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Cómo los líderes

confunden la ejecución
con la estrategia
(y por qué esto es malo para las dos)
Cuando los líderes empresariales substituyen el duro trabajo de la estrategia por visiones,
misiones, propósitos, planes u objetivos, lanzan sus empresas a la deriva

Ken Favaro
Socio principal de Booz & Company en Nueva York y
jefe global de Estrategia Empresarial de la compañía
Enviado para infobiblioteca@itcr.ac.cr
A l hablar de estrategia, los ejecutivos, a
menudo, citan alguna variante de una
visión, una misión, un propósito, un
plan o un conjunto de objetivos. Llamo
a estos elementos “el quinteto corporativo” (ver cua-
dro). No hay duda de que cada uno de estos elementos
es importante a la hora de impulsar la ejecución, pero
ninguno de ellos debería confundirse con la estrate-
gia. Puede que el quinteto corporativo ayude a hacer
realidad la estrategia de su empresa, pero no le pro-
porcionará una estrategia de por sí.
De todos modos, estos cinco elementos son confun-
didos, a menudo, con la estrategia, y cuando esto ocu-
rre, se puede causar un gran perjuicio. Si el quinteto
corporativo es el carro y la estrategia es el caballo, los
líderes empresariales que ponen el carro en primer
lugar, terminan muchas veces sin caballo.
Antes de llegar al quinteto corporativo, las empresas
deben abordar cinco preguntas mucho más funda-
mentales y difíciles. Llamemos a éstas “el quinteto
estratégico”:
1. ¿Cuál es o debería ser su negocio central?
2. ¿Cómo pueden añadir valor a sus negocios?
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3. ¿Quiénes son los clientes potenciales para sus
negocios?
4. ¿Cuáles son sus propuestas de valor para esos
clientes potenciales?
5. ¿ Qué capacidades son esenciales a la hora de
añadir valor a sus negocios y diferenciar sus
propuestas de valor?
Si bien muchas compañías pueden articular una
visión (por ejemplo, “ser la compañía líder en biotec-
nología”), una misión (“descubrir y comercializar
terapias médicas innovadoras”), un propósito
(“mejorar las vidas de los pacientes”), un plan (“desa-
rrollar una molécula X, entrar en un mercado Y y
asociarse con una empresa Z) o un objetivo (“llevar
tres moléculas innovadoras al mercado antes de
2035”), pocas responden de forma convincente a las
cinco preguntas estratégicas, y mucho menos de
forma unánime, desde sus equipos directivos hasta
sus organizaciones.
Si no pueden responder a estas preguntas es por-
que nadie se las ha planteado desde hace mucho
tiempo, quizá nunca. En su lugar, el quinte- ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ to corporativo se ha convertido en una estra-

tegia postiza. Cuando esto ocurre, se pierde la ver-
dadera substancia de la estrategia: llevar a cabo
elecciones deliberadas y decisivas acerca de dónde
actuar y cómo hacerlo. Desaparecen entonces los
cimientos para la toma de decisiones y la localización
de recursos. Todo se vuelve importante. El recorte
de costes y el crecimiento indiscriminado se con-
vierten en la tendencia predominante, y, tarde o tem-
prano, sin una estrategia como guía, la empresa
pierde el rumbo. Tómese como ejemplo Procter and
Gamble. La compañía tiene una misión (“transfor-
mar y mejorar las vidas de más consumidores en más
partes del mundo y de manera más completa”) y un
CEO que afirma estar “totalmente centrado en el
plan”. Aun así, la compañía está luchando por recu-
perar su posición y dirección tras haber perdido el
quinteto estratégico, al tiempo que la empresa, vasta
y compleja, pone todo su esfuerzo en operar en un
medio económico más volátil.
IBM, por otro lado, demuestra cómo hacer las cosas
bien. Cuando Lou Gerstner tomó las riendas de la
compañía en 1993, en apuros, hizo su famosa decla-
ración: “La última cosa que IBM necesita ahora mismo
es una visión”. Esto fue ampliamente interpretado
como la afirmación de que la ejecución sería priorita-
ria y la estrategia tendría un papel secundario, al
menos mientras Gerstner estuviera ocupado ajustan- no en el corporativo. Así pues, Gerstner resultó ser un
do la compañía. Sin embargo, Gerstner redefinió a CEO realmente estratégico. James E. Burke, antiguo
continuación los límites del negocio (el hardware CEO de Johnson & Johnson y antiguo consejero prin-
informático dio paso al hardware, el software y los cipal de la junta directiva de IBM, dijo de él: “Piensa
servicios), la propuesta de valor (de mejores productos en todo de un modo estratégico. Una vez le pregunté
a soluciones corporativas) y las capacidades esencia- si pensaba en su perro también de un modo estraté-
les (por ejemplo, de vender productos al Departamen- gico”. Gerstner sabía que IBM sufría una falta de elec-
to de Informática se pasó a venderlos al equipo direc- ciones estratégicas claras y coherentes, y que solucio-
tivo). En otras palabras, a la hora de sacar la empresa nar esto era mucho más importante para las
a flote, Gerstner se centró en el quinteto estratégico, necesidades inmediatas de la compañía que visualizar

El quinteto corporativo = El quinteto estratégico

El quinteto corporativo El quinteto estratégico

• Visión: su imagen del futuro • ¿Cuál es o debería ser su negocio central?

• Misión: su objetivo para la compañía • ¿Cómo puede la empresa añadir valor a sus negocios?
• Propósito: por qué existe su compañía • ¿Quiénes son los clientes potenciales para sus negocios?
• Plan: un conjunto de acciones que deben llevarse a cabo en • ¿Cuáles son sus propuestas de valor para esos clientes
un espacio concreto de tiempo potenciales?

• Objetivo(s): cómo se medirá y evaluará el progreso hacia su • ¿Qué capacidades son esenciales a la hora de añadir valor
visión, misión, propósito o plan a sus negocios y diferenciar sus propuestas de valor?
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Cómo los líderes confunden la ejecución con la estrategia (y por qué esto es malo para las dos)
el futuro de la empresa a largo plazo. Sin lo primero,
lo segundo ya no sería necesario.
No se pretende con esto menospreciar el papel y la
fuerza de poseer visiones, misiones, propósitos, planes
y objetivos. La estrategia es la herramienta principal
que un líder empresarial utiliza para guiar la toma de
decisiones y la localización de recursos de una empre-
sa y sus trabajadores, pero el quinteto corporativo
proporciona al líder empresarial un medio para entu-
siasmar, concentrar, inspirar, movilizar y plantear
desafíos. Una visión ilustra el futuro hacia el que
puede dirigirse la compañía; una misión articula un
objetivo que define lo que la compañía busca conse-
guir; un propósito describe por qué la compañía exis-
te, da sentido a lo que hace y a los trabajadores que
llevan a cabo el trabajo; un plan perfila un conjunto
de acciones que deben llevarse a cabo en un espacio
concreto de tiempo; finalmente, los objetivos definen
cómo se medirá y evaluará el éxito y el progreso de la
compañía. Ninguno de estos elementos proporciona,
per se, una estrategia, pero llevan a cabo un papel
importante: motivan a una organización para que
rinda al máximo en el contexto de esa estrategia. En
eso consiste la ejecución.
Gerstner también sabía todo esto. Después de esta-
bilizar la compañía y establecer el quinteto estraté-
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La estrategia es la herramienta principal que un
líder utiliza para guiar la toma de decisiones y
la localización de recursos de una empresa y sus
trabajadores. El quinteto corporativo le proporciona
un medio para entusiasmar, concentrar, inspirar,
movilizar y plantear desafíos
gico de IBM, sí creó una visión: “Para llevar las gran-
des compañías al nuevo mundo interconectado, IBM
ideará sus estrategias tecnológicas, creará y ejecu-
tará sus sistemas y, en última instancia, se conver-
tirá en el arquitecto y depositario de su computación
corporativa, interconectando no sólo compañías,
sino también industrias enteras”. Sin embargo,
Gerstner reconoció también entonces la necesidad
de asociar aquella visión con la estrategia (y la eje-
cución). “La visión es algo fácil. Es muy fácil apuntar
a las gradas y decir: “Le voy a dar a alguien de allí'”,
dijo Gerstner a un entrevistador de la CNN en 2004.
“Lo difícil es decir: “Vale, pero, ¿cómo lo hago? ¿Qué
programas específicos, qué compromisos, qué recur-
sos, qué procesos necesitamos para implementar la
visión, para convertirla en un modelo funcional que
los empleados seguirán a diario en la empresa?”. Eso
es trabajo duro”.
Si alguna vez quiere divertirse un poco, pregunte
al jefe de Estrategia o al director general en qué se
diferencian el quinteto corporativo y la estrategia.
Una respuesta típica será: “¿Qué más da? ¿No consis-
ten todos en dar dirección a un negocio? ¿Qué impor-
ta a qué se le llama ‘dirección’ mientras se tenga
una?”. Ahora cuenta con una respuesta. Si no aborda
el quinteto estratégico, su empresa carecerá de los
cimientos y del contexto para tomar decisiones y
localizar los recursos esenciales con el fin de lograr
una ejecución de calidad. Sin el quinteto corporati-
vo, su organización carecerá de la perspectiva, la
armonización y el compromiso requeridos para ren-
dir al máximo. ■
“Cómo los líderes confunden la ejecución con la estrategia (y por qué esto es
malo para las dos)“. Este artículo ha sido publicado anteriormente con el título
“How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)”
en la web de strategy+business, publicada por Booz & Company Inc.
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