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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y

PERSPECTIVA GLOBAL

María Demelza Rodríguez Martínez

EJE 2
Analicemos la situación

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¿Qué herramientas de planeación estratégica
se utilizan para realizar
análisis diagnóstico de la organización?
Diagnóstico estratégico en una empresa
Análisis del medio ambiente interno y externo
de la institución y/o empresa
Diagnóstico del macroentorno
Diagnóstico del microentorno
Análisis PODA
Factores Críticos de Éxito
ÍNDICE
¿Qué herramientas de
planeación estratégica se
utilizan para realizar
análisis diagnóstico de la
organización?
El propósito de este eje es poder anali-
zar las características internas y la situación
externa de la organización a través de un
método analítico que permita trabajar con
toda la información que se tiene sobre la or-
ganización y que se debe enfocar en los fac-
tores de éxito del negocio, como base para
la gestión y planificación estratégica de una
empresa.
INTRODUCCIÓN

El conocimiento de las metas y estra-


tegias existentes de la organización ofre-
ce un marco para definir qué aspectos del
ambiente tienen mayor influencia sobre la
capacidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos.

Las empresas efectúan el análisis am-


biental con el propósito de obtener informa-
ción que habrán de utilizar en cada etapa
del proceso de administración estratégica.

A lo largo de esta cartilla, se definen los


diferentes niveles ambientales que las or-
ganizaciones buscan entender y analizar,
introduciendo el analisis PODA (Potenciali-
dades, Oportunidades, Debilidades y Ame-
nazas), presentando algunas técnicas para
implementar esta herramienta.

Al finalizar este eje, el estudiante podrá


identificar los aspectos del ambiente, que
tienen mayor influencia sobre la capacidad
de la organización para alcanzar sus obje-
tivos y la forma en que los cambios en el
ambiente económico, tecnológico, socio-
cultural y politico-legal pueden influir indi-
rectamente en ella, utilizando para esto el
modelo gerencial análisis PODA, con el pro-
pósito de generar estrategias alternativas.
Diagnóstico estratégico
en una empresa
Análisis del medio ambiente
interno y externo de la
institución y/o empresa

El ambiente organizativo es el conjunto de


fuerzas, tanto externas como internas a la
organización, capaces de influir en su rendi-
miento. Las empresas son sistemas abiertos,
sujetas a influencias del exterior y a la dis-
ponibilidad de insumos; la empresa depende
para su supervivencia de la evaluación eficaz
del entorno que la circunda.

El éxito o fracaso de una organización de-


pende del grado de exactitud con que la ge-
rencia lea e interprete el ambiente, de la efi-
ciencia con que responda a esa lectura.

Según Certo et al. (2005), los analistas


suelen dividir el ambiente de una organiza-
ción en tres niveles: el general, el operativo y
el interno.

Administración Estratégica y Perspectiva Global - eje 2 Analicemos la situación 6


Ambiente interno Ambiente operativo Ambiente general

• Componente organizativo. • Componente internacional. • Componente económico.


• Componente comercialización. • Componente proveedores. • Componente tecnológico.
• Componente financiero. • Componente competitivo. • Componente ético.
• Componente personal. • Componente clientes. • Componente político/legal.
• Componente producción. • Componente laboral. • Componentes sociales.

El ambiente general, hace referencia tiene dicha forma de manifestación y la


al entorno de la organización, componen- capacidad de respuesta para aprovechar
tes sobre los que no tiene control, que pue- o mitigar dicho impacto; solo cuando se
de afectar a la organización a largo pla- conocen estos tres elementos es cuando
zo. Considera componentes económicos, se está en condiciones para determinar si
políticos y legales asociados con los cam- se está en presencia de amenaza, oportu-
bios de gobierno e impulso de nuevas leyes nidad, fortaleza o debilidad.
y/o normatividad, componentes sociales
como por ejemplo los de orden público, los
avances y cambios tecnológicos, además
del componente ético, que pueden afectar Diagnóstico del macroentorno
positiva o negativamente a la organiza-
ción. Todas las organizaciones pueden ser
afectadas, en menor o mayor grado, por
El ambiente operativo, tiene que ver las fuerzas del macroentorno. Las fuerzas
con aquellos aspectos del entorno que del macroentorno generalmente no están
pueden tener impacto en una organiza- bajo el control directo de las empresas,
ción, con una implicación más directa y por lo tanto, el propósito de la dirección
tener consecuencias más de corto plazo estratégica es facilitar a la organización
en la dirección de la empresa. actuar con efectividad ante las amenazas
y restricciones del entorno y aprovechar las
El ambiente interno de la organización oportunidades que emanan del mismo.
incluye todos los aspectos controlables
dentro de la organización, que pueden te- El análisis debe hacerse para el ma-
ner afectación directa positiva o negativa croentorno actual y una planeación hacia
en sudesempeño. el futuro, teniendo en cuenta la informa-
ción disponible en cuanto a pronósticos, y
Es fundamental en el análisis de cada tendencias, además de realizar una eva-
ambiente, realizar un diagnóstico de todos luación en diferentes escenarios para po-
los factores que puedan incidir en la or- der evaluar posibilidades en diferentes en-
ganización, luego evaluar el impacto que tornos.

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Entre las principales fuerzas del ma- „„ Fuerzas tecnológicas: hay que tener
croentorno tenemos: claro que hoy más que nunca esta-
mos viviendo la Era Digital, la Era de
„„ Fuerzas político-legales: todas aque- las Telecomunicaciones, donde los
llas relacionadas con la legislación y cambios y avances en tecnología son
normatividad del Estado. Imposicio- inmediatos día a día, se lucha contra
nes tributarias y exenciones que le- la obsolescencia. Se ha incursionado
galicen los Gobiernos. en el ámbito del comercio electró-
nico, uso intensivo de las redes so-
„„ Fuerzas económicas: todas aque- ciales, nuevas aplicaciones móviles,
llas relacionadas con los indicado- medios de comunicaciones digitales
res económicos de crecimiento en y de respuesta inmediata.
nuestro país, que pueden tener inci-
dencia en los procesos de la organi-
zación. Entre ellos está el Producto
Interno Bruto (PIB) el cual “expresa Diagnóstico del microentorno
el valor monetario de la producción
de bienes y servicios de demanda fi- Aunque las fuerzas del macroentorno
nal de un país (o una región) duran- influyen en las operaciones de todas las
te un período determinado de tiem- empresas en general, un grupo más es-
po (normalmente un año).” Es un pecífico de fuerzas influyen directamente
indicador de la salud de un país, que y afectan poderosamente la planeación
estratégica de las actividades de la orga-
muestra crecimiento o deserción al
nización. Para el análisis del microentorno
ser comparado en el tiempo.
de la empresa pueden emplear las cinco
fuerzas que propone el profesor Michael
También están las tasas de interés,
Porter de la Universidad de Harvard, es-
aranceles, moneda nacional vs ex-
tudiadas en el Eje1, y que se enuncian así:
tranjera (Devaluación y/o revalua-
ción) que puede afectar la compra
y/o venta de bienes y servicios en „„ Amenaza de la entrada de nuevos
una organización. Ejemplo: Nego- competidores.
ciaciones con proveedores en el ex-
terior. „„ Rivalidad entre competidores exis-
tentes.
„„ Fuerzas sociales: en este aspecto se
incluye todos los aspectos relaciona- „„ Amenaza de productos o servicios
dos con los valores, las tradiciones, sustitutos.
las costumbres, el sentir de las per-
sonas y todo lo que se puede deri- „„ Poder de negociación de los clientes
var de estos. Por ejemplo: los proble- (compradores).
mas de orden público que puedan
presentarse, movilidad, paros, entre „„ Poder de negociación de los provee-
otros. dores.

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Análisis PODA sea el individuo y/o la empresa, que
son controlables y lo diferencian o le
El análisis PODA (Potencialidades, permiten una posición privilegiada
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) frente a los demás. Ejemplo: recur-
comúnmente también llamado Análisis sos que se controlan, capacidades y
DOFA, es una herramienta que tiene el pro- habilidades que se poseen, activida-
pósito de generar estrategias factibles que des que se desarrollan positivamen-
le permitan a las empresas tomar decisio- te, etc.
nes de acuerdo al análisis interno y externo
efectuado en torno a la organización. 2. Oportunidades: son aquellos facto-
res externos que manifiestan posibi-
La matriz PODA es una herramienta de lidades positivas para la persona y/o
análisis que puede ser aplicada a cualquier empresa, no son controlables, pero
situación, individuo, producto, empresa, están presentes para ofrecer alter-
entre otros, que esté actuando como ob- nativas de crecimiento y competiti-
jeto de estudio en un momento determi- vidad.
nado del tiempo.
3. Debilidades: son todos aquellos ele-
Piense en como si estuviera tomando mentos que aportan de manera no
una fotografía en un momento específico positiva a la persona y/o empresa.
en el cual se pretenda evaluar algo en par- Pueden ser recursos de los que se
ticular, puede ser general del estado ac- carecen, actitudes y/o habilidades
tual de la organización o de una actividad que deben implementarse o mejorar
dentro de esta. La realización de la matriz y que son controlables.
PODA permite elaborar un diagnóstico,
evaluando los factores del momento en 4. Amenazas: son situaciones que pro-
el que se hace la revisión. Producto de ese vienen del entorno, no son contro-
diagnóstico se establecen las acciones de lables y pueden llegar a afectar de
mejora. manera no positiva el comporta-
miento de la persona y/o los proce-
Es fundamental, realizar este análisis sos de una organización.
constantemente, para poder evaluar si las
acciones de mejora implementadas fueron Ejemplos de fortalezas
las adecuadas y en qué medida impacta-
ron en el crecimiento de la empresa y/o „„ Altos índices de calidad.
la actividad y si se requiere tomar nuevas
acciones. „„ Buen clima organizacional.

Para el adecuado análisis, es importan- „„ Rentabilidad del capital invertido.


te definir los diferentes componentes de la
herramienta: „„ Reconocimiento del talento huma-
no.
1. Potencialidades: se encuentran cla-
sificadas en esta parte todas aque- „„ Historial crediticio de la organiza-
llas fortalezas con las que cuenta ya ción.

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„„ Comunicación asertiva entre los co- Ejemplos de oportunidades
laboradores.
„„ Reconocimiento en el mercado.
„„ Detección clara de las necesidades
del mercado. „„ Competencia no diferenciada.

„„ Actualización continua de equipos e „„ Tendencias mundiales y del país.


infraestructura.
„„ Alianzas institucionales estableci-
„„ Cualidades del servicio y seguimien- das.
to post venta al cliente.
„„ Crecimiento del sector económico al
„„ Características diferenciadoras del que pertenece la organización.
portafolio de productos.
„„ Necesidad creciente del mercado
Ejemplos de debilidades por los bienes y/o servicios ofreci-
dos.
„„ Alta rotación del personal.
„„ Normatividad relacionada con exen-
„„ Ausencia de capacitación. ciones y beneficios en la adquisición
de bienes y servicios.
„„ Quejas y reclamos del cliente.
Ejemplos de amenazas
„„ Tipos de contratación del personal.
„„ Competencia desleal.
„„ Falta de liquidez de la organización.
„„ Problemas de orden público.
„„ Falta de incentivos al equipo de tra-
bajo. „„ Nuevas imposiciones tributarias.

„„ Productos y/o servicios sin valor „„ Pérdida de beneficios empresaria-


agregado. les.

„„ Procesos y procedimientos no esta- „„ Pérdida de capacidad de pago del


blecidos. cliente.

„„ Equipos rezagados de las nuevas „„ Ajustes fuertes en los cambios de


tecnologías. moneda.

„„ Inadecuada disposición en el servicio „„ Tendencias desfavorables del sector


al cliente. económico.

„„ Ineficiente respuesta entre los cola- „„ Cambios en la normatividad legal


boradores en cada proceso. por parte del Gobierno.

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Para realizar un adecuado análisis PODA, se aconseja utilizar la siguiente matriz y
cuestionarse en cada uno de los puntos sugeridos:

Potencialidades Debilidades
1. Ventajas actuales. 1. Problemas presentes.
2. (Mantener/Mejorar). 2. (Resolver/Mejorar).
3. ¿Cómo las puedo usar? 3. ¿Cómo las puedo eliminar?

Oportunidades Amenazas
Posibilidades positivas. Posibilidades negativas
¿Cómo las puedo aprovechar? ¿Cómo las puedo neutralizar?

Imagen 1. Matriz PODA


Fuente: Propia.

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Lectura recomendada

Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una


herramienta de planeación estratégica en las empresas
Luis, José & Rojas, Ramírez.

Video

Análisis FODA
Executive Global System

Con base en todo el proceso de análisis efectuado hasta este momento, la actividad
final consiste en identificar las diferentes estrategias que se seguirán en la organización.

Estrategias
Ofensivas Reorientación

Supervivencia Defensivas

El análisis FODA no solo consiste en hacer un listado a conciencia de cada uno de sus
componentes. Como su nombre lo indica se cumple el objetivo cuando efectivamente
se analiza cada uno de los aspectos detectados en la lista, y se derivan de allí todas las
posibles estrategias que podrían implementarse con acciones de mejora. Es fundamen-
tal no solo evaluar los aspectos débiles o que se presentan como amenaza, sino además
evaluar la posibilidad de potencializar esas fortalezas y oportunidades.
En resumen:
¿Qué es el análisis DOFA o FODA?
Se pueden identificar alterna-
tivas estratégicas según las si-
guientes opciones:

Estrategias PO: estrategias


de crecimiento son las resultantes
de aprovechar las mejores posi-
bilidades que da el entorno y las
ventajas propias para construir
una posición que permita la ex-
pansión del sistema o su fortale-
cimiento para el logro de los pro-
pósitos que emprende.

Estrategias DA: permiten ver


alternativas estratégicas que su-
gieren renunciar al logro, dada
una situación amenazante y débil
difícilmente superable, que expo-
ne al sistema al fracaso.

Estrategias DO: son un tipo


de estrategias de superviven-
cia en las que se busca superar
las debilidades internas, hacien-
do uso de las oportunidades que
ofrece el entorno.

Estrategias FA: son también


de supervivencia y se refiere a las
estrategias que buscan evadir las
amenazas del entorno aprove- Imagen 2. Análisis FODA
chando las fortalezas del sistema. Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-_iAAWeahWho/Txb9SvxlVcI/
AAAAAAAAAfc/
AX3SopPvKwY/s640/AN%25C3%2581LISIS+FODA.jpg

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Factores Críticos de Éxito

Los Factores Críticos del Éxito son los


factores necesarios para que una organi-
zación logre el éxito de un negocio. Los fac-
tores pueden variar de empresa a empre-
sa, pero deben abordarse para garantizar
que la empresa opere con una eficiencia
óptima. Hay por lo menos siete factores
críticos de éxito que deben ser abordados
durante la vida de la empresa.

1. Ingresos.

2. Servicio al cliente.

3. Calidad.

4. Innovación.
Video
5. Comunicación.
Los 9 factores críticos de éxito
6. Flexibilidad.
Negocios y Empresa
7. Investigación y Desarrollo Tecnológi-
co (I+D+T).

A la hora de definir los Factores Críticos


de Éxito de la organización, es necesario
que los objetivos que persigue la organi-
zación estén claramente definidos, dado
que su especificación servirá de base para
el estudio de los FCE.

El trabajo de detección, revisión, filtra-


ción y consolidación de los FCE, debe ser
realizado por un equipo de personas que
incluya cargos directivos y gestores de la
organización, dado que así podrá determi-
narse un número reducido de factores crí-
ticos de éxito desde una perspectiva «glo-
bal», y evitar que se concentren solo por las
áreas a las que pertenece cada persona.

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El procedimiento para un análisis es- Lograr unas ventas por un valor de
tructurado de los FCE constará de los si- $125.000.000 para el año vigente.
guientes pasos: 
Mantener unos costos de operación
1. Elaborar una lista de los objetivos de no superiores al 20% de las unidades
la Organización. vendidas.

2. Depurar esta lista de objetivos.  Generar una rentabilidad para los


accionistas de 22%.
3. Identificar los factores de éxito.
Implementar un sistema de reciclaje
4. Eliminar los factores de éxito no crí-
de basuras y clasificación en el pri-
ticos.
mer año de operación.
5. Agrupar los factores de éxito de
2. Depurar la lista de objetivos
acuerdo con los objetivos.

6. Identificar los componentes de estos Debe hacerse una revisión detalla-


factores de éxito. da de los objetivos planteados, y de
esta manera identificar que se hayan
7. Seleccionar los factores críticos de construido y/o identificado como un
éxito. fin, y no por el contrario, que estén
incluidos en otro de los objetivos o
8. Finalizar el estudio de los factores como un paso para cumplirlos, si
críticos de éxito. cumple esta condición de manera
inicial puede considerarse como un
1. Elaborar una lista de los objetivos Factor de Éxito.
de la organización
Considerando algunos de los ejem-
En este punto es imperativo iniciar plos de objetivos planteados, se
por la revisión de la misión y metas puede analizar lo siguiente: “man-
de la empresa. De allí se despren- tener unos costos de operación no
den cada uno de los objetivos, los superiores al 20% de las unidades
cuales deben ser claros, específicos,
vendidas”, y “alcanzar una partici-
concretos, medibles, alcanzables y
pación en el mercado de al menos el
cuantificables.
12%” pueden ser catalogados como
Por ejemplo: un medio para conseguir “generar
una rentabilidad para los accionis-
Alcanzar una participación en el tas de 22%” y “lograr unas ventas
mercado de al menos el 12% en el por un valor de $125.000.000 para
primer año. el año vigente”, por lo que entonces
serán filtrados de la lista de objeti-
Crear 5 empleos en el primer año de vos y se considerarán Factores de
operación de la empresa. Éxito.
En este caso tendríamos:

Objetivos Factores de Éxito


• Mantener unos costos de operación no
• Lograr unas ventas por un valor de
superiores al 20% de las unidades ven-
$125.000.000 para el año vigente.
didas.
• Generar una rentabilidad para los accio-
• Alcanzar una participación en el merca-
nistas de 22%.
do de al menos el 12%.

3. Identificar los Factores de Éxito

Teniendo en cuenta el concepto de Factor de Éxito, como medio necesario para


alcanzar un objetivo claramente especificado, podrá deducirse una lista de fac-
tores de éxito asociados a cada uno de los objetivos, contemplando los objetivos
internos, aquellos controlables y determinado dentro de la organización, como los
externos, que aunque no son controlables la afectan.

Es posible que pueda existir cruce entre los factores de éxito y los objetivos, o que
existan correlaciones entre los objetivos planteados.

Continuando con el ejemplo podemos deducir:

Objetivos Factores de Éxito


• Mantener unos costos de operación no
superiores al 20% de las unidades ven-
didas.
• Lograr unas ventas por un valor de
• Alcanzar una participación en el merca-
$125.000.000 para el año vigente.
do de al menos el 12%.
• Generar una rentabilidad para los accio-
• Incrementar ventas
nistas de 22%.
• Crear 5 empleos para el primer año de
operación de la empresa.
• Crecer la cuota de mercado.

4. Eliminar los factores de éxito no críticos

Se utilizarán en este punto diferentes criterios para eliminar los Factores de Exito
F.C.E., teniendo como factor determinante el grado de control o no de estos por
la organización.

Lo importante a tener en cuenta en esta priorización es el trabajo de debate, y


socialización con los responsables de la organización para tomar la decisión final.

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Los criterios que se deben tenerse en cuenta son:

Factores de Éxito dentro del control de la organización.

• ¿Es el FE determinante para alcanzar los objetivos?

• ¿Requiere especial cuidado en su obtención, algún recurso especialmente cua-


lificado?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», se eliminará el FE de la tabla.

Factores de Éxito fuera del control de la organización.

• ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?

• ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?

• Si no ocurre el FE ¿Podrían alterarse las estrategias con el fin de minimizar el


impacto de dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo
disponible?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», se elimina el FE de la tabla.


Esto se hace para no considerar aquellos FE que ocurrirán casi con toda seguridad
(en caso de una respuesta negativa a la segunda pregunta), o aquellos FE cuyo
no cumplimiento impide cualquier tipo de acción correctiva (en el caso de una
respuesta negativa a la tercera pregunta).

En el ejemplo que sigue, se decidió que el factor de éxito “mantener unos costos
de operación no superiores al 20% de las unidades vendidas” no exigía recursos
especialmente cualificados para conseguirlo, por lo cual se eliminó de la lista.

Objetivos Factores de Éxito


• Alcanzar una participación en el merca-
• Lograr unas ventas por un valor de do de al menos el 12%.
$125.000.000 para el año vigente • Incrementar ventas.
• Generar una rentabilidad para los accio- • Crear 5 empleos para el primer año de
nistas de 22%. operación de la empresa.
• Crecer la cuota de mercado.
5. Agrupar los Factores de Éxito de acuerdo con los objetivos

En este punto se busca realizar un análisis comparativo entre objetivos para poder
visualizar si algún FE pueda repetirse o ser similar o entrelazado estrechamente
con algún objetivo. Al revisar el FE «incrementar ventas» es sinónimo del objetivo
“alcanzar ventas por 125 millones”. Así entonces se excluye.

Objetivos Factores de Éxito


• Alcanzar una participación en el merca-
• Lograr unas ventas por un valor de
do de al menos el 12%.
$125.000.000 para el año vigente
• Crear 5 Empleos para el primer año de
• Generar una rentabilidad para los accio-
operación de la empresa.
nistas de 22%.
• Crecer la cuota de mercado.

6. Identificar los componentes de estos Factores de Éxito

En este paso se analizan los Factores de Éxito para identificar las acciones para
alcanzar cada uno de estos.

Al desagregar los FE pueden diferenciarse aspectos que son verdaderamente críti-


cos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.

En este punto lo que se busca es filtrar de cinco a siete Factores de Éxito o com-
ponentes de estos factores que sean críticos, para puntualizar el esfuerzo de la
Organización, en alcanzarlo.

Se concluye entonces para el ejercicio:

Objetivos Factores de Éxito Componentes de FE


• Estrategias de mercadeo.
• Alcanzar una partici- • Fidelización del cliente.
• Lograr unas ven-
pación en el mercado • Mejorar actitud de servicio.
tas por un valor de
de al menos el 12%. • Capacitación del personal.
$125.000.000 para el
• Crear 5 empleos para • Automatización del proceso
año vigente.
el primer año de ope- de producción.
• Generar una rentabi-
ración de la empresa. • Especialización en los proce-
lidad para los accio-
• Crecer la cuota de so.
nistas de 22%.
mercado. • Análisis de indicadores por
proceso.

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7. Seleccionar los Factores Críticos de Éxito

Se usarán los criterios de selección ya especificados en el paso 4 para los niveles


más bajos de descomposición, con el objeto de obtener un número de FCE entre
5 y 7.

En la tabla siguiente se representan en negrita los FCE seleccionados.

Objetivos Factores de Éxito Componentes de FE


• Estrategias de mercadeo.
• Fidelización del cliente.
• Alcanzar una participa-
• Lograr unas ven- • Mejorar actitud de servi-
ción en el mercado de al
tas por un valor de cio.
menos el 12%.
$125.000.000 para el • Capacitación del personal.
• Crear 5 empleos para el
año vigente. • Automatización del proce-
primer año de operación
• Generar una rentabi- so de producción.
de la empresa.
lidad para los accio- • Especialización en los pro-
• Crecer la cuota de mer-
nistas de 22%. ceso.
cado.
• Análisis de indicadores por
proceso.

8. Finalizar el estudio de los Factores Críticos de Éxito

En este paso, se cuenta con el listado definitivo, que debe reflejar las áreas que
son decisivas para el éxito de la organización, y hacia donde la dirección debe en-
caminar su atención.

Teniendo en cuenta este listado final, es deber de la organización priorizar y asig-


nar los recursos requeridos y necesarios para su realización, teniendo en cuenta
que se debe hacer un seguimiento acompañado de un proceso de mejora conti-
nua para asegurar el cumplimiento de dichos Factores Críticos de Éxito.

Administración Estratégica y Perspectiva Global - eje 2 Analicemos la situación 19


En el desarrollo de este eje, se ha podido realizar una descripción de las herramien-
tas mas utilizadas en el diagnostico del ambiente interno y externo de la organización,
como base para formular la planificación estratégica del negocio. De esta manera se
establecen los objetivos a largo plazo y las estrategias organizacionales, según las cuales
deberán abordarse los Factores Críticos de Éxito.

Finalizando, los Factores Críticos de Éxito del negocio podrán ser entendidos como las
características, condiciones o variables que inciden directamente sobre la eficacia, efi-
ciencia y viabilidad de una organización, los cuales podrán ser identificados y analizados
según la metodología expuesta.

Administración Estratégica y Perspectiva Global - eje 2 Analicemos la situación 20


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