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- Alexis Céspedes
- Diego Paredes
- Adhemar Felipe
- Edwin Pinto
Materia
Políticas y Estrategias Empresariales
TRABAJO FINAL
THE
STEAKHOUSE
INDICE
1.- ANTECEDENTES ............................................................................................................ 1
2.- Reflexión sobre los procesos clave de la empresa........................................................... 2
2.1.- Misión: ....................................................................................................................... 2
2.2.- Visión: ....................................................................................................................... 2
2.3.- Valores (Propuesta):.................................................................................................. 3
2.4.- Objetivos (Propuesta): ............................................................................................... 3
2.5.- Políticas (Propuesta): ................................................................................................ 4
2.6.- Estrategias: En este ámbito no se cuenta con las estrategias de la organización. Sin
embargo, se propone enfocarse en los siguientes tipos de estrategias, también al finalizar
el presente documento se realiza una propuesta de estrategias creativas que se pueden
implementar en el restaurante. .......................................................................................... 4
2.6.1.- Estrategias de Mercado ...................................................................................... 4
2.6.2.- Estrategias de Precio .......................................................................................... 4
2.6.3.- Estrategias de Ventas ......................................................................................... 5
2.6.4.- Estrategias de Servicio ....................................................................................... 5
3.- Análisis del contexto ........................................................................................................ 5
3.1.- Análisis FODA ........................................................................................................... 5
3.1.1.- Fortalezas: .......................................................................................................... 5
3.1.2.- Oportunidades: ................................................................................................... 5
3.1.3.- Debilidades: ........................................................................................................ 6
3.1.4.- Amenazas: .......................................................................................................... 6
3.2.- Análisis PEST............................................................................................................ 6
3.2.1.- Políticos: ............................................................................................................. 6
3.2.2.- Económicos: ....................................................................................................... 7
3.2.3.- Socioculturales:................................................................................................... 7
3.2.4.- Tecnológicos: ...................................................................................................... 7
4.- MODELO GIB .................................................................................................................. 8
4.1.- Gestión estratégica, niveles y procesos estratégicos:................................................ 8
4.1.1.- Niveles Estratégicos:........................................................................................... 8
4.2.- Conceptos Estratégicos clave: .................................................................................. 9
4.3.- 5 fuerzas de Porter .................................................................................................... 9
4.3.1.- Definiciones ...................................................................................................... 10
4.3.2.- Dimensión estratégica....................................................................................... 11
4.3.3.- Grupo estratégico ............................................................................................. 12
4.4.- Factores clave ......................................................................................................... 12
4.5.- Recursos y capacidades ......................................................................................... 12
4.6.- Actividades clave ..................................................................................................... 13
4.6.1.- Estrategia.......................................................................................................... 13
4.6.2.- Cooperaciones .................................................................................................. 13
4.7.- Cadena de valor de sector....................................................................................... 13
4.8.- Relaciones .............................................................................................................. 14
4.9.- Globalización ........................................................................................................... 14
4.10.- Riesgos de la internacionalización ......................................................................... 14
4.11.- Reflexión Análisis Decisión.................................................................................... 15
5.- DISEÑO DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES CREATIVAS...................................... 18
5.1.- Tres políticas institucionales: ................................................................................... 18
5.2.- Diseño de tres estrategias creativas que respondan a los valores, misión, visión,
objetivos y políticas de la empresa: ................................................................................. 19
6.- BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 22
RESTAURANTE THE STEAK HOUSE
1.- ANTECEDENTES
Reseña histórica de la Organización, actividad económica, productos o servicios que
ofrece, tipo de organización, razón social, estructura organizacional, etc.
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Fuente: Facebook; The Steakhouse – La Paz
2.1.- Misión:
“Ofrecer a nuestros clientes platillos de alta calidad, servicio y trato humano.
Llevándolos a una experiencia culinaria distinta a lo de la competencia, superando
las expectativas, con el fin de estrechar relaciones duraderas y generando
satisfacción al manejar altos estándares de higiene y servicio.” (Larios, 2015)
2.2.- Visión:
“Ser una empresa restaurantera líder en el ámbito de cortes finos en la región,
llegando a sobrepasar nuestros estándares de SERVICIO, CALIDAD Y SABOR en
cada uno de nuestros platillos que ofertamos, fortaleciendo día a día los lazos entre
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cliente-empresa, para lograr tener cautivo a un segmento de la población.” (Larios,
2015)
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2.5.- Políticas (Propuesta):
Todos los proveedores que correspondan a materias primas de
perecederos serán evaluados según la calidad del producto de acuerdo a
las exigencias del restaurante.
Es política del restaurante no ofrecer anticipo a proveedores, cualquier
excepción debe ser aprobada por el gerente.
Todos los empleados del restaurante serán evaluados periódicamente
con el fin garantizar la constancia y eficacia en el servicio.
La compra de materias primas se realizará de contado para recibir los
mejores precios del mercado y de esta forma ser más competitivos.
La capacitación de los empleados en manipulación de alimentos es
obligatoria, como también es obligación de la empresa buscar el personal
calificado y los espacios para dichas capacitaciones cubriendo los gastos.
Estar a la vanguardia en procesos y tecnología en maduración de
cárnicos.
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2.6.3.- Estrategias de Ventas
“Esta faceta del marketing se concentra en el cliente una vez que éste ha
decidido comer en su restaurante. Su equipo de ventas es el personal de
servicio de la llamada parte delantera, que puede influir notoriamente en lo
que los clientes pidan y en cuanto gastan. Un buen mesero es capaz de
hacer que sus ingresos engrosen directamente el balance…. El tiempo y
esfuerzo que usted gaste apoyando a sus meseros bien vale la pena.
(Restrepo, 2019)
3.1.1.- Fortalezas:
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
3.1.2.- Oportunidades:
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
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3.1.3.- Debilidades:
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
3.1.4.- Amenazas:
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis FODA
3.2.1.- Políticos:
Estabilidad política, la posibilidad de un cambio de gobierno que dé lugar a
cambios en las políticas fiscales o en materia de subvenciones, posibles
cambios en los tratados comerciales, existencia o no de grupos de presión
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3.2.2.- Económicos:
economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de
confianza o de inestabilidad, los tipos de cambio, el nivel de inflación
3.2.3.- Socioculturales:
hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas
de comunicación habituales, demografía, salud, valores.
3.2.4.- Tecnológicos:
tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos e
inversión.
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4.- MODELO GIB
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El restaurante The SteakHouse del departamento de La Paz, en el nivel
estratégico de negocio se enfoca solo en un negocio de la elaboración de
platos de carnes a la parrilla, de esta forma sus niveles estratégicos están
enfocados hacia un solo negocio. Sin embargo, las estrategias funcionales
se determinan en cada área de la organización.
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Dimensiones y grupos estratégicos
Nuevos Entrantes: La
inversión es una barrera de
entrada bastante fuerte
debido a que el lugar debe
ser grande y tener buena
ventilación.
Proveedor: Existen
pocos proveedores de Cliente: Dado que no
Competencia: existe muchas
carne de calidad para
Existe una cantidad empresas de carne a
la ciudad de La Paz
baja de la parrilla de alta
por lo que el
restaurantes a la calidad y hay gran
proveedor tiene un
parrilla de alta demanda por este
gran poder de
calidad lo que hace producto el cliente no
negociación y el
que no exista gran tiene mucho poder de
restaurante depende
competencia en el negociación.
en gran manera de la
mercado.
provisión de carne.
4.3.1.- Definiciones
Porter (1982) define un grupo estratégico como “el conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de
las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener un solo grupo
estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma
estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico
diferente...
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Los Grupos Estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque
comercial, pero no siempre.
Los productos de los grupos son idénticos, pero difieren los enfoques de
fabricación, logística e integración vertical. O bien, las empresas pueden estar
siguiendo una misma estrategia, pero tienen distintas relaciones con sus
matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus objetivos. Los
Grupos Estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a
las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de
una concepción más amplia de la postura estratégica.
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades
diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al
negocio y accidentes históricos…Sin embargo, una vez que se han formado
los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo Grupo Estratégico
por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas formas además de
los aspectos estratégicos generales. Tienden a poseer participaciones
similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual
forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector
industrial debido a sus estrategias similares”.
Una dimensión estratégica es cualquier cosa que me pueda dar una ventaja
competitiva sobre mis rivales. Si por cualquier cosa yo tengo todas las
ventajas sobre mis competidores, entonces tendría una ventaja absoluta,
mientras que, si prefiero especializarme en algún tipo de actividad o producto
porque me considero más eficiente que en otros, entonces estaríamos
hablando de una ventaja comparativa.
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los platos acompañado del servicio, ambiente y la marca como tal que en su
conjunto crean la diferenciación.
Marca
Calidad
Servicio
Ambiente
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Habilidades: el conocimiento, experiencia y destreza de parte del
personal de SteakHouse para brindar un servicio de alta calidad hacia
sus consumidores.
● Tecnología o know-how: diferentes medios por el cual llega a sus
consumidores y facilitando el tema de pedidos a domicilio.
● Intangibles: el reconocimiento de la marca ya que se habla de una
franquicia internacional y la posición que tiene está en el sector ya que
hay mucho tráfico de turistas.
● Financieras: el capital que posee la empresa, suficiente y necesaria para
algunos temas de financiamiento e inversión en nuevas sucursales o
expansiones del negocio.
● Físicas: a pesar de que el establecimiento actual es pequeño consta de
bueno activos tangibles de muy buena calidad como ser sus mesas,
cocinas, sillas, utensilios, etc., brindando un servicio de calidad.
4.6.1.- Estrategia
Se emplea una estrategia de diferenciación, al no existir restaurantes con un
buen corte de carnes a un precio razonable por lo que se ofrece. La
diferenciación como estrategia se emplea en el tipo de comida y servicio que
se realiza dentro del establecimiento
4.6.2.- Cooperaciones
La cooperación con agencias de turismo, hoteles es muy importante para
poder tener un posicionamiento más fuerte en el mercado. al mismo tiempo
de lograr tener una fidelización con otras empresas que traigan beneficios
mutuos
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Distribuidores: Mayoristas del sector Agrícola o Ganadero
Logística y distribución: Transporte terrestre
Comercialización: Mediante la franquicia
Consumidor final: Los clientes que asisten al restaurante
4.8.- Relaciones
En el estricto caso de The Steakhouse las relaciones que se manejan con los
clientes se manejan a partir de la interacción que se tiene en el servicio algo que
puramente no es alfo fuerte que le diferencie de la competencia. No existe algún
factor que incremente las relaciones por lo tanto es importante implementar y
desarrollar esta capacidad, como ser las relaciones de amistad ya que The
Steakhouse se valora mas como un lugar al que se acude con amistades y no tanto
familiar debido al mismo contexto del ambiente donde invita a degustar carne junto
con bebidas alcohólicas y un ambiente rustico. Por lo tanto, si el cliente llega a estar
identificado mediante alguna estrategia ya sea de publicidad o reforzando el servicio
para formar vínculos desde los mismos empleados hasta llegar a los clientes, esto
presentara una fuerte ventaja de relaciones en contraste a los de la competencia.
4.9.- Globalización
The Steakhouse se caracteriza por haberse internacionalizado y llegado a
distintos países sin embargo la globalización como tal no se da debido a que no
se empeñan en crear platos asociados (típicos) asociados al país.
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- Riesgos fiscales: Aumento de impuestos a la importación de carnes
- Riesgos Culturales: Falta de adaptación a la alimentación
· La cocción de la carne
Con tal la empresa no busca estar presente para todo público, su segmento de
mercado es un público que le guste el sabor de la carne y al mismo tiempo esté
dispuesto a pagar por el servicio, lo que las actividades clave tiene una gran
fortaleza para poder ser diferenciada.
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Figura resumen de la cadena de valor del restaurante The SteakHouse
Si. consideramos que el lay out del restaurante es una actividad clave.
La distribución de la mesa es el más óptimo para que entren más personas, pero no
es del todo como para los clientes. el principal problema que se da en algunas
mesas es que se dificulta la salida del lugar para ir al baño o la mesa de ensalada.
mejorar la distribución ayudara el cliente sentirse un poco más cómodo. este punto
está dentro del cambio que se puede dar a corto plazo.
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La limpieza del lugar muy bueno, la cocina y parrilla está a la vista de las personas
lo que les da más confianza de la buena preparación de la comida un factor
importante es no tener un buen extractor los olores de la preparación de la comida
no son fuertes, pero llega a sentirse el humo de la parrilla es un factor muy
importante y que puede ser realizado a corto plazo.
¿Se debe incrementar los recursos destinados a alguna de sus actividades? ¿Qué
actividades? ¿Qué recursos?
las promociones para este segmento de mercado que está bien definida podrían ser
de mayor alcance.
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Las actividades que son claves para la empresa se considera que no se puede
externalizar, por dos simples razones, una es conservar la calidad y la otra es
siempre tener el producto con las especificaciones que el cliente pide al restaurante.
Las actividades realizadas como se da en todos los casos se pueden mejorar, pero
no es necesario realizar una integración vertical. las actividades realizadas
necesitan una mejora, pero no hace falta una reestructuración de lo ya realizado.
¿Es aconsejable duplicar en otro sector una actividad que se realiza muy bien? ¿En
qué sector?
Por el tamaño del lugar y la demanda no se considera hacer algún doble esfuerzo
en algún sector. Sin dejar de lado si se considera poder un poco más de esfuerzo en
las actividades que no se está logrando realizar con gran eficiencia.
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comportamiento para con
el cliente.
5.2.- Diseño de tres estrategias creativas que respondan a los valores, misión,
visión, objetivos y políticas de la empresa:
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Recursos (por 1. Insumos básicos
actividad) 2. Material de publicidad gráfica
3. Contratación servicios publicidad por facebook
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Estrategia 3 Ofrecer cursos de parrilla
Descripción de la Enseñar algunos de tus secretos (no todos, claro está) para
Estrategia que las personas hablen de lo buena que es la comida en
steakhouse.
Con el objetivo final de mantenerte siempre fresco en la
mente de tus clientes.
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6.- BIBLIOGRAFÍA
Gimbert, X. (2010). Pensar estratégicamente. Barcelona: Centro Libros PAPF, S.L.U.
Larios, V. (2015, Diciembre). dspace.itcolima. From dspace.itcolima:
https://dspace.itcolima.edu.mx
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: Free Press.
Porter, M. (1980). Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.. New York: Free Press. New York: Free Press.
Restrepo, G. (2019, Mayo 20). 7cidcaanproduccion. From 7cidcaanproduccion:
http://7cidcaanproduccion.blogspot.com/
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