos problemas que surgen en todo proceso productivo y que
son solucionados por el departamento de mantenimiento o los
mismos operarios de los equipos, ha de ser gestionado
y evaluado para investigar y corregir sus causas. La gestión de
estas operaciones se puede realizar con una herramienta,
como Ecogestor GMAO, un software avanzado para la
gestión de todos los aspectos relacionados con el
mantenimiento preventivo y correctivo de activos e
instalaciones. Solicita ya una DEMO GRATIS sin
compromiso
7 BPR Y reingenieria de procesos:

Esta siglas hacen referencia a la mejora y reingeniería de

procesos, lo que se busca en esta herramientas es eliminar las
limitaciones físicas y mentales de la organización que se
puedan tener del pasado, de tal modo que se conseguir los
objetivos de una forma más eficaz. El cambio en la mejora
supondrá que la organización aumente su cuota de mercado,
disminuir costes, mejorar la calidad de productos o servicios,
un mayor rendimiento y competitividad en el mercado.
Este método busca reinventar o rehacer un proceso, con la
búsqueda de la sencillez por ello se puede apoyar en otras
herramientas como Lean Manufacturing, la reingeniería debe
clasificar la visión de la empresa en las relaciones que se
establecen entre proveedor y cliente, se busca donde la
empresa puede ser más competitiva y actuar con fuerza sobre
ese nicho de mercado. Se pueden clasificar varias etapas:
La primera de ellas es descubrir cuál es la dirección hacia
donde queremos movernos, es decir, buscar los puntos fuertes
de la empresa y fomentarlos y de las oportunidades hacerlas
realidad, consiguiendo un nuevo nicho de mercado
fortaleciendo la mentalidad de innovación como pilar básico
en la empresa.
Una vez que se ha definido hacia donde se quiere dirigir, el
siguiente paso es diseñar los procesos o actividades que van a
dar pie a los nuevos productos o a mejorar los ya existentes.
Para ello deberíamos realizar un mapeo o flujograma donde
aparezcan por orden las actividades las actividades, mediante
este despliegue se podrán ver de forma general como se va a
realizar los nuevos procesos o mejorar los antiguos. Dos
principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación
del negocio a su máxima expresión y dar la información al
usuario en tiempos cortos para que pueda avanzar conforme a
su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva.
Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los
procesos. Y por último, queda la puesta en marcha de toda esta
nueva actividad, para ello vital la utilización de indicadores
que nos indiquen como se mueve el proceso y poder ver si se
llegan a los objetivos deseados.
En los últimos años la reingeniería de procesos de negocio
(BPR, por sus siglas en inglés) se ha relacionado
estrechamente con las tecnologías de información (TI),
particularmente por la eficiencia operativa que puede aportar
la tecnología a la reorganización o reimplementación de
ciertos procesos de negocio. Las TI representan la posibilidad
de contar con una herramienta útil para ampliar la visibilidad
del negocio e implementar mejoras en los procesos
productivos, pero el uso de las tecnologías de información en
la reingeniería de procesos es una parte del método para lograr
un cambio sustancial y no así el objetivo último.
Es importante destacar que la mayoría de las mejoras en los
procesos están relacionadas con aspectos sencillos pero que
resultan críticos para las organizaciones. La mayoría de las
veces se percibe a la reingeniería de procesos como un cambio
drástico y con mejoras a largo plazo; en realidad, la mejora de
procesos puede modificar un sencillo paso de la organización
y obtener beneficios consistentes.
La identificación de procesos críticos se realiza en modelos de
outsourcing. Esta tercerización implica una visión que no está
familiarizada con los procesos operativos cotidianos y que
muchas veces provoca cierta miopía en el análisis de las
operaciones críticas del negocio. El primer análisis se enfoca
en las principales actividades que agregan valor a la entrega
del producto o servicio, los llamados “keyfactors” del
negocio; el segundo análisis se enfoca en la distribución de las
actividades y las funciones que desempeña cada persona en la
organización; y el último análisis está enfocado en las
actividades que se realizan y que no añaden valor a la entrega
del producto o servicio.
En cuanto a las actividades que no agregan valor, el riesgo y
el costo de mantenerlas dentro del proceso productivo en
cualquier escala organizacional es muy alto, y se incrementa
si se implementan soluciones tecnológicas a la par o se
automatizan procesos que incluyen estas actividades en lugar
de descartarlas o sustituirlas. El resultado del análisis
exhaustivo de las distintas fases productivas puede ser un
proceso completamente nuevo que no necesariamente debe
ser sustituido inmediatamente, sino que debe verse como un
prototipo que requiere ser comprobado por varias iteraciones
con los procesos reales de la organización y que pueden
concluir en procesos “lean”, los cuales son procesos más
esbeltos en su estructura y por lo tanto más eficientes. Este
tipo de mejoras permite disminuir los pasos de un proceso a
su mínimo indispensable, para que a su vez esté compuesto de
actividades que generen valor al final de la cadena productiva.
Las empresas consultoras han sido testigos de mejoras en los
procesos que han requerido una inversión mínima, con altos
beneficios y que después pueden obtener una ventaja
sustancial a través de la implementación de tecnología
relacionada con BI y CRM. La identificación de mejoras
sencillas permite enfocar los esfuerzos gerenciales en líneas
de acción específicas y en la utilización de la tecnología
disponible como herramienta estratégica, lo que permite
llegar aún más allá del rediseño completo de toda la estructura
organizacional.
Es importante destacar que los esfuerzos dirigidos a las
implementaciones de TI, deben contar con un enfoque
gerencial en todas sus dimensiones, lo cual permitirá que las
herramientas tecnológicas faciliten la toma de decisiones y no
se limite su utilización a cuestiones operativas. Cabe destacar
que la reingeniería de procesos de negocio no depende de la
tecnología i
8 Metodo de los 3 Guen
9 DIAGRAMA DE BLOQUES FUNCIONALES :

10 Metodo Teian Seido

Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido (提案制度), que puede traducirse del japonés como "sistema de
sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser
implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier
integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación
de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su

conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora,
de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos,
existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en
el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la
organización.
Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado
que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los
integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en
su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha
participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se
puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más
interesantes durante un período definidio (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un
criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de
algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque
esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones
es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien
propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla
de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por
supuesto.

Qué sí, y qué no en teian seido

• Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.
• Se evalúan por un superior.
• Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo
preestablecido en el modelo).
• La implementación debe ser efectiva.
• Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.
• No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.
• No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las
condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).

Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los
proyectos de mejora más complejos.