Rentabilidad X Clientes Ransa 20140604

MODELO DE RENTABILIDAD
POR CLIENTE PARA UNA

EMPRESA LOGISTICA
SISTEMA INTEGRADODE COSTEO

Sistema Costos por Actividad Recursos de RANSA Comercial.
STEVE CHUNGA CARNAQUE

SISTEMA DE RENTABILIDAD POR CLIENTE - RANSA
Contenido
Contenido...................................................................................................................... 0
A. Listado de imágenes .............................................................................................. 3
I. Justificación e Importancia del Tema ............................................................................ 4
II. El Problema ................................................................................................................... 6
III. Los Objetivo ................................................................................................................. 7
A. General .................................................................................................................. 7
B. Específicos ............................................................................................................. 7
IV. Hipótesis ........................................................................Error! Bookmark not defined.
A. General ....................................................................Error! Bookmark not defined.
B. Específicos ...............................................................Error! Bookmark not defined.
V. Modelo Lógico de la Investigación ............................................................................... 8
VI. La Logística en el Perú ............................................................................................... 10
A. Los costos logísticos............................................................................................. 11
VII. Marco Teórico .......................................................................................................... 12
A. Que es un Operador Logístico ............................................................................. 12
B. Ransa Comercial .................................................................................................. 13
C. Rentabilidad por Cliente ...................................................................................... 14
Concepto ................................................................................................................. 14
La Rentabilidad Económica ..................................................................................... 15
ROA .......................................................................................................................... 15
ROI ........................................................................................................................... 15
Capital Invertido ...................................................................................................... 15
D. Implementación de un modelo de Costos .......................................................... 15
Introducción ............................................................................................................ 16
Que son los Costos .................................................................................................. 16
Clasificación de los Costos....................................................................................... 17
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE COSTEO....................................................... 19
E. Modelo de Costos ................................................................................................ 19
Definición Método ABC ........................................................................................... 19
Metodología ............................................................................................................ 20
Establecimiento del método ABC:........................................................................... 20
Los beneficios .......................................................................................................... 21
1
VIII. Sistema Integrado de Costos ................................................................................... 21

Recurso humano ......................................................................................................... 22
Sistemas ...................................................................................................................... 22
Modelo ........................................................................................................................ 22
Data e información para el modelo ............................................................................ 22
Resultados del modelo ............................................................................................... 23
IX. Modelo Sistema de Costos Actividad Recursos......................................................... 23
F. Estado de Resultados .......................................................................................... 24
G. Base de Costos ..................................................................................................... 24
H. Base de Recursos ................................................................................................. 25
I. Recursos Directos ................................................................................................ 25
J. Recursos Indirectos ............................................................................................. 25
K. Base de Actividades ............................................................................................. 26
L. Drivers de Objeto de Costos ................................................................................ 26
M. Costeo por Cliente ........................................................................................... 27
X. Capital Invertido x Cliente .......................................................................................... 28
XI. Conclusiones .............................................................................................................. 29
XII. Cronograma .............................................................................................................. 30
XIII. Bibliografía ............................................................................................................... 32
2
A. Listado de imágenes
Imágenes 1: Gráfico de Ventas y Utilidades de Ransa Comercial ................................................................ 6
Imágenes 2: Gráfico de Ventas y Utilidades de Ransa Comercial ................................................................ 8
Imágenes 3: Gráfico de situación, problema y alternativa de solución........................................................ 8
Imágenes 4: Gráfico Modelo de Rentabilidad de Costos ............................................................................. 8
Imágenes 5: Gráfico Sistema Integrado de Costos ....................................................................................... 9
Imágenes 6: Gráfico Sistema de Costos por Actividad Recursos .................................................................. 9
Imágenes 7: Diagrama componentes de un SIC ......................................................................................... 22
Imágenes 8: Lógica del Costeo ................................................................................................................... 23
Imágenes 9: Estado de Resultados ............................................................................................................. 24
Imágenes 10: Base de Costos ..................................................................................................................... 24
Imágenes 11: Base de Recursos ................................................................................................................. 25
Imágenes 12: Base de Recursos Directos ................................................................................................... 25
Imágenes 13: Base de Recursos Indirectos ................................................................................................ 26
Imágenes 14: Base de Actividades ............................................................................................................. 26
Imágenes 15: Drivers de Objeto de Costo .................................................................................................. 27
Imágenes 16: Utilidad Operativa por Cliente ............................................................................................. 27
Imágenes 17: Capital Invertido ................................................................................................................... 28
Imágenes 18: Rentabilidad x Cliente .......................................................................................................... 29
Imágenes 19: Drivers de Objeto de Costo .................................................................................................. 30
3
I. Justificación e Importancia del Tema

En el orden del mundo actual, de un entorno globalizado, competitivo y de rápidos
cambios tecnológicos, donde la información y el conocimiento es un activo de mucho
valor, es necesario que la empresas puedan responder a la pregunta con exactitud, ¿Es
rentable vender un servicio o producto a los diferentes segmentos de nuestra
demanda?, ¿Cuánto le cuesta producir un bien o servicio?, ¿El costo de sus procesos
son competitivos?, ¿Por qué gano o pierdo en la atención a un cliente?, estas y otras
preguntas que no se pueden responder con los métodos tradicionales de costeo y de
cálculo de la rentabilidad o contabilidad.
Se hace necesario el uso de nuevas herramientas que permitan efectuar el análisis de

todos los recursos y las actividades que son necesarias en la generación de valor que se
incluyen en los productos y servicios que se desarrollan en las empresas.
Pero ya no solo basta con pensar y elegir un modelo de costos que se ajuste a la
empresa, sino que se debe ver el modelo dentro de un Sistema Integrado de Costos,
que vea y prevea la dinámica empresarial y que permita que se adapte en el tiempo a
los nuevos cambios y procesos que la dinámica económica plantea.
Para efectuar una presentación de un Sistema de Rentabilidad, se desarrollara un

análisis de Ransa, una empresa logística, que tiene presencia en varios países de
Centro América y América del Sur. Ransa en Perú maneja la mayor participación del
mercado logístico y cuenta con clientes bastante representativos de la economía
peruana como internacional. Por lo que la necesidad de tener un Sistema Costos por
Actividad Recursos, se hace cada vez más urgente, para que ayude evaluar las
operaciones de toda la cadena logística, medir la rentabilidad de las operaciones y
evaluar si las actividades que se desarrollan generan valor para la empresa.
La empresa a su vez presenta diferentes tipos de servicios como almacenamiento,

transporte y otros que dependiendo de las necesidades que los clientes tienen, hace
que el análisis de rentabilidad sea algo más complejo y difícil de analizar y de
rentabilizar en muchos casos.
El desarrollo del Sistema de Rentabilidad permitirá a la empresa no solo analizar que

clientes son más rentables; sino a su vez poder saber y comparar las tarifas que los
clientes tienen en los diferentes servicios brindados y saber que tan rentable son para
la empresa, pudiéndose negociar las mismas, para buscar un mejor nivel de
rentabilidad. Por lo que no solo se plantea realizar un modelo de Costeo Post (Costeo
histórico) sino también un modelo de Costeo Pre (Costeo o cotización), que permita
comparar en el tiempo la evolución de los costos y la planificación en el proceso de
servicios.
Este análisis permitirá evaluar el ROI y ROA por clientes, con lo cual se podrá tener una
medida del valor que generan los servicios que se brindan a los clientes que la empresa
atiende.
4
Por otro lado el desarrollo de este Sistema Integrado de Costos, permitirá optimizar las
operaciones en búsqueda de menores costos operativos, permitirá conocer que
actividades generan o no valor.
El desarrollo de un Sistema Integrado permitirá que se conozca y evalué, el uso y

consumo de recursos, así como una revisión periódica de cómo se consumen dichos
recursos.
5
II. El Problema
En los últimos años al igual que la economía peruana, que ha crecido constantemente,
Ransa Comercial ha experimentado un crecimiento reflejado en las ventas año tras
año, incluso superando a las proyecciones anuales esperadas; pero este crecimiento
no se ve reflejado en los resultados de la utilidad o rentabilidad del negocio, los cuales
en la mayoría de los casos ha estado muy por debajo del nivel presupuestado y
requerido por los accionistas.
Resultados Operativos Ransa Comercial

Enero 2008 - Enero 2012
50
Millions
40
30
20
10
0
E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E
2008 2009 2010 2011 2012
VENTAS NETAS UTILIDAD BRUTA UTILIDAD OPERATIVA
Imágenes 1: Gráfico de Ventas y Utilidades de Ransa Comercial
Producto del crecimiento se genera un problema adicional, para poder atender este
crecimiento se requiere que la empresa incurra en una mayor inversión y esta a su vez
requiere de un mayor nivel de rentabilidad tanto de los accionistas como el del
mercado financiero. La empresa pertenece a uno de los grupos económicos más
grandes e importantes del país como el Grupo Romero, por lo que la empresa debe
responder a las expectativas trazadas directamente por el directorio del mismo y que
traza una meta 13% de retorno su inversión, la cual no se ha podido cumplir porque el
retorno ha sido por debajo del 10% en promedio anual en los últimos 6 años.
6
III. Los Objetivo
A. General
Desarrollar una metodología y un modelo que permita plantear la medida referencial
de generación de rentabilidad o generación de valor para la empresa y que a su vez
permita evaluar los servicios que Ransa como empresa logística genera. Este sistema
de Rentabilidad por cliente permitirá la evaluación, medición y toma de decisiones en
el corto y mediano plazo, que permita el crecimiento y desarrollo de la empresa.
B. Específicos
 Desarrollar un sistema integrado de costos, que permite evaluar, analizar y mejorar
el uso y consumo de recursos, la generación del valor con las actividades que se
desarrollan en la empresa; evaluando a detalle cada operación.
 Desarrollar un sistema de costeo pre o de cotización que permita una mejor
definición de las tarifas así como de incluir dentro de ellas los riesgos que se
generan en los servicios.
 Plantear un sistema integrado de facturación que permita
7
IV. Modelo Lógico de la Investigación

Situación Logística en el Perú
Economía Peruana
Costos Económicos
Costos Logísticos
Problema: Brecha de infraestructura

Consecuencias: 30% a 35% de costos
Otra s
Empres a s
Imágenes 2: Situación Logística en el Perú
Situación Inicia, Problema y Alternativa de Solución Integral

SITUACION INICIAL PROBLEMA UNA ALTERNATIVA DE SOLUCION INTEGRAL
EFECTIVIDAD EFICIENCIA EFICACIA n ALTA TASA DE CRECIMIENTO EN VENTAS n CRECIMIENTO SOSTENIDO

n TASA DE RENTABILIDAD DEBAJO DE LO ESPERADO n RENTABILIDAD DE LAS OPERACIONES POR CLIENTE
n DESARROLLO DE LA EMPRESA
CONSUMO DEPOSITO LOGISTICA T. CRECIMIENTO RENTABILIDAD TALENTO TECNOLOGIA E FORMACION DE

COK=13%
MASIVO TEMPORAL REFRIGERADA 30% 8% HUMANO INNOVACION CAPITAL
NEGOCIOS NEGOCIOS EN SERVICIOS DESARROLLO CRECIMIENTO

INDUSTRIA MINERIA
ESPECIALIZADOS PERDIDAS ELEVADOS INSTITUACIONAL ECONOMICO
Imágenes 3: Gráfico de situación, problema y alternativa de solución
Modelo de rentabilidad por cliente
n RENTABILIDAD DE LAS OPERACIONES POR CLIENTE
Venta s x Cl i ente Cos tos x Cl i ente Uti l i da d Opera ti va x Cl i ente
Al ma cena je Recurs os ROI

Tra ns porte Acti vi da des ROA
Es ti ba /Des es ti ba Servi ci os Renta bi l i da d x Cl i ente
Ma ni pul eo
Servi ci os de Va l or Agrega do
…
Imágenes 4: Gráfico Modelo de Rentabilidad de Costos
8
Sistema Integrado de Costos
SISTEMAS
RESULTADOS Y ANALISIS
DATA | INFORMACION MODELO
DEL COSTEO
RECURSO HUMANO
Imágenes 5: Gráfico Sistema Integrado de Costos
Modelo de Costos Actividad Recursos

EEFF - Costos y Gastos
Drivers de recursos
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso n
Drivers de Actividades
OI 1 OI 2
OI 3 OI 4
Drivers de Costos Directos Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4
OI n
* CD reconocidos
por la operación Drivers de Objeto de Costos
OC 1 OC 2 OC 3 OC 4 OC 5 OC 5
Imágenes 6: Gráfico Sistema de Costos por Actividad Recursos
9
V. La Logística en el Perú
En el mercado peruano se está entendiendo cada vez más la importancia de la labor de
los operadores logísticos y el valor que sus servicios generan para las empresas.
Los servicios que prestan los operadores logísticos están comprendidos en almacenaje,
distribución, manipulación, carga completa y carga fraccionada. Además, estas
empresas brindan servicios de terminales de almacenamiento y agencia de aduanas,
siendo el transporte la actividad “engranaje” para todas estas actividades.
Por la variedad geográfica en el Perú, el desarrollo de la logística es bastante complejo.

Particularmente porque en el sector de transporte existe una alta concentración de
demanda en Lima, seguida de una menor participación en algunas ciudades de la costa
y bastante menos en el resto del país. A lo anterior, se suma a la escasa infraestructura
desarrollada en vías de comunicación.
En los últimos años, en el Perú se ha observado un crecimiento comercial sin

precedentes, generado por un mayor consumo y producción de las provincias.
No es novedad observar la construcción de grandes centros comerciales,

supermercados, tiendas por departamentos, cadenas de comida rápida en ciudades
como Piura, Chiclayo, Trujillo, Cajamarca, Huancayo, Ica y Arequipa.
Esta apertura de nuevos mercados y la demanda de mayor valor añadido por parte de
los clientes, originan cadenas logísticas más largas que traen consigo una mayor
complejidad en la gestión, ya que muy pocas empresas tienen la capacidad de integrar
todos los servicios logísticos por sí mismos.
10
En entornos cambiantes e impredecibles, los operadores logísticos especializados en

diversos sectores como bienes de consumo, industria, frío, minería, electrónica y
químicos, empiezan a tener mayor relevancia en las operaciones de los clientes. Se
requiere entonces construir una integración a lo largo de toda la cadena de
suministros y generar relaciones de confianza con los clientes. Integrar implica
compartir información, coordinar actividades y planificar de forma conjunta. Generar
relaciones de confianza se basa en definir los objetivos a conseguir, acordar medir los
resultados, construir relaciones a largo plazo y crear equipos multifuncionales entre el
operador logístico y su cliente. Es la única forma de conseguir reducciones de costos y
mejoras de servicio.
Los aspectos que facilitarán la integración de la cadena de suministro y que serán

fundamentales en el desarrollo de la logística hacia el futuro son la especialización, la
innovación tecnológica, la cobertura geográfica, la subcontratación, el personal y la
capacitación constante del mismo.
En el contexto actual, un contexto con crisis, las empresas tienen una gran presión
sobre los costos. Sin embargo los productos deben seguir produciéndose,
almacenándose y distribuyendo pero a distintas velocidades.
Solamente aquellas empresas de servicios de logística especializada, capaces de

adaptarse por la flexibilidad que desarrolla, que siguen invirtiendo en capacitación e
innovación, que son capaces de reformar sus procesos y operaciones para alienarlo
con las necesidades del mercado, son las que tendrán mayor preponderancia en el
futuro.
Con un sector logístico que desarrolla actividades basada en volúmenes, dado que los
márgenes de ganancia unitarios son bajos. Son los operadores Logísticos quienes
llevan internamente el reto de revisar sus costos constantemente para poder ser
competitivos y de esta forma convertirse en un real soporte de las empresas más aun
en momentos de crisis como el actual.
A. Los costos logísticos

Los cosos logísticos en el país se encuentran -entre 30% y 35%- se debe a las grandes
deficiencias en infraestructura, principalmente, lo cual impide mejorar la gestión
logística de las empresas para competir en los mercados internacionales.
Si bien el Perú ha venido creciendo de manera sostenible en la última década, su

infraestructura se ha quedado estancada a niveles que impiden mejorar la gestión de
los procesos logísticos para competir en los mercados internacionales.
“El costo logístico del Perú, que es una forma de medir la brecha logística, oscila entre
30% y 35%, mientras que en Chile está entre 16% y 17%, y en Colombia es de 22%.
Esto demuestra que movilizar un mismo producto hacia los mercados cuesta más en el
país, lo que impacta directamente en la capacidad para competir de las empresas”.
11
El deterioro en el factor de capacidad logística y de infraestructura del Perú ha sido la

causa principal del empeoramiento del país en el ranking de competitividad, medido
por el World Economic Forum.
La razón de los altos costos, a nivel macro, está relacionada con la gran brecha de
infraestructura del país, principalmente en carreteras, puertos y aeropuertos. Mientras
que a nivel micro, se ha presentado deficiencias en muchas empresas respecto a la
incorporación de tecnología y nuevas prácticas para la gestión logística.
El problema es con las medianas empresas, que son las que más competitividad
requieren. No están incorporando ni tecnología ni herramientas para optimizar sus
procesos logísticos. Pueden hacer un extraordinario producto, pero si no es manejado
en la cadena logística de manera eficiente, y si no es posible rastrearlo en toda la
cadena, la capacidad para competir disminuye, culminó.
VI. Marco Teórico
A. Que es un Operador Logístico

Según la definición elaborada por ANADIF y Deloitte, y expuesta en el RESA (2014)
“operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los
procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento,
transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso
productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello
infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información, propios o ajenos,
independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o
subcontratados. En este sentido, el operador logístico responde directamente ante su
cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relación con éstos y es
su interlocutor directo”.
Por su parte, Aguilar (2001) expresa que un operador logístico es la empresa que lleva
a cabo la planificación, implantación y control eficiente del flujo físico a través de la
cadena de suministro, así como todos los servicios e información asociados a éste,
desde el punto de origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer los
requerimientos del cliente.
12
En el estudio Trabajo de desarrollo del concepto de operador logístico la ABML

(Associacáo Brasileira de Movimentacáo e Logística) define que "un operador logístico
es un proveedor de servicios especializados en gestionar y ejecutar todas las
actividades logísticas o parte de ellas, en las distintas fases de la CA de sus clientes.
Con ello agrega valor a los productos de éstos y además puede prestar servicios
simultáneos en tres actividades logísticas básicas: control de existencias,
almacenamiento y gestión de transportes.
De las anteriores definiciones se concluye que un operador logístico no sólo se encarga

de operar la carga de un cliente y entregarla en un punto; también desarrolla un
proceso de gestión a lo largo de la cadena de suministros para cumplir
satisfactoriamente con los requerimientos logísticos de sus clientes, haciendo uso de
diversas herramientas y conocimientos que solo pueden adquirirse mediante su
experiencia en el sector correspondiente.
B. Ransa Comercial
RANSA empezó operaciones en el año 1939, dedicándose exclusivamente al
almacenamiento de fardos de algodón para exportación.
La empresa evolucionó prestando diferentes servicios en la cadena de suministros

hasta lograr ser un operador logístico totalmente especializado.
RANSA, hoy en día, es una empresa especializada, inserta en el sector Servicios, que
presta servicios vinculados con todo el proceso logístico, constituyéndose en un
operador logístico que puede gestionar íntegramente la cadena de suministros
(abastecimiento) de sus clientes, proveyendo soluciones logísticas eficientes acordes a
sus requerimientos.
Es una de las más de 20 empresas del Grupo ROMERO, su principal accionista.
Los principales servicios que ofrece se agrupan según correspondan con:
Logística de entrada (almacenaje, recepción de carga, etc.), logística interna

(agenciamiento de aduanas, otros), servicios de consultoría, servicios de información
(inventario, flota), logística de salida (transporte y/o distribución) y valor agregado
(control de calidad, otros). Sus claves de nuestro éxito:
13
Satisfacción de nuestros clientes
Una estrecha relación con los clientes les permite permanecer como la empresa más
sólida en el mercado peruano y poder ofrecer las soluciones en los otros países donde
operamos y crecer así junto a ellos.
Desarrollo de nuestro personal
Su personal se identifica con el desarrollo de la empresa. Los valores, la cultura y el

clima organizacional son conceptos básicos para el desarrollo profesional junto con
una firme vocación de servicio al cliente.
Coordinación y trabajo en equipo
Pone mucho énfasis en capacitar a su personal y en proveerle las herramientas y

habilidades necesarias para brindar un servicio de alto valor para sus clientes. En
Ransa, todos trabajan en equipo para lograr la participación de todos los eslabones
necesarios en cada una de las Soluciones que diseñan.
C. Rentabilidad por Cliente

Concepto
Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos
resultados.
En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy

variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta
de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento
que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el
mismo.
Esto supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para
obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de
las acciones realizadas, según que el análisis realizado sea a priori o a posteriori.
14
La Rentabilidad Económica
La rentabilidad económica o de la inversión es una medida, referida a un determinado
periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con independencia
de la financiación de los mismos. De aquí que, según la opinión más extendida, la
rentabilidad económica sea considerada como una medida de la capacidad de los
activos de una empresa para generar valor con independencia de cómo han sido
financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad entre empresas sin que
la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago de
intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
La rentabilidad económica se erige así en indicador básico para juzgar la eficiencia en

la gestión empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con
independencia de su financiación, el que determina con carácter general que una
empresa sea o no rentable en términos económicos. Además, el no tener en cuenta la
forma en que han sido financiados los activos permitirá determinar si una empresa no
rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una
deficiente política de financiación.
El origen de este concepto, también conocido como return on investment (ROI) o

return on assets (ROA), si bien no siempre se utilizan como sinónimos ambos términos,
se sitúa en los primeros años del s. XX, cuando la Du Pont Company comenzó a utilizar
un sistema triangular de ratios para evaluar sus resultados. En la cima del mismo se
encontraba la rentabilidad económica o ROI y la base estaba compuesta por el margen
sobre ventas y la rotación de los activos.
ROA
𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇𝐼𝑉𝐴
𝑅𝑂𝐴 = ∗ 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
ROI
𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇
𝑅𝑂𝐼 = ∗ 100%
𝐾𝑖 (𝐶𝐴𝑃𝐼𝑇𝐴𝐿 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑇𝐼𝐷𝑂)
Capital Invertido
𝐾𝑖 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑠𝑖𝑛 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜
D. Implementación de un modelo de Costos
15
Introducción
El común denominador de los negocios, hoy en día, son las cambiantes condiciones de
operación, dadas las complejidades derivadas del acelerado desarrollo tecnológico y
científico en un contexto global, donde la competitividad es el factor clave de éxito,
obligando a las empresas a adaptarse al cambio constante impuesto por ese
desarrollo. Esta adaptación, para la supervivencia incluye estrategias y herramientas
administrativas con las que se valúan determinados proyectos, procesos, negocios,
sistemas y metodologías aprovechando la tendencia de bajos costos de las tecnologías
de la información que facilitan dicha revisión, sistematización e implantación.
Las metodologías de costeo no escapan a estas decisiones; es por ello que el Costeo
Basado en Actividades ABC (Activity Based Costing) que en el pasado reciente se
consideraba inaplicable para las Pymes por el exagerado volumen de información y
proceso para hacerlo viable, hoy es posible pensar en esta herramienta de medición
más rigurosa y elaborada para determinar los costos, especialmente para las Pymes de
la industria de la confección.
Aunque estas no son empresas que hayan asimilado notablemente tecnologías de

producción muy desarrolladas, sí constituyen un sector con vocación exportadora,
generador de empleo para madres cabeza de familia, que absorben un componente
relativo muy importante de mano de obra y dado que pueden competir en mercados
internacionales por sus diseños y creatividad demostrados, se les recomienda la opción
del costeo ABC como herramienta de gestión financiera a fin de medir ese grado de
competitividad que las mantendría en el mercado.
En este artículo, pretendemos describir las nociones teóricas en que se sustentan los
métodos de costeo y proponer la metodología del ABC como herramienta de gestión y
control gerencial, antes que un sistema contable, para la medición de los costos en la
industria de la confección; finalmente explicar con un caso sencillo la operatividad de
la metodología adoptada. La importancia de esta metodología, radica en la necesidad
que la empresa de confecciones de Barranquilla, con vista al Caribe y con vocación
exportadora conozca y asimile esta tecnología de análisis, gestión y control financiero
hacia un mejoramiento continuo que permita verificar mayores niveles de
competitividad.
Que son los Costos

El costo o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o
la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer
el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del
costo más el beneficio).
El costo de un producto está formado por el precio de la materia prima, el precio de la

mano de obra directa empleada en su producción, el precio de la mano de obra
indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y el costo de amortización
de la maquinaria y de los edificios.
16
Los especialistas afirman que muchos empresarios suelen establecer sus precios de
venta en base a los precios de los competidores, sin antes determinar si éstos alcanzan
a cubrir sus propios costos. Por eso, una gran cantidad de negocios no prosperan ya
que no obtienen la rentabilidad necesaria para su funcionamiento. Esto refleja que el
cálculo de los costos es indispensable para una correcta gestión empresarial.
El análisis de los costos empresariales permite conocer qué, dónde, cuándo, en qué
medida, cómo y porqué pasó, lo que posibilita una mejor administración del futuro.
En otras palabras, el costo es el esfuerzo económico que se debe realizar para lograr
un objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación de
un producto, la obtención de fondos para la financiación, la administración de la
empresa, etc.). Cuando no se alcanza el objetivo deseado, se dice que una empresa
tiene pérdidas
Los Costos representan erogaciones (flujos de salida de recursos) y cargos

(amortizaciones, depreciaciones, agotamientos) asociados clara y directamente con la
adquisición o la producción de los bienes o la prestación de los servicios de los cuales
el ente económico obtuvo sus ingresos.
El costo representa la medición financiera de los esfuerzos asociados a la adquisición o

producción de un bien o servicio y generalmente está constituido por el resultado de
las cantidades multiplicadas por los precios.
El Costeo es la acción metodológica usada para determinar, medir o valuar el costo de

una actividad, de un departamento, de un producto o servicio.
Pueden existir tantas metodologías de costeo de productos o servicios, como

combinaciones de sus partes existan, atendiendo a la extensión de la noción de costos
o atendiendo al contexto.
Clasificación de los Costos
Por su origen
 Costos de Manufactura o Costos de Producción o Costos de Fabricación: En las
empresas fabricantes o industriales.
 Costos de Distribución o Costos de Mercadeo y Ventas: En los distribuidores o
comerciantes, incluye los Costos Administrativos y Financieros.
 Costos de Explotación: En las empresas de extracción o explotación de recursos
naturales.
 Costos de Operación: En las empresas prestadoras de servicios.
Por su base de cálculo

 Costos Históricos o Corrientes: La asignación de los costos se realiza con base en
precios y cantidades corrientes o históricas y como se transan en el período
contable.
 Costos Predeterminados: La asignación de los costos se realiza con base en precios
y cantidades calculados antes de que se inicie la producción o se preste el servicio
en forma de presupuestos. Estos se subdividen en estimados y estándares.
17
 Costos de Base Mixta: Combinación de costos históricos corrientes con costos

predeterminados o supuestos.
Por su comportamiento en la actividad

 Costos Fijos: Costos que permanecen constantes durante el período, son
insensibles al nivel de producción de actividad y están en función del período.
 Costos Variables: Costos que cambian directa y proporcionalmente con el nivel de
actividad o de producción.
 Costos Semifijos o Semivariables: Contienen una parte fija y una parte variable.
Por su identificación con el objetivo del costo

 Costos Directos: Valor de un insumo o recurso que se puede asignar
específicamente o asociarlo clara y directamente con una sola actividad u objetivo
del costo.
 Costos Indirectos: Valor de un insumo o recurso que no se puede asociar o
identificar y asignar clara y directamente con una sola actividad u objetivo de
costo; está relacionado en forma general con varias actividades y su medición para
asignarlo amerita escoger bases e inductores de costo congruentes con la
causalidad recurso-actividad, lo mismo que en su posterior distribución. Ejemplos:
espacio, tecnologías, suministros, servicios públicos, seguros, impuestos, etc.
Por el área funcional de la empresa

 Costos de Producción, los que se generan en la planta de producción.
 Costos de Distribución, los que se generan en el área de ventas.
 Costos de Administración, los que se generan en el área administrativa.
 Costos Financieros, los costos generados por la financiación.
Por el efecto en los resultados

 Costos del Período: Se cierran contra los resultados del período.
 Costos del Producto: Se asignan a los productos y son inventariables.
Por su importancia relativa

 Costos Relevantes: Son costos esperados que serán diferentes de acuerdo con las
opciones planteadas en la producción de uno u otros productos con diferentes
rentabilidades.
 Costos Irrelevantes: Son costos sobre los cuales las opciones en las decisiones no
los harán diferentes.
Por su efecto en la contabilidad

 Costos Desembolsables: Erogaciones o salidas de efectivo.
 Costos de Oportunidad o Diferenciales: Son los costos en que se incurriría al tomar
una decisión alternativa, no representan erogaciones si la decisión no es tomada.
Por su grado de control

 Costos Controlables: Sobre estos la dirección tiene autoridad en su generación.
18
 Costos No Controlables: No existe autoridad de la dirección para su control, su

variación escapa al control.
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE COSTEO
Costeo por Órdenes (lotes) de producción

Producción por pedido (encargo), producción no homogénea, los costos se calculan
por lotes u órdenes, al obtener el costo de la orden o pedido, se infiere el costo
unitario.
Costeo por Procesos

Producción masiva, continua y homogénea del mismo producto o muy similar; los
costos se calculan por etapas y al dividirlos entre la producción del período se obtienen
los costos unitarios.
Costeo Directo o Marginal o Variable

Para cualquier tipo de producción, solo hacen parte del costo de los productos, los
costos variables, incluida la noción de gastos variables; los gastos y costos fijos son
tratados como “gastos del período” y no constituyen una partida inventariable.
Costeo Absorbente o Total

Para cualquier tipo de producción, hacen parte del costo todos los costos indirectos de
producción fijos o variables y constituyen una partida inventariable.
Costeo por Actividades (ABC)

Para cualquier tipo de producción o servicios, primero se costean las actividades que
demandan los productos o servicios y luego el costo de estas actividades se asignan a
los productos o servicios usando tasas en forma escalonada. Para lo anterior divide los
costos en: Costos Estructurales y Costos Operacionales, despreciando la noción de
gastos o la división entre costos y gastos; costeando toda la cadena de valor del
producto o servicio hasta el cliente.
E. Modelo de Costos
Para poder medir la rentabilidad de los clientes se requiere el cálculo utilidad de los
servicios brindado a los clientes por lo que se debe plantear un modelo de costos.
Definición Método ABC
19
El Método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de las

actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.
Los objetivos del costeo ABC son:
 Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un

negocio o entidad.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de
satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
Metodología
Su metodología se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de
Producción (GIP) no fácilmente identificables como beneficios.
Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo
plazo, reconociendo que en algún momento determinado estos costos indirectos
pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones.
Las actividades también reciben el nombre de "transacciones", los conductores de

costos (cost drivers) son medidas del número de transacciones envueltas o
involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen
usualmente causan más transacciones por unidad de producción, que los productos de
alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos
tienen más transacciones que los procesos más simples.
Entonces si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones
basadas en volumen, asignarán demasiados costos a productos de alto volumen y
bajos costos a productos de poca complejidad.
Anteriormente en la mayoría de los centros de costos el único factor de medida para

asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas máquina u
horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente
específico.
El costo ABC utiliza tanto la asignación (cost drivers) basada en unidades, como los
usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el costo de los
productos.
Establecimiento del método ABC:

1. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo
relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de
esas actividades.
2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades,
los recursos y la relación entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y
beneficios (out puts).
20
3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades
del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las
actividades.
4. Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La
administración ahora dispone de información de costos más exacta para la
planeación y la toma de decisiones.
5. En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan
a evaluar y reducir los costos de las estrategias.
Los beneficios
a. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las
fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
b. Precisar la manera de valuar o no las actividades
c. La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
d. Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin
ello, no se puede tener la idea clara de ingeniería de Producción y la diversidad de
Costos, surgiendo la interacción de áreas.
e. Identifica y precisa los costos de cada actividad.
f. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a
"Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.
Importancia del sistema de costeo gerencial ABC
 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una
jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.
VII. Sistema Integrado de Costos

Cada vez se hace más importante dentro de las organizaciones el conocer o saber
cuánto cuesta producir o brindar un servicio, o saber si atender a un determinado
segmento o cliente es rentable para nuestra empresa, el tema es como enfrentar este
problema, debemos de desarrollar dentro de nuestras organizaciones un Sistema
Integrado de Información de Costos (SIIC).
21
SISTEMAS
RESULTADOS Y ANALISIS
DATA | INFORMACION MODELO
DEL COSTEO
RECURSO HUMANO
Imágenes 7: Diagrama componentes de un SIC
Dicho sistema requiere que los siguientes componentes trabajen integrados, para que
nuestro modelo logre cumplir con los objetivos que nuestra empresa persigue.
Recurso humano
Tratar de desarrollar un modelo de costos, aislado del componente Humano es

imposible, así que debemos tratar que el recurso humano se encuentre preparado,
comprometido, capacitado y convencido para el desarrollo y aplicación de dicho
modelo.
Sistemas
Debemos tener en cuenta que la data e información de la empresa debe estar

sistematizada, es decir ordenada, organizada y disponible para ser consultada para la
toma de decisiones.
Es necesario tener registrada en algún sistema la contabilidad y la información

operaciones que se generan en la empresa.
Modelo
Esta componente debe responder, ¿Qué necesitamos costear?, ¿Qué modelo de

costos debemos aplicar en nuestra empresa?
Las preguntas se responden eligiendo el o los objetos de costos a ser costeados y luego
conocer los generadores de costos que inducen el consumo de costos y gastos en
nuestra organización.
Recuerde que la elección del modelo más adecuado para su empresa debe articular
todos los demás componentes.
Data e información para el modelo
Este punto es importante debido que si la data e información que se ingresara al

modelo no está completa o tiene algún problema de calidad de la información, no se
obtendrá el resultado deseado y al contrario quizás equivoque la toma de decisiones.
22
Resultados del modelo
Es importante el saber cómo presentar, difundir e interpretar los resultados del

modelo. Ya que si no se efectúa correctamente el proceso no obtendrá los resultados
deseados y todo el esfuerzo habrá sido inútil.
Todos estos componentes del SIIC se deben analizar previos a elegir el modelo de
costos, ya que deberán estar equilibrados y ser suficientes para lograr los objetivos
que se persigue.
VIII. Modelo Sistema de Costos Actividad Recursos

Para lograr efectuar el cálculo de la Utilidad Operativa por Cliente, es necesario
plantear un Modelo de Costo que nos permita imputar el Costo Operativo, que se
registra en el Estado de Resultados, al cliente que es el origen de las operaciones que
la empresa desarrolla.
Este modelo de costos planteado, permitirá efectuar un costeo histórico o un costeo

pre.
El proceso parte de una Base de Costos que se genera del Estado de Resultados y
maneja en varias etapas, en las que aplican diferentes modelos de costos. Para
mostrar el cálculo del costeo utilizaremos el negocio de Almacenes Perecederos de
Octubre de 2013.
EEFF - Costos y Gastos
Drivers de recursos
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso n
Drivers de Actividades
RD 1 RD 2
RD 3 RD n
Drivers de Costos Directos Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad n
Data Manual
* RD reconocidos
por la operación Drivers de Objeto de Costos
OC 1 OC 2 OC 3 OC 4 OC 5 OC n
RD Recursos Directos
OC Objeto de Costos
Imágenes 8: Lógica del Costeo
23
F. Estado de Resultados
El punto de inicio del costeo es el Estado de Resultados, que registra los costos en los
que incurre una Unidad Estratégica de Negocio y que se registra mes a mes. En dicho
estado podremos encontrar los costos registrados en cada una de las cuentas
contables.
ALM REF. AV. ARGEN[251AU082A0] Mes Acumulado 006.2013 007.2013 008.2013 009.2013 010.2013
VENTAS 1,562,836 15,300,555 1,429,251 1,313,381 1,416,929 1,341,919 1,562,836
VENTA INTERNA -40,226 -12,234 7,161 -1,921 4,509 -15,876 -40,226
COSTOS VARIABLES 194,362 1,831,546 167,253 145,560 195,429 152,009 194,362
GASTOS FIJOS DIRECTOS 922,205 9,526,654 933,643 992,824 911,604 963,835 922,205
GASTOS DE ADMINISTRACION 150,335 1,472,787 151,073 131,664 166,891 174,294 150,335
GASTOS DE VENTAS 30,938 257,915 26,303 24,784 22,565 31,411 30,938
GASTOS RECUPERABLES AFILIADAS 0 0
OTROS ING. GASTOS DE OPERACION -8,256 53,084 -14 6,175 2,130 20,618 -8,256
COSTOS OPERATIVOS TOTALES 1,249,359 13,129,752 1,285,419 1,299,086 1,303,128 1,326,290 1,249,359
UTILIDAD OPERATIVA 313,477 2,170,802 143,832 14,295 113,801 15,628 313,477
INGRESOS Y GASTOS FINANCIEROS 0 0
OTROS INGRESOS Y EGRESOS FINANCIEROS 0 0
DIVIDENDOS 0 0
UTILIDAD NETA 313,477 2,170,802 143,832 14,295 113,801 15,628 313,477
RENTABILIDAD 20.06% 14.19% 10.06% 1.09% 8.03% 1.16% 20.06%
DEPRECIACION 65,074 650,089 64,768 67,500 65,074 65,074 65,074
ETBIDA 378,551 2,820,892 208,600 81,794 178,875 80,702 378,551
Imágenes 9: Estado de Resultados
G. Base de Costos
El Estado de Resultados nos provee una base de costos que registra las costos por
naturaleza del gasto han sido registrado en diferentes cuentas contables.
La base de costos es fácil de reetiquetar en Pools de Recursos, mediante agrupadores

de cuentas que ayudan a trabajar de forma más sencilla con la base de costos.
Ejercicio/P Centro de desc. CEBE Número de cuenta Desc. Cuenta POOL Monto
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87101031 Mano de Obra Interna MAQUINARIAS Y EQUIPOS 21.94
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87102301 Mano de Obra MAQUINARIAS Y EQUIPOS 8,771.22
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310044 EVENTO_RRHH CHequeo Obligatorio CDF GASTOS ASOCIADOS AL PERSONAL 1,012.53
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310144 EVENTO_Campeonato Deportivo CDF GASTOS ASOCIADOS AL PERSONAL 543.38
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310146 EVENTO_Celebracion de Cumpleaños CDF GASTOS ASOCIADOS AL PERSONAL 87.75
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310155 LICENCIAS ANTIVIRUS CDF SISTEMAS 305.25
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310156 LICENCIAS LOTUS NOTES CDF SISTEMAS 850.85
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310160 EVENTO_Fiesta de Fin de Año Fijo GASTOS ASOCIADOS AL PERSONAL 915.47
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310163 EQUIPOS DE COMPUTO CDF SISTEMAS 3,505.97
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310164 ADMINISTRACION_AGUA A.A. CDF INFRAESTRUCTURA 435.51
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251001_901310166 ADMINISTRACION_ENERGIA A.A. CDF INFRAESTRUCTURA 17,705.21
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251012 GA RECURSOS HUMANOS SUBREPARTOS 17,167.22
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251018 GA ADMINISTRACION SUBREPARTOS 1,639.25
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251019 GA SEGURIDAD INDUSTR SUBREPARTOS 1,116.38
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251023 GA CONTABILIDAD SUBREPARTOS 2,260.18
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251024 GA FINANZAS SUBREPARTOS 2,092.85
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251027 GA ALMACEN DE SUMIN. SUBREPARTOS 3,226.75
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251028 GA CAJA SUBREPARTOS 17.49
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251029 GA COMPRAS SUBREPARTOS 3,169.59
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251035 CDF BALANZAS Y GARIT MAQUINARIAS Y EQUIPOS 7,066.05
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251036 CDF SERVICES SUBREPARTOS 2,569.47
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251128 GA BALANZAS Y GARIT MAQUINARIAS Y EQUIPOS 369.54
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251130 GA SERVICE SUBREPARTOS 77.16
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251202 Costos Inmobiliaria INFRAESTRUCTURA 126,443.00
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251223_901300041 ADMINISTRACION_ENERGIA A.A. CDV INFRAESTRUCTURA 17,374.77
010.2013 251AU082A0 ALM REF. AV. ARGEN 87251224_901310140 TI CORP_CONSULTORIA - CDF SISTEMAS 2,581.56
Imágenes 10: Base de Costos
24
H. Base de Recursos
A la base de costos, se le aplica un Driver de Recursos, que permite asignar de forma
sencilla cada una de las cuentas que componen la base de costos en Recursos que
tiene disponible la unidad de negocio para desarrollar los servicios.
COST. UNIT.
POOL NÚMERO DE CUENTA
DESCRIPCION DE CUENTA OCTUBRE RECURSOS CANTIDAD TOTTUS DELOSI SODEXO POOL MEDIDA
DEPURADO
PERSONAL 621110001 Suel dos -132,724 SUB GERENTE DE OP ALMACENES PERECEDEROS 0.5 0.5 PUESTO -17,552
PERSONAL 621110007 Va l e Al i mentari o Emp -8,321 GERENTE DE OPERACIONES ALM PERECEDEROS 0.24 0.24 PUESTO -36,770
PERSONAL 621110020 As i gna ci ón fa mi l i a r -4,631 AUXILIAR DE RRHH PERECEDEROS COMERCIO EX 0.21 0.21 PUESTO -2,579
PERSONAL 621120001 Sa l a ri os -10,944 GESTOR DE RRHH PERECEDEROS COMERCIO EXT 0.21 0.21 PUESTO -3,439
PERSONAL 621120004 Incremento AFP D.L. -137 SUPERVISOR DE CUENTA 1 CD Y CAMARAS 6 2 4 PUESTO -4,836
PERSONAL 621120005 Incremento AFP a di ci -44 SUPERVISOR DE CUENTA 2 CD Y CAMARAS 12 1 1 2 8 PUESTO -3,385
PERSONAL 621120007 Va l e Al i mentari o Obr -100 OPERADOR DE EQUIPOS CD Y CAMARAS 12 12 PUESTO -2,149
PERSONAL 621120012 As i gna ci ón fa mi l i a r -375 OPERARIO DE CD Y CAMARAS 20 6 14 PUESTO -1,343
PERSONAL 621310001 Remunera ci ones en es -819 ALMACENERO 1 CD Y CAMARAS 24 4 4 8 8 PUESTO -1,970
PERSONAL 621320001 Remunera ci ones en es -525 ALMACENERO 2 CD Y CAMARAS 36 7 10 7 12 PUESTO -1,522
PERSONAL 621410002 Gra tifi ca ci ones empl -29,286 SUPERVISOR DE ASEG DE LA CALIDAD 1 1 1 PUESTO -4,119
PERSONAL 621410004 Remunera ci ón EE -637 SUPERVISOR DE ASEG DE LA CALIDAD 2 11 11 PUESTO -1,558
Imágenes 11: Base de Recursos
I. Recursos Directos
Una vez reconocido cada uno de los recursos que están involucrados en las
operaciones de un determinado negocio, se evalúan que recursos son asignados
directamente a algunos de los clientes o a las operaciones que se les realiza (Costeo
Directo de Recursos).
RECURSOS DIRECTOS AGROKASA (SILE) ALICORP BIG FISH GLORIA LINDLEY NESTLE OTROS CLIENTES PISCIFACTORIA LOS ANDES REDONDOS TOTTUS Total general
MALA DEUDA 0 0 -1,356 3,318 -17,950 0 13,318 0 0 -2,523 -5,193
MANIPULEO 0 1,939 0 2,023 6,141 0 46,449 2,985 0 38,861 98,399
PERSONAL 0 0 0 0 0 0 77,410 0 0 21,923 99,332
VENTA INTERNA -22,110 0 -12,528 0 0 0 -5,588 0 0 0 -40,226
Imágenes 12: Base de Recursos Directos
J. Recursos Indirectos
El resto de recursos que no es reconocido como Directo, se reconoce como Indirecto.
RECURSOS INDIRECTOS Pool RECURSOS COSTO
010.2013 INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA 319,255
010.2013 SUBREPARTOS BACK OFFICE ADMINISTRATIVO 186,086
010.2013 SUBREPARTOS BACK OFFICE OPERATIVO 126,231
010.2013 PERSONAL ALMACENERO 1 CD Y CAMARAS 15,761
010.2013 PERSONAL ALMACENERO 2 CD Y CAMARAS 18,269
010.2013 PERSONAL AUXILIAR DE RRHH PERECEDEROS COMERCIO EX 542
010.2013 PERSONAL GERENTE DE OPERACIONES ALM PERECEDEROS 8,825
010.2013 PERSONAL GESTOR DE RRHH PERECEDEROS COMERCIO EXT 722
010.2013 PERSONAL OPERADOR DE EQUIPOS CD Y CAMARAS 25,791
010.2013 PERSONAL OPERARIO DE CD Y CAMARAS 18,806
010.2013 PERSONAL SUB GERENTE DE OP ALMACENES PERECEDEROS 8,776
010.2013 PERSONAL SUPERVISOR DE ASEG DE LA CALIDAD 1 4,119
010.2013 PERSONAL SUPERVISOR DE ASEG DE LA CALIDAD 2 17,140
010.2013 PERSONAL SUPERVISOR DE CUENTA 1 CD Y CAMARAS 19,343
010.2013 PERSONAL SUPERVISOR DE CUENTA 2 CD Y CAMARAS 27,081
25
Imágenes 13: Base de Recursos Indirectos
K. Base de Actividades
Tanto a los Recursos Directos e Indirectos, se le aplica un Driver de Actividades que
permitirán asignar los Recursos en la actividad en la que son consumidos para generar
los servicios que la empresa presenta.
ACTIVIDADES TOTAL
VENTA 1,562,837
DIRECTO 152,312
ALMACENAR 4,622
DESPACHAR 33,006
EXPEDICIONAR 8,470
GASTOS FUERA DEL COSTEO -45,419
GESTIONAR OPERACIONES 41,684
PICKING 50,499
RECEPCIONAR 59,263
SLOTTING e INVENTARIO 188
INDIRECTO 1,054,316
ALMACENAR 425,416
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 23,618
DESESTIBAR 2,390
DESPACHAR 28,373
ESTIBAR 1,875
EXPEDICIONAR 4,225
GESTIONAR OPERACIONES 424,239
OPERAR APILADOR 59,413
OPERAR MONTACARGA 9,527
PICKING 28,485
RECEPCIONAR 44,316
SLOTTING e INVENTARIO 2,439
EXCLUIDO 42,730
GASTOS FUERA DEL COSTEO 24
EXCLUIDO 42,706
TOTAL DE COSTO 1,249,359
UTILIDAD 313,478
Imágenes 14: Base de Actividades
L. Drivers de Objeto de Costos

Drivers, generador o inductor, es un factor o criterio para asignar costos. Permite
asignar Costos al Objeto de Costo, y en el caso Ransa Comercial el objeto analizado es
el Cliente.
PISCIFACT
REDOND AGROKAS OTROS
DRIVERS ALICORP BIG FISH GLORIA LINDLEY NESTLE ORIA LOS TOTTUS TOTAL
OS A (SILE) CLIENTES
ANDES
BULTO 1,067,114 0 10,722 191,129 0 183,385 6,544,085 3,574 0 5,527,564 13,527,574
PALLETS ALMACENADOS 28,241 1,505 2,256 4,150 1,225 2,937 3,676 6,042 564 56,791 107,387
PALLETS MOVILIZADOS POR APILADOR28,515 1,520 2,278 4,190 1,237 2,965 3,712 6,100 570 55,933 107,019
PALLETS MOVILIZADOS POR MONTACARGA231 0 0 4,190 0 0 768 0 0 5,295 10,484
TONELADAS DESPACHADAS 11,106 1,507 2,079 3,431 0 1,278 10,359 122 0 25,279 55,162
TONELADAS RECIBIDAS 19,574 0 2,471 4,054 1,263 855 11,082 2,084 0 22,109 63,493
26
Imágenes 15: Drivers de Objeto de Costo
M. Costeo por Cliente

Una vez que los Recursos Indirectos son llevados por medio de un driver al Objeto de
Costos, se puede agrupar los mismos de la siguiente manera y obtener la Utilidad
Operativa por Cliente.
PISCIFACT REDOND AGROKAS OTROS
ACTIVIDADES ALICORP BIG FISH GLORIA LINDLEY NESTLE TOTTUS TOTAL
ORIA LOS OS A (SILE) CLIENTES
VENTA 321,330 39,711 58,366 63,154 201,500 52,143 161,675 74,274 0 590,683 1,562,837
DIRECTO 1,939 -13,884 5,341 -11,809 0 2,985 58,260 0 -22,110 131,589 152,312
ALMACENAR 79 0 82 250 0 122 2,196 0 0 1,892 4,622
DESPACHAR 445 0 465 1,410 0 685 11,793 0 0 18,207 33,006
EXPEDICIONAR 72 0 75 227 0 111 1,877 0 0 6,108 8,470
GASTOS FUERA DEL COSTEO 0 -13,884 3,318 -17,950 0 0 -2,523 0 -22,110 7,730 -45,419
GESTIONAR OPERACIONES 0 0 0 0 0 0 9,597 0 0 32,087 41,684
PICKING 575 0 599 1,820 0 884 14,948 0 0 31,673 50,499
RECEPCIONAR 769 0 802 2,434 0 1,183 20,279 0 0 33,797 59,263
SLOTTING e INVENTARIO 0 0 0 0 0 0 94 0 0 94 188
INDIRECTO 281,434 15,166 24,717 48,793 11,762 28,579 54,977 54,484 4,896 529,508 1,054,316
ALMACENAR 112,401 5,990 8,980 16,518 4,877 11,689 14,356 24,046 2,245 224,315 425,416
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1,863 0 19 334 0 320 11,426 6 0 9,651 23,618
DESESTIBAR 737 0 93 153 48 32 417 78 0 832 2,390
DESPACHAR 7,376 1,001 1,381 2,279 0 849 3,570 81 0 11,836 28,373
ESTIBAR 623 85 117 193 0 72 93 7 0 687 1,875
EXPEDICIONAR 1,281 0 13 229 0 220 943 4 0 1,535 4,225
GESTIONAR OPERACIONES 116,158 6,190 9,280 17,070 5,040 12,080 12,716 24,850 2,320 218,536 424,239
OPERAR APILADOR 15,830 844 1,265 2,326 687 1,646 2,061 3,387 316 31,052 59,413
OPERAR MONTACARGA 210 0 0 3,808 0 0 698 0 0 4,811 9,527
PICKING 7,486 1,016 1,401 2,313 0 861 3,499 83 0 11,826 28,485
RECEPCIONAR 16,697 0 2,108 3,458 1,077 730 5,166 1,777 0 13,303 44,316
SLOTTING e INVENTARIO 772 41 62 113 34 80 32 165 15 1,124 2,439
EXCLUIDO 42,730 42,730
GASTOS FUERA DEL COSTEO 24 24
EXCLUIDO 42,706 42,706
TOTAL DE COSTO 283,373 1,281 30,058 36,984 11,762 31,565 113,238 54,484 -17,214 703,828 1,249,359
UTILIDAD 37,957 38,429 28,308 26,171 189,738 20,578 48,437 19,790 17,214 -113,144 313,478
Imágenes 16: Utilidad Operativa por Cliente
27
IX. Capital Invertido x Cliente

Para efectuar el cálculo del Capital Invertido por Cliente se debe realizar una
aproximación por medio de una distribución de algunas cuentas del balance, que ya se
realiza por unidad estratégica de negocio. El capital invertido es definido como el
activo menos el pasivo sin costo.
ALM REF. AV. ARGEN [251AU082A0] MONTO DRIVER POSIBLE
Cuentas por cobrar del balance 8,612,566 51% Directo CxC
Agruparlo en 2, Infraestructura (Driver de almacenar) y
Activos del balance 7,935,850 47% Maquinaria (Dirver de recpcion y despacho)
Cobranza dudosa de balance -748,454 -4% Malada deuda
Gastos pagados por anticipado 135,861 1% Se investiga sino utilizar driver comun
Otras cuentas por Cobrar 723,246 4% Se investiga sino utilizar driver comun
Resto de Cuentas 356,641 2% Se investiga sino utilizar driver comun
Total Activo Corriente 17,015,710 100%
CxP de balance 1,233,938 45% Manipuleo / Alquiler maquinaria / energia
Cuenta del balance de remuneraciones 728,256 27% FTE x cliente
Monto de Tributos del balance 337,274 12% Investigar
Otras CxP 419,324 15% Se investiga sino utilizar driver comun
Total Pasivo Corriente 2,718,792 100%
Capital Invertido 14,296,918
ROA UO / Capital Invertido

ROIC ROA * 7.25%
Imágenes 17: Capital Invertido
Si observamos la propuesta es distribuir cada uno de las cuentas del balance, en su

mayoría existe un driver directo para distribuir dichas cuentas. Se aplica para el resto el
principio de Pareto en el 80 20, ayuda a distribuir el capital invertido a cada cliente.
Para el caso observamos cuanto retorna por cada sol invertido en los clientes.
28
PISCIFACT REDOND AGROKAS OTROS

ACTIVIDADES ALICORP BIG FISH GLORIA LINDLEY NESTLE TOTTUS TOTAL
ORIA LOS OS A (SILE) CLIENTES
VENTA 321,330 39,711 58,366 63,154 201,500 52,143 161,675 74,274 0 590,683 1,562,837
DIRECTO 1,939 -13,884 5,341 -11,809 0 2,985 58,260 0 -22,110 131,589 152,312
ALMACENAR 79 0 82 250 0 122 2,196 0 0 1,892 4,622
DESPACHAR 445 0 465 1,410 0 685 11,793 0 0 18,207 33,006
EXPEDICIONAR 72 0 75 227 0 111 1,877 0 0 6,108 8,470
GASTOS FUERA DEL COSTEO 0 -13,884 3,318 -17,950 0 0 -2,523 0 -22,110 7,730 -45,419
GESTIONAR OPERACIONES 0 0 0 0 0 0 9,597 0 0 32,087 41,684
PICKING 575 0 599 1,820 0 884 14,948 0 0 31,673 50,499
RECEPCIONAR 769 0 802 2,434 0 1,183 20,279 0 0 33,797 59,263
SLOTTING e INVENTARIO 0 0 0 0 0 0 94 0 0 94 188
INDIRECTO 281,434 15,166 24,717 48,793 11,762 28,579 54,977 54,484 4,896 529,508 1,054,316
ALMACENAR 112,401 5,990 8,980 16,518 4,877 11,689 14,356 24,046 2,245 224,315 425,416
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1,863 0 19 334 0 320 11,426 6 0 9,651 23,618
DESESTIBAR 737 0 93 153 48 32 417 78 0 832 2,390
DESPACHAR 7,376 1,001 1,381 2,279 0 849 3,570 81 0 11,836 28,373
ESTIBAR 623 85 117 193 0 72 93 7 0 687 1,875
EXPEDICIONAR 1,281 0 13 229 0 220 943 4 0 1,535 4,225
GESTIONAR OPERACIONES 116,158 6,190 9,280 17,070 5,040 12,080 12,716 24,850 2,320 218,536 424,239
OPERAR APILADOR 15,830 844 1,265 2,326 687 1,646 2,061 3,387 316 31,052 59,413
OPERAR MONTACARGA 210 0 0 3,808 0 0 698 0 0 4,811 9,527
PICKING 7,486 1,016 1,401 2,313 0 861 3,499 83 0 11,826 28,485
RECEPCIONAR 16,697 0 2,108 3,458 1,077 730 5,166 1,777 0 13,303 44,316
SLOTTING e INVENTARIO 772 41 62 113 34 80 32 165 15 1,124 2,439
EXCLUIDO 42,730 42,730
GASTOS FUERA DEL COSTEO 24 24
EXCLUIDO 42,706 42,706
TOTAL DE COSTO 283,373 1,281 30,058 36,984 11,762 31,565 113,238 54,484 -17,214 703,828 1,249,359
UTILIDAD 37,957 38,429 28,308 26,171 189,738 20,578 48,437 19,790 17,214 -113,144 313,478
PISCIFACT
ROA Y ROIC ALICORP BIG FISH GLORIA LINDLEY NESTLE ORIA LOS TOTTUS TOTAL
ANDES
CAPITAL INVERTIDO 2,939,545 363,276 533,938 577,740 1,843,333 477,006 1,479,011 679,465 0 5,403,604 14,296,918
UTiILIDAD OPERATIVA/Ki 1.29% 10.58% 5.30% 4.53% 10.29% 4.31% 3.27% 2.91% -2.09% 2.19%
ROIC 0.97% 7.93% 3.98% 3.40% 7.72% 3.24% 2.46% 2.18% -1.57% 1.64%
Imágenes 18: Rentabilidad x Cliente
X. Conclusiones
Después de analizar los resultados para ejemplo mencionado nos damos cuenta que si
bien las cuentas con mayor nivel de ventas no son necesariamente las más rentables.
Y esto lo observamos debido a que dichos clientes exigen mayores niveles de servicios
que incluso no se muestran dentro de la tarifa. Clientes como Alicorp que solo aporta
con una rentabilidad del 1% es decir aporta 1 nuevo sol por cada 100 unidades
monetarias que se invierten en la atención del servicio de logística refrigerada.
Cuentas como la de Big Fish o Nestle muestran una mayor rentabilidad de alrededor
del 8%, siendo clientes con procesos en su mayoría son solo de servicio de almacenaje
y que el volumen de sus operaciones son estables.
Como observamos en el cuadro donde se muestran la información transaccional de los

clientes para el mes de octubre.
En este cuadro podemos observar que los clientes más rentables manejan su
mercadería en formato de Palets, es decir no muestran otros formatos de mercadería
como en el caso de Alicorp que maneja bultos.
29
PISCIFACT
DRIVERS ALICORP BIG FISH GLORIA LINDLEY NESTLE ORIA LOS TOTTUS TOTAL
ANDES
BULTO 1,067,114 0 10,722 191,129 0 183,385 6,544,085 3,574 0 5,527,564 13,527,574
PALLETS ALMACENADOS 28,241 1,505 2,256 4,150 1,225 2,937 3,676 6,042 564 56,791 107,387
PALLETS MOVILIZADOS POR APILADOR28,515 1,520 2,278 4,190 1,237 2,965 3,712 6,100 570 55,933 107,019
PALLETS MOVILIZADOS POR MONTACARGA231 0 0 4,190 0 0 768 0 0 5,295 10,484
TONELADAS DESPACHADAS 11,106 1,507 2,079 3,431 0 1,278 10,359 122 0 25,279 55,162
TONELADAS RECIBIDAS 19,574 0 2,471 4,054 1,263 855 11,082 2,084 0 22,109 63,493
Imágenes 19: Drivers de Objeto de Costo
XI. Cronograma
30
Juni o Jul i o Agos to
Activi da des 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ma rco Teori co
Des a rrol l o del model o
Revi s i ón As es or 1
Correcci ones 1
Revi s i ón As es or 2
Correcci ones 1
Di s eña r Pres entaci ón
Expos i ci ón
31
XII. Bibliografía
 Aimar Franco, Osvaldo. Sistemas de costos basados en actividades. Pasado,
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 SPIM (2002). Plataformas Logísticas de Transferencia de Cargas. Extraído del world
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32

Rentabilidad X Clientes Ransa 20140604

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MODELO DE RENTABILIDAD

POR CLIENTE PARA UNA

SISTEMA INTEGRADODE COSTEO

STEVE CHUNGA CARNAQUE

VIII. Sistema Integrado de Costos ................................................................................... 21

I. Justificación e Importancia del Tema

Se hace necesario el uso de nuevas herramientas que permitan efectuar el análisis de

Para efectuar una presentación de un Sistema de Rentabilidad, se desarrollara un

La empresa a su vez presenta diferentes tipos de servicios como almacenamiento,

El desarrollo del Sistema de Rentabilidad permitirá a la empresa no solo analizar que

El desarrollo de un Sistema Integrado permitirá que se conozca y evalué, el uso y

Resultados Operativos Ransa Comercial

VENTAS NETAS UTILIDAD BRUTA UTILIDAD OPERATIVA

Imágenes 1: Gráfico de Ventas y Utilidades de Ransa Comercial

III. Los Objetivo

IV. Modelo Lógico de la Investigación

Problema: Brecha de infraestructura

Imágenes 2: Situación Logística en el Perú

Situación Inicia, Problema y Alternativa de Solución Integral

EFECTIVIDAD EFICIENCIA EFICACIA n ALTA TASA DE CRECIMIENTO EN VENTAS n CRECIMIENTO SOSTENIDO

CONSUMO DEPOSITO LOGISTICA T. CRECIMIENTO RENTABILIDAD TALENTO TECNOLOGIA E FORMACION DE

NEGOCIOS NEGOCIOS EN SERVICIOS DESARROLLO CRECIMIENTO

Imágenes 3: Gráfico de situación, problema y alternativa de solución

Modelo de rentabilidad por cliente

n RENTABILIDAD DE LAS OPERACIONES POR CLIENTE

Venta s x Cl i ente Cos tos x Cl i ente Uti l i da d Opera ti va x Cl i ente

Al ma cena je Recurs os ROI

Imágenes 4: Gráfico Modelo de Rentabilidad de Costos

Sistema Integrado de Costos

Imágenes 5: Gráfico Sistema Integrado de Costos

Modelo de Costos Actividad Recursos

Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso n

Imágenes 6: Gráfico Sistema de Costos por Actividad Recursos

Por la variedad geográfica en el Perú, el desarrollo de la logística es bastante complejo.

En los últimos años, en el Perú se ha observado un crecimiento comercial sin

No es novedad observar la construcción de grandes centros comerciales,

En entornos cambiantes e impredecibles, los operadores logísticos especializados en

Los aspectos que facilitarán la integración de la cadena de suministro y que serán

Solamente aquellas empresas de servicios de logística especializada, capaces de

A. Los costos logísticos

Si bien el Perú ha venido creciendo de manera sostenible en la última década, su

El deterioro en el factor de capacidad logística y de infraestructura del Perú ha sido la

VI. Marco Teórico

A. Que es un Operador Logístico

En el estudio Trabajo de desarrollo del concepto de operador logístico la ABML

De las anteriores definiciones se concluye que un operador logístico no sólo se encarga

La empresa evolucionó prestando diferentes servicios en la cadena de suministros

Es una de las más de 20 empresas del Grupo ROMERO, su principal accionista.

Los principales servicios que ofrece se agrupan según correspondan con:

Logística de entrada (almacenaje, recepción de carga, etc.), logística interna

Satisfacción de nuestros clientes

Desarrollo de nuestro personal

Su personal se identifica con el desarrollo de la empresa. Los valores, la cultura y el

Coordinación y trabajo en equipo

Pone mucho énfasis en capacitar a su personal y en proveerle las herramientas y

C. Rentabilidad por Cliente

En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy

La rentabilidad económica se erige así en indicador básico para juzgar la eficiencia en

El origen de este concepto, también conocido como return on investment (ROI) o

D. Implementación de un modelo de Costos

Aunque estas no son empresas que hayan asimilado notablemente tecnologías de

Que son los Costos