La cultura corporativa, según la teoría empresarial, representa el conjunto de

normas, valores y patrones de conducta que comparten los integrantes de una

misma empresa, que se expresan en cada acción de la compañía. Pero, en
esencia, es el estilo de hacer las cosas que instituyeron –por lo general– los
fundadores, lo que llena de contenido los planes estratégicos. Por ese motivo,
como explican los expertos, la cultura corporativa se transforma en un capital
invalorable durante los procesos de fusión o adquisición, por lo que en muchos
casos estos procesos representan, más que la fusión entre empresas, la
integración de dos culturas organizacionales distintas.

Para el profesor Robert Holthausen, catedrático del departamento de

Contabilidad de la Escuela de Negocios de Wharton, la tasa de fracasos de los
fondos de private equity, que constantemente buscan empresas para invertir, se
ubica entre el 50% y el 80%. “Las empresas se fusionan y acaban haciendo
negocios a mayor escala, ya que también tienen mayor poder económico. Lo
importante es saber si ganan ventajas competitivas. Eso se verá reflejado en las
cotizaciones. Pero, la verdad, es que los fallos ocurren. Los datos muestran que
la mayoría de las fusiones no funcionan”, explica Holthausen en un artículo
para Knowledge Wharton titulado “¿Por qué fracasan las fusiones?”

Para este profesor, descartando los casos extremos de malas administraciones,

el motivo principal por el que no todos los procesos de fusión o adquisición
alcanzan los resultados positivos esperados, es el choque entre culturas
corporativas. “La cultura es fundamental para el éxito de toda institución. Los
números son solo un reflejo de la vida real. Las empresas las conforman
personas, y es a través de su trabajo y esfuerzo que se logran los resultados
financieros. La cultura no es un tema de corto plazo. En el mediano plazo y largo
plazo los números serán afectados si la cultura corporativa no resulta ser la
adecuada”, concluye Holthausen.

Por ese motivo, muchas empresas de private equity respetan la cultura a tal
punto que eligen proponerles a los fundadores de las empresas en las que
invierten que se queden, no solo porque admiran los resultados financieros que
han alcanzado, sino por la cultura que han construido, lo que los ha llevado a
obtener los logros económicos que despertaron el apetitito de los inversionistas.
En el Perú, destacan algunos casos de fusión y adquisición en los que los fondos
que apostaron por algunos emprendimientos convierten a los ex propietarios en
sus socios, como es el caso de Nexus con los colegios San Felipe Neri, donde
Jorge Yzusqui se convirtió en CEO y socio.

Para el Dr. Javier Castro Salinas, experto en temas derecho Corporativo,

Financiamientos y M&A del Estudio Echecopar, parte de la red Baker &
McKenzie, el principal motivo por el que fracasan las fusiones es por no haber
elaborado, al lado de un due dilligencefinanciero, un due dilligence cultural.
“Muchas veces los empresarios no le toman importancia al due dilligence,
porque creen que están haciendo una buena inversión en temas financieros, o
también porque no les gusta invertir en este proceso. Pero, la verdad, es que si
hubieran hecho un due dilligence profundo, habrían podido advertir los
problemas que finalmente salen a la luz”, explica el Dr. Castro.

Una fusión significa el acceso a una mayor tecnología, a un mayor expertice, a

capacitación, referencias de clientes y estándares de administración de clase
mundial, sobre todo cuando la empresa que compra es una multinacional o un
fondo de private equity del exterior. No obstante, advierte Castro, como esta
absorción e intercambio de saberes, conocimiento y procesos termina siendo
manejado por personas, el éxito o el fracaso dependerá de que la visión sea lo
suficientemente clara y de que las culturas se integren correctamente, para que
el equipo que termina liderando la fusión cumpla con vivir aquellos lineamientos
y valores definidos.

¿Por qué es tan importante la cultura? Solo basta ver el caso de UBER, la
compañía más icónica de la economía colaborativa, está atravesando uno de
sus peores momentos, precisamente por un tema cultural. A pesar de ser una
empresa valorizada en US$68.000 millones, lo que la convierte en la estrella de
las empresas de tecnología del siglo XXI, han tenido que despedir a su
CEO, Travis Kalanick, porque una cultura organizacional se expresaban a
través de anti valores, como el sexismo, el acoso sexual y la homofobia, sin que
los líderes de la empresa hicieran algo por tratar de evitar estas conductas. Por
el contrario, las denuncias no eran escuchadas o eran desdeñadas.

En ese contexto, si se trata de elaborar una lista de las peores fusiones de la

historia, existen cinco casos que revelan precisamente la importancia de la
cultura en los procesos de M&A.

FUSIONES EMPRESARIALES QUE NO TUVIERON ÉXITO EN LA HISTORIA

1. AOL y Time Warner (2000)

En 2011, tras nueve años de haber protagonizado la mayor fusión de la historia,

se separaron. Según el estudio “Cultural Dimension Analysis of AOL-Time
Warner Merger”, escrito por la Dr. Sarbapriya Ray, de la Universidad de Calcuta,
mientras que AOL tenía una cultura altamente digital, el enfoque tradicional de
los ejecutivos de Time Warner, basado en medios tradicionales, no permitió
capitalizar la base de suscriptores de AOL en todos los años que duró la fusión.
2. Yahoo y Geocities (1999)

Fue la primera gran adquisición en el mundo de la tecnología, pero fue un pésimo

negocio. Mientras que los fundadores de Geocities, David Bohnett y John
Rezner, fundaron el sitio web para que las personas se expresaran en su propio
espacio en internet, Yahoo intentó capitalizar su millonaria inversión de
US$4.000 millones en el corto plazo. Sin una estrategia clara de qué hacer con
el dominio, Geocities terminó acelerando la caída de las punto com.

3. Ebay y Skype (2005)

Tras haber pagado más de US$3.000 millones, Yahoo vendió Skype por 1/3 de
lo que pagó. Según una entrevista a John Donahoe, CEO de eBay, se pensó que
Skype podría ser otra forma de conectar compradores y vendedores, pero no
desarrollaron las sinergias entre Skype con eBay y PayPal, porque no se llegó a
integrar la cultura de una empresa conformada por 150 programadores, con
un e-commerce de más de 3.000 empleados enfocados en las ventas.

4. HP y Compaq (2001)

HAP compró Compaq para convertirse en el más grande productor de PC, pero
no funcionó. En 2001, Hewlett Packard (HP), cuyo historial en compras supera
las 130 adquisiciones, compró Compaq por US$33.000 millones. La jugada
apuntaba a hacerse de su mayor competidor para obtener una posición
dominante. Pero, tras la compra, la valoración de HP cayó a la mitad en la bolsa
de valores y años después el negocio fue calificado por Walter Hewlett como un
error.

5. Daimler Benz y Chrysler (1998)

La mayor fusión en la historia automotriz acabó en el 2007, tras grandes pérdidas

como holding. Según el estudio “La fusión Daimler Benz y Chrysler, ¿un caso de
desaprovechamiento cultural?”, ambas compañías no se llegaron a entender
desde el principio, empezando por el choque cultural entre los trabajadores
estadounidenses y alemanes. Si bien tenía sentido ser el tercer mayor productor
de vehículos, no se advirtió el choque cultural entre trabajadores de países
distintos.

Para el Dr. Javier Castro, un buen due dilligence les habría permitido a estas
empresas reconocer problemas a la hora de integrar sus culturas, definiendo
estrategias para una unificación exitosa. Por ello, es bueno preguntarse si, ¿le
dedicarás más tiempo a analizar las consecuencias de una fusión entre
tu empresa y otra? Si no lo has pensado, deberías hacerlo.
LAS GRANDES COMPRAS Y FUSIONES DE EMPRESAS QUE SE
REALIZARON DURANTE EL 2013 EN EL MUNDO

En el año que está a punto de culminar se concretaron negocios que involucraron

miles de millones de dólares, pero también operaciones que generaron
oposiciones porque algunas fusiones fueron señaladas por aparente violación de
la libre competencia.

Michael Dell tiene 48 años de edad, y es el empresario que ejecutó el más

importante negocio en 2013 que está a punto de fenecer. Pagó US$ 25,000
millones por la empresa tecnológica Dell, que él fundó en 1984

El año que se va fue testigo de muchos acuerdos millonarios y compras de

empresas. El diario El Mercurio de Chile difundió la siguiente lista como los más
espectaculares los que siguen a continuación:

5 de febrero: El empresario estadounidense Michael Dell hace una oferta

para comprar la empresa de informática Dell, fundada por él. Se produce una
amarga lucha con los accionistas, que exigen más dinero. Finalmente, meses
más tarde, Michael Dell se impone, con un precio de unos US$ 25.000 millones
(18.179 millones de euros). En octubre la empresa se retira de la Bolsa.

14 de febrero: American Airlines y US Airways anuncian su fusiónpara

convertirse en la mayor aerolínea del mundo. El acuerdo de US$ 13.000 millones
enfrenta sin embargo muchos obstáculos: el gobierno estadounidense tiene
reparos por posibles daños a la competencia. Las empresas hacen concesiones
y, al final, en diciembre, se completa su fusión.

20 de mayo: Yahoo compra la plataforma de microblogs Tumblrpor US$ 1.100

millones. El objetivo del pionero de Internet es atraer al público joven. La
directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, quiere reducir distancias con
respecto a Google y Facebook. David Karp, creador de Tumblr, sigue al frente
de la empresa.

23 de julio: La española Telefónica compra E-Plus para convertirse en la

número uno en el mercado alemán de telefonía móvil. En total sumaría 43
millones de clientes, equivalentes a casi un tercio del mercado. La matriz
holandesa de E-Plus, KPN, recibirá 8.100 millones de euros. Las autoridades de
competencia aún no han dado su visto bueno.

5 de agosto: El fundador de Amazon, Jeff Bezos, compra de forma inesperada

el Washington Post, ícono del periodismo estadounidense, por US$ 250
millones. El dinero lo saca de su fortuna personal. Bezos promete mantener la
independencia del medio, así como la versión en papel.

3 de septiembre: Tras años de pérdidas de cuota de mercado, Nokia vende su

división de telefonía móvil a Microsoft por 3.900 millones de euros más otros
1.650 millones más en licencias. La empresa que fue líder en celulares se quedó
atrás con el avance de los smartphones de rivales como Samsung y Apple.

25 de noviembre: No se trata de una fusión, pero cierra un largo conflicto: La

petrolera española Repsol y el gobierno argentino llegaron a un acuerdo para la
indemnización por la expropiación de YPF en abril de 2012. Según la prensa
española, la cifra de compensación es de US$ 5.000 millones (3.700 millones de
euros). Aunque es la mitad de lo que Repsol reclamaba, el consejo de
administración de la firma aceptó el pacto. Celebró el acuerdo también Petróleos
Mexicanos (Pemex), accionista fundador, socio estratégico e industrial de Repsol
y que ha sido últimamente muy crítico con su cúpula.
BIBLIOGRAFÍA
https://www.monografias.com/docs/casos-practicos-de-fusion-de-sociedades-
P3JT4L3YBZ

https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/negocios/5-fusiones-
empresariales-que-no-tuvieron-exito-historia-noticia-1992135

https://pyme.lavoztx.com/qu-sucede-cuando-una-empresa-se-fusiona-
11225.html

https://www.iberley.es/practicos/caso-practico-combinaciones-negocios-fusion-
absorcion-dos-sociedades-69501

https://gestion.pe/economia/empresas/grandes-compras-fusiones-empresas-
realizaron-2013-mundo-55500