UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
HUMANOS

Curso : Gestión de los recursos humanos

Docente : Cotrina Tamayo Carlos

Grupo :3
Integrantes : Barrientos Ortiz, Milagros

Figueroa Backus, Diana

Gonzales Lago, Steisy

Jurado del Castillo, Álvaro

Vidaurre Gonzales, Anita

Lima, Perú
2021
 ÍNDICE

Índice 1

Introducción 3

1. Definición de términos 5

1.1. Evaluación 5

1.2. Desempeño laboral 5

2. Evaluación del desempeño de los recursos humanos 6

2.1. Conceptos básicos 6

2.1.1 Enfoques 6

2.2. Dimensiones 7

2.2.1. Medidas de desempeño 8

2.2.2. Herramientas de medición 9

2.2.3. Retos para medir eficazmente el desempeño 10

2.3. Tipos de evaluación de desempeño 11

3. Importancia de la evaluación de desempeño 12

4. Objetivos de la evaluación de desempeño 13

5. Gestión de desempeño 15

5.1. La entrevista de evaluación 15

5.2. Mejoramiento del desempeño 16

6. Métodos de evaluación 18

6.1. Método de evaluación con base en el desempeño pasado 19

6.2. Enfoque de evaluación comparativa 24

6.3. Método de evaluación con base en el desempeño futuro 26

7. Beneficios de la evaluación de desempeño 30

1
8. Errores en la evaluación de desempeño 32

9. Conclusiones 35

10. Referencias bibliográficas 37

2
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones requieren del recurso humano para lograr los objetivos que se hayan

trazado, por esta razón están conformadas principalmente por personas, que se organizan,

cooperan, y trabajan para lograr en conjunto los mismos objetivos.

La dinámica actual en la que se desarrolla el mundo de las empresas y organizaciones,

permiten generar cambios a pasos acelerados, creando nuevos retos que las empresas

asumen para mantener la competitividad. Parte de ello corresponde a la optimización del

talento humano, el cual impulsa a las empresas hacia el logro de sus objetivos.

Si bien la evaluación del trabajo de una persona existe desde tiempos remotos, en los

últimos años, las grandes organizaciones han virado su atención hacia el recurso humano

de la empresa, reconociendo que la manera en la que se valora el desempeño del

trabajador debe darse de forma sistemática y estructurada.

En ese sentido, se considera a la evaluación del desempeño laboral, como un instrumento

capaz de generar mejoras y optimizaciones en los trabajadores, además permite identificar

limitaciones y problemas en el trabajador como en la organización misma. La empresa

obtiene con este instrumento, información valiosa que puede usar para realizar una mejor

toma de decisiones, ya sea en el cambio de puestos laborales, incentivos, capacitaciones,

motivación a los trabajadores. Así también este instrumento es de beneficio para los

empleados, pues le permite conocer sus capacidades y las expectativas que la

organización tiene hacia ellos.

Como se mencionó antes, las organizaciones en la actualidad no son las mismas que hace

unos años. Los cambios y nuevos retos que se presenta influyen en las acciones que toman

las empresas, cambiando así también a todos sus componentes, entre ellos el recurso

humano que requiere ajustarse a los nuevos retos. Es por ello que la evaluación de su
3
trabajo resulta importante, ya que es la única manera de conocer, identificar, mejorar y

reforzar el desempeño laboral, para así estar a la altura del mundo competitivo.

En la presente investigación se abordará a fondo el concepto de evaluación del desempeño

laboral. Así como sus diversos métodos de aplicación, su importancia y los beneficios

que surgen de implementar esta práctica en una organización.

4
1. Definición de términos

1.1. Evaluación

El concepto se puede remontar hace más de cuatro mil años, cuando en China realizaban

pruebas a las personas que pretendían ocupar cargos en su comunidad. Así mismo en la

antigua Grecia, algunos filósofos e historiadores realizaban cuestionarios de evaluación

en sus prácticas. Así mismo, desde el ámbito educativo se empezaron a implementar

sistemas de evaluación. En el siglo XIX, se crean modelos de evaluación educativa en

Estados Unidos. (Morales, 2001)

En términos no específicos, entiende por evaluación al proceso usado para definir

sistemáticamente el valor que tiene una actividad, ya sea del tipo intelectual, física o a

criterios de normas. Así mismo la evaluación es usada frecuentemente para valorar

actividades humanas en todos los ámbitos, ya sea el arte, el deporte, la educación,

servicios brindados etc. La evaluación, a nivel básico, se dirige a crear juicios de valor

sobre algo a lo cual se lo toma como significativo o importante. Se obtiene esta conclusión

a partir de considerar si el objeto cumple o reúne ciertos criterios o estándares. De esta

manera toda evaluación será comparativa y cuantificable (De la Garza 2004).

1.2. Desempeño laboral

El concepto de desempeño laboral se refiere a la actitud del trabajador orientada a cumplir

los objetivos trazados para su labor, incluyendo las estrategias que este use para poder

cumplir los objetivos mencionados (Chiavenato, 2018). También se considera como

desempeño laboral al conjunto de características como las capacidades y habilidades que

se relacionan con el trabajo y la empresa u organización, para con ello generar conductas

que afectaran los resultados laborales. (Millkovich y Boudrem 1994).

5
2. Evaluación del desempeño de los recursos humanos

2.1. Conceptos básicos

El desempeño laboral es la acción que realiza el empleado y el desempeño de su labor, es

decir, evalúa la revisión del desempeño, la calificación del personal, evaluación de mérito,

valoración del desempeño, evaluación de empleados y valoración del empleado según

relata Ivancevich, (2005).

Por otro lado, Aguirre, (2000) menciona como el procedimiento estructural y sistemático

que evalúa, mide e influye en los comportamientos y resultados que están relacionados

con el trabajo, por lo cual su análisis se puede conocer con el nivel de desempeño de los

trabajadores. Por lo tanto, la evaluación del desempeño debe ser un total procedimiento.

El primero debe ser continuo, ya que se debe evaluar las acciones del sujeto durante el

periodo de evaluación, el segundo, sistemático, y que brinda la garantía del proceso, es

decir, que todos los empleados conozco criterios de anticipación, ya que, el manual debe

ser el mismo para toda la organización, por último, orgánico, que se aplica a toda la

organización y no solo algunos departamentos.

2.1.1. Enfoques

Según Keith y Newstrom (2003) mencionan que hay muchos estudios acerca de las

diversas características y el proceso de evaluación. Sin embargo, las entrevistas son más

efectivas si la evaluación tiene ciertas características como:

• Recolectar los datos del empleado.

• El rendimiento mensurable.

• Seleccionar y recopilar datos específicos y frecuentes del rendimiento de sus

labores.

• Delimita claramente las críticas a unos cuantos elementos principales.

6
 • Escucha activamente los comentarios y reacciones del empleado.

• Comparte la responsabilidad de los resultados y ofrece ayuda futura.

• Brinda apoyo, aceptación y halago por tareas bien realizadas.

• Permite que el trabajador participe en la conversación

En este último punto permite que el empleado participe en las entrevistas de evaluación

del rendimiento. Algunas entidades de los sectores públicos y privados, contiene la

autoevaluación como parte de ese proceso. Es una alternativa que les dan al trabajador

para que practique la introspección y seleccione su propia evaluación de su rendimiento,

así como sus debilidades y fortalezas.

2.2. Dimensiones

Según Gómez, Balkin, Cardy (2005) señalan que primero hay que evaluar el desempeño

en el proceso. Por lo cual, hay que identificar, lo que se va a medir. Un ejemplo, Rafaela

va a subir el salario a sus trabajadores, determinando por rendimiento en sus labores,

tomando de forma participativa aspectos, dimensiones, que establezcan un desempeño

eficaz. En su círculo de trabajo con su equipo, plantearon dimensiones de rendimiento.

Por lo tanto, la primera dimensión era la calidad del trabajo realizado. Sin embargo,

Rafaela, se percata que los trabajadores que supervisa tardan más que otros en terminar

la tarea establecida, por lo que formula la cantidad de trabajo realizado como otra

dimensión. El otro colaborador menciona que la forma como interactúa entre los

compañeros y los clientes internos de la organización es importante. El círculo de trabajo

menciona la eficacia interpersonal como otra dimensión de desempeño. Se podría abarcar

hasta siete u ocho dimensiones, que sería beneficioso para el adecuado rendimiento.

El círculo de trabajo tiene que decidir el proceso de identificación de dimensiones del

rendimiento que es similar al proceso de análisis de puestos de trabajos, es decir, el

7
análisis de puestos es el mecanismo que debería usar para identificar las dimensiones de

desempeño. Algunos expertos en gestión mencionan la idea de que lo que se mide debería

estar unido con lo que la empresa desea alcanzar, ya que la medida debe ser una

herramienta de dirección, como una instrucción de medida. Diferentes organizaciones son

similares o identifican las dimensiones de desempeño centradas en objetivos estratégicos,

según Gómez, Balkin, Cardy (2005).

Para evaluar el desempeño de los trabajadores se basa en las competencias, las

características observables, que los individuos participan para desempeñar su puesto de

trabajo con éxito. Ya que, las competencias como características subyacentes, y no se

percibe, lleva a las mismas dificultades unidas con las defensas y medidas de rendimiento

como rasgo de personalidad. Por lo cual, la unión de competencias asociadas con el sitio

de trabajo es denominado el modelo de competencias.

2.2.1. Medidas de desempeño

Para medir el desempeño de un empleado, los directivos pueden asignarle un número o

una etiqueta del tipo “excelente”, “bueno”, “normal” o “malo”, según Gómez, Balkin,

Cardy (2005).

• Conocimiento: hace referencia al conocimiento que tiene el asociado de los

conceptos legales básicos. Demuestra curiosidad intelectual, compromiso y se

hace responsable de las tareas

• Habilidades y capacidades: el asociado demuestra fuertes habilidades básicas en

comunicación escrita y oral, análisis, organización y resolución de problemas.

Busca información oportuna de trabajo para mejorar sus habilidades.

8
 • Gestión del trabajo: el asociado demuestra fuertes habilidades de gestión del

trabajo, lo que incluye la gestión del tiempo y la distribución del producto a

tiempo.

• Carácter y compromiso: el asociado demuestra integridad ética y juicio.

2.2.2. Herramientas de medición

Según Gómez, Balkin, Cardy (2005) en la actualidad los diversos directivos disponen de

una amplia gama de formas para elegir, puede ser de dos formas:

• La primera según el tipo de juicio que es relativo o absoluto.

• El segundo se centra la medición (rasgos de personalidad, comportamiento o

resultados.

Los juicios relativos se refieren a los sistemas que comparten un juicio relativo y solicitan

a los supervisores que evalúen y comparen el rendimiento de los empleados con otros

empleados con las mismas tareas, sin embargo, en el juicio relativo se basa en clasificar

a los empleados en diferentes grupos, como los peores, media y mejores. Si carecen de

este sistema, de juicio relativo los supervisores clasificarían a todos por igual, lo que

destruiría el sistema de evaluación.

Algunos expertos en RRHH se refieren a las desventajas del sistema de clasificación por

diversos motivos. El primero es el juicio relativo (de las clasificaciones) no dejan en claro

en las diferencias de los trabajadores, el segundo hace referencia a la falta de información

de los buenos o malos trabajadores, generando que los directivos no puedan diferenciar

entre estos dos empleados. Por último, los sistemas de calificación exigen a los directivos

a identificar las diversas diferencias entre los empleados, cuando puede que no exista

ninguna, esto podría traer problemas entre los trabajadores.

9
Por otro lado, los juicios absolutos consisten en que los supervisores evalúen el

rendimiento de sus trabajadores, clasificando al empleado con cada dimensión, no

haciendo comparaciones entre los trabajadores. Esto permite evaluar a los empleados en

diversos grupos de trabajo y por diferentes evaluadores, lo cual proporciona una

información más exacta sobre el rendimiento que presenta cada empleado.

Es importante resaltar que los sistemas para la medición del desempeño pueden

clasificarse según los rasgos de personalidad, comportamiento o resultados. En este

sentido, el instrumento de medición permite la evaluación de rasgos de personalidad y

que el supervisor califique en base de los rasgos y características que posea el empleador,

las cuales deben ser consistente y duraderas. La evaluación depende de cuatro rasgos: la

capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad. No obstante, hay organizaciones que

han utilizado evaluación apoyadas en rasgos de personalidad, aunque han sido reprimidas

por ser ambiguas.

2.2.3. Retos para medir eficazmente el desempeño

Para poder identificar los retos, primero veremos los obstáculos que se tiene que superar

a lo largo del camino. Los directivos enfrentan tres retos: el primero reto, es el sesgo de

la persona que realiza la evaluación, esto refiere un error en el desempeño de la evaluación

que refleja los sesgos constantes por parte de la persona que está ejecutando la evaluación,

uno de los más constantes es el error de halo que es la tendencia a calificar de la misma

manera distintas dimensiones.

El segundo error, es la influencia de los gustos, se refiere que los evaluadores accedan

que les gusta o disgusta del empleado esto intervenga en su puntaje de rendimiento.

Algunos resultados de evaluación del desempeño están sesgados al gusto del evaluador,

10
aunque hay buenos evaluadores que aprecian a los buenos empleados y no les agradan

los malos.

El tercero es el enfoque de la política de la organización, que adopta una perspectiva

racional, es decir que se puede valorar el rendimiento de cada empleado. La perspectiva

política depende del valor del rendimiento de un trabajador de acuerdo a la agenda,

objetivos, del supervisor.

2.3. Tipos de evaluación de desempeño

Según Iturralde (2011) la evaluación de desempeño consiste en un proceso sistemático y

estructural, que evalúa los atributos y resultados de los empleados, con el objetivo de

revelar la medida de productividad en el futuro. La evaluación del desempeño es la

manera más eficaz de apreciar el desenvolvimiento del sujeto en el cargo. Tenemos cuatro

tipos:

• Evaluación de Desempeño Laboral de 90°: se refiere a la evaluación de 90° se

mezclan objetivos y competencias. Por lo cual, el cumplimiento de objetivos se

relaciona con aspectos remunerativos y las competencias se evalúan para su

progreso desarrollo.

• Evaluación de Desempeño Laboral de 180°: Se combina la medición realizada por

el jefe o supervisor. Se desarrolla la autoevaluación del trabajador en el

cumplimento de los objetivos y competencias propias del puesto y el rendimiento

del trabajador.

• Evaluación de Desempeño Laboral de 270°: Desarrollada con la intención de

eliminar la subjetividad que puede producirse como resultado de una evaluación

de 90 o 180, es decir, que el trabajador mide al supervisor, como la evaluación de

los subordinados.

11
 • Evaluación de Desempeño Laboral de 360°: También es conocida como

evaluación integral, es un instrumento cada día más usada por las organizaciones

modernas, ya que pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño

lo más adecuada posible, al obtener aportes desde los ángulos: supervisores,

compañeros, subordinados, clientes internos etc. Se utiliza para medir

competencias y otras aplicaciones.

3. Importancia de la evaluación de desempeño

Los recursos humanos son, hoy en día, considerados como de suma relevancia en las

empresas y organizaciones. Uno de los principales objetivos del área directiva de la

organización es conocer el valor agregado que le proporcionan los trabajadores a su

empresa, además del correcto cumplimiento de objetivos finales de la organización

(Werther y Davis, 2008).

La evaluación del desempeño laboral permite mejorar el desempeño, como bien indica el

término, además de la posibilidad de implementar nuevas políticas para compensar las

deficiencias identificadas. Así mismo los resultados de la evaluación posibilitan que la

toma de decisiones, concernientes a los ascensos o cambios de puestos, tengan un mejor

sustento. Además, respecto a las capacitaciones, las evaluaciones permiten determinar si

se requieren ejecutar capacitaciones nuevamente. También ayudan a identificar la

existencia de problemas de tipo personal en el trabajador y como pueden afectar en su

puesto labora (Chiavenato, 2018).

De esta manera, la evaluación del desempeño laboral permite obtener beneficios

importantes, ya sea a la parte que evalúa, dándole la capacidad de evaluar el potencial

humano del trabajador y lo que podría aportar; así como al evaluado, permitiéndole

perfeccionarse, mejorar el clima laboral y obtener mayores oportunidades en el trabajo.

12
Es imprescindible que toda organización o empresa tenga implementados sistemas de

evaluación, que se den de manera sistemática y organizada. Donde periódicamente los

ejecutivos y supervisores, puedan observar avances y cambios en el desempeño del

personal, así como identificar las problemáticas y deficiencias de cada trabajador. Es

importante también tomar en cuenta desde el inicio, la participación del trabajador, ya

que sus comentarios permitirán mejorar la evaluación.

Se sugiere que al menos dos veces al año se debe realizar una evaluación general del

desempeño de los trabajadores. Se debe dejar un tiempo prudente entre cada evaluación

para que el trabajador tenga la posibilidad de implementar las mejoras sugeridas en la

anterior evaluación.

4. Objetivos de la evaluación de desempeño

Con lo ya mencionado se puede decir que la evaluación del desempeño laboral no es una

crítica unilateral por parte del jefe a sus subordinados, sino que es una evaluación que

pretende modificar el desempeño, es decir mejorar los resultados del talento humano.

Feldman (1998) Asegura que la evaluación del desempeño laboral tiene como objetivo

proporcionar una descripción precisa y confiable de la manera en que el subordinado

realiza sus funciones y cumple sus responsabilidades. Así mismo, Gestoso (2007)

manifiesta que esta evaluación responde a dos objetivos básicos uno de ellos es de control

y la otra es de desarrollo y motivación, en base a los ya mencionados se desprenden

objetivos más específicos que serán explicados a continuación.

• La adaptación del individuo al cargo asignado es uno de los objetivos de la

evaluación del desempeño pues mediante esto se puede ver si el individuo cumple

o no con los requisitos del cargo que tiene. En el caso que no cumpla o presente

deficiencias en su desempeño se le brindara información para que logre superar

13
 las deficiencias que presenta y para que su adaptación sea más eficaz y rápida.

Además, es importante conocer las actitudes y aptitudes del individuo pues al

momento de realizar una capacitación se podrá asignar una dependiendo del perfil

que tengan los trabajadores y esto permitirá sacarle mayor provecho.

• Los ascensos e incentivos, es uno de los objetivos más importantes porque permite

motivar y animar a los trabajadores generando así una mayor productividad y un

mejor desenvolvimiento laboral. Sin embargo, si no se realiza de la manera

adecuada suelen ocasionar conflictos entre los trabajadores que no fueron

ascendidos o que no recibieron dicho incentivo; es por ello que se debe de brindar

la información precisa, clara y detallada del desenvolvimiento de cada trabajador,

así mismo se debe indicar los criterios que se tomarán en cuenta para dar el

ascenso o los incentivos.

• El autoperfeccionamiento del empleado, consiste en informar al trabajador lo que

se espera de él dentro de la empresa u organización en la que se encuentre, así

mismo se debe dar a conocer los aciertos y deficiencias de su labor para que pueda

ir mejorando cada día y lograr perfeccionarlas.

• El conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa, es otro de los

objetivos este permite la mejora continua del desenvolvimiento laboral, pues al

conocer los estándares que tiene la empresa el trabajador se podrá adecuar a ellas.

• La retroalimentación de información al individuo, es fundamental para lograr la

mejora del desempeño, porque permite que el trabajador refuerce lo que está

haciendo bien y conozca en qué aspectos puede mejorar. Además, demuestra el

interés y preocupación del evaluador hacia el individuo.

14
5. Gestión de desempeño

Para que exista un buen rendimiento en los recursos humanos se necesita realizar una

evaluación completa en la que se incluya los informes formales, las calificaciones

anuales, las relaciones cotidianas entre los directivos y trabajadores y las entrevistas cara

a cara. Cabe mencionar que es importante la información que recojan los directivos pero

lo es más lo que hagan con ella.

5.1. La entrevista de evaluación

Es una de las partes más importantes del proceso de evaluación, está la suele realizar el

supervisor al finalizar la calificación del rendimiento haciendo una retroalimentación de

lo evaluado indicando sus fortalezas y deficiencias. Para esto los directivos deben de tener

micro habilidades comunicativas para poder realizar la entrevista de manera óptima. Las

habilidades que deben tener son las siguientes:

• La atención no verbal, consiste en que el evaluador mantenga una postura

confortable, un contacto visual adecuado y una al momento de hablar tenga una

entonación tranquila y apaciguadora, esto produce que se establezca una escucha

activa y que se note el interés.

• Las preguntas abiertas y cerradas permiten mantener una comunicación más

eficaz. Las abiertas fomentan el compartir información y se pueden utilizar al

inicio de la entrevista o cuando se presenten situaciones complejas o ambiguas

mientras que las cerradas permiten cerrar y clarificar la conversación porque dan

respuestas cortas.

• El uso de paráfrasis, consiste en repetir lo que dice el evaluado, pero con nuestras

propias palabras para poder aclarar lo que el evaluado dice.

15
 • El reflejo de sentimientos consiste en realizar una afirmación sobre las emociones

que se cree que tiene el evaluado, esto permite que la comunicación sea más

efectiva y muestra interés de parte del evaluador.

• La sensibilidad cultural, consiste en tener en cuentas las diferencias culturales que

existen entre el evaluado y el evaluador porque ello puede influir en la forma en

la que ellos se comunican, el tener en cuenta hace que la comunicación sea más

óptima

5.2. Mejoramiento del desempeño

La gestión cotidiana e informal de desenvolvimiento es importante para mejorar el

desempeño laboral. Los supervisores que la gestionan comparten cuatro características

que permiten el mantenimiento y la mejora del rendimiento.

• Analizar las causas de los problemas de rendimiento suele ser complicado porque

el rendimiento puede ser afectado por diversas razones, en algunos casos pueden

estar en control del trabajador y en otros no. No obstante, cuando existen

problemas de rendimiento los observadores le atribuyen las causas al trabajador

mientras que el trabajador le atribuye la causa a un factor externo a esto se le

denomina sesgo actor-observador.

Es por ello que es de suma importancia que los directivos identifiquen claramente

las razones de las deficiencias del rendimiento porque la determinación de las

causas puede ser una fuente de conflicto no explícito entre los supervisores y sus

trabajadores, puede influir en la evaluación de rendimiento, puede afectar el

planteamiento de la solución ante el problema. Para lograr delimitar las posibles

causas de los problemas de rendimiento se tiene que tomar en cuenta 3 factores:

16
• La capacidad hace referencia a las características del trabajador como el talento,

las habilidades, la inteligencia, la capacidad de relacionarse con el personal y el

conocer el trabajo.

• La motivación se ve reflejada en el esfuerzo que cada trabajador le pone al

desarrollo de cada actividad que realice, esta puede ser influenciada por factores

externos al trabajador como las recompensas y castigos.

• Los factores contextuales pueden influir tanto de manera positiva como negativa,

hacen referencia a la calidad de los materiales, a la calidad del supervisor entre

otros factores. Entre los que pueden influir de manera negativa esta la mala

coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores, la poca o

incorrecta información para realizar el trabajo, materiales de mala calidad, la falta

de equipos, los recursos financieros inadecuados, mal entorno laboral, etc.

o La capacidad hace referencia a las características del trabajador como el

talento, las habilidades, la inteligencia, la capacidad de relacionarse con

el personal y el conocer el trabajo.

o La motivación se ve reflejada en el esfuerzo que cada trabajador le pone

al desarrollo de cada actividad que realice, esta puede ser influenciada

por factores externos al trabajador como las recompensas y castigos.

o Los factores contextuales pueden influir tanto de manera positiva como

negativa, hacen referencia a la calidad de los materiales, a la calidad del

supervisor entre otros factores. Entre los que pueden influir de manera

negativa esta la mala coordinación de las actividades laborales entre los

trabajadores, la poca o incorrecta información para realizar el trabajo,

materiales de mala calidad, la falta de equipos, los recursos financieros

inadecuados, mal entorno laboral, etc.

17
 • Desarrollar un plan de acción y capacitar a los trabajadores para alcanzar una

solución, el plan de acción va a depender de la causa que origine el problema. Si

el problema se debe a la capacidad del trabajador las soluciones pueden ir desde

la formación hasta el despido. Si el problema es ocasionado por la motivación se

debe generar una relación entre el rendimiento y las recompensas, además se

puede reconocer el rendimiento que estos tienen para poder mejorar el esfuerzo

que le ponen al desarrollo de las actividades. Si el problema se debe a factores

contextuales la solución puede ser realizar un proceso de trabajo más eficiente,

cambiar de proveedores. brindar las herramientas adecuadas para cumplir con la

actividad adecuadamente, entre otras.

• Orientar la comunicación hacia el rendimiento e informar sobre el mismo de forma

eficaz, la manera en que se comunica es un factor que influye mucho en que se

produzca o no una mejora en el rendimiento del trabajador, el mantener la

comunicación abierta puede evidenciar cual es la problemática real y plantear una

solución más eficaz.

6. Métodos de evaluación

Gonzáles (2006), considera que “la evaluación del desempeño ha sido siempre un factor

clave para los encargados del área de recursos humanos en las empresas y es una actividad

que se remonta desde que el hombre le dio empleo a otro hombre”. (Citado por Manjarrés,

2013). Es importante realizar un seguimiento en cuando al rendimiento de los trabajadores

de la institución ya que, esto permitirá identificar las deficiencias que se puedan presentar

y de tal modo, propiciar un cambio.

Asimismo, para realizar una correcta evaluación se deberá seguir con una seria de

criterios con el fin de elegir el método adecuado. Estos son divididos en dos grupos, el

primero es por registros de organizaciones que engloban datos objetivos como número de

18
unidades producidas, número de ausencias al trabajo, etc.; y el segundo son las

evaluaciones subjetivas que hacen referencia a cuando una persona evalúa a otra.

A su vez, las evaluaciones subjetivas se presentan en dos tipos. El primero se encuentra

referido a criterios preestablecidos que permite a los administradores actuar como

propietarios y de esa manera medir la calidad de decisiones gerenciales que pueden tomar,

el más famoso de los métodos en este subtipo es el EVA. El segundo no está referido a

una norma en concreto, aunque guarda un orden y una forma de clasificación, se centra

en la comparación de un individuo con otros.

Por otro lado, Manjarrés (2013), plantea diferenciar los métodos de medida de los tipos

de criterios que pueden ser inmediatos que se da en un momento determinado,

intermedios que se presenta en un periodo de tiempo y los criterios últimos que es un

resumen del valor total que tiene un individuo en para la organización.

Al momento de escoger el método es indispensable tener en cuenta tres grandes

decisiones dependiendo del objetivo.

• Dimensionalidad: Medir de forma global o de forma micro.

• Normativa vs. Estándares: Medir en base a una norma de forma comparativa.

• Ejecución típica vs. Ejecución máxima: Permite a los sujetos diferenciarse y

generar variabilidad.

Los métodos existen para juzgar la manera en la que el empleado desempeña su trabajo.

Sin embargo, es necesario tener en claro que ningún método es perfecto ya que todos

poseen sus ventajas y sus limitaciones.

6.1. Método de evaluación con base en el desempeño pasado

19
Este método se enfoca en situaciones que ya han ocurrido y que en consecuencia puede

ser medido. En contraste, se argumenta que las situaciones ya no pueden ser cambiadas,

aunque al recibir la retroalimentación del desempeño, los trabajadores serán capaces de

reflexionar si sus acciones favorecen a las metas de la empresa.

Las técnicas de evaluación más frecuentes son:

6.1.1. Escalas de puntuación

Según lo explicado con anterioridad, esta prueba resulta ser de tipo subjetiva ya que,

consiste en una escala, muchas veces numérica que se presenta desde el rango más bajo

hasta el más alto, que el evaluador realiza en base al desenvolvimiento del trabajador.

Esta técnica puede ser aplicada a grupos grandes de personas, además de ser fácil de

aplicar y desarrollar. Por el contrario, también presenta desventajas debido a que, al ser

subjetiva es posible que surjan distorsiones; de igual manera, elimina aspectos específicos

de desempeño de puestos.

6.1.2. Lista de verificación

20
Se trata de un listado de oraciones que describen las funciones del puesto de trabajo de

modo que, la persona que brinda la calificación selecciona las oraciones que considera se

están cumpliendo. Al igual que la escala de puntuación, el presente método presenta

ventajas en cuanto a la facilidad de aplicación y calificación; del mismo modo, también

pueden presentar distorsiones, interpretación equivocada de algunos enunciados

asignando valores equivocados por el departamento de capital humano.

6.1.3. Método de selección forzada

Se presenta una serie de frases y el evaluador debe escoger la que mejor describa el

desempeño del trabajador. Pueden elegirse enunciados de carácter positivo o bien de

carácter negativo, además que en ciertas situaciones se pueden seleccionar dos o hasta

tres enunciados. Este método pretende evaluar categorías como habilidades de

aprendizaje, rendimiento, relaciones interpersonales, etc.

Las ventajas de este instrumento engloban reducir las distorsiones, ser fácil de aplicar y

la adaptación a cualquier tipo de puesto. Sin embargo, posee limitaciones al momento de

brindar la retroalimentación e incluso puede ser percibida como injusta frente a la

selección de frases.

21
 6.1.4. Método de registro de acontecimientos notables

El evaluado lleva un registro, de manera personal, a cerca de las acciones destacadas, ya

sean positivas o negativas, del evaluado. Asimismo, presenta dos características

importantes, la primera es que la evaluación es realizada exclusivamente dentro del

periodo de tiempo planteado, es decir, cualquier acción adecuada o inadecuada llevada a

cabo en el pasado no será evaluada; en la segunda característica se expresa que solo se

tomarán en cuenta las acciones directamente imputables al trabajador, cualquier situación

que escape de su control solo se registrarán como reacciones del individuo.

Las ventajas que este modelo presenta es la retroalimentación al empleado, la poca

distorsión que pueda presentar y la precisión del evaluador al describir las acciones

favorecen a la efectividad de la evaluación.

Por otro lado, se hace mención de las limitaciones que puede presentar como, una visión

subjetiva del evaluador y/o la decadencia en la elaboración del informe al pasar el tiempo.

22
 6.1.5. Método de escala de calificación conductual

Esta medición busca eliminar las distorsiones y las subjetividades presentadas en métodos

anteriores. De tal forma que, los diseñadores de puestos, empleados y supervisores

determinan parámetros conductuales objetivos para evaluar el desempeño.

6.1.6. Método de verificación en el campo

Un representante calificado del capital humano solicita información a cerca del

desempeño de trabajo al supervisor encargado de modo que se evitan los problemas de

distorsión y subjetividad entre las opiniones de los evaluadores.

23
El incluir al profesional calificado brinda mayor nivel de confiabilidad y comparabilidad.

Sin embargo, este suele ser muy costoso y poco factible ara algunas empresas al tener en

cuenta la cantidad de profesionales, la calidad de estos, los diferentes puestos de trabajo

y las diversas funciones a desempeñar.

6.2. Enfoque de evaluación comparativa

Es también llamado evaluación en grupos y se basa en la comparación del desempeño de

un trabajador con el de otro compañero. Este tipo de medición no debe ser comentado a

los empleados ya que, es necesario propiciar un ambiente cooperativo y armónico entre

ellos. En este tipo de enfoque se encuentran evaluaciones tales como, el establecimiento

de categorías, distribución forzosa y comparaciones pareadas.

6.2.1. Método de establecimiento de categorías

El evaluador cumple la función de clasificar a los empleados en una escala de mejor a

peor. Este modelo cumple con las características de fácil aplicación e interpretación. Por

el contrario, no resulta ser muy específico debido a que, si bien los empleados pueden

superarse entre ellos, no es muy claro determinar por cuánto. Asimismo, se encuentra

sometido a distorsiones e inclinaciones personales.

24
 6.2.2. Método de distribución forzosa

Se le pide al evaluador que clasifique a los evaluados en una tabla de acuerdo a su nivel

de desempeño global. Un ejemplo de esto es el registro de ventas, mientras más productos

venda el empleado, mayor puntaje tendrá. Esto considera mantiene una ventaja

considerable como la apreciación de las diferencias entre el rendimiento de los

trabajadores de manera clara; pese a que, aún se presenten potenciales de distorsión.

6.2.3. Método de comparaciones pareadas

Del mismo modo, este modelo busca evaluar el rendimiento mediante la comparación de

los trabajadores de la misma empresa, en este, se puntúa las veces en las que el empleado

25
se destacó sobre todos sus compañeros. Este tipo de método resulta superar la tendencia

a la medición central y los fenómenos de excesiva severidad. Por el contrario, es propenso

a las distorsiones debido a factores personales o situaciones recientes.

6.3. Método de evaluación con base en el desempeño pasado

Se enfoca en el desempeño posterior y se realiza mediante la evaluación del potencial del

talento humano y/o de los objetivos de rendimiento planteados por la empresa.

6.3.1. Autoevaluaciones

Propicia la participación del empleado en cuanto a su desarrollo por medio de

evaluaciones realizadas por si mismos. Este método mantiene la ventaja que el evaluado

presente pocas actitudes defensivas de modo que, es más analítico y presenta una mejor

retroalimentación. De tal forma, se plantean objetivos personales a futuro.

26
 6.3.2. Administración por objetivos

En este caso tanto el supervisor como el empleado establece en conjunto los objetivos de

desempeño deseables desde los puestos de alta gerencias hasta los niveles más inferiores

de la empresa. Esto trae como consecuencia que el trabajador se sienta más motivado al

realizar sus labores y cumplir con las metas que ayudaron a formular.

Asimismo, se deben cumplir dos condiciones, la primera es el acuerdo mutuo entre

supervisor con el trabajador y la segunda es que estos planteamientos sean mensurables,

es decir, medibles.

Entre las desventajas encontradas en el presente modelo se manifiesta la proyección de

objetivos excesivamente ambiciosos. Además, se recomienda que se evite la medición de

tipo subjetiva de modo que, no esté sometida a distorsiones.

6.3.3. Evaluaciones psicológicas

El psicólogo se encarga de realizar estas evaluaciones enfocándose solo en los potenciales

de los trabajadores más no en el desempeño de estos. Sin embargo, este modelo plantea

que el determinar las habilidades y capacidades de los empleados es de gran aporte ya

27
que, permite tener una visión más amplia a cerca del desarrollo y desempeño a futuro.

Si bien es un método que el psicólogo puede realizar de manera específica o global, este

tiende a ser lento y costoso.

6.3.4. Centros de evaluación

Este método consiste en enviar a un grupo de trabajadores con potencial a ser evaluados

en un centro especializado donde se someterán a pruebas psicológicas, entrevistas,

actividades de simulación, charlas, etc. Este modelo, al igual que el anterior, resulta ser

muy costoso ya que, se necesita tiempo, un ambiente especializado y un grupo de

evaluadores de alto nivel.

Los resultados, en la mayoría de ocasiones, resultan ser precisos y de gran ayuda en

situaciones especiales.

6.3.5. Escalas de gráficas

Contiene factores de medición definidos y graduados. Esto factores resultan ser

cualidades valiosas para el desempeño laboral, las cuales son contrastadas con los grados

de variación de estos.

Es de aplicación y comprensión sencilla, puede ser aplicado a un grupo de personas y no

resulta ser costosa. Por el contrario, deja de estar propensa a las distorsiones, tampoco

permite la realimentación de los trabajadores, tiende a ser muy rutinaria y generalizadora.

28
 6.3.6. Evaluación 360°

Se trata de un método en el cual se pide la participación de las personas que se encuentran

alrededor del empleado ya sea compañeros, supervisores, subordinados, etc.

Este modelo ayuda no solo a conocer al trabajador, sus potenciales, su conducta, etc., sino

que también logra evitar algunos comportamientos, fricciones o dificultades que influyan

en el desempeño a futuro. Además de recibir una realimentación bastante completa que

propiciará al cambio o mantenimiento de las acciones.

29
7. Beneficios de la evaluación de desempeño

Carrasco (2007) refiere que la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se

estima el rendimiento global del empleado, por tanto, es fundamental que sea planeado y

desarrollado de manera adecuada, de tal modo que se logre alcanzar diversos beneficios,

ya sea a corto, mediano y/o largo plazo. Cabe resaltar que no solo la organización se

beneficia con este proceso, sino también los empleados.

7.1. Desde el punto de vista del jefe:

• Ayuda a evaluar de manera objetiva el desempeño y comportamiento del

empleado, ya que se cuenta con una base de medición y un sistema planificado y

estandarizado. En este sentido, Popo (2015) refiere que mediante una correcta

evaluación se puede comprobar si el desempeño del empleado contribuye a los

objetivos y metas de la organización.

• Permite conocer el rendimiento del empleado e identificar cuáles son las

dificultades que presenta para que se le brinde las herramientas necesarias para su

mejora.

• Proporciona medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados

(Chiavenato, 2018). Esto quiere decir que mejora la planificación y organización

de su área en conjunto con todo el talento humano que la conforma para que

funcione eficientemente.

• Ayuda a la toma de decisiones, ya que se conoce el desenvolvimiento que tiene

cada uno de los empleados desde que comenzaron a laborar en la organización

(Carrasco, 2007).

• Fomenta una comunicación asertiva con los empleados para que logren

comprender el proceso de evaluación como un sistema objetivo y concreto

30
 mediante el cual pueden conocer cómo ha sido su desenvolvimiento y si es

necesario, mejorarlo (Popo, 2015).

7.2. Desde el punto de vista del empleado:

• Permite conocer las expectativas que presenta el jefe y la organización respecto a

su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño. En este sentido, Chiavenato

(2018) menciona que, a través de la evaluación, el empleado podrá conocer sus

puntos fuertes y débiles.

• Fomenta la motivación y compromiso en el cumplimiento de sus funciones

laborales ya que desean mejorar y así, alcanzar un mejor rendimiento en sus

evaluaciones (Carrasco, 2007). En relación a lo mencionado, Chiavenato (2018)

refiere que la evaluación de desempeño permite que el empleado conozca las

medidas que el jefe o líder toma para mejorar su rendimiento, es decir, programas

de capacitaciones, talleres, etc., y las que debe realizar por si mismo, como la

atención en horarios de trabajo, aprendizaje, corrección de errores, entre otros.

• Brinda la oportunidad de hacer una autoevaluación y crítica personal con respecto

a su desenvolvimiento, autocontrol y cumplimiento de funciones en la

organización (Popo, 2015).

7.3. Desde el punto de vista de la organización:

• Brinda la oportunidad de evaluar el potencial que presenta cada empleado, a corto,

mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo (Chiavenato,

2018).

• Permite identificar a los empleados que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, de tal modo que se les brinde las herramientas

necesarias para motivarlos a mejorar (Popo, 2015).

31
 • Brinda una mejor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados. Cabe resaltar que no son solamente promociones,

sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal. En este sentido,

Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos” (2018) refiere

que la evaluación de desempeño permite identificar las oportunidades de

crecimiento según los perfiles, habilidades y competencias de tu personal, es

decir, se conoce y puede seleccionarse quien o quienes están listos para un ascenso

o transferencia de puesto.

• Ayuda a estimular la productividad y determinar el grado de integración del

personal con las finalidades y con la cultura de la organización y motivar al

empleado hacia un mayor entendimiento de los principios y objetivos de la

empresa (Popo, 2015).

8. Errores de la evaluación de desempeño

Evaluar el desempeño laboral de los colaboradores en las organizaciones es un proceso

fundamental debido al valor agregado que aporta para la toma decisiones respecto a la

gestión de talento humano principalmente cuando se trata de temas de desarrollo. En este

sentido, Trujillo (2014) refiere que la evaluación de desempeño es considerada un proceso

de control periódico a través del cual se puede identificar deficiencias en el

desenvolvimiento de los recursos y retroalimentar en busca de mejoras.

Cabe resaltar que este proceso de evaluación debe realizarse según los objetivos

previamente establecidos y validados por el área de recursos humanos. Por tanto, cuando

no se definen los criterios con la claridad y precisión se pueden producir una serie de

errores de apreciación durante la evaluación de desempeño.

32
 8.1. Error de halo

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2007) refieren que el error o efecto halo es una tendencia

a calificar de la misma manera distintas dimensiones y menciona dos causas comunes que

provocan este efecto en la evaluación de desempeño:

• En la primera, el evaluador realiza un juicio general sobre un empleado y después

ajusta las calificaciones de todas las dimensiones a ese juicio, es decir, el

evaluador enfoca su resultado en base a un factor relevante para él, como por

ejemplo una buena conducta o atracción física. En este sentido, se califica con

características favorables a pesar de que no disponer de mucha información sobre

el trabajo del empleado.

• En la segunda, el evaluador podría hacer que todas las calificaciones fueran

coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que es

importante para él, es decir, un comportamiento reciente o sobresaliente determina

el resultado de la evaluación, sin tener en cuenta lo que el empleado ha hecho el

resto del tiempo.

8.2. Error de restricción de escala

Consiste en restringir la escala de valoración a un rango de resultados determinado, es

decir, se produce cuando el evaluador restringe todas sus calificaciones a una pequeña

parte de la escala de calificación (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2007). Asimismo, se

logra identificar tres formas habituales de restricción de escala, las cuales son:

• Error de indulgencia o restricción de la escala a la parte superior de la misma,

consiste en la tendencia por parte del evaluador en calificar por encima de la

puntuación que realmente debería tener el rendimiento del empleado evaluado.

33
 • Errores de tendencia central o utilización en exclusiva de los puntos intermedios

de la escala, surge cuando el evaluador califica en el nivel intermedio o regular al

empleado evaluado sin tomar en cuenta las calificaciones extremas. Este error

suele presentarse para evitar conflictos o simplemente por el hecho de ser

equitativo con todos los empleados evaluados.

• Error de severidad o utilización exclusivamente del rango inferior de la escala,

consiste en calificar a los empleados sometidos al proceso de evaluación de

desempeño por debajo de su nivel de rendimiento.

8.3. Error de semejanza

También conocido como error de similitud y caracterizado por presentarse cuando el

evaluador se ve reflejado en alguno o algunos de los empleados evaluados, dando una

calificación más favorable o positiva a éstos (Trujillo, 2014). Es importante resaltar que

en cualquier organización puede haber empleados que presenten semejanzas en diversos

aspectos con sus responsables directos, pero la objetividad y la diversidad de opiniones

durante la evaluación de desempeño son fundamentales para evitar este error.

8.4. Error de contraste

Trujillo (2014) refiere que este efecto surge por la comparación que el evaluador realiza

entre los evaluados, sin tomar en cuenta las exigencias del puesto de cada empleado. En

este sentido, se ve afectada la evaluación del rendimiento, debido a que los empleados

con un desempeño promedio pueden ser sobrevalorados por el hecho de que sus

compañeros se desempeñan por debajo de la media.

34
9. Conclusiones

• Referente al papel relevante que tiene la evaluación del desempeño laboral en la

organización, se puede concluir que es una práctica indispensable en toda

organización que busque una mejora del desempeño de sus trabajadores, así como

el cumplimiento de sus objetivos trazados y el desarrollo de su recurso humano,

ya que, sin un proceso de evaluación, no es posible darse cuenta de las fortalezas

y deficiencias del trabajo del personal. Y por ende no existen bases concretas para

implementar procesos de mejoras como capacitaciones y cambios de personal.

• Asimismo, la evaluación de desempeño es beneficiosa para el desarrollo del

individuo dentro de la organización en la que se encuentra y para la organización

porque se puede mejorar la productividad y la calidad dentro de ella; es por ello

que esta debe ser completa tomando en cuenta todas características y realizando

una retroalimentación luego de cada proceso de evaluación para que el trabajador

puede saber en qué cosas va bien y en que necesita mejorar. Además, para que

no existan problemas o malos entendidos entre los trabajadores se debe de tener

claro qué indicadores se están tomando en cuenta para la evaluación que se realiza.

• En este sentido, los resultados de la evaluación de desempeño son importante ya

que ayuda a identificar el rendimiento de los empleados y su desenvolvimiento en

su trabajo.

• Por otra parte, las evaluaciones pueden ser objetivas y subjetivas, que estas a su

vez se pueden clasificar con criterios preestablecidos y los que no se rigen por

normas concretas.

35
• Además, existen diversos métodos de evaluación de desempeño los cuales se ven

divididos de acuerdo a actividades pasadas, modelos comparativos y a objetivos

futuros.

• Todos los modelos tienen ventajas y desventajas. Algunas de ellas y las más

comunes son: la visión subjetiva de los factores, las variaciones en cuanto a los

puestos evaluados, el costo del proceso, entre otras.

• Por último, para llevar a cabo una adecuada evaluación es importante que el

evaluador conozca el área y tenga información sobre el personal que evaluará,

además, debe estar dispuesto a realizar una evaluación objetiva de cada empleado

para que no se cometa errores que dificulten el proceso y sus resultados.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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