Título de la actividad: El caso de la compañía cervecera

Producto final de la actividad

 Los estudiantes determinan el tipo de negociación.

 Los estudiantes logran describir aspectos del iceberg.
Descripción detallada de la actividad: (anexo adjunto)

 Revisa la situación y determina si es una negociación distributiva o integrativa,

sustenta la elección
 Describe los aspectos del ice de negociación que estén presentes en la situación,
GRAFICAR
 Describe que principios de la negociación integrativa se pueden aplicar a la
negociación.
Criterios de evaluación:

 Determinan el tipo de negociación. (5 puntos)

 Describen 5 aspectos del iceberg de la negociación. (10 puntos)
 Describen 2 principios de la negociación integrativa. (5 puntos)

Tipo de evaluación: Calificada

Nombre del Curso Resolución de Conflictos
N° Sesión 9
Enunciado
El Caso de la Compañía Cervecera – Calificada - Individual
La empresa donde trabajo es CC, filial de una Cervecera extranjera, y mi función en la misma
consiste en desempeñarme como responsable del área de ingeniería. La historia que paso a
relatar sucedió hace poco en el sector en el cual trabajo.

A principios de este año la empresa decidió, debido a los incrementos en las ventas del producto,
que era necesario la realización de una nueva ampliación de la planta. Ya habíamos realizado una
ampliación muy grande en el año 1997, duplicando la capacidad instalada, y a principios del 2000
nos vimos en la necesidad de realizar una nueva inversión en nuestra empresa por las demandas
del mercado.
Fue entonces cuando se realizó la visita de los Directores de la matriz a nuestro país, para analizar
si la inversión solicitada era tan necesaria tal como informaban nuestra gerencia de ventas.
Después de un largo día de análisis los directores consideraron que la inversión era lógica y
necesaria. Pero debido a que la necesidad de CC era solo de tanques para almacenamiento de
cerveza lista para envasar, se propuso la posibilidad de traer unos tanques del país de origen de
la empresa, específicamente de una filial que estaba inactiva. Estos tanques vendrían de la filial
de Piraporá, una región que dista de donde se encuentra emplazada nuestra fábrica, a unos
cuatro mil quinientos kilómetros.
Fue entonces, luego de esta reunión, cuando comenzaron las grandes peripecias. Primeramente,
se comenzó convocando a empresas de desmontaje con las cuales ya habíamos trabajado, para
que realizaran el trabajo en Piraporá. Estas empresas de origen local (en donde estaban ubicados
los tanques) eran de gran prestigio y los trabajos realizados por ellos de gran calidad. Pero debido
a las reglas internas de CC y el monto de la obra, se decidió pedir por lo menos tres valores
(presupuestos) para la realización del trabajo, pues para que la contratación sea directa, debe
elevarse un pliego, justificando totalmente la determinación.

En un principio teníamos el monto de desmontaje de las dos empresas foráneas, así que nos
faltaba la cotización de una más para poder cerrar la compra, luego de un análisis de las
respectivas cotizaciones. Fue entonces cuando la gerencia de compras invitó a cotizar, a la
empresa que nos realiza el transporte de importación de bebidas, en un tipo de envase que CC
no fabrica (botellas llamadas long-neck). Esta empresa está altamente capacitada en el transporte
de bebidas, y tiene sus contactos con empresas de desmontaje, ya que ha realizado transporte
no solo de bebidas si no de diferentes equipos.

La realización del trabajo

Debido a un pedido de la Casa Central, tuve que viajar al exterior para realizar un relevamiento
de obra, para un nuevo proyecto de inversión en otro país. Mi estadía en la ciudad donde funciona
la Central cervecera fue de una semana y media aproximadamente, y durante mi ausencia la
gerencia de compras en CC realizaba la “negociación” para desmontar los tanques en Piraporá y
traerlos para la Argentina.
Fue entonces que, a mi regreso, Compras me informa que la empresa escogida para realizar el
trabajo era la empresa argentina (experta en transporte de cerveza), ya que ellos habían evaluado
las tres empresas, y hallaron la más apta a la de nuestro país.
Cuando me lo informaron, mi reacción no fue la mejor, pero (quizás para no tener problemas)
rápidamente me dijeron que la orden de compra ya estaba puesta y que la semana que viene
comenzaban el trabajo.
Yo consideraba que la empresa que nos podría brindar mejor servicio era una de las otras dos,
pero ante mi ausencia la decisión se había tomado y el gerente de planta había dado el OK.

En la semana siguiente comenzaron los trámites de desmontaje en Piraporá. Fue entonces

cuando me puse en contacto con la gente de esa filial que estaba allí, para el acompañamiento
del desmontaje, y ellos me informaron que ninguna empresa había ido a la fábrica para ver cuáles
eran los tanques que debían desmontar.
Fue este mi primer gran asombro, por lo que consulté con la gente de compras y ellos me pusieron
en contacto con la empresa en Argentina que había sido contratada. Su primera disculpa fue que
la gente que realizaría el trabajo allá, había tenido un retraso con la grúa.
En el tercer día de la semana me puse nuevamente en contacto con nuestra gente en Piraporá y
ellos me informaron que la empresa que realizaría el desmontaje había llegado a la filial, pero
que había ido solo a ver el trabajo que se iba a realizar y que, para final de la semana, llevarían
los equipos necesarios para la realización del trabajo… ¡el cual comenzaría recién a principios de
la semana venidera!
Luego de esta información, ya solo informando a la gerencia de compras, entré en contacto
directamente con la empresa argentina contratada. Ellos me dijeron que no sabían bien que había
pasado ya que su contratista en Piraporá les había informado que en la semana comenzaba el
trabajo.
La situación comenzó a ponerse un poco tensa ya que yo estaba viendo claramente que el trabajo
no se estaba realizando según lo acordado. Pero para no entrar en mayor discordancia, esperé
hasta el día viernes para ver la reacción de la gerencia de compras de CC y las acciones producidas
por la contratada.
Durante el mediodía del viernes me comuniqué nuevamente con Piraporá y recibí una nueva
desilusión por parte de la gente de la empresa contratada: no se había presentado en la fábrica.
Mi reacción ya fue de pocos amigos con el sector de compras, y la reacción (aparente) de ellos
fue de gran asombro al enterarse de que las cosas no estaban funcionando como debían.
Me pidieron disculpas y me dijeron que el día lunes iban a tener una charla con esta empresa
para solucionar el problema.
Según lo acordado, el día lunes realizaron una reunión con la empresa y me dijeron que debido a
que ellos habían estado desde el primer momento involucrados con el contratista argentino, el
tema ya estaba todo solucionado.
El día martes llame a mi gente en Piraporá y me informaron que la gente contratada estaba en la
planta para comenzar el desmontaje de los tanques, pero me querían informar que nunca habían
visto una empresa que trabajara tan mal.
Fue en este momento cuando llamé a la gente de compras y mantuve una reunión con ellos para
que me informaran acerca de qué se había hablado en la reunión con la contratada.
Ellos manifestaron que habían llegado a un acuerdo global, y que las cosas, aunque parecían que
estaban mal encaminadas, iban a mejorar.
En este momento yo ya había tomado una posición dura con el sector porque veía que las cosas
no iban a dar un buen resultado.
Nuevamente en la semana entré en contacto con la gente de la filial y ellos me dijeron que el
trabajo que estaba realizando la empresa contratada se había transformado en peligroso, ya que
corrían el riesgo de arruinar los otros tanques que estaban alrededor de aquellos en los cuales
estaban trabajando.
Fue en esta oportunidad que reclamé a la gerencia de compras la celebración de una reunión
urgente con la parte argentina del contratista, a fin de resolver este conflicto.
La reunión fue muy dura ya que cada uno se basaba en sus posiciones. El contratista alegaba que
el pedido de CC de bajar el precio (en las primeras negociaciones) había hecho que él tuviera que
ajustar la contratación de personal en Piraporá, mientras que yo, casi ciego por el mal trabajo que
se estaba realizando, quería que rescindieran el contrato.

Hacia el fin de la reunión, solicité a la gente de compras que estaba participando, que labrara un
acta y diera su visto bueno para que yo en forma directa entrara en contacto con la empresa
contratista local que estaba realizando el trabajo de desmontaje. Lo mismo le solicité al
contratista argentino. La empresa contratista argentina aceptó estas condiciones de mala gana,
pero era la oportunidad para ellos de bajar los decibeles de la reunión.

El día viernes entré en contacto con la empresa contratista en Piraporá que estaba realizando el
trabajo y fue una gran sorpresa para ellos, ya que habían cambiado de interlocutor y no entendían
bien el porqué.
En esta primera charla con ellos fui lo más amigable posible, ya que no nos conocíamos y
consideré que entrar con una posición dura no serviría de nada. Pero con el correr de los días las
informaciones que me llegaban de Piraporá no eran las mejores.
Fue entonces cuando decidí cambiar, adoptando una posición dura con ellos, y en realidad las
cosas empeoraron aún más. Primeramente, las discusiones comenzaron en un tono elevado,
luego se continuó discutiendo más acaloradamente. Desde ese momento, el dueño de la empresa
me empezó a derivar con sus empleados para no atenderme y por último llamaba y me cortaban.
No obstante, el desmontaje de los tanques en Piraporá continuaba, con diversas alternativas y
dificultades, pero avanzaba.
Yo ya no sabía qué hacer para que las cosas se solucionaran, y tomaba alternativamente la
posición de duro o de suave ante tal situación. Al cabo de cuatro semanas los tanques salieron de
una vez por todas de la filial de Piraporá, con lo cual el conflicto comenzó a desinflarse por sí
mismo. Desde entonces, miro con desconfianza a la gerencia de compras, y considero que lo único
en que se fijan para realizar una buena contratación es en el precio de la misma.

Por otra parte, me he encargado de desacreditar a la empresa transportadora argentina cada vez
que tengo oportunidad, pues considero su proceder sumamente desleal.

Instrucciones
1. Revisa la situación y determina si es una negociación distributiva o integrativa, sustenta la
elección.
2. Describe los aspectos del iceberg de negociación que estén presentes en la situación.
3. Describe que principios de la negociación integrativa se pueden aplicar a la situación.
Criterios de evaluación
1. Determina el tipo de negociación (5 puntos)
2. Describe 5 aspectos del iceberg de la negociación. (10 puntos)
3. Describe 2 principios de la negociación integrativa. ( 5 puntos)