La gestión de la calidad total:

implicaciones organizativas

JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO

Departamento de Gestión de Empresas
Universidad Pública de Navarra

La Gestión de la Calidad Total (GCT) ha sido uno de los temas que más interés ha
suscitado en el ámbito de la Organización durante los últimos años, sobre todo a nivel
práctico.
En este contexto se enmarca el presente trabajo cuyo objetivo tiene una doble ver -
tiente. Por una parte, se pretende encontrar la relación de la GCT con los modelos or -
ganizativos más significativos y por otra, se efectúa un análisis teórico acerca de la re -
percusión que la GCT puede tener en la estructura de aquellas organizaciones en las
que se implanta.
El trabajo se estructura en tres partes. En primer lugar se examina el concepto de
GCT, después se hace la comparación con los modelos organizativos y, posterior -
mente se analiza la repercusión en la estructura organizativa a través de la influen -
cia sobre los diferentes parámetros de diseño organizativo, encontrando unas carac -
terísticas de los mismos que, a priori y a falta de contrastación empírica, deberían
darse.

1. INTRODUCCIÓN

La Gestión de la Calidad Total (GCT) ha tenido durante los últimos años una
importante repercusión en el campo de la Organización de Empresas. Desde sus ini-
cios, basados en el Control de Calidad Total proveniente del Japón, ha experimenta-
do una rápida difusión sobre todo en los Estados Unidos y posteriormente en Euro-
pa. Aunque su origen puede encontrarse en el campo de las empresas industriales
(manufactura), su aplicación se ha extendido también al sector servicios (sanidad,
educación etc.) y si bien tuvo un carácter inicial eminentemente práctico, paulatina-
mente ha ido despertando el interés del mundo académico en el ámbito de la organi-
zación.

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El objetivo del presente trabajo tiene una doble vertiente. En primer lugar, se trata de
encuadrar la GCT dentro del marco de la Teoría de la Organización. En segundo lugar, y
más importante, se realiza una reflexión teórica acerca de la influencia que la GCT puede
tener en el diseño de la estructura de las organizaciones que la adoptan.

El trabajo se estructura en tres partes. En la primera se intenta acotar el concepto de

GCT aportando, dentro de las numerosas definiciones existentes en la literatura sobre la
cuestión, aquéllas que se han encontrado más relevantes para comprender su significado.
Además se describe someramente el Modelo Europeo de Calidad Total adoptado por la
Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM) con el objetivo de ayudar a las empre-
sas a su implantación.

En la segunda parte, se efectúa un análisis acerca de la relación entre la GCT y los

más importantes modelos organizativos explicados por la literatura del Management.

Por último, finalmente, se realiza un estudio a nivel teórico de la posible repercusión

que la adopción de la GCT puede tener en el diseño de la estructura organizativa a través
del impacto sobre los parámetros de diseño de la misma.

2. EL CONCEPTO DE GCT

Durante los últimos años estamos asistiendo en el campo de la Gestión de Empresas

a un creciente protagonismo de los temas provenientes desde la Dirección de Operacio-
nes. En este contexto, uno de los temas concretos que sin duda ha contribuído a ese auge
es el de la calidad. Este concepto ha sufrido una clara evolución en el tiempo y se ha pa-
sado de un concepto muy restringido, derivado de la Ingeniería Industrial, donde lo que
cobraba importancia era la inspección de los productos, hacia una idea mucho más glo-
bal donde la calidad se convierte en el eje central de la gestión de las empresas y en un
aspecto estratégico clave para las mismas. La expresión máxima de este desarrollo la
constituye la conocida como Gestión de la Calidad Total (GCT) traducción del término
anglosajón “Total Quality Management”. Los cuatro niveles indicativos de la forma en
que se ha ido produciendo esta evolución son explicitados por BARRIE G. DALE (1994) y
son los siguientes: Inspección, Control de Calidad, Aseguramiento de la Calidad y, como
última etapa, la Gestión de la Calidad Total.

No obstante, si bien en las empresas la gestión de la calidad es una cuestión asumida

y ampliamente debatida y, en algunos casos, desarrollada, a nivel académico la cuestión
no ha adquirido tanta importancia hasta estos últimos años donde empiezan a aparecer en
las revistas de mayor prestigio diversos artículos que abordan la cuestión tanto desde un
modo conceptual como empírico.

Así, AQUILANO y CHASE (1992) consideran la Gestión de la Calidad Total (GCT)

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como una innovación de la misma naturaleza que la que, en su momento, fue la cadena
de montaje. JURAN (1993 y 1994) señala que, mientras el siglo veinte ha sido el de la
productividad, el siglo veintiuno será sin duda el de la calidad. Por su parte, JENSEN
(1994) indica que la GCT es una de las fuerzas tecnológicas que subyacen en la tercera
revolución industrial. En general se está produciendo un interés creciente por el tema en-
tre los investigadores que es un fiel reflejo de la trascendencia del mismo en el funciona-
miento y resultados de nuestras organizaciones.

Definir lo que significa la Gestión de Calidad Total no es tarea fácil. La multitud de

artículos que hablan sobre el tema, en publicaciones de cualquier sector de actividad in-
dustrial o de servicios supone un obstáculo para desenmarañar y sacar a la luz las ideas
básicas del concepto.

En primer lugar daremos una visión académica aportando algunas de las definicio-
nes más relevantes encontradas para, posteriormente, analizar los aspectos que los prácti-
cos de las empresas consideran en su aplicación plasmados en el Modelo Europeo de
Gestión de Calidad Total. Este modelo actúa como base de referencia para la obtención
del Premio Europeo a la Calidad que la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM) otorga a las empresas que se distinguen por su labor en pos de la aplicación de
dicho modelo de gestión.

Se trata de una adaptación al entorno europeo de los criterios del Malcolm Baldrige
National Quality Award que desde 1987 se viene concediendo a las empresas norteame-
ricanas. La difusión de estos modelos supone el reconocimiento por parte de la alta di-
rección de las empresas de que la calidad es un aspecto estratégico clave y, por tanto, un
tema central para todos los niveles de la organización (EASTON, 1993).

Cuando se trata de definir la GCT aparecen generalmente dos aspectos en la defini-

ción. Por una parte aspectos de tipo conceptual que muestran a la GCT como una nueva
filosofía del “management” y por otra, aspectos de tipo metodológico que indican las
técnicas o herramientas que le caracterizan. Definiciones de este tipo son:

— “GCT comprende un grupo de ideas y técnicas para alcanzar resultados compe -

titivos mejorando la calidad de los productos y de los procesos” (GRANT y otros,
1994).

— “GCT es la administración de toda la organización de manera que sobresalga en

todas las dimensiones de los productos y servicios que tienen importancia para el
cliente, conteniendo elementos filosóficos, herramientas genéricas y herramientas
específicas del departamento de control de calidad” (CHASE y AQUILANO, 1993).

— “GCT es un enfoque para mejorar la efectividad y flexibilidad de toda la organi -

zación y un método para involucrar a todas las personas de la organización en
los procesos de mejora” (OAKLAND,1989).

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Así se podrían añadir bastantes definiciones semejantes pero de todas ellas se extraen
tres elementos básicos que sirven para configurar y sustentar el concepto:

— La satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos.

— La utilización de diversas técnicas y herramientas para avanzar en el camino de

la mejora continua.

— La implicación de los trabajadores en los procesos de mejora y gestión.

Todo ello debe estar orientado, evidentemente, a la consecución de unos resultados

económicos óptimos.

Por otra parte, desde un punto de vista más pragmático, se hacía necesaria la defini-
ción de un marco que pudiera orientar a las empresas en su camino hacia la calidad total.
Por ello la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) estableció dicho
marco de referencia en lo que se conoce como Modelo Europeo para la Gestión de la Ca-
lidad Total. Aunque cada organización es única, este modelo ofrece una estructura gene-
ral de criterios que pueden aplicarse ampliamente a cualquier organización o componen-
te de una organización.

La declaración de principios en los que se basa dicho modelo es la siguiente:

“La satisfacción del cliente, los empleados y la satisfacción e impacto en la sociedad

se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión del personal,
recursos y procesos que llevan finalmente a la excelencia en resultados empresariales”.

Estos principios quedan plasmados en los nueve criterios aglutinados de la siguiente

manera:

a) Agentes

— Liderazgo: Cómo inspira el equipo ejecutivo a los otros directivos y condu-

ce la Calidad Total como el proceso fundamental de mejora continua de la
organización.

— Política y estrategia: La misión, valores y dirección estratégica de la orga-

nización y la forma en que los alcanza.

— Gestión de los recursos humanos: Cómo utiliza la organización el pleno

potencial de sus recursos humanos para mejorar continuamente.

— Recursos: Cómo se gestionan los recursos de la organización en apoyo de

su política y estrategia.

— Procesos: Cómo se gestionan todas las actividades de la organización que

generan un valor añadido.

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b) Resultados

— Satisfacción del cliente: Qué consigue la organización respecto a la satis-

facción de las expectativas y necesidades de sus clientes externos.

— Satisfacción de las personas: Qué consigue la organización respecto a la

satisfacción de las personas que la componen.

— Impacto en la sociedad: Qué consigue la organización para satisfacer las

necesidades y expectativas de la comunidad en la que se encuentra.

— Resultados empresariales: Qué consigue la organización en relación a sa-

tisfacer a aquellos que tienen algún interés financiero en la misma, así como
en el logro de los objetivos planificados.

Los criterios “agentes” están relacionados con la forma con la que la organización
enfoca cada uno de los subcriterios, mientras que los criterios de “resultados” tratan de lo
que ha alcanzado la organización y de lo que está alcanzando.

Como se aprecia, se trata de un modelo de evaluación que permite a las organizacio-

nes conocer en que estadio se encuentran en su marcha hacia la calidad total. El total má-
ximo de puntos a obtener se reparte entre los diversos criterios de agentes y resultados en
base a una ponderación ya predeterminada. La diferencia con respecto al modelo ameri-
cano (Malcolm Baldrige Award) en la ponderación es mínima, el modelo europeo asigna
una mayor importancia a los resultados (el 50%) frente al 48% asignado por el modelo
americano.

3. LA GCT Y LOS MODELOS ORGANIZATIVOS

Existe un reciente interés entre los académicos por tratar de encuadrar la GCT dentro
de la “jungla” conformada por las diferentes Teorías acerca de la Organización (SPEN-
CER, 1994; DEAN y B OWEN, 1994; GUILLÉN, 1995). El impacto que dicho modelo de ges-
tión ha causado en nuestras organizaciones ha contribuído a la búsqueda de un marco
teórico que trascienda más allá de una mera aplicación de técnicas y de una serie de prin-
cipios de gestión. Con este fin se ha intentado comparar el modelo de GCT con otros
modelos teóricos de gestión.

A nivel global, Dean y Bowen, encuentran una diferencia fundamental entre la GCT
y los otros modelos organizativos existentes centrada en las audiencias a los que se diri-
gen. Así, mientras la GCT está enfocada fundamentalmente hacia los directivos y prácti-
cos, los modelos organizacionales se han dirigido hacia los académicos e investigadores.
Esto se refleja incluso en el lenguaje utilizado en las dos literaturas.

Esta diferencia en audiencias ha originado, a su vez, otras dos distinciones importan-

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tes. Por una parte, la GCT es claramente de corte transversal, en el sentido de que aco-
mete aspectos de las diferentes funciones empresariales (marketing, diseño, operaciones
y recursos humanos), mientras la Teoría de la Organización, aún tratándose de un campo
multidisciplinar, se introduce en menor medida en dichas funciones o al menos con más
limitaciones.

En segundo lugar, dado que el objetivo fundamental de la GCT es la mejora organi-

zacional, tiene un carácter eminentemente prescriptivo, mientras que la Teoría de la Or-
ganización por el contrario hace más énfasis en el conocimiento y comprensión de las or-
ganizaciones. Algunas teorías son prescriptivas, otras simplemente describen las relacio-
nes entre características organizacionales.

La GCT tampoco aporta temas completamente novedosos. Dentro de la literatura so-

bre la Teoría de la Organización se pueden encontrar tratamientos en mayor o menor me-
dida de los diferentes aspectos que configuran el dominio de la GCT. DEAN y BOWEN
(1994), analizan esta cuestión en profundidad encontrando que para la mayor parte de los
temas que conforman el núcleo de la GCT ya ha existido un tratamiento importante en la
literatura del Management con la excepción del enfoque centrado en el cliente (“custo-
mer focus”) y de la gestión de la calidad de los procesos, cruciales en el enfoque GCT, y
que apenas han recibido atención en la literatura.

Si tratamos de enmarcar la GCT dentro de alguno de los modelos organizativos des-

critos por la literatura de empresa, llegamos a la conclusión de que nos encontramos ante
un enfoque claramente ecléctico.

Por una parte, aborda aspectos relacionados con la Escuela Clásica (organización
científica), como pueden ser los referentes a la gestión por procesos (incluyendo defini-
ciones claras y detalladas de los mismos), la utilización de herramientas estadísticas en-
focadas a la racionalización de la producción o el énfasis dado a los indicadores de resul-
tados.

Además existen en los modelos de GCT unas coordenadas básicas que entroncan
muy directamente con los supuestos fundamentales de la Escuela de Relaciones Huma-
nas al considerar a las personas como el elemento clave y activo más valioso de las orga-
nizaciones hasta el punto de considerarlas como “clientes internos” que han de ser trata-
dos como tales. Así se refleja con claridad el grado de importancia concedida a las mis-
mas. A partir de aquí, se deduce el énfasis en aspectos ligados a la participación e impli-
cación de los trabajadores, trabajo en equipo y formación entre otros.

De la Escuela Contingente o Situacional también recoge algunos de sus planteamien-

tos aunque en menor medida. Quizás, en este sentido, lo más relevante sea la considera-
ción de la satisfacción del cliente externo como eje central a partir del cual deben girar
las organizaciones, indicando de cierta forma la necesidad de que las organizaciones se

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adapten al medio específico en lo referente al formado por el conjunto de clientes. Tam-

bién existen cuestiones en las que la GCT refleja una preocupación por la adaptación al
entorno, como son la importancia concedida al mismo a la hora de definir la política y
estrategia de la empresa y la inclusión como una medida de resultados del impacto de la
organización sobre la sociedad (1).

Un análisis de la cuestión lo ha efectuado GUILLÉN (1995) al distinguir entre modelos

organizativos en función de la ideología en que se apoyan y las técnicas que utilizan.
Ambos elementos, ideología y técnicas, tienden a reforzarse mutuamente con el fin de
resolver el problema organizativo (complejidad, burocratización, diversificación, des-
contento de los trabajadores y competencia). Para GUILLÉN, la GCT en tanto que técnica
es ecléctica, pero en tanto que ideología sigue el enfoque del modelo de relaciones hu-
manas.

En definitiva, la consideración de la GCT como una nueva escuela de pensamiento

organizativo al nivel de otras escuelas definidas por la literatura (CHIAVENATO, 1987) es
quizá demasiado pretenciosa. Creemos que aún queda por desarrollar en profundidad un
marco teórico y un cuerpo de investigación sobre los supuestos de la GCT que permitan
otorgarle el rango de Teoría Organizativa.

4. LA GCT Y EL DISEÑO ORGANIZATIVO

La GCT, en tanto que comporta una “filosofía” de gestión y unas técnicas, va a tener
un impacto sobre la estructura organizativa en aquellas organizaciones en las que se im-
planta. El propósito de esta sección consiste en analizar, a nivel teórico, dicho impacto
pues vamos a tratar de responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo va a influir la adopción
de un modelo de GCT por parte de una organización sobre el diseño organizativo de la
misma?

Nos basaremos tanto en los parámetros de diseño organizativo que HENRY MINZBERG
(1991) definió como en el Modelo Europeo de Calidad Total ya mencionado.

4.1. Los parámetros de diseño organizativo

El diseño de las organizaciones ha sido una cuestión central en el estudio de las mis-
mas y ha recibido un amplio tratamiento en la literatura del management. Ya SIMON
(1969) identificó el diseño como la tarea principal de varias disciplinas y, entre ellas,
también de la gestión de las organizaciones.

Las organizaciones alcanzan una estructura determinada al abordar cuatro tipos de

(1) Ver autoevaluación del Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total (1995).

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cuestiones relacionadas entre sí que constituyen el objeto del diseño, y el modo en que
actúan sobre estos elementos objeto de diseño es mediante la variación de unos determi-
nados parámetros que tienen la capacidad de alterar y reconvertir la estructura anterior en
otra diferente (DIEZ y otros, 1995).

Se pueden definir, por tanto, los parámetros de diseño como los elementos funda-
mentales integrantes de la organización que permiten trazar o describir la estructura de la
misma.

El cuadro siguiente recoge los cuatros grupos constituyentes del objeto del diseño
con los parámetros asociados a cada uno (MINTZBERG, 1991).

Cuadro 1
Los parámetros de diseño de las organizaciones

Objeto del diseño Parámetros de diseño

Diseño de puestos Especialización

Formalización
Preparación y adoctrinamiento

Diseño de la superestructura Agrupación de unidades

Tamaño de la unidad

Diseño de los enlaces laterales Sistemas de planificación y control

Dispositivos de enlace
Diseño del sistema de de toma de decisiones Descentralización vertical
Descentralización horizontal

Una vez conocidos cuales son los parámetros de diseño organizacional se procede a
analizar la influencia que una implantación de un sistema de GCT puede tener, a priori,
en dichos parámetros.

4.2. GCT y el diseño de los puestos

El primer parámetro ligado al diseño de los puestos de trabajo es la especialización.

Al hablar de la misma, MINTZBERG distingue entre especialización horizontal y vertical
en el diseño de los puestos de trabajo. El término horizontal se refiere al ámbito o dife-
renciación de tareas existente, en tanto que la especialización vertical hace referencia a la
profundidad del control ejercido sobre el propio trabajo.

Si se analiza el Modelo Europeo de Calidad Total, se encuentran en el mismo pres-

cripciones que están claramente en contra de la especialización horizontal. Por ejemplo,
en el criterio denominado “Satisfacción del personal” se indica la rotación del personal
como algo a desarrollar para conseguir la satisfacción de los trabajadores. Evidentemen-
te, una rotación del personal supone una mayor capacitación del mismo para realizar di-
ferentes tareas y, por tanto, una menor especialización horizontal.

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También la GCT es opuesta en sus planteamientos a la especialización vertical. El

Modelo Europeo en su criterio n.º 3 referente a la gestión de los recursos humanos valora
claramente la implicación de los empleados; la asunción de responsabilidades es en defi-
nitiva lo contrario de lo que supone la especialización vertical. La extensión del concepto
de autocontrol en los planes de calidad representa un claro ejemplo.

Por tanto, parece razonable pensar que en aquellas organizaciones donde se implante
un modelo de GCT existirá una menor especialización de los puestos de trabajo encua-
drados en su estructura organizativa, tanto vertical como horizontal.

La formalización del comportamiento es el segundo parámetro de diseño de los pues-

tos mediante el cual se normalizan los trabajos de la organización.

El Modelo Europeo de GCT establece en su criterio n.º 5 la necesidad de que la orga-

nización gestione sistemáticamente todos sus procesos, definiéndolos de forma precisa
así como las responsabilidades y los estándares de los mismos. Esto implica por consi-
guiente un elevado nivel de formalización.

De hecho un paso previo al desarrollo de un modelo de calidad total es, generalmen-

te, la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Estos sistemas se ca-
racterizan precisamente por la exigencia de disponer de procedimientos formalizados en
todos los ámbitos de la organización que puedan tener influencia en la obtención de un
producto o servicio con la calidad necesaria para lograr la satisfacción de los clientes. La
normativa de aseguramiento de calidad ISO 9000 es un claro ejemplo de ello.

Esta cuestión puede suscitar una cierta controversia. Se produce una aparente contra-
dicción entre los tópicos asociados a la GCT como son el estímulo de la creatividad y la
implicación de los trabajadores en los procesos de trabajo y por otra parte la formaliza-
ción de dichos procesos. Tras esto subyace el ya analizado eclecticismo de la GCT. En
nuestra opinión, la formalización resulta necesaria una vez los procesos ya están estable-
cidos, mientras que la implicación de los trabajadores y la libertad necesaria para desa-
rrollar su creatividad deben estar enfocadas para el período de implantación de los nue-
vos procesos y para la mejora de los existentes.

El tercer parámetro adscrito al diseño del puesto es la preparación y el adoctrina -

miento que hace referencia a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto
determinado. La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan los co-
nocimientos y habilidades relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamien-
to se adquieren las normas de la organización. Este parámetro tiene más importancia en
aquellas organizaciones en las que los puestos de trabajo son más complejos, o como los
califica Minzberg, más profesionales.

En esta cuestión, el Modelo Europeo de GCT también resulta explícito. En lo refe-

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rente a la preparación, el tercer criterio relativo a la gestión de recursos humanos indica

que la organización debe demostrar “cómo la experiencia y capacidades de las personas
se mantienen y desarrollan por medio de la contratación, formación y promoción de ca-
rreras profesionales”. Esta prescripción se realiza para todos los puestos de trabajo de la
organización al margen de su contenido. En la práctica, los planes de aseguramiento de
la calidad ya exigen la realización y posterior implantación de planes de formación en to-
dos los niveles de la empresa como requisito indispensable.

En cuanto al adoctrinamiento, el modelo enfatiza en la necesidad de que el personal

se sienta totalmente integrado en la organización valorando enormemente los aspectos
que se desarrollen contribuyentes a ese fin. Entre ellos, por ejemplo, el liderazgo de los
directivos, su capacidad para transmitir la política y estrategia de la organización, la con-
secución de una comunicación eficaz tanto ascendente como descendente y la importan-
cia dada al desarrollo y reconocimiento de los recursos humanos.

4.3. GCT y el diseño de la superestructura

Después de analizar los parámetros ligados al diseño del puesto de trabajo correspon-
de hacer lo mismo con el diseño de la superestructura, entendiendo por tal la forma en
que estos puestos de trabajo individuales conforman la organización. Existen dos pará-
metros determinantes para ello, por un lado la agrupación de puestos y unidades y, por
otro el tamaño o dimensión de cada unidad.

El modelo de GCT no entra directamente a valorar cómo deben agruparse los puestos
y unidades ni hace recomendaciones directas acerca del tipo de estructura organizativa
más adecuado (funcional, matricial etc.). Tampoco otros autores que han tratado de deli-
mitar el concepto de GCT a través de un determinado número de variable hacen mención
expresa de esta cuestión (ENGELKEMAYER, 1991; SARAPH y otros, 1989).

No obstante, el referencial europeo de GCT concede una significativa importancia a

lo que denomina “Procesos” (criterio n.º 5), con una valoración del 14% sobre el total.
La idea fundamental es la de que una empresa debe gestionarse en base a sus procesos
clave y debe establecerse una sistemática para ello (identificación de los mismos, asigna-
ción de propietario, diagrama e indicadores de eficacia). Los productos o servicios de
una empresa no se crean por funciones sino por procesos. Esta visión cuestiona la tradi-
cional organización funcional. Los procesos rara vez están centrados en una sola función
por lo que su gestión traspasa las barreras funcionales clásicas. Sin embargo, a pesar de
ello no se indica la necesidad de eliminar las estructuras funcionales por lo que para po-
der coexistir ambas formas podría entenderse que se aboga por una estructura matricial
donde las columnas estarían formadas por los departamentos funcionales y las filas por
los procesos clave.

Otro aspecto interesante relacionado con este parámetro es el de la cantidad de nive-

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les jerárquicos que han de conformar la estructura. Directamente, el Modelo tampoco

prescribe nada en este sentido. No obstante la disminución de la jerarquía es algo que, ló-
gicamente, se deriva del planteamiento de la gestión por procesos y del trabajo en equi-
pos integrados, algo consustancial con la GCT. La jerarquía surge de la división del tra-
bajo, por tanto, si todos los procesos clave de la organización pudieran ser llevados a
cabo por un solo equipo no habría necesidad de que existiera ningún tipo de jerarquía
formal. Como regla general, cuanto más amplio e integrado sea el flujo de trabajo asig-
nado a cada equipo, mayor será el ámbito, dentro el cual, dicho equipo podrá dar solu-
ción a los problemas e innovar. Cuanto más amplio sea el ámbito de responsabilidad del
equipo, menos equipos se necesitarán para la realización del proceso clave de que se tra-
te y, finalmente, cuantos menos equipos haya, menos jerarquías serán necesarias para co-
ordinarlos (OSTROFF y SMITH, 1993).

En relación con el otro parámetro afecto al diseño de la superestructura, el tamaño de

la unidad organizativa, tampoco se hace referencia expresa. Es conocida la relación in-
versa existente entre el tamaño de la unidad organizativa y la complejidad de las tareas
que en ella se ejercen. Desde este punto de vista cabe pensar que la asunción de mayores
competencias y responsabilidades por parte de los trabajadores de los niveles inferiores y
la consolidación del trabajo en equipo, hagan necesaria una disminución del tamaño de
las unidades a ese nivel. En cambio, esa asunción de competencias va en detrimento de
las competencias de los supervisores inmediatos con lo cual se podría pensar que, al que-
dar éstos más liberados, podrían expandir su ámbito de control, por lo que el tamaño de
las unidades a ese nivel de supervisión sería mayor.

4.4. GCT y el diseño de los enlaces laterales

El diseño organizativo no se completa tras establecer los puestos y constituir la su-

perestructura. Es necesario dar volumen al esqueleto de la superestructura con vínculos
laterales además de los estrictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de
este tipo son los sistemas de planificación y control, que normalizan los outputs, y los
dispositivos de enlace que facilitan la adaptación mutua entre los trabajadores.

Respecto al primero de los dos parámetros, la planificación y el control, el Modelo

Europeo de GCT le otorga una considerable importancia. La necesidad de planificar y
controlar todas las acciones encaminadas a la consecución de la calidad total es una
constante en todo el modelo. Así, se valora si se planifica y controla la política, la estra-
tegia de la organización, los recursos humanos, financieros, tecnológicos y de cualquier
tipo.

Por otra parte, también se concede una gran importancia a los indicadores de resulta-
dos, elementos básicos para el desarrollo de la planificación y control. Los cuatro últi-
mos criterios del Modelo Europeo van en este sentido. El criterio n.º 6 trata de medir qué
consigue la organización respecto a la satisfacción de los clientes externos, el n.º 7 para

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los clientes internos (personal de la organización), el n.º 8 debe demostrar el éxito de la

organización para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en general
(impacto de la organización en la sociedad) y, por último, el criterio n.º 9 hace referencia
a los clásicos resultados empresariales (medidas económicas del éxito de la organiza-
ción).

Todo esto aporta una idea clara de cómo la GCT considera clave el establecimiento
de planes formalizados en todos los ámbitos y la utilización masiva de indicadores de re-
sultados para poder establecer el control de lo planificado y la evolución de los logros en
la carrera de la mejora continua. El conocido como ciclo de Deming o ciclo PDCA
(plan-do-control-act), es un claro exponente de todo esto, utilizado masivamente en las
empresas japonesas por el precursor del movimiento de la calidad total (Deming, 1986).

En cuanto a los dispositivos de enlace, MINTZBERG los clasifica en cuatro tipos funda-
mentales: puestos de enlace, grupos de trabajo y comités permanentes, directivos inte-
gradores y estructura matricial. Todos ellos han sido desarrollados por las organizaciones
con el fin de estimular los contactos entre sus miembros. La GCT claramente apuesta por
el trabajo en equipo y la utilización por tanto de grupos de trabajo y comités permanen-
tes como círculos de calidad o grupos de mejora (ver criterios n.º 3 y n.º 8 del Modelo
Europeo). También, tal como se ha indicado con anterioridad, la gestión por procesos
preconizada por la GCT puede implicar el establecimiento de estructuras matriciales.

4.5. GCT y el diseño del sistema decisor

El parámetro que define el sistema decisor dentro de una organización es el grado de

descentralización. Se considera que una estructura está descentralizada cuando el poder
de decisión queda dividido entre numerosos individuos. En contraposición, una estructu-
ra se considera centralizada cuando todo el poder de decisión se concentra en un único
punto de la organización. MINTZBERG hace una distinción entre descentralización verti-
cal, aquella que se produce a través de la jerarquía, y descentralización horizontal, en la
que el poder de decisión se transmite al staff y a los especialistas (tecnoestructura).

Sobre esta cuestión es palpable, a la vista del modelo y en base a los artículos de los
diferentes expertos, la apuesta de la GCT por una amplia descentralización en la toma de
decisiones dentro de las organizaciones, pudiendo llegar a veces a extralimitarse en di-
cho afán descentralizador.

WRUCK & JENSEN (1994) hacen referencia a esta cuestión. En primer lugar, indican la
necesidad de que las organizaciones adquieran un grado de descentralización tal, que
permitan colocar los derechos de decisión allá donde se encuentre el conocimiento espe-
cífico relevante, incluso en los más bajos niveles de las mismas exponiendo ejemplos de
los beneficios derivados de esta forma de descentralización. Además reconocen los es-
fuerzos de la GCT en este sentido propugnando, por ejemplo, la creación de grupos de

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trabajo cuando el conocimiento específico está disperso entre los individuos e incluso
ayudando a crear dicho conocimiento específico relevante cuando no existe. Sin embar-
go advierten que una descentralización indiscriminada puede destruir valor con facilidad.
Para ellos la descentralización es un enfoque eficiente para crear valor cuando los indivi-
duos de los niveles más bajos poseen (o pueden crear) el conocimiento específico rele-
vante a un bajo costo y pueden ser motivados a utilizar sus derechos de decisión para
contribuir a lograr los objetivos de la organización.

A modo de resumen, el cuadro siguiente muestra la forma en que la aplicación de la

GCT puede afectar al diseño de la estructura organizativa:

Cuadro 2
Efecto de la GCT en los parámetros de diseño organizacional

Parámetro de diseño Efectos de la GCT

Especialización horizontal Baja

Especialización vertical Baja
Formalización Elevada
Preparación y adoctrinamiento Muy importantes
Agrupación de unidades Menor jerarquía
Tamaño de la unidad organizativa Depende del nivel
Sistemas de planificación y control Muy importantes
Dispositivos de enlace laterales Se utilizan algunos
Descentralización Elevada

5. CONCLUSIÓN

La Gestión de la Calidad Total (GCT) con sus ideas extraídas de las fórmulas de ges-
tión japonesas, ha sido uno de los fenómenos que más interés ha despertado en nuestras
empresas en los últimos tiempos. Muchas de ellas están acometiendo, bien total o par-
cialmente, aspectos de dicho modelo de gestión con el fin de mejorar o al menos mante-
ner su posición competitiva.

Dentro de las múltiples acepciones acerca de la GCT se han encontrado tres elemen-
tos que se antojan fundamentales para caracterizarla. Estos son la satisfacción de los
clientes externos e internos, el uso efectivo de herramientas para ayudar a los procesos
de decisión y la implicación de los trabajadores de todos los niveles de la organización
en las tareas de gestión.

Al analizar la relación con los modelos clásicos o teorías organizativas se aprecia que
la GCT no se identifica con ninguno de ellos. Asume aspectos tanto de la Escuela Clási-
ca (organización científica) como de la de Relaciones Humanas como de la Contingente
dándole un carácter claramente ecléctico.

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150 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 534/99

En cuanto a su influencia sobre el diseño de la estructura organizativa cabría destacar

que aquellas organizaciones que acometen la implantación de la GCT deberían destacarse
teóricamente por presentar estructuras fuertemente descentralizadas, con un elevado gra-
do de formalización en sus procesos y con unos niveles de especialización bajos. La im-
portancia de los sistemas de planificación junto con el desarrollo de los grupos de trabajo
a todos los niveles, como dispositivos de enlace para conseguir una mayor flexibilidad,
también serían característico de estas organizaciones. Se trata por tanto de un cambio im-
portante respecto al diseño tradicional, derivado de la necesidad de trasladar los derechos
de decisión allí donde se encuentra el conocimiento específico para ejercerlos de la forma
más eficaz y contribuir de esa manera al logro de los objetivos organizacionales.

En el presente trabajo se ha desarrollado una reflexión teórica acerca de las implica-

ciones que la adopción de un modelo de GCT puede tener en el diseño organizacional.
Resulta necesaria una evidencia empírica para dar soporte a las hipótesis planteadas
aquí. Deberán realizarse futuras investigaciones en aquellas empresas que han implanta-
do un sistema de GCT para analizar si los cambios en sus estructuras organizativas se
han realizado según la tendencia prevista en este trabajo.

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