FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (MBA)

RESILIENCIA Y ADAPTABILIDAD ORGANIZACIONAL

GUÍA No. 3
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

AUTORES:
CARLOS ARTURO DIAZ DIAZ
ALVARO FERNANDO LEAL GÜIZA
LEIDY ANDREA MEJIA CLAROS
SHIRLEY PENA FLOREZ

Docente

MAURICIO JAVIER GUERRERO CABARCAS

BOGOTÁ, D.C., 11 de Marzo de 2020

 CONTENIDO

INTRODUCCIÒN 6
1. ACTIVIDAD GRUPAL 7
1.1. Caracterización del potencial de transformación organizacional 7
1.2. Identificación de oportunidades de transformación organización. 13
1.3. Categorización, jerarquización y priorización de las oportunidades de los riesgos y las
respectivas oportunidades de mejora existentes en la empresa intervenida. 14
1.4. Identificación de los desafíos que presenta el ambiente competitivo de la organización y
que se constituyen en factores que afectan su viabilidad y sostenibilidad futura. 16
1.5. Categorización, jerarquización y priorización de desafíos que presenta el ambiente
competitivo según los efectos sobre la viabilidad y sostenibilidad de la organización intervenida.
17
1.6. Contrastación de las oportunidades de mejora más significativas existentes en la empresa
con los desafíos más relevantes que presenta el ambiente competitivo de la organización
intervenida. 17
1.7. Elaboración de una propuesta de transformación organizacional que considere los
factores más relevantes desde la perspectiva teórica, los riesgos y las respectivas oportunidades
de mejora existentes en la empresa, y los desafíos que presenta el ambiente competitivo de la
organización. 19
1.8. Construcción de un plan de acción que permita el despliegue de la propuesta de
transformación organizacional en la empresa intervenida. 20
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES 23
BIBLIOGRAFÌA 24
2. ACTIVIDAD INDIVIDUAL 27
1.1. SINTESIS. 27
i) Aspectos fundamentales de la transformación organizacional 27
ii) Factores críticos en el desarrollo y despliegue de procesos de transformación
organizacional 32
iii) Componentes comunes en los modelos de transformación organizacional. 34
 LISTADO DE IMÁGENES

Imagen 1. Esquema de Despliegue Cámara de Comercio de Bogotá...........................................9

Imagen 2. Líneas de Atención de la Cámara de Comercio de Bogotá........................................10
Imagen 3. Modelo Integrado de Gestión CCB............................................................................11
Imagen 4. Organigrama de la Cámara de Comercio de Bogotá..................................................12
 LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 Categorización, jerarquización y priorización de las oportunidades de los riesgos........14

Tabla 2 Categorización, jerarquización y priorización de desafíos que presenta el ambiente
competitivo................................................................................................................................17
Tabla 3 Contrastación de las oportunidades de mejora...............................................................17
Tabla 4 Propuesta de Transformación Organizacional CCB......................................................19
Tabla 5 Plan de Acción Cámara de Comercio de Bogotá...........................................................20
 LISTADO DE FIGURAS

Figura 1 Mapa Conceptual Transformación Organizacional.....................................................36

Figura 2 INFOGRAFIA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL...................................37
Figura 3 TEORIAS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL..............................38
Figura 4 Mapa conceptual Transformación Organizacional - SPF.............................................39
Figura 5 Componentes de los Principales modelos de Transformación Organizacional - SPF...39
 INTRODUCCIÒN

El propósito del presente trabajo es reconocer los factores críticos de resiliencia y

adaptabilidad de la cámara de Comercio de Bogotá, para poder enfocarnos en una

propuesta de transformación organizacional y un plan de acción para la empresa , con lo

cual se podrán vislumbrar los diferentes escenarios en los que esta pueda moverse y

afianzar las competencias necesarias para el cumplimiento de la visión estratégica

empresarial, buscando que la empresa esté preparada y se vea lo menos afectada ante

cualquier eventualidad o cambio en el entorno.

 1. ACTIVIDAD GRUPAL

1.1. Caracterización del potencial de transformación organizacional

A continuación se relaciona la información sobre la empresa objeto del análisis:

Nombre y localización, datos de contacto, sector o industria, aspectos estratégicos

(misión, visión, principios, valores, propósito superior, objetivos estratégicos, etc.),

principales mercados y/o clientes atendidos, principales productos o líneas de productos,

y cualquier información que considere relevante.

Empresa: Cámara de Comercio de Bogotá

La Cámara de Comercio de Bogotá es una entidad privada sin ánimo de lucro que

busca construir una Bogotá-Región sostenible a largo plazo, promoviendo el aumento

de la prosperidad de sus habitantes, a partir de servicios que apoyen las capacidades

empresariales y que mejoren el entorno para los negocios con incidencia en la política

pública. (Tomado de : https://www.ccb.org.co/La-Camara-CCB/Nosotros).

Localización :

La Cámara de Comercio de Bogotá, tiene varias sedes en la ciudad e Bogotá,

sin embargo, su sede principal se encuentra localizada en la Avenida El Dorado nro.
68D-35; adicionalmente cuenta con jurisdicción para: Arbeláez, Cabrera, Cajicá,
Cáqueza, Carmen de Garupa, Chía, Chipaque, Choachí, Chocontá, Cogua, Cota,
Cucunubá, Fómeque, Fosca, Fúquene, Fusagasugá, Gachalá, Gachancipá, Gachetá,
Gama, Granada, Guachetá, Guasca, Guatavita, Guayabetal, Gutiérrez, Junín, La Calera,
Lenguazaque, Machetá, Manta, Medina, Nemocón, Pandi, Pasca, Quetame, San
Bernardo, Sesquilé, Sibaté, Silvania, Simijaca, Soacha, Sopó, Suesca, Susa, Sutatausa,
Tabio, Tausa, Tenjo, Tibacuy, Tiribita, Tocancipá, Ubalá, Ubaque, Ubaté, Une,
Venecia, Villapinzón y Zipaquirá.
Datos de contacto:

ALVARO FERNANDO LEAL GÜIZA, quien labora en la entidad en la Sede

principal y Centro Empresarial Salitre ubicada en la Avenida El Dorado nro. 68D-35.

Horario de atención son:

Lunes a viernes de 8:00 a. m. a 5:00 p.m.

Propósito Superior:

“Somos aliados para que su sueño empresarial se vuelva realidad, sea sostenible,

genere valor compartido y logremos una Bogotá -Región próspera con más y mejores

empresas”.

En la cámara de Comercio de Bogotá, existen 5 diferentes Megas, a continuación

relacionamos cada una de ellas:

Las empresas directamente apoyadas por la CCB incrementarán

significativamente su generación de valor.

Ofreceremos un portafolio de servicios pertinentes que los empresarios

conozcan y que genere valor para su organización y el entorno.

El empresario podrá acceder a todos los servicios de la CCB y sus

filiales de manera fácil y desde cualquier lugar.
 Seremos un actor relevante del diálogo cívico con propuestas que
influyan de manera focalizada en la formulación de la política pública, en la vida de la
ciudad y en la gestión pública.

Seremos la mejor entidad para trabajar con colaboradores felices y

productivos

Imagen 1. Esquema de Despliegue Cámara de Comercio de Bogotá

Fuente: Plan Estratégico CCB

Valores:

Somos íntegros: Es actuar y pensar en el marco del respeto, honestidad y legalidad,

desempeñándonos con transparencia y excelencia.

Estamos comprometidos con el servicio: Son los comportamientos y acciones que

buscan permanentemente la satisfacción de nuestros grupos de interés.

 Creamos futuro: Es contribuir a la generación de valor para los ciudadanos y

empresarios, mediante un portafolio de servicios innovadores diseñados para la

prosperidad de Bogotá – Región.

Nuestros servicios:

En esta área de influencia la CCB, hace presencia con un portafolio de servicios

orientado a apoyar a los empresarios y creadores en las diferentes etapas de su negocio

o emprendimiento, respondiendo a las necesidades particulares de diferentes sectores.

Imagen 2. Líneas de Atención de la Cámara de Comercio de Bogotá

Fuente: Plan Estratégico CCB

Política de Calidad

Fortalecer y lograr la sostenibilidad de las empresas con un portafolio de servicios

unificado y de fácil acceso que incluya asesoría, acompañamiento, desarrollo de

habilidades y competencias empresariales, para que los clientes generen valor a sus

empresas y al entorno.
 Para lograrlo buscamos el mejoramiento continuo a través de un modelo de gestión

basado en innovación, calidad y procesos eficientes que es apalancado con

colaboradores comprometidos, felices y productivos.

Modelo Integrado de Gestión

La cámara de comercio de Bogotá desarrollo al interior de la organización un modelo

integrado de gestión en donde se identifica organiza y almacena el conocimiento de

todos los colaboradores, esto con el propósito de convertir esto en activo para la

organización y que sea insumo para el buen desarrollo organizacional y el alcance de los

objetivos trazados en el tiempo.

Imagen 3. Modelo Integrado de Gestión CCB

Fuente: Plan Estratégico CCB

Historia

El 6 de octubre de 1878 nace la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) como una

entidad representante de los intereses de los empresarios y un organismo asesor y

consultor del Gobierno, consulte la historia de la CCB.

 Hace un poco más de 140 años la Cámara de comercio de Bogotá, es el principal

aliado de los empresarios y emprendedores de Bogotá y la región, la Cámara de

comercio los apoya en la creación y consolidación de las empresas, debemos agregar las

funciones delegadas por el estado, entre las que están el registro mercantil, el registro

único de proponentes, el registro de entidades sin ánimo de lucro, registro de entidades

operadoras de libranza y registro nacional de turismo.

Organigrama de La Cámara de Comercio de Bogotá

Imagen 4. Organigrama de la Cámara de Comercio de Bogotá

Fuente: https://www.ccb.org.co/La-Camara-CCB/Nosotros

Sector de la Economía

Las cámaras de comercio en Colombia no se ubican en un sector de economía, ya

que su naturaleza corporativa y gremial de Organización sin ánimo de lucro (ESAL),

hace que estén sujetas al derecho privado en donde su finalidad es propender por los

intereses generales de los empresarios en Colombia y como función delegada del

estado, la administración de los registros públicos como: registro mercantil, entidades

sin ánimo de lucro, registro único de proponentes, y registro único de turismo.

1.2. Identificación de oportunidades de transformación

organización.

A continuación, nos permitimos relacionar las oportunidades identificadas para la

transformación digital:

 Posibilidad de que los colaboradores no identifiquen o no registren una

oportunidad real o potencial.

 Posibilidad de no contar con servicios que sean adecuados para el mercado,

desarrollados oportunamente y suficiente para la demanda.

 Posibilidad de no contar con los criterios (técnicos, económicos, entre otros) e

información requerida para evaluar la viabilidad del servicio y su pertinencia.

 Posibilidad de que al desarrollar contenidos de propiedad de la CCB no se

diligencie el registro de derechos de autor.

 Posibilidad de que no se cuente con la información necesaria para realizar una

adecuada identificación de macro sectores, sectores asociados y necesidades

empresariales.

 Posibilidad de que la atención de la solicitud de un colaborador para formación

presente fallas por parte de la Gerencia de Recursos Humanos.

 1.3. Categorización, jerarquización y priorización de las oportunidades
de los riesgos y las respectivas oportunidades de mejora existentes en la
empresa intervenida.

Tabla 1 Categorización, jerarquización y priorización de las oportunidades de los

riesgos

Oportunidad de
Riesgo Causas Consecuencias
mejora
Desconocimiento del proceso para
No conformidad declarada
registrar oportunidades reales o
potenciales u oportunidades de por ente externo.
mejora. Dejar de evidenciar mejora
Fallas en la continua en los procesos.
Posibilidad de que Desconocimiento de la terminología
identificación de Reprocesos.
los colaboradores no de las necesidades y oportunidades
oportunidades y Materialización de eventos
identifiquen o no de mejora
necesidades reales o de riesgo operacional e
registren una
potenciales de mejora Falta de interés de los incidentes de seguridad de
oportunidad real o
en los nuevos productos colaboradores. la información y
potencial
y servicios. protección de datos
personales.
Deficiencia de herramientas de
Incremento de las quejas o
análisis para obtener mejoras
reclamos de los clientes.
costo/eficientes

Ausencia de proveedores
Posibilidad de no especializados.
contar con servicios
que sean adecuados Contenido del servicio no coincide Afectación Reputacional.
Oferta de servicios con la necesidad del cliente.
para el mercado, Pérdida de mercado.
inadecuada, inoportuna
desarrollados Duplicidad de servicios. Incumplimiento de las
e insuficiente
oportunamente y metas planteadas.
suficiente para la
demanda Desactualización de servicios.

Posibilidad de no
contar con los
Debilidad en la identificación de las Afectación Reputacional.
criterios (técnicos,
necesidades. Incumplimiento de las
Errores en la evaluación económicos, entre
metas planteadas.
de la viabilidad del otros) e información
Aprobación de servicios
servicio. requerida para
Falta de experticia técnica para que no estén alineados con
evaluar la viabilidad
realizar la evaluación la ruta.
del servicio y su
pertinencia. (multisectorial y sectorial).

Pérdida de la titularidad Posibilidad de que al Fallas en la gestión de derechos de Fallas en la gestión de

de la CCB sobre los desarrollar autor. derechos de autor.
derechos de autor de los contenidos de
contenidos que se propiedad de la CCB
defina de los servicios
no se diligencie el
de la Vicepresidencia
registro de derechos
de Fortalecimiento
de autor.
Empresarial (VFE).

Falta de calidad en la información

de empresarios (consumo, ventas,
Posibilidad de que no entre otros).
se cuente con la Omitir fuentes de Información.
Falta de Información
información Reprocesos.
para la fase de
necesaria para Falta de recursos para la Inadecuada selección de
Identificación de los
realizar una adecuada contratación de estudios o similares macro sectores, sectores
Macro sectores,
identificación de que permitan acceder a la asociados y necesidades
sectores asociados y
macro sectores, información. empresariales.
necesidades
sectores asociados y Afectación reputacional.
empresariales. Falta de experticia técnica para
necesidades
empresariales. realizar la identificación de los
macro sectores.

Demora en la entrega de
información o aprobaciones
requeridas para continuar con el
proceso por parte del solicitante.
Posibilidad de que la
atención de la
solicitud de un Demora en la gestión por parte de
Fallas en la atención de terceros (Instituciones educativas, Afectación reputacional de
colaborador para
requerimientos de proveedores, área de contratación, la Línea.
formación presente
formación otros). Reprocesos.
fallas por parte de la
Gerencia de
Recursos Humanos.
Fallas en el análisis de viabilidad y
ejecución de las solicitudes por
parte del equipo de la GRH

Fuente. Los autores.

 1.4. Identificación de los desafíos que presenta el ambiente competitivo
de la organización y que se constituyen en factores que afectan su
viabilidad y sostenibilidad futura.

A continuación, se presentan los desafíos del ambiente competitivo de la Cámara de

Comercio de Bogotá, empresa intervenida y objeto del estudio.

 Apropiar el portafolio de servicios entre los colaboradores, logrando un

resultado de 85/100.

 Lograr que la facilidad de acceso a los servicios pase de 88.9 a 90/100

 Lograr que más del 60% de los empresarios vinculados al servicio de

acompañamiento cumplan sus sueños empresariales.

 Fortalecer el posicionamiento de la CCB como la entidad que más sabe de

Bogotá, aportando conocimiento e información especializada a través del

Observatorio de Bogotá Región, estudios estratégicos, medición de la

percepción empresarial y la innovación en el análisis de datos-Big Data en temas

críticos del entorno para los negocios.

 Actualizar el modelo de competencias integral e innovador que nos permita

identificar las capacidades que necesitamos desarrollar en las personas de la

CCB para alcanzar nuestro propósito superior.

 Entregar la adecuación para el desarrollo del Centro de Innovación y diseño

empresarial de la CCB INNOVALAB de la calle 93.

 1.5. Categorización, jerarquización y priorización de desafíos que
presenta el ambiente competitivo según los efectos sobre la viabilidad y
sostenibilidad de la organización intervenida.

Tabla 2 Categorización, jerarquización y priorización de desafíos que presenta el

ambiente competitivo

CATEGORIZACIÓN DESAFIOS

INNOVACION Y -          Entregar la adecuación para el desarrollo del Centro de

PRODUCTOS Innovación y diseño empresarial de la CCB INNOVALAB de la
NUEVOS calle 93.
INNOVACION Y
-          Lograr que la facilidad de acceso a los servicios pase de
PRODUCTOS
88.9 a 90/100
NUEVOS

-          Lograr que más del 60% de los empresarios vinculados al

CONOCIMIENTO
servicio de acompañamiento cumplan sus sueños empresariales.

-          Fortalecer el posicionamiento de la CCB como la entidad

que más sabe de Bogotá, aportando conocimiento e información
ESTRATEGIA
especializada a través del Observatorio de Bogotá Región,
ORGANIZACIONA
estudios estratégicos, medición de la percepción empresarial y la
L
innovación en el análisis de datos-Big Data en temas críticos del
entorno para los negocios.
ESTRATEGIA
-          Apropiar el portafolio de servicios entre los
ORGANIZACIONA
colaboradores, logrando un resultado de 85/100
L
-          Actualizar el modelo de competencias integral e
GESTION DEL innovador que nos permita identificar las capacidades que
CONOCIMIENTO necesitamos desarrollar en las personas de la CCB para alcanzar
nuestro propósito superior.

Fuente. Los autores

1.6. Contrastación de las oportunidades de mejora más significativas

existentes en la empresa con los desafíos más relevantes que presenta el
ambiente competitivo de la organización intervenida.

Tabla 3 Contrastación de las oportunidades de mejora

 DESAFIOS RIESGO

Entregar la adecuación para el desarrollo del Falta de Información para la fase de Identificación
Centro de Innovación y diseño empresarial de los macro sectores, sectores asociados y
de la CCB INNOVALAB de la calle 93. necesidades empresariales.

Lograr que la facilidad de acceso a los Errores en la evaluación de la viabilidad del

servicios pase de 88.9 a 90/100 servicio.

Lograr que más del 60% de los empresarios

Oferta de servicios inadecuada, inoportuna e
vinculados al servicio de acompañamiento
insuficiente
cumplan sus sueños empresariales.

Fortalecer el posicionamiento de la CCB

como la entidad que más sabe de Bogotá,
aportando conocimiento e información
especializada a través del Observatorio de Pérdida de la titularidad de la CCB sobre los
Bogotá Región, estudios estratégicos, derechos de autor de los contenidos que se defina
medición de la percepción empresarial y la de los servicios de la VFE.
innovación en el análisis de datos-Big Data
en temas críticos del entorno para los
negocios.
Apropiar el portafolio de servicios entre los Fallas en la identificación de oportunidades y
colaboradores, logrando un resultado de necesidades reales o potenciales de mejora en los
85/100 nuevos productos y servicios.
Actualizar el modelo de competencias
integral e innovador que nos permita
Fallas en la atención de requerimientos de
identificar las capacidades que necesitamos
formación
desarrollar en las personas de la CCB para
alcanzar nuestro propósito superior.

Fuente. Los autores

Se evidencian relaciones directas de los desafíos frente a los riesgos encontrados en

el estudio de la organización, es así como, la Cámara de Comercio de Bogotá, está

tomando acciones concretas y es evidencia de esto los desafíos contemplados dentro de

los retos a 2025, planteados por la nueva presidencia.

 1.7. Elaboración de una propuesta de transformación organizacional
que considere los factores más relevantes desde la perspectiva teórica,
los riesgos y las respectivas oportunidades de mejora existentes en la
empresa, y los desafíos que presenta el ambiente competitivo de la
organización.

Tabla 4 Propuesta de Transformación Organizacional CCB

FACTORES RELEVATES DE
LA TRANSFORMACIÓN RIESGOS OPORTUNIDADES
ORGANIZACIONAL
Fortalecer competencias de la empresa:
Comunicación bidireccional
formal
Decisiones consultadas y/o
conjuntas Identificación de los estilos de
Estilo coordinado, se delegan No tener información de dirección que las rigen para lograr
funciones, pero no manera oportuna, veraz y intervenir de manera adecuada en la
responsabilidades confiable generación de ventajas estratégicas y
competitivas.
Visión con datos históricos y
presentes
Resultados individuales
Desarrollo de las personas:
Liderazgo transformacional
Líder: autoconocimiento,
autorrealización, autodisciplina,
autonomia. Creer en los seres humanos, cambiar
Competencias no acordes de
Direccionamiento estratégico el concepto del ser y de las
cada colaborador, desempeño
interiorizado por todas las organizaciones, vencer los temores y
deficiente en cada área o lugar
personas asumir el rol de crear como lideres
de trabajo.
Fortalecer las competencias del el propio futuro.
ser: Comunicación, trabajo en
equipo, ética, gerencia del cambio,
facilitación
Resultado esperado Cámara de Comercio de Bogotá
Comunicación efectiva
Estandarización de procesos y Generación de confianza en
procedimientos conjuntamente colaboradores con iniciativa y
con los involucrados capacidad para responder a un
Decisiones conjuntas y autónomas ambiente de competitividad, con
Clima organizacional
Dirección con líderes clientes o usuarios informados que
desagradable, colaboradores
encaminados a la trascendencia demandan calidad. En los equipos
desinformados, clientes
con poco protagonismo efectivos se facilitan buenas
insatisfechos.
condiciones de aprendizaje y todos
Visión del futuro centrada en la identifican sus requerimientos de
prevención y predicción formación, capacitación y
desarrollo.
Resultados sinérgicos con
beneficio a largo plazo
Fuente. Los Autores

1.8. Construcción de un plan de acción que permita el despliegue de la

propuesta de transformación organizacional en la empresa
intervenida.

Tabla 5 Plan de Acción Cámara de Comercio de Bogotá

PLAN DE ACCION CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

ACTIVIDAD
Capacitar al personal "
actividades de mejora de
los procesos" para la
identificación, clasificación
y registro de necesidades
reales y potenciales de los
servicios
Implementar un sistema
de información gerencial
para la actualización de los
servicios requeridos por
los clientes
Ejecución de prácticas
pedagógicas para la
evaluación de la viabilidad
del servicio
Talento humano ,
Auditoria y Contabilidad ,
apoyo logístico para
conseguir o capacitar
personal de servicio al
cliente, de mercadeo y
publicidad de los servicios
Contratación de personal
idóneo para que clasifique
los 8 macro sectores,
analizando y priorizando
los sectores y perfil de
cada cliente
Consolidar una oferta de
valor de la CCB que mejore Índice de satisfacción
la productividad de los del cliente / 100
empresarios de Bogotá y la
región, en torno a los 8
macro sectores priorizados
INDICADOR META AREA RESPONSABLE
Capacitar a todo el
Número de miembros personal para el
Presidencia y
designados / total registro debido de
vicepresidencia
personal las operaciones y
disminuir las quejas
de los clientes
Ofertar los servicios
PQR /total de PQR por Vicepresidencia de
requeridos por la
servicios competitividad
demanda
Número de estrategias o
actividades Gerencia de recursos
programadas/ número humanos, presidencia y
de actividad o acciones Cumplimiento de los vicepresidencia
ejecutadas valores corporativos
Gerencia de recursos
Personal capacitado / Cumplimiento de las
humanos, presidencia y
total del personal metas planteadas
vicepresidencia
Adecuada selección
de macro sectores,
necesidades del macro
reprocesos, sectores vicepresidencia de
sector/ necesidades
asociados y competitividad
empresariales
necesidades
empresariales
Aumentar el apoyo
empresarial que
genere un
vicepresidencia de
fortalecimiento
fortalecimiento
empresarial, y de
empresarial
igual manera, una
formalización
empresarial

Evaluación de la
posibilidad en el análisis y
viabilidad de ejecución de
solicitudes por parte de la
gerencia de recursos
humanos
Simplificar procesos
superando el 90% del
canal virtual para la
renovación de matrículas,
inscripciones, creación de
empresa, actualización y
centro de atención
empresarial CAE y de
manera general todos los
servicios registrales.
Promoviendo el uso del
servicio virtual ( asesoría
virtual y agendamiento de
citas)
Posicionar a la entidad y
participar en espacios
internacionales de alto
nivel
Generar capacidades en
los empresarios para
contribuir al cumplimiento
de los ODS y vincular 250
empresas en la ruta de
implementación, con
transferencia de
conocimiento y
metodologías. Estructurar
y implementación de
entregar a la ciudad 6
proyectos de
financiamiento que
generen valor compartido
Simplificación de tramites
con la dirección de
impuestos nacionales
DIAN para la simplificación
de trámites en el proceso Tramitación de registro /
de facturación electrónica, total de trámites. Índice
para que la resolución de de renovaciones
facturación de las nuevas
empresas sea tramitada a
través de la Cámara de
Comercio de Bogotá
Adecuado análisis
del cumplimiento de
la viabilidad y Gerencia de recursos
solicitudes humanos, presidencia y
ejecutadas por parte vicepresidencia
solicitudes requeridas/ del equipo de
total de solicitudes recursos humanos
Lograr una mayor
participación de
acuerdo a su plan
estratégico,
obteniendo un
índice de
índice de satisfacción participación que Vicepresidencia de
del cliente / 100 supere el 90% y de servicios registrales
igual manera,
aumentar el índice
de satisfacción del
cliente pasando del
90 al 95% con los
servicios prestados.
Tener una mayor
vicepresidencia de
participación del
Cobertura del mercado/ competitividad y
mercado a nivel
100 relaciones
nacional e
internacionales
internacional
Apoyar a los
empresarios
Proyectos de
generándole una
fortalecimiento vicepresidencia de
mayor capacitación
empresarial / total de fortalecimiento
de metodologías
empresas vinculadas a empresarial
para la
ODS
proyectos
Mejorar el servicio
de registros y Vicepresidencia de
tramites de los servicios registrales
clientes
 Generar un crecimiento
del 8% en la base de
proponentes y lograr que trámites canal virtual/
el 80% de las solicitudes se 100 de trámites
radiquen a través del canal
virtual (crecimiento 34%)
Apropiar el portafolio de
servicios entre los
colaboradores, logrando
un resultado de 90/100
Generar una facilidad de
registros con la
autenticación única de
clientes. Reducir de 14
claves a 1 única clave
Facilitar el acceso al
servicio de asesoría para
más de 20 mil clientes a
través de: Asesoría virtual
en el portal,
Agendamiento de turnos
virtuales y Atención en
sede con asesoría
presencial virtual
Implementar las reformas
a los reglamentos de
arbitraje nacional e
internacional aprobados
por la Corte Arbitral y por
el Ministerio de Justicia y
del Derecho
Fuente. Los autores
.
un crecimiento del vicepresidencia de
mercado servicios registrales
servicios tramitados/ Gerencia de recursos
total solicitud de aumentar el índice humanos, presidencia y
servicios de satisfacción con vicepresidencia
los clientes
Unificar y facilitar la
experiencia del Gerencia de recursos
índice de satisfacción
cliente al momento humanos, presidencia y
del cliente / 100
de acceder a los vicepresidencia
servicios virtuales
servicios tramitados/ Mejorar la Gerencia de recursos
total solicitud de satisfacción del humanos, presidencia y
servicios servicio al cliente vicepresidencia
Generar un mayor
incremento de los
ingresos en
comparación con el
Índice de servicios de Vicepresidencia de
año anterior, pero
arbitraje y conciliaciones arbitraje y conciliación
de igual manera
satisfacción al
cliente para resolver
sus problemas
 CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

Para desarrollar un escenario ideal en la CCB, se debe contar con la capacidad

organizacional pertinente (recursos humanos, económicos y otros); para que no

signifique un retroceso en los procesos de innovación y por ende en los misionales,

perdiendo la credibilidad de los Stakeholders y afectando a futuro aspectos relacionados

con la sostenibilidad empresarial.

En la organización actualmente existen líderes administrativos y operativos. Los

primeros que se dedican a impartir órdenes y los segundos a supervisar labores, por lo

que se recomienda trabajar en un estilo de liderazgo situacional que sea capaz de

adecuarse a situaciones específicas, para ser más eficaz en contextos laborales,

económicos, de desarrollo y políticos.

El ejercicio de identificar oportunidades, riesgos y desafíos, sirve para evidenciar la

situación actual de la compañía y poder generar la estrategia para poder llegar a la

situación ideal, de tal forma que las falencias se corrijan y se conviertan en fortalezas y

poder desarrollar ventajas competitivas para garantizar la sostenibilidad de la

organización.

Para que dicho ejercicio sea eficiente, se deben tener en cuenta las estrategias de la

organización y sus objetivos para articularlos con los planes de acción que se hayan

formulado en la empresa y alcanzar una sincronía prospectiva y benéfica para la CCB.

 BIBLIOGRAFÌA

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sector cosmético en la ciudad de Bogotá, Colombia. Tesis Doctoral, Ediciones EAN.

ISBN: 978-958-756-256-9, Bogotá. Disponible en: http://bit.ly/2JWI5tC

Parthasarathy, R., Huang, C. & Ariss, S. (2011). Impact of dynamic capability on

innovation, value creation and industry leadership. The IUP Journal of Knowledge

Management, Vol. IX, No. 3: 59-73. Disponible en las bases de datos Ebsco y ProQuest

de la biblioteca virtual de la Universidad.

Teece. D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and

microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management

Journal, Vol. 28: 1319-1350, Disponible en las bases de datos Ebsco y ProQuest de la

biblioteca virtual de la Universidad.

https://www.ccb.org.co/La-Camara-CCB/Nuestras-sedes
 2. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

TRABAJO INDIVIDUAL: CARLOS ARTURO DIAZ DIAZ

1.1.SINTESIS.

i) Aspectos fundamentales de la transformación organizacional

CONCEPTOS BASICOS DE TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL

La transformación organizacional es un proceso individual y colectivo de la

organización para generar y mantener una actitud permanente de renovación,

innovación y aprendizaje, tomando en cuenta las características y las situaciones que se

requieran como resultado o impacto de las relaciones internas y externas. (Calderon, G.,

Cuartas, J., Alvarez, C., 2009).

Otra definición muy válida es planteada como un proceso por medio del cual las

organizaciones examinan lo que eran, lo que son, lo que necesitarán ser y cómo hacer

los cambios necesarios (Kilmann,1988).

Es importante reconocer la diferencia entre transformación y cambio; la primera se

caracteriza por ser una respuesta creativa y participativa a las fuertes exigencias de la

época, el mercado y la empresa. El proceso transformativo es evolutivo y se diferencia

del desarrollo organizacional (cambio) por tomar más en cuenta la vida interna e

inconsciente de la organización y su personal (De Loach, 1998).

Teniendo en cuenta lo anterior, el cambio puede definirse como la adaptación al

contexto o el esfuerzo por mejorar, y la transformación como un proceso profundo que

implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a cabo.

Principales perspectivas de análisis de los procesos de transformación
organizacional

A continuación se presentan las principales perspectivas de análisis de

transformación organizacional con base en lo planteado por diversos autores:

Perspectiva humana

El verdadero cambio se inicia con la transformación de la mente, cualquier

transformación organizacional, implica necesariamente el cambio de comportamientos

individuales. Luego podría afirmarse que, si bien en las organizaciones existen

condiciones y acontecimientos que se hallan fuera de la intervención humana, sí se

puede considerar la manera como las personas intentan enfrentarse a estas

circunstancias (Watzlawick,1994).

Perspectiva estratégica

Abordar el cambio organizacional desde la perspectiva estratégica implica el

reconocimiento de la organización como un sistema abierto que se relaciona con la

sociedad.

Desde este punto de vista, los cambios se enfocan en la redefinición de la misión,

objetivos y formas de identificación y selección de alternativas de acción frente a la

sociedad, y para lograrlo involucra aspectos como el sistema de comunicaciones interno

y externo, las formas de pensar la organización y el proceso de toma de decisiones.

Perspectiva tecnológica

Su foco de atención es la división del trabajo, la especialización de funciones y el

tipo de tecnología por usar en el proceso productivo. Con base en lo anterior, los
procesos de transformación que se asumen desde esta perspectiva se centran en cambios

en la tecnología, lo cual afecta necesariamente la forma en que se estructura la

organización y se desarrollan capacidades en esta para enfrentar el cambio tecnológico

en tres áreas principalmente: en recursos, en procesos y en valores; estos deben ser

coherentes y complementarios entre sí.

A través de los años esta perspectiva ha pasado de centrarse en el proceso -y no en el

producto-, al reconocimiento de la información como elemento integrador

organizacional, lo que de igual forma le lleva a preocuparse por factores como la

flexibilidad dada y la virtualización en las estructuras (Calderon, G., Cuartas, J.,

Alvarez, C., 2009).

Perspectiva sociocultural

La perspectiva sociocultural reconoce a la organización como un conjunto de

individuos y de grupos que comparte creencias, valores y hábitos, que dotan a la

organización de identidad; enfocándose en factores como la autorrealización, el

comportamiento, las interacciones y los grupos informales, para lo cual se vale de la

relación individuo-trabajo, el liderazgo y factores motivacionales y psicosociales, al

tiempo que busca encontrar explicaciones a las acciones presentes a partir de referencias

históricas, procesos de socialización y símbolos compartidos (Calderon, G., Cuartas, J.,

Alvarez, C., 2009).

Se emplea para este fin la modificación de actitudes, comportamientos, valores,

creencias, hábitos, ritos, mitos, símbolos, lenguaje, intereses comunes y mecanismos de

participación, como métodos para lograr satisfacción y armonía en el ambiente laboral.

 Un factor de éxito de las organizaciones, en el contexto global actual, es su

capacidad para cambiar de manera apropiada, trascendiendo la idea de adaptación para

llegar al de transformación, donde las transformaciones organizacionales se asocian con

conceptos como la innovación, la capacidad de competir y la cultura organizacional

entre otros.

Por lo anterior, La gestión humana tiene la oportunidad de ser protagonista en los

procesos de transformación organizacional, donde los miembros de la organización

deben protagonizar los cambios culturales que permitirán optimizar los procesos y los

resultados de la organización.

A continuación se referenciaran cuatro de las teorías más reconocidas en la

explicación y comprensión del cambio organizacional: 

Teoría del cambio tecnológico (Schumpeter)

El cambio tecnológico se entiende como aquellas innovaciones que realiza la

empresa a partir de un conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades.

Por otro lado, esta teoría se asocia al proceso de crecimiento económico mediante la

"destrucción creativa". Se consideran cinco tipos básicos de innovaciones: nuevos

procesos, nuevos productos o nuevas versiones de ellos, nuevas fuentes o tipos de

insumos, nuevos mercados y nuevos métodos organizacionales (Aguilar, 2005).

La relación entre innovación y cambio está dada por la innovación, dando así lugar a

la incidencia del cambio tecnológico en el crecimiento económico.

Teoría de los campos de fuerza (Lewin)

 Lewin (1951) en su teoría del campo de fuerza afirma que las organizaciones pueden

encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte y

fuerzas que se oponen al mismo; estas fuerzas interactuantes reciben el nombre de

"fuerzas de impulso" y "fuerzas de restricción". Las primeras ejercen presión en un

sentido positivo, mientras que las segundas, en sentido negativo para tratar de detener el

movimiento.

El modelo de cambio de Lewin, ofrece cinco proposiciones con respecto al

movimiento de las fuerzas:

 Linealidad: El movimiento se da de un estado a otro de forma directa a través del

tiempo.

 Progresividad: El movimiento se da de un estado de menor a mayor.

 Finalidad: El movimiento se da hacia un estado final o meta específico.

 Desequilibrio: El movimiento requiere desequilibrio, y

Separación: El movimiento es planeado y dirigido por personas ajenas al sistema.

Un aporte significativo de esta teoría apunta a explicar las causas de la resistencia al

cambio; tres razones explicarían por qué las personas suelen negarse a hacer parte del

cambio: interés propio, cultura y percepción de las metas y estrategias de la

organización.

Teoría de sistemas
 La teoría general de sistemas formulada por Bertalanffy, ha sido adaptada a las

organizaciones, la cual entiende el cambio como un punto en la continuidad del orden al

caos en un sistema que constantemente evoluciona, y que permite la evaluación de

acciones presentes de una forma más precisa en un esfuerzo por mantener un balance

creativo en los sistemas operantes (Comfort, 1997).

Esta teoría entiende las organizaciones como sistemas abiertos, caracterizadas por un

proceso de cambio permanente dada su interrelación con el entorno, constituido por

otros sistemas, Si la organización pierde la capacidad para adaptarse a ese entorno -,

verá seriamente afectada su supervivencia.

Teoría del desarrollo organizacional (DO)

Otra forma de interpretar el cambio es la ofrecida por la teoría del desarrollo

organizacional (DO) que propone un proceso, cíclico e interactivo, de cinco etapas:

diagnóstico inicial, eliminación de barreras, planificación, implementación y

evaluación.

Como beneficios de esta teoría se reconocen: cambio en toda la organización,

incremento en la motivación, la calidad y la productividad, mayor satisfacción laboral,

mejoramiento del trabajo en equipo, mejor resolución de conflictos, mayor compromiso

con los objetivos organizacionales, mayor disposición al cambio, reducción del

ausentismo, menor rotación y creación de individuos y grupos de aprendizaje.

ii) Factores críticos en el desarrollo y despliegue de procesos de

transformación organizacional

En estudios recientes de KPMG, se resaltan tres factores críticos que hacen la

diferencia entre las transformaciones que obtienen un valor óptimo y aquellas que no lo
logran, estos son: la capacidad que permite un enfoque en el cliente, innovación

continua y agilidad.

Las empresas necesitan enfocarse mejor en el cliente y construir organizaciones que

estén comprometidas con la innovación y puedan actuar con agilidad. Estos factores son

críticos para que puedan alcanzar un nivel mayor de transformación que les genere valor

y puedan mantenerlos en el futuro (KPMG, 2017).

Por otro lado, la revista dinero plantea en su artículo: ¿Está preparada su empresa

para una transformación organizacional?, que el cambio requiere un esfuerzo de todos,

desde el equipo de liderazgo hasta los empleados de primera línea, adicionalmente, se

requiere una nueva mentalidad y un conjunto de capacidades especiales, porque las

habilidades tradicionales ya no son suficientes para impulsar un cambio exitoso.

En este artículo, Jim Colceman, vicepresidente Senior de  Lee Hecht Harrison

(LHH), nos regala los siguientes consejos para una buena transformación

organizacional:

1. Aprenda la diferencia entre cambio y transformación. El primero se enfoca en

arreglar el pasado y la segunda tiene su foco en el futuro, en crear una visión a largo

plazo y tener estrategias para llegar a ella.

2. Recuerde que son las personas las que hacen posible la transformación, no es

la tecnología, ni un plan de negocios, sino la capacidad del recurso humano para asumir

el cambio y permearlo a lo largo de la organización.

3. Hay que entender qué tan preparada está la organización y sus líderes para el

cambio y si la compañía confía en sus líderes o no.

 4. Es clave identificar en qué capacidad están los líderes para liderar la

transformación, porque se necesitan habilidades específicas para manejar un cambio.

5. A veces es necesario cambiar el modo de pensar de las personas, porque

se requiere de un pensamiento distinto para llevar a cabo una transformación, muchas

veces esto implica cambiar de empleados.

6. Se necesitan personas que tengan una visión de futuro, que se emocionen y

sean positivas. También que sean capaces de comunicarse y que todo su equipo esté en

la misma línea. 

iii) Componentes comunes en los modelos de transformación organizacional.

En cuanto a los modelos en las ciencias sociales son representaciones mediante las

cuales se abstraen los elementos de un fenómeno social con miras a generar una posible

solución a un problema o satisfacer una necesidad.

El proceso de modelación inicia con la generación de conjeturas sobre los hechos

percibidos, identificación de elementos y sus relaciones, seguido de un bosquejo gráfico

y matemático, para luego ser construido y validado.

Beckhard (1988) plantea la transformación organizacional radica en la modificación

sustancial del diseño, estructura y naturaleza de la organización, más allá de las

adaptaciones y perfeccionamiento del estado actual.

El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del desarrollo organizacional

(cambio) por tomar más en cuenta la vida interna e inconsciente de la organización y su

personal (De Loach, 1998). Desde esta perspectiva, el cambio puede entenderse como la

adaptación al contexto o el esfuerzo por mejorar, y la transformación como un proceso

profundo que implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a

cabo.

Anderson y Ackerman (2001) proponen tres tipologías de cambio, entre las que se

encuentran los cambios de transformación. Para estos autores la transformación es un

tipo de cambio que se diferencia de los demás (cambios de crecimiento y cambios de

transición) por su profundidad y complejidad. Las transformaciones modifican

profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los

valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido como bueno y

verdadero, y modifica la parte más íntima de la mente de las personas.

La transformación conduce a un “cambio profundo”, que es aquel en el que valores,

creencias y supuestos muy enraizados resultan cuestionados y modificados (Ulrich,

1997).
PARTE INDIVIDUAL ALVARO FERNANDO LEAL GÜIZA

Figura 1 Mapa Conceptual Transformación Organizacional

Fuente. El autor
TRABAJO INDIVIDUAL: LEIDY ANDREA MEJÍA CLAROS

TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
Figura 2 INFOGRAFIA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

La transformacion organizacional
es un proceso de redefinicion del
negocio o de algunas de sus areas
con el fin de ajustarse al entorno ya
sea para mantenerse o mejorar la
competitividad.

objetivos:
1. la productividad y la
innovacion de productos y/o
servicios
2. efectividad de los procesos
operacionales
3. compromiso del personal
factores de exito:
involucramiento de todo el
grupo humano
un modelo de metodologia
aprobada

Fuente: Elaboración propia

Figura 3 TEORIAS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Teorías de la
Transformación
organizacional

Teoría del cambio Tecnoló gico: Teoría de Sistemas: La TS parte de la

la base de la competencia residía en la
innovació n tecnoló gica, presentando así
un primer vínculo para la relació n
innovació n-competitividad. Schumpeter
(1952),
concepció n de las organizaciones como
sistemas abiertos, caracterizadas por un
proceso de cambio permanente dada su
interrelació n con el entorno, constituido
por otros sistemas.

Teoría de los Campos de Fuerza: • El

Teoría del Desarollo organizacional
(DO): propone un proceso, cíclico e
interactivo, de cinco etapas: diagnó stico
inicial, eliminació n de barreras,
planificació n, implementació n y
evaluació n.
proceso de cambio se da a través de
descongelamiento, cambio y
recongelamiento
• Busca: mejorar la diná mica de grupo a
través de una comprensió n profunda de
có mo se da el cambio en las personas y
qué es lo que genera resistencia en estas

Fuente: elaboración propia

TRABAJO INDIVIDUAL: SHIRLEY PEÑA FLOREZ

Figura 4 Mapa conceptual Transformación Organizacional - SPF

f

TRANSFORMACION
ORGANIZACIONAL

Se define como un proceso por medio del cual las organizaciones examinan lo que eran, lo que son,
lo que necesitarán ser y cómo hacer los cambios necesarios (Kilmann,1988).
Es un fenómeno constante que afecta de forma directa a la organización como un todo y que logra
llegar a la esencia de las características organizacionales institucionalizadas, como valores,
comportamientos, cultura y métodos de operación. La transformación organizacional es un proceso
a través del cual se dinamiza el poder individual y colectivo de la organización para generar y
mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje.

Principales perspectivas de análisis de los

procesos de
transformación organizacional

A continuación se presentan las A continuación relaciono el impacto

principales perspectivas de los procesos de transformación

Tienen la característica de causar un

Perspectiva humana efecto dominó en el resto de la organización.
Blumenthal y Haspeslagh (1994) afirman que el
principal impacto que se espera o que determina el
Perspectiva estratégica éxito de un proceso de transformación es la
mejora del desempeño organizacional, los
procesos de transformación deben buscar
Perspectiva tecnológica
impactar los comportamientos de la organización,
sus capacidades (relativas a la calidad, al
Perspectiva sociocultural mejoramiento continuo, a la innovación, al
aprendizaje y al trabajo en redes), y lograr
cambios en la naturaleza del trabajo de gerentes y
Perspectiva humana empleados.

Fuente. La autora

Figura 5 Componentes de los Principales modelos de Transformación Organizacional -

SPF
 Componentes de los principales modelos:

Cuartas, Álvarez (2009) expresan las causas que motivan la transformación de una estructura
organizacional, desde diversas perspectivas, siendo de interés para el presente trabajo, la
estratégica y la sociocultural:

Desde la estratégica, los cambios se
enfocan en la redefinición de la misión,
objetivos y formas de identificación y
selección de alternativas de acción
(para abordar el entorno social), y
para lograrlo involucra aspectos como
el sistema de comunicaciones interno
y externo, las formas de pensar la
organización y el proceso de toma de
decisiones.
La perspectiva sociocultural
reconoce a la organización como un
conjunto de individuos y de grupos
que comparte creencias, valores y
hábitos, que dotan a la organización
de identidad; por tanto, focaliza su
atención en factores como la
autorrealización, el comportamiento,
las interacciones y los grupos
informales, para lo cual se vale de la
relación individuo-trabajo, el
liderazgo y factores motivacionales y
psicosociales

Fuente. La autora