Liderazgo

Cómo
ejecutivos los nuevos
pueden directores
equilibrar la
estrategia y la ejecución
por Millán Alvarez-Miranda
y Michael D. Watkins
13 de julio de 2021

Ilustración de Daniel Creel

Resumen.   A medida que salimos de la crisis de Covid-19, las empresas deberán

impulsar resultados a corto plazo y, al mismo tiempo, repensar la estrategia en
medio de cambios sísmicos en entornos competitivos y formas de trabajo. No es
estrategia versus ejecución; es estrategia y ejecución con el derecho ... más

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Cada CEO debe desarrollar una estrategia e impulsar la ejecución

simultáneamente, y la necesidad de hacer ambas cosas a la vez nunca
ha sido más urgente. A medida que salimos de la crisis de Covid-19,
las empresas deberán impulsar resultados a corto plazo y, al mismo
tiempo, repensar la estrategia en medio de cambios sísmicos en
entornos competitivos y formas de trabajo. No es estrategia versus
ejecución; es estrategia y ejecución con el equilibrio adecuado en los
plazos adecuados.
Si bien todos los líderes deben hacer esto, las investigaciones
muestran que pocos lo hacen bien . Este problema puede ser
particularmente grave para los CEO recién nombrados, que deben
diagnosticar y abordar rápidamente los desafíos comerciales actuales
y, al mismo tiempo, sentar las bases para el futuro. Vemos a muchos
líderes de la próxima generación que son competentes en la
elaboración de estrategias; son nativos digitales globales que llegaron
a la cima principalmente al asumir esos roles de gran tamaño en
organizaciones que ya funcionan como relojes. Pero carecen de una
experiencia operativa profunda y no se dan cuenta de que las juntas
directivas primero quieren ver que pueden administrar el negocio
existente antes de pasar a preguntas futuras.
El resultado puede ser una peligrosa falta de alineación. Los
directorios asumen que los directores ejecutivos entienden que las
metas y la ejecución a corto plazo son prioridades vitales, mientras
que los nuevos directores ejecutivos se enfocan en la visión y la
estrategia.
Considérese el caso de un director ejecutivo por primera vez, recién
nombrado, contratado de un puesto de director general en una
multinacional de rápido crecimiento a una empresa nacional más
pequeña en una industria diferente. Aspiraba a ampliar
sustancialmente su nueva organización en tamaño y cobertura
geográfica y, con un pequeño equipo de nuevos informes y
consultores externos, se lanzó a definir una nueva estrategia. Pero en
un año, las pérdidas y ganancias de la compañía se vieron afectadas
por problemas operativos no resueltos, lo que hizo imposible recaudar
los fondos necesarios para realizar esos cambios a largo plazo. El
director ejecutivo perdió la confianza de la junta y pronto se marchó.
Evitar algunos sesgos peligrosos
Hemos visto a los líderes caer en cuatro trampas:
1. No diagnosticar las debilidades de ejecución de sus negocios.
Los nuevos directores ejecutivos también pueden no comprender
hasta qué punto la cultura de su nueva organización puede
absorber los cambios necesarios, lo que a menudo implica dejar de
lado los valores y creencias de ayer que mantienen a la empresa
estancada en el pasado . Como resultado, construyen una
estrategia que no se basa en las realidades competitivas, de los
clientes y culturales.
2. Tomar decisiones sobre sus equipos demasiado rápido. Los
nuevos CEO naturalmente buscan personas como ellos, y cuando
no ven suficiente capacidad de pensamiento estratégico o apertura
para cambiar, se apresuran a emitir juicios. También pueden
subestimar la importancia de tener un equipo con fuertes
habilidades de ejecución, especialmente al principio.
3. Descuidar las relaciones con el lado de la ejecución del
negocio. Existe una tendencia a delegar la responsabilidad de las
operaciones en curso y centrarse en "el trabajo real" de desarrollar
el futuro. Al hacerlo, los nuevos CEO pueden perder la
oportunidad de reclutar impulsores clave de ejecución, por
ejemplo, gerentes de ventas, clientes, proveedores y gerentes de
país, quienes pueden descartar al nuevo líder por no estar en
contacto con el trabajo en la primera línea.
4. No desarrollar un proceso de implementación de estrategias
coherente y eficiente mientras se mantiene la excelencia en la
ejecución.  Muchas organizaciones tienen algún tipo de proceso
de implementación de estrategias. Pero no funciona porque es
complejo, requiere mucho tiempo y carece de la aceptación de los
líderes de nivel inferior que creen que no está diseñado para
 ayudarlos a hacer su trabajo. Como resultado, la estrategia sigue
siendo conceptual, no operativa.

Equilibrio
transición entre estrategia y ejecución durante la
La solución es tener un marco que proporcione una visión clara de las
fases clave de la actividad de transición y los imperativos asociados
para que los nuevos directores ejecutivos desarrollen estrategias e
impulsen la ejecución. Hemos desarrollado un marco de este tipo que
consta de tres fases distintas que se desarrollan durante el primer año
del mandato de un líder: defender , extender y trascender el núcleo.
Corresponden aproximadamente a los primeros 90 días, siguientes a
los 90 días y a los últimos seis meses de los primeros 12 meses de un
CEO.

Fase 1. Defiende el núcleo

En los primeros 90 días, la atención debe centrarse principalmente en
comprender y defender los negocios centrales existentes de la
empresa. Por el lado de la estrategia, esto a menudo significa
restablecer las prioridades de las unidades centrales y alinearse con la
junta en los objetivos a corto plazo. En el lado de la ejecución, el
nuevo CEO debe enfocar al equipo en detener las actividades que no
agregan valor, implementar un modelo operativo sólido y asegurar
algunas ganancias tempranas para maximizar las ganancias y el flujo
de efectivo a corto plazo. Esta fase también es una oportunidad para
que el CEO modele los comportamientos correctos, como ser decisivo
pero juicioso y enfocado pero flexible, y así moldear la cultura de la
empresa para apoyar el cambio y el crecimiento.

Fase 2. Amplíe el núcleo

En los próximos 90 días, las prioridades de ejecución / estrategia del
nuevo CEO deberían cambiar para identificar formas de ampliar el
negocio principal mediante la expansión de la cartera y / o la entrada
en mercados adyacentes prometedores. En el lado de la estrategia,
esto generalmente significa refinar o reemplazar la visión, misión,
metas y prioridades estratégicas corporativas y asegurar la aceptación
de la junta para respaldar las inversiones. En el lado de la ejecución, el
líder debe trabajar con el equipo para desarrollar un plan de
implementación de estrategia eficaz que impulse la ejecución, por
ejemplo, mediante la adopción de un proceso como el OKR (Objetivos
y Resultados Clave) pionero en Google .

Fase 3. Trascender el núcleo

En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería
sentar las bases para trascender el negocio principal para respaldar el
crecimiento sostenible. Por el lado de la estrategia, esto significa
adoptar las mejores metodologías para definir las principales apuestas
y experimentos de la compañía, incluyendo nuevos proyectos de
investigación, programas piloto y participaciones minoritarias en
nuevos negocios. Por el lado de la ejecución, el objetivo es estimular la
innovación y fortalecer internamente una organización de alto
desempeño principalmente mediante la selección de las personas
adecuadas para liderar iniciativas clave y, si es necesario, transformar
la cultura para que sea más abierta a la experimentación y con sesgo a
la acción.
Al final de la fase tres, la estrategia corporativa debe estar bien
definida, comunicada y en proceso de implementación, y el negocio
principal bajo control y en crecimiento.
El proceso de tres fases se resume en la siguiente figura.
Hemos probado este marco con nuestros clientes con buenos
resultados. Uno de nosotros trabajó recientemente con un nuevo CEO
por primera vez, ayudándolo a preparar su estrategia y revisión
comercial para presentarla al directorio. En su borrador inicial, se
centró principalmente en formar una visión y una estrategia a largo
plazo y dejó el diagnóstico empresarial y las prioridades de ejecución
para las últimas diapositivas.
Cuando le preguntamos por qué lo hizo de esta manera, nos dijo que
pensaba que la junta lo evaluaría principalmente por la calidad de su
pensamiento estratégico. Presentamos el marco Defender, extender,
trascender, destacando que en esta etapa inicial de la transición, la
junta primero quería tener la certeza de que había evaluado a fondo la
posición de la empresa, identificado las prioridades clave a corto
plazo y enfocado los recursos para abordarlas.
La presentación revisada del CEO comenzó con una inmersión
profunda en estos temas, luego se centró en la estrategia futura. La
junta se aseguró de que estaba al tanto de la ejecución y, de manera
crítica, llegó a la conclusión de que podía dedicar tiempo y recursos a
la nueva estrategia y, al mismo tiempo, maximizar los ingresos y las
ganancias a corto plazo. Le dieron luz verde para avanzar en ambos.
Millán Alvarez-Miranda  es consultor de
liderazgo de Genesis Advisers con 20 años de
experiencia como gerente general y CEO de
empresas globales. Es coaching habitual en el
programa "Los primeros 90 días" de la Escuela de
Negocios IMD.

Michael D. Watkins  es cofundador de Genesis

Advisers , profesor de IMD Business School y
autor de The First 90 Days  y Master Your Next
Move (Harvard Business Review Press).