“INFORME DE LA CARTERA DE CUENTAS Y LA

EVALUACION AL CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS

APLICADA A LA EMPRESA ALICORP Y TIENDAS METRO”

Presentado por:

Marquina León, Emily

Matienzo Mezarina, Diego
Mauricio Guerra, Yessenia
Mauricio Ramos, Leonardo
Orbegoso Silva, Evelyn
Ortiz Barreto, Victor

Docente

VERNA LOPEZ CORDOVA

Secc:
07M02

LIMA - PERU
2019
 ÍNDICE

PORTADA ………………………………...……………………………………..Pg.(1)
INDICE …………………………………………….……………………………..Pg.(2)
INTRODUCCION………………………………………………………………..Pg.(3)

CAPITULO I

1. LA CARTERA DE CUENTAS ……………………………………….Pg.()

1.1 Administración de cartera

1.2 Cartera de Crédito
1.3 Cuentas por Cobrar
1.3.1 Cuentas Relacionadas en la Recuperación De Cartera
1.3.2 Control Interno del Efectivo
1.3.3 Clasificación de las Cuentas Por Cobrar
1.4 Control Interno de las Cuentas por Cobrar
1.4.1 Controles
1.4.2 Procedimiento de Cuentas por Cobrar
1.4.3 Mejores Prácticas de la Gestión de Crédito y cobranzas.
1.5 Categorización de cuentas

CAPITULO II

2. EVALUACION Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS……..Pg.()

2.1. Definición de control sobre la fuerza de ventas

2.2 Elementos que determinan el grado de control
2.3 Métodos de control de la fuerza de ventas
2.4 Fases del proceso de control en ventas
2.5 Indicadores de ventas
2.6 Fijación de estándares para el control de las ventas

CAPITULO III

3. INFORMACION DE LAS EMPRESAS

3.1 TIENDA METRO
3.1.1 Historia
3.1.2 Visión y misión
3.1.3 Valores corporativos
3.1.4 Operaciones

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 3.1.5 FODA
3.1.6 Organigrama

3.2 EMPRESA ALICORP

3.2.1 Historia
3.2.2 Visión y misión
3.2.3 Valores corporativos
3.2.4 Operaciones
3.2.5 FODA
3.2.6 Organigrama

CAPITULO IV

4. CARTERA DE CUENTAS DE LA EMPRESA ALICORP Y LAS TIENDAS

METRO

3.1 Empresas asociadas

3.2 Inversionistas
3.3 Entorno estratégico
3.4 Listado de proveedores
3.5 Procedimiento de cobros
3.5.1 Créditos
3.5.2 Bonos
3.5.3 Formas de pagos
3.6 Tamaño de cuentas

5. APLICACIÓN DE LA EVALUACION Y CONTROL DE LA FUERZA DE

VENTAS DE LA EMPRESA ALICORP Y TIENDAS METRO

5.1 Control interno

5.2 Estrategia de ventas
5.3 Herramientas y técnicas
5.4 Programas de ventas
5.5 Integración de su fuerza de ventas
5.6 Modelo de evaluación de ventas

RECOMENDACIONES……………….…………………………………………..Pg. ( )
CONCLUSIONES…………………………..……………………………………..Pg. ( )
COMENTARIOS……………………….…………………………………………..Pg. ( )
ANEXOS…………………………,,,,,,,,,,,,,,,,……………………………………..Pg.( )
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS…..…………………………………………..Pg. ( )

Páá giná 3
 INTRODUCCION

En el presente trabajo tocaremos un tema muy importante el cual refiere a la cartera

de cuentas y evaluación y control de la fuerza de ventas, el tema mencionado ha
causado mucho interés de parte de todos los integrantes del grupo para conocer en
cierta forma conceptos que vienen a ser nuevos y de esta manera poder
enriquecernos intelectualmente.

Comenzaremos dando inicio con el primer capítulo en el cual se tocarán algunas

definiciones puntuales acerca de la cartera de cuentas en las que están incluidas la
administración de cartera y además de la cartera de crédito, haremos hincapié a
todo lo referente respecto a ello.

En el segundo capítulo expandiéndonos un poco más sobre el tema a tratar,

tocaremos puntos importantes acerca de la evaluación y control de la fuerza de
ventas en la cual están incluidas en primer lugar la definición de control, después de
tener un concepto básico se proseguirá con los elementos que determinan el grado
de control, además de los métodos de control de la fuerza de ventas, las fases del

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proceso de control en ventas, indicadores de ventas y al final la fijación de
estándares para el control de las ventas.

En el tercer y cuarto capítulo se tomarán en cuenta dos empresas, la primera es una

cafetería llamada “Havanna” y la segunda es una supermercado llamado “Metro”, en
la cual se aplicarán en práctica los conceptos ya tocados en los anteriores capítulos
referentes a las diversas situaciones que presenten estas empresas.

Por último para finalizar el trabajo, realizaremos una serie de conclusiones y se

puntualizarán también una serie de recomendaciones a criterio de todos los
integrantes del grupo con el fin de priorizar ciertos aspectos a mejorar dentro de las
empresas mencionadas.

CAPITULO I
LA CARTERA DE CUENTAS

1.1 ADMINISTRACIÓN DE CARTERA

La administración de cartera es un tema que involucra el análisis de cuentas que deben

cobrarse para que ese dinero sea asignado a los pagos correspondientes de manera
oportuna para evitar cierto endeudamiento.

Respecto a este punto el artículo del sitio web de la página Gestiopolis (s.f.) lo define como:
“Es el proceso sistemático de evaluación, seguimiento y control de las cuentas por cobrar
con el fin de lograr que los pagos se realicen de manera oportuna y efectiva.

Esta actividad incluye el registro y clasificación de las cuentas por antigüedad y categorías
como son corriente , vencida y cuentas de difícil cobro que regularmente se maneja con
plazos de 1 a 30 dias,30 a 60 , 60 a 90 y más de 90 días.”

Con este concepto básico debemos tener en cuenta diversas definiciones que son de
suma importancia y entrar a tallar dentro del tema como son:

 ROTACION:

Indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por cobrar
toman convertirse en efectivo o el tiempo que la empresa toma en cobrar la
cartera a sus clientes. A menor número de días de rotación, o dicho de otra
forma, a mayor rotación, mayor eficiencia

 ANTIGÜEDAD:

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 Se refiere al grado de concentración porcentual o absoluta entre los distintos
rangos de días.

 COMPOSICION POR CLIENTE:

Financiar cartera tiene un alto costo de oportunidad por lo tanto es necesario

vigilar la concentración de cartera en algunos clientes teniendo en cuenta dos
aspectos:

- Grado de vulnerabilidad o dependencia de mercado concentrado en pocos

clientes.
- Niveles en que dichos clientes mantienen sus obligaciones.

 CICLO NETO DE CAJA:

Muestra la capacidad de cubrir las cuentas por pagar con la cartera. A mayor
número de días la necesidad de fondos será mayor.

 ECUACION DE LA LIQUIDEZ:

Si vende de contado, compre de contado. Si el número de días de Cuentas por

Pagar es menor a número de días de Cuentas por Cobrar el flujo de efectivo
será negativo. Habrá equilibrio cuando los días de cartera son iguales a los días
de Cuentas por pagar. Habrá efecto positivo cuando los días de Cuentas por
pagar son mayores a los días de Cuentas por cobrar.

 PARTICIPACION DE LA CARTERA EN EL ACTIVO CORRIENTE:

La cartera y el inventario son los componentes básicos del Activo Corriente. Por
lo tanto determinar qué porcentaje corresponde a cartera nos ayuda a
determinar si hay un exceso, generando lo que se denomina "fondos ociosos",
los cuales tienen un alto costo de oportunidad y financiación.

 CRECIMIENTO VENTAS VS CUENTAS POR COBRAR:

Un mayor aumento en facturación a crédito, conlleva aumento en cartera. Se

hace necesario que el indicador no sufra variaciones importantes. Es importante
comparar:
- Variación de un período a otro. (Análisis horizontal)
- Comparar contra ventas, utilidad operativa y otros. (Análisis vertical)

Por último y no menos importante es el factor:

 CARTERA ÓPTIMA:

En la cual se resalta que la cartera es el punto más importante del activo corriente ya
que presenta liquidez lo cual le permite a la empresa tener accesibilidad a
financiamiento.

Respecto a esta definición el artículo del sitio web de la página Gestiopolis (s.f.) nos
dice: “La cartera es el componente más líquido del activo corriente. Existe una parte

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 mínima de inversión en cartera que la empresa necesita en todo momento y es la
cartera corriente, por otro lado y como consecuencia de mayor crecimiento en
facturación existe lo que se denomina cartera vencida, esta es la que hay que
controlar, puesto que en sanas finanzas, hay que determinar cuanta cartera debe ser
financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto plazo (…) El no manejo de
este concepto es la causa principal de problemas de insolvencia”

1.2 CARTERA DE CRÉDITO

La cartera de crédito viene a ser el respaldo que tiene la empresa de activos financieros o
de financiamiento hacia un tercero la cual permite una estimación para riesgos crediticios.

Respecto a este punto Gonzales, O. (s.f.) nos define que: “Representa el saldo de los
montos efectivamente entregados a los acreditados más los intereses devengados no
cobrados. La estimación preventiva para riesgos crediticios se presenta deduciendo los
saldos de la cartera de crédito.”

Por otro lado el artículo de Largo, M. (2015) en el sitio web Contabilidad Bancaria y
Seguros nos brinda esta definición: “Es el conjunto de documentos que amparan los
activos financieros o las operaciones de financiamiento hacia un tercero y que el
tenedor de dicho (s) documento (s) o cartera se reserva el derecho de hacer valer las
obligaciones estipuladas en su texto.”

1.3 CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar vienen a ser el crédito que la empresa brinda a sus clientes con el fin
de conservar a sus clientes actuales y atraer a nuevos clientes, además de imponer ciertos
parámetros para que el cliente se rija a pagar adecuadamente.

Respecto a este punto el artículo de Gonzales, J. (2019) en el sitio web Zona

Económica nos brinda la siguiente definición: “Las cuentas por cobrar constituyen el
crédito que la empresa concede a sus clientes a través de una cuenta abierta en el
curso ordinario de un negocio, como resultado de la entrega de artículos o servicios.”

1.3.1 Cuentas Relacionadas en la Recuperación De Cartera

Cuando una cartera, después de haber sido provisionada se recupera, su

contabilización tiene dos tratamientos, dependiendo del periodo en que fue
realizada la provisión.

Si la recuperación de la cartera provisionada, corresponde a una cartera que

se ha sido provisionada en el mismo periodo o año, simplemente se revierte
el asiendo inicial.

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Si la recuperación de la cartera provisionada corresponde a una provisión
realizada en un periodo o año anterior, se debe contabilizar como un ingreso.

EJEMPLO

Cuenta Debito Crédito

519910 1.000.000

139905 1.000.000

CLASE: 5 GASTOS
GRUPO :51 OPERACIONES DE ADMINISTACION
CUENTA: 5199 PROVISIONES
SUBCUENTA: 519910 DEUDORES

CLASE: 1 ACTIVO
GRUPO: 13 DEUDORES
CUENTA :1399 PROVISIONES
SUBCUENTA :139905

Supongamos ahora que en el mismo año la empresa recupera $500.000 de la

cartera provisionada.

La contabilización de esa recuperación será:

Cuenta Debito Crédito

139905 500.000

519910 500.000

En principio, acreditar una cuenta de gastos no parece una decisión acertada,

pero el decreto 2650 o plan único de cuentas para comerciantes, en la
dinámica de la cuenta 5199 contempla:

Se observa con claridad que al tratarse de provisiones del mismo año, se

debe revertir la cuenta de gastos por provisión.
Ahora supongamos que en el siguiente año se recupera el resto de cartera
provisionada, es decir, los $500.000 restantes.

La contabilización, por corresponder a una cartera provisionada un periodo

diferente, se debe contabilizar de la siguiente manera:

Cuenta Debito Crédito

139905 500.000

425035 500.000

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 En este caso, la recuperación de cartera se convierte en ingreso, ingreso que
debe ser declarado como gravado con el impuesto de renta.

Dijk, T. A. van (2010). Contabilización de la recuperación de cartera provisionada. Sibila

Hunzinger (trad.). Barcelona: Paidós Nos explica las cuentas que se encuentras relacionadas
en la recuperación de dinero de la empresa a través de un ejemplo en como la deuda se
convierte en ingreso.

1.3.2 Control Interno del Efectivo

Sistema conformado por un conjunto de procedimientos que interrelacionadas

entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la organización. Debe
existir una adecuada segregación de funciones y deberes, de modo que una
sola persona no controle todo el proceso de una operación.

Elemento del control interno:

 Supervisión y vigilancia
 Estados financieros
 Organización
 Catálogo de cuentas
 Sistemas de contabilidad
 Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal

Principios del control interno:

 Responsabilidad delimitada.- Se deben establecer por escrito las

responsabilidades de cada cargo y hacerlas conocer a los
interesados. Por ejemplo: la responsabilidad de autorizar los pagos
recaerá en una sola persona, quien tenga conocimiento de ella.

 Separación de funciones carácter incompatible.- Debe existir una

adecuada segregación de funciones y deberes, de modo que una sola
persona no controle todo el proceso de una operación. Por ejemplo: el
cajero no debe ser correntista, ni tenedor de libros, que son funciones
incompatibles y deben ser desempeñadas por distintas personas.

 Servidores hábiles y capacitados.- Se debe seleccionar y capacitar

adecuadamente a los empleados, para aumentar la eficiencia y economía
en sus labores. Por ejemplo: el cargo de contador debe ser desempeñado
por una persona que posea título profesional y la experiencia
correspondiente a su nivel de responsabilidad.

 Aplicación de pruebas continuas de exactitud.- Consiste en la

verificación periódica y sorpresiva de las operaciones; deben aplicarse

Páá giná 9
 para asegurar la corrección en las operaciones. Por ejemplo: comparar
con otra persona el total cobrado diario con el total depositado en bancos.

Barron herrera, Carlos (2015). Control interno: gestión del dinero en tu

empresa.trad.España.
Nuestra fuente nos explica como es el control interno del efectivo en cómo debemos
utilizarlo de manera eficiente , como debemos control el persona que trabajan con dinero
para que no nos perjudique en un futuro

1.3.3 Clasificación de las Cuentas Por Cobrar

Cuentas por Cobrar - Comerciales

Bajo este rubro se deberán agrupar todas aquellas cuentas que representen derechos de una empresa
sobre terceras personas naturales y/o jurídicas emergentes únicamente por la venta de mercaderías al
crédito y/o anticipos a cuenta de futuras compras

Otras cuentas por cobrar

todas aquellas cuentas que representen derechos de una empresa sobre terceras personas naturales y/o
jurídicas por cualquier concepto, excepto por la venta de mercaderías. Siendo estas:
Cuentas del personal
Alquileres por cobrar
Comisiones por cobrar
Intereses por cobrar
Seguros por cobrar

Cuentas incobrables

Bajo este rubro se deberán agrupar todas aquellas cuentas que representen derechos perdidos de una
empresa sobre terceras personas naturales y/o jurídicas. Es decir: partidas que representan
irrecuperabilidades o créditos declarados perdidos. Siendo estas:
Cuentas incobrables
Letras incobrables
Documentos incobrables

De la Red, N. y Cruz F. (2003). Contabilidad básica. En N. de la Red y D. Rueda (Eds.). clasificación cuentas por
cobrar . Madrid: Editorial CCS.

1.4 CONTROL INTERNO DE LAS CUENTAS POR COBRAR

La forma más usual de crédito a corto plazo, son las cuentas por cobrar, cuyo uso en
general es el crédito comercial otorgado a los clientes o instituciones. Al hablar de su
control interno, podemos mencionar que por medio de ella se puede contabilizar
todos los ingresos obtenidos en un periodo determinado y se analiza el grado de
morosidad de cualquier empresa.

El control interno se da en la misma empresa evaluando asi su grado de liquidez de

acuerdo a sus ventas, normalmente las empresas cuentan con un área que la
realiza. Por eso Horngren (2003) nos comenta que: “La mayoría de las compañías

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 tiene un departamento para evaluar a los clientes que solicitan un crédito… A la
compañía no le conviene perder ventas con clientes que necesiten tiempo para
pagar aunque le favorece evitar vender a los malos pagadores.”

Añadiendo a lo dicho por el autor los negocios que venden al crédito generalmente
reciben por correo la mayoría de los recibos. El control interno del cobro de efectivo
es un paso importante, teniendo como elemento decisivo la separación de tareas en
el manejo de efectivo y contabilidad de efectivo.

Cuando se habla de control interno en las cuentas por cobrar podemos observar los
siguientes aspectos:

1.4.1 Controles

Cuando se realiza un control interno de efectivo, la administración de la empresa

implementa acciones que posibilitan un ambiente de control adecuado,
identificación de riesgos efectiva, actividades de vigilancia que respondan a
riesgos notorios, todo basado en sistemas de información y comunicación dentro
de la compañía, y por supuesto un proceso de monitoreo, que vigile que todo el
sistema se está cumpliendo.

Una vez identificados los riesgos, de acuerdo con las circunstancias de la

empresa, la administración asigna actividades de control adecuadas para cada
riesgo. Estas actividades deben incluir la combinación adecuada de los
siguientes tipos de control:

 Controles de aprobación y autorización

 Controles de verificación
 Controles de inspección física
 Controles sobre información en archivos maestros
 Comparación y conciliación de datos derivados de dos o más fuentes de información
relacionada
 Controles de supervisión.

Con respecto a esto Horngren (2003) nos afirma que:

Para que haya un buen control interno sobre el cobro de cuentas por
cobrar, es muy importante que el departamento de crédito no tenga acceso al
dinero. Por ejemplo si un empleado de crédito maneja dinero, puede embolsarse
el efectivo recibido de un cliente. Después puede marcar como incobrable la
cuenta de dicho cliente, y el departamento de contabilidad cancelaría la cuenta
por cobrarla compañía deja de facturar al cliente.

Al implementar actividades de control en el ciclo ingresos, cuentas por cobrar y

cobranza, se tiene que identificar los riesgos en los que puede incurrir la
empresa que impidan alcanzar sus objetivos.

Páá giná 11
 1.4.2 Procedimiento de Cuentas por Cobrar

El proceso de cuentas por cobrar empieza cuando el crédito es

otorgado a un cliente o mediante la realización de las ventas de
productos o servicios.

 Facturación

Este proceso se realiza para concretar la venta, el mismo que otorga

derechos y la aceptación de la deuda al comprador y determina una serie
de obligaciones y responsabilidades para el vendedor.

 Notas de crédito

Es un documento legal que se utiliza en transacciones de compras,

ventas por anulaciones totales de facturas, o devoluciones de saldos a
favor, este documento lo envía la empresa al cliente para acreditar la
devolución de un valor determinado por el concepto que se indica en la
misma nota.

 Pagos

El pago es el cumplimiento de la obligación, por lo que se considera

adecuado que el personal de cobranzas mantenga una constante
comunicación con los clientes para lograr recuperar los valores
oportunamente.

 Cuentas incobrables

Las cuentas por cobrar forman parte del balance general de las empresas
como parte de su crédito o haber ya que con el tiempo se convertirán en
efectivo para la compañía por lo que es de vital importancia que se
realice los análisis periódicamente de la cartera por cobrar y de la
respuesta que se está obteniendo de los clientes en relación a pagos,
esta acción permite conocer si el proceso de cobranzas está o no
funcionando adecuadamente.

Al constatar un porcentaje alto de cuentas incobrables y si se dispone

de un proceso de cobranza establecido es recomendable la revisión del
mismo para realizar las correcciones o cambios necesarios, caso
contrario determinar un procedimiento de cobranzas es conveniente con
el fin de obtener los pagos oportunamente.

1.4.3 Mejores Prácticas de la Gestión de Crédito y cobranzas

La cobranza debe planearse antes del lanzamiento de un nuevo programa de

microfinanzas como parte integral del producto a ofrecer y como condición
necesaria para lograr el crecimiento sano y sostenido de la institución. Las

Páá giná 12
secciones a continuación presentan las mejores prácticas en cobranzas y dan
ejemplos ilustrativos, cuando se aplican y su implementación en instituciones
de Microfinanzas.

Estas prácticas se implementan mucho antes de observar la morosidad, y

buscan crear estrategias proactivas para evitar los créditos morosos.
Reconocen el rol importante del personal tanto interno como externo.

Recomiendan técnicas para la recopilación y mantenimiento preciso de

información, la segmentación de clientes y la oferta de “productos de
cobranza” conocidos también como alternativas de pago ajustadas a las
necesidades de los clientes.

Y finalmente, recomiendan un conjunto de políticas y procedimientos para la

cobranza exitosa de créditos morosos.

Práctica No. 1 – Adoptar Estrategias Proactivas para Tratar la Morosidad

antes que Comience

Tratar el problema antes que surja ha sido una de las mejores estrategias
para reducir la morosidad. Actividades preventivas son menos costosas y la
mejor cobranza es la buena administración de los clientes al día. Existen
varias medidas proactivas que la IMF puede adoptar con los clientes que aún
están al día.

 Educar a los clientes sobre características del producto, costos y gastos

de cobranza

La educación al cliente puede resultar una medida significativa para reducir

tasas de morosidad.

Previo al desembolso de crédito, las instituciones deben educar y entrenar al

cliente y los garantes en todo lo que implica acceder a un crédito, el
funcionamiento del producto, los beneficios del pago oportuno, y el
entendimiento del cronograma de pago, así como los lugares o medios más
accesibles y convenientes para realizar el pago.

 Establecer fechas de pago que son mutualmente beneficiosas

Involucrar al cliente en la programación de fechas de pago que sean

mutualmente favorables puede incrementar la probabilidad de pago.

En general, los días de pago debe coincidir con los días de mayor ingreso o
liquidez del negocio, y deberían ser suficiente lejos del pago de importantes
obligaciones para el cliente como vivienda, educación y otras deudas para
que no haya distracción en el repago de nuestra deuda.

Páá giná 13
  Tratar Quejas y Reclamos Oportunamente

En el desarrollo de nuevos productos, como créditos vinculados a la compra

de celulares y computadores por ejemplo, a veces, cuando el bien comprado
resulta defectuoso y el cliente no recibe la atención adecuada del proveedor,
toma represalia no pagando el crédito.

Una atención oportuna puede tratar la inquietud del cliente antes de resultar
en morosidad. Esta situación también resulta frecuente con algunas
situaciones de fraudes con el personal, etc

 Utilizar el Refuerzo Positivo

El refuerzo positivo, aunque parece sencillo, también puede jugar un papel

importante.

La institución tiene la oportunidad de reconocer y premiar a los clientes que

realizan su pago puntual, ofreciendo acceso inmediato a nuevos créditos,
montos mayores, tasas preferenciales (menor tasa), certificados de
puntualidad, ofrecer entrenamiento y capacitación, obsequios, etc.

Práctica No. 2 – Fomentar la Alta Productividad en el Área de Cobranza

Se podría decir que la calidad de la unidad de cobranza no supera la calidad

de su personal.

Una estrategia de cobranza bien-diseñada define los aspectos positivos y

negativos de cuestiones generales, tales como si manejar la cobranza de
manera interna o externamente vía un tercero, al igual que las medidas a
tomar para asegurar la capacitación, motivación, y la medición adecuada del
desempeño del personal.

 Determinar el Procedimiento Adecuado

La buena cobranza demanda una inmensa cantidad de tiempo y recursos.

Las IMF deben decidir entre contratar una compañía especializadas de

cobranza o crear una unidad interna para este propósito.

Sin embargo, antes de decidir, debe analizar sus opciones con mucho
cuidado, considerando los recursos, costos y beneficios de cada opción, y la
disponibilidad de compañías de cobranzas en el mercado.

La tabla a continuación pone en evidencia las ventajas y desventajas de las

dos opciones.

Páá giná 14
  Seleccionar y Capacitar el Personal

Una vez tomada la decisión de crear una unidad interna de cobranza o

contratar una compañía externa, la IMF debe identificar los cargos y sus roles,
si alguno, podría ser ocupado por personal de la IMF se debe seleccionar el
personal adecuado considerando el perfil idóneo para cada cargo.

La capacitación es importante para garantizar el éxito en la recuperación de

los créditos y el trato adecuado al cliente.

Es importante capacitar al personal en técnicas y tácticas como: manejo de la

argumentación típica del cliente moroso, manejo de personalidades difíciles,
tipos de deudores, pautas y lenguaje para el contacto con el cliente,
negociación, perfil del cliente moroso, así como completa comprensión y

Páá giná 15
utilización de las herramientas de cobranza y el conocimiento del ámbito
jurídico resultan relevantes.

 Implementar un Sistema de Incentivos para el Personal

Los incentivos motivan que el personal de cobranza oriente el máximo de su

capacidad al logro de los resultados.

Adicional a mejorar el impacto de las actividades de cobranzas,

adicionalmente conllevaran a un ambiente de sana competencia. Incentivos
podrían basarse en función al flujo de la recuperación efectiva según los
porcentajes de tramos de mora, este es un sistema simple conocido como
“comisiones por recuperación” que incluso considera el escalonamiento de la
comisión para los tramos de mayor mora.

Práctica No. 3 – Asegurar la Calidad de la Recopilación y Manejo de

Información

La información precisa y oportuna sobre los clientes en atraso, su situación

del crédito, así como el acceso a información importante que retroalimente el
proceso integral de crédito, resultan relevantes para el éxito en cobranza.

 Desarrollar Eficientes Sistemas de Información y Soporte

Para analizar adecuadamente la gestión de cobranza, se requiere la

implementación de un eficiente soporte informático que facilite el monitoreo
de clientes morosos y la generación de reportes claros y precisos. Estos
reportes generalmente se clasifican en tres tipos:

 Reportes para el diligenciamiento de la cobranza, utilizados por

el personal de campo para seguimiento de la cobranza como: lista de
clientes morosos a visitar por el oficial asesor de crédito o gestor de
cobranza; lista de clientes morosos por monto de crédito pendiente o
días de retraso; reporte diario de mora, etc. Este tipo de reportes
normalmente son generados diariamente por el sistema.

 Reportes para el monitorio de la cobranza, los cuales son

usados por la mediana y alta gerencia para el análisis y seguimiento
de resultados de la cartera morosa como: reporte de mora por zona;
mora por producto; ratios de eficiencia en cobranza; cartera por tramos
de mora, etc. En general estos reportes son semanales y mensuales.

 Reportes de riesgo que monitorean el impacto de la cobranza

sobre los resultados de cartera a través del seguimiento de
indicadores para la normalización, ciclos de facturación, saldos
recuperados, ratios individuales de caída de cartera por tramos. Estos

Páá giná 16
 reportes pueden ser generados diariamente para el seguimiento de la
estacionalidad o mensualmente con el propósito de proyección y
análisis de los resultados

El sistema informático debe mantener una historia de las medidas tomadas y

de las actividades de cobranza realizadas. En el caso de contar con varios
canales de cobranza tales como: asesores de crédito, gestores de cobranzas,
call center, servicios a través de compañías de cobranza, etc., este factor es
relevante para dar continuidad a las acciones realizadas por cada canal,
evitando duplicidad de acciones y contradicciones en el proceso de cobro.

 Obtención de Información de Calidad Acerca del Cliente

El Contacto permanente y adecuado con el cliente resulta fundamental para el

éxito en la gestión de Cobranza por ello la importancia en la recopilación de
información clave y de calidad para la ubicación del cliente.

Por lo tanto, el proceso inicial de generación y análisis del crédito debe

recopilarse importante información del cliente, tales como nombres
completos, direcciones claras y precisas (croquis), teléfonos, y referencias
personales y comerciales. Esta información se debe verificar y actualizar en
cada etapa del proceso de cobranza y por cada participante en la etapa, para
así asegurar un contacto ágil con el cliente a lo largo del proceso.

 El establecimiento del Comité de Mora

El comité de mora debe ser conformado por el personal que participa en las
actividades de cobranza: asesores de crédito, gestores de cobranza, gerentes
de sucursal, entre otros. En reuniones periódicas discuten y analizan casos
de clientes en mora, estrategias, procesos, se brindan sugerencias, y se
aprende de los errores detectados en el proceso de otorgamiento; también
discuten y analizan las estadísticas e indicadores de cartera, los retos y
logros.

Este comité apoya el desarrollo una cultura de cobranza dentro de la

institución, así también constituye un sistema de retroalimentación constante
para la institución sobre las estrategias, políticas y procedimientos de
cobranza implementados. A su vez es una instancia para el control de la
morosidad, toma de decisión colectiva y forum de aprendizaje.

 Crear Unidades Internas de Control Metodológico

Las unidades internas de Control Metodológico, o auditoria metodológica, son

áreas estratégicas desarrolladas dentro de las instituciones ante la carencia
de un sistema de control y monitoreo que se ajuste al producto de crédito a la
microempresa, donde la típica documentación que soporta la evaluación
crediticia bancaria es sustituida por el reporte que el asesor de crédito realiza
en el campo sobre el negocio y la familia del cliente.

Páá giná 17
 Los sistemas de auditoria tradicional del sector bancario resultan inadecuados
para el sector microfinanciero, por lo tanto también el actual impulso que
reciben estas unidades, que no solo se orientan al monitoreo de los procesos
de cobranza sino de todos los procesos previos proveyendo útil información
del ciclo integral del crédito.

1.5 CATEGORIZACIÓN DE CUENTAS

CUENTAS REALES

CLASIFICACIÓN DEL ACTIVO CORRIENTE:

 efectivo y equivalente a efectivo (lo disponible).

 documentos y cuentas por cobrar (exigible a corto plazo, por operaciones normales).

 otros activos financieros (que se liquidarán en efectivo).

 tributos por compensar (créditos fiscales a favor de la entidad).

 inventarios (realizables).

 inversiones (corto plazo).

 activos biológicos (corriente).

 activos mantenidos para la venta (corriente).

 otros activos no financieros (los que no que se liquidarán en efectivo).

CLASIFICACIÓN DEL ACTIVO NO CORRIENTE:

 propiedades planta y equipos (tangibles).

 documentos y cuentas por cobrar (largo plazo).

Páá giná 18
  otros activos financieros (otras cuentas por cobrar largo plazo que no se liquidarán
en efectivo)

 activo por impuesto diferido (son créditos fiscales a favor de la entidad para próximos
periodos)

 activos intangibles y plusvalía (todos los intangibles).

 inversiones en relacionadas (de influencias significativas).

 activos biológicos (son los animales y plantas vivas).

 propiedades de inversión (dados en arrendamiento operativo).

 otros activos no financieros (son los que no se liquidarán en efectivo).

CLASIFICACIÓN DEL PASIVO CORRIENTE:

 obligaciones bancarias (obligaciones con entidades financieras).

 documentos y cuentas por pagar (por operaciones normales de la entidad).

 otras cuentas por pagar (las que se liquidarán en efectivo, en corto plazo).

 obligaciones tributarias (las derivadas de leyes tributarias, como contribuyente o

agente de retención).

 obligaciones laborales (las derivadas de leyes laborales).

 obligaciones con relacionadas

 obligaciones legales (obligaciones como agente de retención).

 provisiones

 otros pasivos (los que no se liquidarán en efectivo, en corto plazo).

CLASIFICACIÓN DEL PASIVO NO CORRIENTE:

 obligaciones bancarias largo plazo (obligaciones con entidades financieras).

 documentos y cuentas por pagar largo plazo (por operaciones normales).

 otras cuentas por pagar largo plazo (se liquidarán en efectivo, largo plazo).

 obligaciones tributarias largo plazo.

 obligaciones laborales largo plazo (las derivadas de leyes laborales).

 obligaciones con relacionados largos plazos.

 obligaciones legales (obligaciones como agente de retención)

 provisiones largo plazo.

Páá giná 19
  otros pasivos (los que no se liquidarán en efectivo, en corto plazo).

CLASIFICACIÓN DEL PATRIMONIO

 capital contable: (situación de aportes iniciales o posteriores de los propietarios,

accionistas o socios)

 reservas (son resultados separados de la ganancia).

 resultados acumulados (son ganancias o pérdidas acumuladas).

 resultados del ejercicio.

 otros componentes del patrimonio.

CLASIFICACIÓN DE LAS CUENTAS NOMINALES

CLASIFICACIÓN DE LOS INGRESOS

 ingresos operacionales

 ingresos por ventas (por actividad principal de la entidad) (menos las

complementarias de ventas)

 otros ingresos operacionales

 ingresos no operacionales

CLASIFICACIÓN DE LOS GASTOS (Egresos):

1) costos
1.1.) costo de ventas
1.2.) otros costos
2) gastos operacionales
2.1) gastos de distribución y ventas
2.2) gastos generales y administrativos
2.3) otros gastos operacionales
3) gastos no operacionales

Páá giná 20
 CAPITULO II
EVALUACION Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS

2.1. DEFINICIÓN DE CONTROL SOBRE LA FUERZA DE VENTAS

Es la media continua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos
concuerdan con los objetivos establecidos.

Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales como:

volumen volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución,mantenimiento de
carra, clientes nuevos, nivel de impagados, etc.

La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:

 Identificar y analizar las desviaciones

 Tornar las medidas correctoras adecuada

El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito comercial.

Para generar ventas crecientes y ganar participación en el mercado se debe contar con una
fuerza de ventas que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que provean un
alto grado de satisfacción al cliente.

2.2 ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL GRADO DE CONTROL

 La política de remuneración:

Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como

cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es necesario
controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa.

 Grado de responsabilidad:

Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos

responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.

 Tamaño de la empresa/equipo:

El ha de ser mayor a el tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de

ventas/vendedor se alarga en el tiempo.

 Calidad de los vendedores:

Páá giná 21
 Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor
grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy exigente o
hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más
riguroso.

2.3 MÉTODOS DE CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS

Aceptación del Principio

 La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más

en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión inmediata.

 El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no

acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe
conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la
propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene
el control para controlador y controlado:

Para el vendedor

 Una apreciación comparativa de los valores individuales.

 Una ayuda para su carrera profesional.

 Una ayuda para mejorar su formación y orientación.

Para la empresa

 Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.

 Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.

 Descubrir las necesidades de formación.

Elementos que determinan el grado de control

 La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el

control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En
estos casos lo que sí es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las
actividades que no sean de venta directa.

 Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores

que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien
delimitado.

Páá giná 22
  Tamaño de la empresa/equipo: El ha de ser mayor a el tamaño de la empresa y/o
equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.

 Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay

personas que merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de
selección no es muy exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es
necesario un control más riguroso.

INDICIOS DE QUE SU FUERZA DE VENTAS ESTÁ EMPEZANDO A FALLAR:

1. Quejas y reclamos: ¿Los productos y servicios ofrecidos empiezan a ser objetos de

quejas e inconformidad?

2. Incapacidad de atender los reclamos de los clientes: ¿Las peticiones de sus clientes
son resueltas con un: “No hay nada que podamos hacer” o “Lo sentimos pero no
podemos resolver su problema”?.

3. Vendedores que no pueden afrontar a clientes y competidores: ¿Está perdiendo

clientes debido a que sus vendedores no pueden contestar adecuadamente todas las
dudas de los compradores y no saben vender sus ideas?. ¿Los clientes piden
explicaciones que sus vendedores no pueden suministrar?

4. Falta de material: ¿Le han pedido alguna vez información adicional y ha sido incapaz
de suministrarla?, ¿Carece de material de apoyo que le sirva a sus compradores
para tomar una decisión de compra?.

5. Perdida de mercado y falla en el cierre de negocios: ¿Esta experimentando

problemas para concretar negocios como antes?, ¿Sus clientes más preciados le
compran menos y con menos frecuencia?, ¿Se le hace cada día más difícil vender?

6. Laxitud en la atención: ¿Nota disminución en el nivel de atención y trato para con sus
clientes?.

7. Falta de estadísticas: ¿Carece de indicadores que le permitan saber cómo van sus
ventas y cuál es el grado de satisfacción de sus clientes?.

Según : Jáuregui Alejandro. (2002, abril 21). Control sobre la fuerza de ventas. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/control-sobre-fuerza-ventas/

2.4 FASES DEL PROCESO DE CONTROL EN VENTAS

Según Enrique, D. (2003) afirma que “El control puede ser definido como un proceso
continuo que lleva implícito la observación y medida de comparación regular, de unas
magnitudes previstas y sus consecuentes realizaciones, lo que permite disponer de unas

Páá giná 23
diferencias (información) para regular las decisiones que alcancen los objetivos
planificados.”

Para desarrollar eficazmente la función de control es necesario analizar datos de ventas por
áreas geográficas, productos, canales, tipos de clientes, vendedores, etc., así como obtener
información sobre el gasto en el que incurre el fv.

Podemos descomponer el proceso de control en las siguientes fases:

 Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los

parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué tan
bien o mal sale el producto. Esto implica cuatro tipos de estándares: de cantidad
(volumen de producción, cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud, logro
del producto), de tiempo (tiempos de producción) y de costos (costo de ventas,
costos de producción, etc.).

 Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los procesos

organizacionales.

 Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del

desempeño con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iniciales para
determinar el margen de éxito u error.

 Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se

arrojan las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como
determinar a qué altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles
son sus posibles soluciones.

2.5 INDICADORES DE VENTAS

Definición de Indicadores de Ventas

Según (Salgueiro, 2005) “Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de

toda la organización o una de sus partes, cuya magnitud debe ser comparada con algún
nivel de referencia. Puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán
acciones correctivas o preventivas.”

Los indicadores de ventas se definen como una magnitud que expresa el comportamiento o
desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite
detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas
relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra.

Indicadores Generales

Páá giná 24
Depende de la mejora que busquemos para determinar cuáles son las mediciones
representativas y conocer en qué aspectos necesitamos mejorar.

Este indicador es muy utilizado en las empresas que tienen fuerza de ventas y desean
conocer la efectividad de cada visita. También puede utilizarse con unidades monetarias.

2.6 FIJACIÓN DE ESTÁNDARES PARA EL CONTROL DE LAS VENTAS

El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo
a las necesidades particulares de cada situación:

1. 1.Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras

nuevas y repetitivas.

2. 2.La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a
clientes o potenciales.

3. 3.Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo los
gastos excepcionales.

4. 4.La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos
históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar
referencias de otras empresas del sector.

Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de

ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:

• Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se
produzcan.

Páá giná 25
 • Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.

• Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.

• Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.

• Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las
medidas oportunas.

CAPITULO III

3. INFORMACION DE LAS EMPRESAS

3.1. TIENDA METRO

3.1.1. Historia

El primer hipermercado Metro fue inaugurado por el grupo Wong en el distrito de

chorrillos, lima, Perú en lo que hoy en día es el centro comercial Plaza lima sur.

El segundo hipermercado Metro fue inaugurado en el distrito de Breña (local donde en

la década de los 80 existía el conocido scala gigante), logrando así superar el éxito de
la primera tienda. En el 2005 la marca junto a Wong, American Outlet (ahora se conoce
como OutletShop) y otras fueron compradas por el holding chileno Cencosud.

Actualmente, la marca Metro cuenta con 69 locales a nivel nacional (hipermercados y

supermercados) convirtiéndose en la marca más importante de Cencosud, ya que es la
que genera más ingresos al grupo.

En febrero del 2012 el Hipermercado Wong de Plaza norte se reinauguró bajo la marca
Metro y en noviembre del 2013 se hizo lo mismo en parque Lambramani, Arequipa,
estos locales son más pequeño si lo comparamos con un hipermercado, pero gracias a
estas estrategias llegan a más distritos.

3.1.2. Visión y misión

VISION

Busca Lograr ser una empresa líder en la comercialización minorista de productos con
nivel de competencia mundial

MISION

Páá giná 26
 Son una organización internacional multiformato dedicada a la comercialización de
productos de consumo masivo de calidad, lo que les permite satisfacer las expectativas
de sus clientes.

3.1.3. Valores corporativos

SATISFACCIÓN AL CLIENTE

 El Cliente es su razón de Ser", y en este valor basa su Cultura Organizacional.

 Exceder las expectativas de los clientes fue su meta lo cual han dedicado a la
satisfacción de los gustos y preferencias del exigente consumidor.
 Se establecer "Cajas Rápidas" Atención y agasajo al cliente, desarrollar el
concepto de socios con los proveedores, guardería. Promociones permanentes.

MOTIVACIÓN A LOS TRABAJADORES

 Constante capacitación, reciben utilidades ,Reconocimiento al mejor trabajador

Celebración en conmemoración del 1 de mayo, donde los mismos colaboradores
hacen números artísticos y ponen en escena sus dotes para la actuación, este
evento es admirado por muchos y es televisado.

3.1.4. Operaciones

Las operaciones de tiendas metros se extienden a los negocios de supermercados,

mejoramiento del hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios
financieros.

También se han convertido con el tiempo y los años que están en el mercado en la
compañía de capitales latinoamericanos más diversificada del Cono Sur y con la mayor
oferta de metros cuadrados pese a estos logros ellos continúan desarrollando otras líneas
de negocio que complementan las operaciones centrales, como es el corretaje de
seguros y centros de entretención familiar todos ellos, cuentan con un gran
reconocimiento por parte de sus clientes y consumidores los cuales destacan por su
calidad, excelente nivel de servicio y satisfacción.

3.1.5. FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Páá giná 27
  Personal calificado
 Atención personalizada
 Portal WEB
 Seguridad en sus instalaciones
 Orden en productos por sectores
 Vales de descuento
 Bolsa ecológicas
 Toman en cuenta los comentarios
 Ventas perdidas
 Productos importados no conocidos
por los clientes que dudan en comprar
 Falta de coordinación entre los locales
y proveedores
 Ampliar hora de atención

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Crecimiento de tiendas, tanto a nivel  Precio de la competencia, muchas veces

de lima como a nivel de provincias. la organización prefiere la calidad en
 Constante actualización a nivel
productos.
tecnológico que aplican en la línea de  Estrategia de publicidad, la competencia
negocio. presenta campañas publicitarias por
 Desarrollo de una web para
distintos medios de comunicación.
intercambiar información con sus  Rivalidad entre empresas existentes.
 Negociación de los proveedores
clientes.
 Catalogo online , poder llegar al cliente  Negociación de los compradores

mas rápido y eficaz.

3.1.6. Organigrama

Organigrama general

Páá giná 28
 GERENTE
GENERAL

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DE

COMERCIAL FINANCIERA OPERACIONES

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE
PROYECTOS
COMERCIAL FORMATO PERSONAL LOGISTICA
ESPECIALES

Organigrama de tienda

GERENTE DE TIENDA

JEFE DE PERSONAL JEFES DE DIVISION ASISTENTA SOCIAL INVENTARIO

TRAINING

GOBERNANTE

JEFE DE DE SECCION

COLABORADORES

CRONOGRAMA
DE
ACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO
Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4
Actividad
Elegimos las Empresas x

Páá giná 29
Recopilacion de informacion y
Elaboración de la estructura
de trabajo x x
Primer Monitoreo:
Presentación del plan de
investigación (estructura de
trabajo) x
Recopilación de informacion y
Analisis de la Empresa
Seleccionada x
Elaboración del primer
Capítulo: Marco Teórico x
Segundo Monitoreo
:Presentación de la primera
parte del trabajo x
Recopilación y Analisis para la
Segunda Parte del trabajo x
Elaboración del segundo
capítulo Evaluación y Control
de la Fuerza de Ventas x
Tercer Monitoreo:
Presentación de la segunda
parte del trabajo x
Elaboración del tercer
capítulo: aplicando los 2
temas en la empresa x
Realizar Conclusiones,
recomendaciones y anexos del
trabajo final x
Cuarto Monitoreo :
Presentación y exposición del
trabajo final x

3.2. EMPRESA ALICORP

3.2.1. HISTORIA

CRONOGRAMA

DEFINICIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

Páá giná 30
 INTEGRANTES MARZO ABRIL MAYO

Marquina León, Emily Investigación Desarrollo del capítulo Desarrollo del capítulo
de Trabajos 2.1. Definición de 3.1 Empresas asociadas
Similares
control sobre la 3.2 Inversionistas
fuerza de ventas 3.3 Entorno estratégico
2.2 Elementos que
determinan el grado
de control
2.3 Métodos de
control de la fuerza
de ventas

Matienzo Mezarina, Desarrollo del Desarrollo del capítulo Desarrollo del capítulo
Índice 1.1.1 Cuentas 4.3 Programas de ventas
Diego Relacionadas en la
Integración de su 4.4
Recuperación De
Cartera fuerza de ventas
1.1.2 Control
4.5 Modelo de evaluación
Interno del
de ventas
Efectivo
1.1.3 Clasificación
de las
Cuentas Por
Cobrar

Mauricio Guerra, Elaboración Desarrollo del capítulo Desarrollo del capítulo

de la 1.4.3Mejores 3.5.1 Créditos
Yessenia Introducción
Prácticas de la 3.5.2 Bonos
Gestión de Crédito y 3.5.3 Formas de pagos
cobranzas.
1.5 Categorización
de cuentas

Páá giná 31
 Mauricio Ramos, Desarrollo del Desarrollo del capítulo Desarrollo del capítulo
Cronograma 1.4Control Interno 1.1 Control interno
Leonardo
de las 1.4.1Cuentas 1.2 Estrategia de ventas
por Cobrar 4.2.1 Herramientas y
Controles técnicas
1.4.2 Procedimiento
de Cuentas por
Cobrar

Orbegoso Silva, Justificación Desarrollo del capítulo Desarrollo del capítulo

del Trabajo 2.4 Fases del
Evelyn Monográfico
proceso de control 3.4 Listado de
en ventas 2.5 proveedores
Indicadores de 3.5 Procedimiento de
ventas cobros
2.6 Fijación de
estándares para el
control de las
ventas

Ortiz Barreto, Víctor Desarrollo de Desarrollo del capítulo Desarrollo de las

las 1.1Administración de recomendaciones
Actividades cartera conclusiones
Programadas 1.2 Cartera de
comentarios
en el Trabajo
Crédito
monográfico
1.3Cuentas por
Cobrar

FUENTE DE INFORMACION

Páá giná 32
Teskiewicz, Alberto. “Modelos predictivos para cobranza y refinanciación”. First Collection
Summit, Credit Management Solutions, Buenos Aires, Argentina 2007.

Rial, Astrid, “Las Mejores prácticas en las cobranzas al Consumidor”. Londres: VRL
Publishing, Ltd., 2004.

“Políticas y Manuales de Cobranza y Recuperación de créditos” de las entidades de

microfinanzas referidas en el presente documento

Salgueiro, A. (2005). Indicadores de gestión y cuadro de mando. Madrid: Editorial Díaz de

Santos.

Enrique, D. (2003). Dirección de la fuerza de Ventas. Madrid: Graficas Dehon. La

estructuración de las organizaciones.. En Heny Mintzberg y James Brian Guinn. El proceso
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%20interno%20de%20cuentas%20por%20cobrar&f=false

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