Evolución de la administración hacia la calidad total y la excelencia.

Concepto de calidad según diferentes autores.

Eduard Deming Ofrecer a bajo coste productos y servicios que
(1989, pp. 1-10) satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la
innovación y mejora continua.
Joseph M. Juran La "adecuación de uso" de un producto.
(1990, pp. 1-15)
Philip B. Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos. Su lema es
(2002, p.1; 1982) "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".
Armand V. La calidad tiene que ser planeada en un enfoque
Feigenbaum orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque
(1961,1986, 1991) tradicional orientado hacia los fallos
Kaoru Ishikawa La calidad empieza y termina por la capacitación. La
(1994, 1986) calidad revela lo mejor de cada empleado. El control de
la calidad que no muestra resultados no es control.
Shigeru Mizuno La calidad es establecer y delegar las políticas de
(1989) calidad, requiere un sistema administrativo matricial
interfuncional, necesita estar planeada mediante una
definición clara de las responsabilidades de la media y
alta administración y la formación de un comité de
control de calidad total.
John S. Oakland Definir una política de calidad sólida, junto con la
(1993) estructura y las facilidades para ponerla en práctica.
Toda organización necesita un marco de referencia
definido que incluya una filosofía, guía, valores y
creencias fundamentales y un propósito combinado
con la declaración de la misión.
Thomas Peters Su objetivo era aportar a la teoría administrativa
(1988) evidencias sobre las características comunes de las
empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran
serlo si adoptaban los mismos principios. Las
empresas de éxito tienen una gran capacidad para
realizar acciones correctivas como resultado de
análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada
a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
Shigeo Shingo: Propone la creación de sistemas poka-joke (a prueba
(1981) de errores) que consiste en la creación de elementos
que detecten los defectos de la producción. Propone el
concepto de inspección en la fuente para detectar a
tiempo los errores.
Genichi Taguchi Los productos deben ser atractivos al cliente
(1986, 1979) ofreciendo mejores productos que la competencia. La
calidad se debe definir en forma monetaria por medio
de la función de pérdida, donde a mayor variación de
una especificación con respecto al valor nominal,
mayor es la pérdida monetaria transferida al
consumidor.

Evolución del concepto

Gestión de la Calidad

Organigrama del
sistema de calidad
La Calidad total y la reingeniería de procesos
La calidad total no es en ningún caso incompatible con la
reingeniería de procesos, todo lo contrario, pues la reingeniería de
procesos es un paso más dentro de los conceptos de calidad total. La
reingeniería de procesos es un enfoque de gestión que tiene como
objetivo la obtención simultánea en los procesos de una organización
de mejoras radicales en costes, plazos y calidad. Consiste en un
cambio radical en el diseño de los procesos de las organizaciones
para alcanzar mejoras drásticas (Hammer y Champy, 1993, p. 23). La
reingeniería se caracteriza por una orientación al proceso, la búsqueda
de objetivos revolucionarios, la violación de las reglas o hipótesis
actuales no validas y el empleo creativo de la tecnología de la
información (Jonson, 1994, pp. 8-11). Este enfoque se puede
implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas o
que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall et al, 1993, pp.
124–126).
Entre las similitudes que nos encontramos están las siguientes
(Hammer y Champy, 1993 p. 23):
· Los dos conceptos se fundamentan en los procesos.
· Los objetivos de la reingeniería de procesos que son mejoras
radicales en costes, plazos, calidad del producto servicio y velocidad,
coinciden con los objetivos de la calidad.
No debe confundirse la mejora continua, que hace referencia la
calidad total, con sólo mejoras incrementales. La calidad total tendrá
periodos de mejoras incrementales con periodos de mejoras radicales,
los periodos de mejoras radicales vendrían implantados por procesos
de reingeniería. En la figura nº 3 podemos ver como en la evolución de
la productividad en una organización se pueden suceder ambos
periodos.
El desarrollo de la calidad total
Los Modelos de Excelencia pueden considerarse la respuesta a las
necesidades de las empresas de disponer de una guía y
reconocimiento para conseguir la implantación de la calidad total.
Estos modelos sirven como instrumento de autoevaluación para las
organizaciones. Asimismo, los organismos encargados de la gestión
de los diversos Modelos de Excelencia existentes utilizan como
elementos de difusión de los mismos la entrega de una serie de
«Premios a la Excelencia en la Gestión».
Cada vez son más las empresas que persiguen dar un salto
cualitativo en sus planes de mejora continua, proponiéndose como
meta la consecución de la excelencia empresarial o la calidad total.
Pero estos niveles superiores de calidad no se consiguen a través
de serie de medidas de mejora improvisadas, sino que es necesario
organizar una estrategia basada en los fundamentos y directrices de
algunos de alguno de los Modelos de Excelencia contrastados y
reconocidos actualmente.
La adopción de alguno de estos modelos permite a la organización
asimilar los verdaderos principios y filosofía de la excelencia
empresarial, que consisten básicamente en la consecución de unos
resultados excelentes en relación a los aspectos clave de la
organización:
 Máxima satisfacción de los clientes por la calidad de los
productos y/o servicios ofrecidos.
 Calidad total en todos los circuitos y procesos.
 Máximo rendimiento del equipo humano, tanto con un enfoque
individual como colectivo.
 Alcanzar los más altos niveles de rentabilidad y productividad de
la organización.
 Fomentar y crear un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los
recursos y procesos.

Principales Modelos de Excelencia

Existen diversos Modelos de Excelencia de gran prestigio y
demostrada eficacia por la praxis diaria en todo tipo de organizaciones
de todo el mundo. Pese a que cada uno de ellos tiene diversas
peculiaridades, en todos ellos subyacen los principios básicos de
búsqueda de la calidad total y la excelencia. De entre la oferta
existente, hemos seleccionado el Modelo Iberoamericano de
Excelencia de Gestión (FUNDIBEQ) y el Modelo Europeo (EFQM).
Modelo Fundibeq
Se trata de un modelo desarrollado por la Fundación Iberoamericana
para la Gestión de la Calidad, que trata de crear un punto de
referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos
modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos. Es
conocido por otorgar un galardón anual de gran prestigio: el Premio
Iberoamericano a la Calidad.
Su objetivo principal es la evaluación de la gestión de las
organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejora
que sirvan para establecer planes de progreso. Una segunda utilidad
es actuar como referencia y base documental para el desarrollo y la
planificación estratégica.
Las principales características de este modelo son:
 Se erige como herramienta de mejora de la gestión de una
organización.
 Su pretensión no es normativa ni prescriptiva.
 Respeta las características de cada organización y la
experiencia de sus miembros.
 Es flexible y adaptable a cada ámbito de trabajo.

Modelo EFQM
El Modelo EFQM responde a las siglas en inglés de European
Foundation for Quality Management (EFQM) y cada año otorga el
prestigioso Premio Europeo a la Calidad. Es un modelo normativo, por
lo que el concepto clave y fundamental es la autoevaluación.
Es un modelo concebido a través de un análisis detallado del
funcionamiento del sistema de gestión de la organización. Esta
concepción no supone una contraposición respecto a otros enfoques,
sino más bien una integración de los mismos.
Para su correcta aplicación es fundamental una comprensión por
parte de todos los niveles de dirección de la empresa del modelo y sus
criterios clave, los cuales están divididos en dos grupos: los llamados
«Agentes Facilitadores» y el grupo de «Resultados».
Los Agentes Facilitadores se refieren a lo que hace la organización y
cómo lo hace y se rigen por los criterios de: liderazgo, estrategia,
personas, alianzas, recursos y procesos.
Los resultados tienen la función de certificar los éxitos obtenidos por
la organización respecto a todos los actores implicados: clientes,
trabajadores la sociedad y los grupos de interés que aportan
financiación.