Los Poderes En La Empresa: Tipos Y Formas De Evaluacin

Autora: Marta Ruiz Marn.

Licenciada y Doctora en Psicologa.
Contactar al autor

DISTINTOS TIPOS DE PODER EN LAS EMPRESAS

El trmino poder es considerado por el diccionario de la Real Academia Espaola como el dominio, imperio,
facultad y jurisdiccin que alguien tiene para mandar o ejecutar algo. As, este poder incluira la habilidad o
capacidad de forzar a alguien para que se comporte de una determinada manera (Mulder, DeJong, Koppelaar
y Verhage, 1986), o, como se dice comnmente, salirse con la suya en una situacin social.
French y Bell (1996), tras una revisin de las distintas definiciones de poder que se pueden encontrar en la
literatura sobre Psicologa del Trabajo, identifican una serie de elementos comunes a todas ellas. As el poder
implica:
1.

obtener un efecto (salirse con la suya)

2.

se da durante una interaccin social (dos o ms personas)

3.

supone la capacidad de influir en los otros

4.

los resultados favorecen a alguna de las partes.

Poder positivo y poder negativo

Una primera clasificacin del poder dentro de las empresas, sera aqulla que distingue entre el poder positivo
y el poder negativo.
Por un lado, en la organizacin, el trmino poder se puede asociar a actividades tales como guiar, influir,
persuadir o vender, e incluso el poder puede llegar a ser constructivo (Emans, Munduate, Klaver y Van de
Vliert, 2003).
Pero el poder tambin puede asociarse a trminos como forzar, oprimir o coercer. As pues, en este escenario
el poder es ambivalente si bien la cara positiva o poder colectivo como lo denomin Roberts (1986) es la que
prevalece en las empresas como han demostrado diversos estudios frente a la cara ms negativa o poder
competitivo (Roberts, 1986; Patchen, 1984). As por ejemplo, las tcticas de resolucin de problemas y
bsqueda de consenso son mucho ms populares en las empresas que las tcticas coercitivas.

Poder formal e informal

Otra clasificacin de los distintos tipos de poder deriva de la teora Bifactorial del Poder Social propuesta por
Meli (Meli y Peir, 1984; Peir y Melia, 2003). Aqu se distinguen dos tipos de poder fundamentales: el
poder formal y el poder informal.

El poder formal est referido al control que una determinada persona tiene sobre el intercambio de recursos
dentro de la organizacin y est vinculado con la posicin jerrquica que sta ocupa dentro de dicha
organizacin. Este tipo de poder se basa en la capacidad de intercambiar recursos escasos y es un tipo de
poder vertical, descendente y tambin asimtrico, de forma que, cuanto ms poder tenga una determinada
persona X sobre Y, menos poder tendr Y sobre X.
Frente a esto, el poder informal no est ligado necesariamente a la estructura formal de la empresa y s deriva
ms de las fuentes propias de la persona; puede propagarse tanto vertical como horizontalmente y resulta de
gran inters dado que se basa en el aspecto positivo de las relaciones dentro de la empresa teniendo efectos
beneficiosos para sta. As por ejemplo, se anticipan relaciones positivas entre el poder informal y la
comunicacin y contacto entre los trabajadores y relaciones negativas con los conflictos, ya que, a mayor
comunicacin, la cual viene facilitada por este tipo de poder informal, menor nmero de conflictos y mayor
facilidad en la resolucin de los conflictos existentes. Precisamente, un rea de estudio fundamental dentro de
la Psicologa Industrial es la relacionada con la gestin de los conflictos dentro de la organizacin. Puesto que
los conflictos, en mayor o menor medida, siempre van a estar ah, un inters primordial es evitar que se
conviertan en elementos perjudiciales para la organizacin y aprender a resolverlos de forma productiva
(Robbins, 1974).

Poder personal y de posicin

Whetten y Cameron (1991), identifican dos fuentes de poder dentro de las organizaciones que son: a) el poder
personal y b) el poder de la posicin.
El primero, estara relacionado con la experiencia de la persona, su atractivo personal, el esfuerzo y la
legitimidad.
Por otra parte, el poder de la posicin tendra cinco orgenes diferenciados que son: 1) la posicin que tiene la
persona dentro de una red de informacin y comunicacin; 2) la importancia que tiene el trabajo que realiza
esa persona; 3) su grado de discrecin en el trabajo; 4) la visibilidad que el trabajo que realiza esa persona
tiene de cara a personas influyentes y d) el grado de importancia que tiene la tarea respecto a los objetivos de
la empresa.

Cmo conseguir poder

Por otra parte, Mintzberg (1985) distingue cinco posibles fuentes de poder dentro de las organizaciones que
son: la posibilidad de controlar un determinado recurso, el control de una determinada habilidad tcnica, los
conocimientos de un rea especfica, las prerrogativas legales y por ltimo, la capacidad del trabajador de
acceder a las personas que tienen poder en alguna de las primeras cuatro bases.

As pues, no slo resulta interesante tener poder sino tambin tener la capacidad de acceder a personas que
tienen poder, esto es, la capacidad de relacionarse con personas que ejercen poder en alguna de las bases
citadas.
No obstante, cuando se trata de identificar las bases de poder, es la propuesta de French y Raven (1959) la
que mayor popularidad ha alcanzado. A pesar del paso del tiempo, estos tipos de poder social siguen siendo
actores principales en cualquier manual de Psicologa Industrial, y, tambin hoy en da, siguen siendo
elementos a partir de los cuales desarrollar estrategias de Desarrollo Organizacional. Concretamente estos
autores distinguen cinco tipos de poder:
1.

Poder de recompensa. Basado en la capacidad que dentro de la organizacin tiene una persona
para administrar incentivos positivos con el objetivo de conseguir determinados resultados o conductas
entre los empleados.

2.

Poder coercitivo. Basado en la capacidad que tiene una persona para administrar sanciones y
castigos. Esto es, capacidad de una persona para dar algo que una segunda persona valora de manera
negativa.

3.

Poder legtimo. Basado en la creencia de que quien posee el poder tiene un derecho legtimo a
ejercerlo y quien recibe las consecuencias de este poder tienen una obligacin legtima de aceptarlo.
Este tipo de poder est respaldado por las normas de la organizacin, las cuales acatan los
trabajadores.

4.

Poder referente. Est basado en la posesin de determinados rasgos que resultan valiosos para
otras personas. As, la persona que recibe las consecuencias del poder siente una atraccin o
sentimiento de unidad respecto a la persona que est ejerciendo el poder.

5.

Poder de experto. Basado en los conocimientos, experiencia o habilidades que posee la persona con
poder y que desean los dems miembros de la organizacin.

6.

Otra forma de poder propuesta por estos autores, se sita dentro del poder de experto y es el
denominado poder informacional. ste tipo de poder se basa en la posesin de informacin, la
capacidad de obtenerla y de administrarla. Este tipo de poder es muy importante en las organizaciones
puesto que la informacin es la materia prima que se emplea en los procesos de toma de decisiones y
tiene un gran peso sobre los procesos de influencia.

EVALUACIN DEL PODER

Como se ha sealado, esta ltima propuesta ha gozado de gran popularidad, y fruto de ella, ha sido el
desarrollo de distintos instrumentos para evaluar cada uno de estos tipos de poder dentro de las
organizaciones. Concretamente, tres fueron las escalas ms populares a las que se recurri para evaluar los
distintos tipos de poder: la escala de Student (1968), la escala de Thamhain and Gemmill (1974) y la escala
de Batchman, Smith y Slesinger (1966) resultando esta ltima la ms destacada.
No obstante, aos despus, diversos autores sealaron deficiencias psicomtricas en estas primeras escalas
(Rahim, 1988; Melia, Oliver y Tomas, 1993). Ante esta situacin, en 1988 Rahim publica su Inventario de
Rahim sobre el Poder del Lider (RLPI) el cul se ha mostrado vlido y con adecuadas propiedades
psicomtricas en distintos estudios (Hess y Wagner, 1999; Rahim y Magner, 1996). Este inventario evala la
percepcin del empleado respecto al poder que un supervisor o lder posee y est compuesto por un total de

29 tems. Concretamente, se emplean cinco tems para evaluar el poder coercitivo y seis para cada uno de los
tipos de poder restantes propuestos por French y Raven: poder de recompensa, de experto, referente y
legtimo. La escala de respuesta de este inventario es de tipo Likert con 5 opciones de respuesta donde los
valores mayores representan una mayor percepcin de poder.
En la siguiente tabla se propone una versin reducida de esta escala y adaptada al castellano para evaluar las
cinco bases de poder de French y Raven. sta est compuesta por un total de 15 tems (3 tems para cada
dimensin del poder). Para su aplicacin, con la intencin de evitar sesgos en las respuestas, es
recomendable presentar los tems de forma aleatoria
Tabla I. Evaluacin de los distintos tipos de poder propuestos por
French y Raven (escala reducida a partir del inventario RLPI)
Respecto a mi jefe.
1.

Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de promocin

2.

Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para recibir un incentivo

3.

No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi trabajo muy bien

Poder de recompensa

Respecto a mi jefe
1.

Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi trabajo

2.

Pude penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo

3.

Puede tomar acciones disciplinarias contra m por insubordinacin y desobediencia

Poder coercitivo

Respecto a mi jefe
1.

Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer

2.

Debo hacer lo que l dice porque es mi superior

3.

La posicin que ocupa le da derecho a espera que yo apoye sus medidas

Poder legtimo

Respecto a mi jefe
1.

Me gustan las cualidades personales de mi superior

2.

Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa

3.

No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando

Poder referente

Poder de experto

Respecto a mi jefe

1.

Tiene una formacin especializada en esta rea de trabajo

2.

Prefiero hacer lo que l dice porque tiene amplios conocimientos profesionales

3.

Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer mi trabajo

BIBLIOGRAFA

Bachman, J. G., Smith, C. B., & Slesinger, J. A. (1966). Control, performance and satisfaction: An
analysis of structural and individual effects.Journal of Personalit and Social Psychology, 4, 127-136.
Emans, B., Munduate, L., Klever, E., y Van de Vliert, E. (2003). Constructive consequences of
leadersforcing influence styles. Applied Psychology: An International Review, 52(1), 36-54
French, W. L. y Bell, C.H. (1996) Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias del
comportamiento de la organizacin. Mxico. Prentice-Hall
French, J. R. y Raven, B. (1959) The Bases of Social Power. In: Cartwright, D. (Ed.), Studies in
Social Power. Institute for Social Research, Ann Arbor, MI, pp. 15067.
Hess, C. W, y Wagner, BT (1999). Factor structure of the Rahim Leader Power Inventory (RLPI) with
clinical female student supervisee.Educational & Psychological Measurement, 59, 10041016.
Meli, J. L. y Peiro, J. M. (1984). Percepcin de las relaciones de poder en ambientes
organizacionales: estudio emprico e implicaciones para un diseo de la estructura de poder. 1er
Congreso Nacional de Psiclogos. Madrid.
Mintzberg, H. (1985). Power in and aroung organizations. NJ: Pretinece Hall
Mulder, M., De Jong, R.D., Koppelaar, L., & Verhage, J. (1986). Power, situation and leaderss
effectiveness: an organizational field study. Journal of Applied Psychology, 71, 566-570.
Patchen, M. (1984). The locus and basis of influence on organizational decisions. Organizational
Behavior and Human Performance, 11, 195-221.
Peir, J.M. y Meli, J.L. (2003). Formal and informal interpersonal power in organisations: testing a
bifactorial model of power in role-sets. Applied Psychology: an international review, 52 (1), 14-35.
Rahim, M.A., (1988). The development of a leader power inventory. Multivariate Behavioral Research,
23, 491-502.
Rahim, M. A, y Magner, M. R. (1996). Confirmatory factor analysis of the bases of leader power:
First-order factor model and its invariance across groups. Multivariate Behavioral Research, 31 , 495
516.
Student, K. R. (1968). Supervisor influence and workgroup performance. Journal of Applied
Psychology, 52, 188-194.
Thamhain, H. J., y Gemmill, G. R. (1974). Influence styles of project managers: Some project
performance correlates. Academy of Management Journal, 17, 216 224.
Whetten, D. A., y Cameron, K.S. (1991). Developing management skills. New York: HarperCollins