Reglas de Negociación y Errores Comunes

Dentro del proceso de negociación se pueden cometer ciertos errores tan comunes
que podrían afectar la toma de decisiones o influir en la búsqueda de acuerdos. Por
lo que se pueden considerar una serie de principios o reglas generales que requiere
la negociación.
Reglas:

Regla 1: No pienses que la negociación es un juego.

Algunos ven a la negociación como un juego. Aunque la teoría de este es útil para
entender como desarrollar estrategias exitosas, el proceso en si no es una diversión
o una competencia.
Muchos individuos se involucran en juegos durante el proceso de la negociación.
Entrar en el proceso con un espíritu de juego puramente competitivo es adoptar un
enfoque de ganar o perder. Cuando utiliza este enfoque se puede correr el riesgo
de perderlo todo.

Los expertos en negociación no entran en ella como en un juego. Ellos son hábiles
en el arte de la interacción humana, el compromiso y la adaptabilidad.

Regla 2: Estar preparado

Prepararse para el proceso implica tener el conocimiento básico de los

principios, recabar y analizar la información, elegir y desarrollar una estrategia
específica para cada negociación.

Regla 3: Conocer los aspectos relevantes de la personalidad y tendencias

conductuales así como las necesidades, objetivos y poder.

Regla 4: Percibir y evaluar los aspectos relevantes de la personalidad, las

necesidades, el poder y el comportamiento de la contraparte

Regla 5: Practicar las reglas para escuchar, hablar, filtrar y

observar de una manera efectiva.

Regla 6: Nunca perder el control de sí mismo.

Regla 7: Buscar siempre los punto y objetivos en Común

Regla 8: Aprender cuando seguir adelante y cuando retirarse.

Continuar a fuerza de pura tenacidad o porque ya se ha invertido mucho tiempo

será infructuoso y dañino. Esto puede provocar que concuerde con algo que no será
benéfico para uno.
Regla 9: Mantener la integridad personal y confiar en uno mismo.

Decidir cuándo ocultar la verdad o exagerar es aceptable como algo honesto y

cuándo es deshonesto. Recuerde que debe inspirar confianza y construir y
mantener la credibilidad, ¡pero no confíe demasiado en la otra parte!.
Si la confianza de la otra parte en usted se daña durante la negociación, intente
repararla de inmediato. Acepte la responsabilidad por los sentimientos y las
repercusiones que haya creado. Admita la perspectiva y los sentimientos de la otra
parte.

Discúlpese por sus errores. Utilice las técnicas de persuasión.

Regla 10: Nunca negociar con alguien que no tenga la autoridad para
comprometerse.

Hacerlo lo colocará en una situación de no ganar.

Regla 11: Confirmar el estatus de la negociación.

Al final de cada sesión de negociación, se recomienda hacer un consenso de lo que

se logró y de lo que se acordó. También confirme lo que todavía ha de
negociarse.

Regla 12: Póngalo por escrito cuanto antes.

Algunas personas son capaces de dejarlo pensar que tiene un trato con ellos hasta
lograr la presión de tiempo suficiente para que acepte sus términos. Incluso una
carta de confirmación es una buena idea.
Siempre debe intentar ser quien prepare el escrito, y esforzarse sinceramente por
hacer mención del acuerdo en su totalidad. En ocasiones la persona que prepara el
escrito con toda intención deja fuera algún detalle que es indeseable para él. En
esas situaciones, claro, usted debe renegociar a fin de incorporar al acuerdo escrito
el convenio completo y correcto.

Las teorías del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral.

Los gerentes utilizan métodos objetivos, a fin de frenar los problemas relativos a las
necesidades de los empleados y a los intereses de la organización, que suelen estar
en conflicto.
ERRORES MAS COMUNES DURANTE LA NEGOCIACIÓN

Los errores más comunes en una negociación son por ignorar las reglas
Básicas presentadas anteriormente. A continuación se presentan los errores
específicos que con frecuencia se cometen en el proceso.

х Asumir lo que la otra parte desea.

Es común asumir que los objetivos respectivos de las partes son incompatibles.
La otra parte casi siempre tiene necesidades y valores diferentes a los propios.

х Sobreestimar sus debilidades y/o subestimar las debilidades de

su contraparte.

х Mantener un plan fijo ante información nueva o adicional.

х Establecer objetivos muy optimistas o muy pesimistas.

El error más común a este respecto es ser muy pesimista.

х Establecer objetivos o tomar posturas sin un razonamiento y respaldo

que puedan ser (y que son) comunicados a la otra parte.
La incapacidad de defender o respaldar una postura lo conducirá al descrédito, al
rechazo, y posiblemente, al conflicto.

х Hacer una contrapropuesta ante una oferta irracional o sin

respaldo de la otra parte.
¡Estará negociando contra usted mismo! El mejor curso de acción es insistir que la
otra parte explique, respalde, o corrija su oferta. Recuerde, también, tener en cuenta
la personalidad de su contraparte.

х Permitir que la otra parte sepa que está presionado por un plazo.
Habrán ocasiones en las que la contraparte esté consciente de su presión de
tiempo. En esas situaciones, debe reconocer que su postura está debilitada y evitar
sentirse forzado. Recuerde que tiene alternativas. De ser posible, no negocie
cuando se encuentre bajo la presión de un plazo. ¡Procure que sus características
naturales de personalidad no creen una presión de tiempo sobre usted!

х Saltar ante la primera oferta de la otra parte.

No quiere decir que no deba aceptar la oferta si es apropiada. Sin embargo, si la
acepta de inmediato, le estará quitando dignidad a la otra parte.
El mejor curso de acción es esconder su entusiasmo; tome su tiempo para evaluarla;
acéptela tentativamente; y haga mención de algunos detalles menores pendientes
para permitir que la otra parte tenga la oportunidad de recibir algo a cambio.
 х Enfocarse en lo que la otra parte obtiene.
¡La ganancia de ésta no es su pérdida!. Lo que obtenga la contraparte es lo que
hace que usted consiga lo que desea.

х Responder a algo para lo cual no está preparado.

Sus alternativas son aplazar el asunto o suspender las negociaciones mientras va
y se prepara.

х No decir que no de una manera aceptable es el último error común.

No debe ser criticón u ofensivo, y no debe inculpar a nadie. Sea firme, pero dé las
explicaciones de sus negativas. Sea asertivo y persuasivo.

PROCESOS Y PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Su estrategia es su plan general.
Es su plan de cuándo, cómo y en qué orden se pueden utilizar determinadas
técnicas y tácticas. Su estrategia incluye el plan para dónde comenzar y dónde
terminar; y esta influida por el tipo específico de asunto o Transacción que ha de
negociarse, así como por su actitud, estilo personal y temperamento; sus valores,
creencias, intereses, objetivos y fortalezas; así como del conocimiento que tenga
del estilo, temperamento, intereses, objetivos y fortalezas de su contraparte.

El comportamiento estratégico surge cuando dos o más individuos interactúan y la

decisión de cada uno se convierte en lo que ese individuo espera que el otro u otros
hagan. Como es lógico, se espera la acción que logrará el mejor resultado mutuo.
Sin embargo, esto último no es sinónimo de competencia. Además, lo que un
observador puede percibir como un comportamiento objetivo, racional o lógico
puede no coincidir con la evaluación del actor de la situación y las alternativas. Se
debe tener cuidado al analizar el comportamiento en contexto y tener en cuenta las
complejas y dinámicas interrelaciones.

ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Resulta útil examinar el proceso de negociación en cinco fases o etapas.

Éstas son la etapa de preparación, introductoria, de iniciación, de intensificación
y de cierre.

I. Etapa de preparación
La preparación es quizás la parte más difícil del proceso de negociación.
Después de diagnosticar y analizar la naturaleza del conflicto o desafío, es
necesario comenzar con los preparativos específicos hacia la ejecución de su
estrategia general.
La preparación requiere investigación, consideración, análisis cuidadosos y
creatividad.
Ocurre antes del inicio de la reunión de negociación designada de las partes.
Es normal sentir que la otra parte tiene más información acerca de usted que la que
usted tiene sobre la otra parte. También es natural sentir que la otra parte tiene más
poder y menos presión de tiempo. Estos sentimientos naturales de ineptitud
subrayan la importancia de la preparación.

Las tareas de ésta se exponen en veinte pasos:

1. Reúna tantos detalles como le sea posible acerca de la transacción,

los componentes y los asuntos relacionados que han de negociarse.

2. Determine lo que desea y necesita. Tal vez suene sencillo, pero debe
distinguir entre las necesidades emocionales y tangibles. Debe también
decidir cómo controlará sus emociones.

3. Clasifique sus deseos y necesidades por orden de importancia e

identifique cuáles asuntos son intercambiables y/o relacionados.

4. Evalúe la manera en la que su contraparte percibe sus deseos y

necesidades.

5. Trate de determinar lo que su contraparte desea y necesita. En este

paso debe considerar la manera en la que ella puede obtener satisfacción.
Su análisis debe incluir las necesidades tangibles y las emocionales, como la
necesidad de la otra parte de sentirse en control o potenciar su ego personal, es
decir, sus necesidades de dignidad.

6. Determine lo que usted tiene que su contraparte pueda no querer, necesitar o

aceptar; así como lo que quizá la otra parte no quiera que haga.
Este paso sirve para expandir el negocio, haciendo que la integración y la
colaboración sean más sencillas. También puede revelar el poder que usted posee,
y que aumentará su confianza, en particular en caso de que su contraparte se vuelva
competitiva. No obstante, recuerde el principio diplomático de contener el poder.

7. Decida los asuntos sobre los cuales podría haber o puede ya haber un acuerdo.
Determine el grado de desacuerdo en cada asunto o componente.

8. Evalúe todos los tipos de poder con los que cuenta.

Decida cuándo y cómo planea utilizar sus poderes.

9. Evalúe qué poder piensa que su contraparte tiene sobre usted, así
como el que su contraparte cree que tiene sobre usted.
Determine si cada uno es real o sólo percibido.

10. Designe un valor a todos los componentes del asunto o asuntos que
han de negociarse, y evalúe si hay potencial para encontrar puntos
en común sobre los cuales se pueda estructurar una negociación.
11. Determine sus opciones para un acuerdo negociado.
Este paso es sumamente importante por varias razones:
 Determinará si existe o no una mutualidad adecuada para negociar;
 Le dará el poder de no aceptar un resultado perjudicial en el proceso de
negociación.
 Revelará cualquier otra alternativa no reconocida antes.

12. Determine las soluciones negociadas alternativas que serían aceptables.

13. Reevalúe todas sus posturas identificadas en los pasos 2 al 12, y decida
si negociar o no.

14. Prepare razones que pueda comunicar a su contraparte y que respalden todas
sus posturas.
Debe encontrar las razones para que su contraparte concuerde con usted.

15. Determine los parámetros generales, tres posturas clave sobre cada asunto y
componente.
 Una será la mejor propuesta, en la que pueda ofrecer un respaldo razonable.
Es probable que ésta sea también su postura de apertura.
 La segunda es la que representa mejor lo que usted pueda explicar de
manera razonable. Ésta es su meta realista.
 La tercera es la peor que podría aceptar: se aleja de su posición. Esta tercera
es la que usted determinaría como lo peor en una o más alternativas no
negociadas.

16. Anticipe los argumentos que su contraparte le dará a todas sus propuestas.
Intente anticipar cuáles serán sus parámetros probables.
Trate de determinar las opciones que tendrá su contraparte para un acuerdo
negociado.

17. Prepare enfoques alternativos dirigidos al estilo potencial que será usado por su
contraparte.

18. Prepare una agenda y agendas alternativas.

Éstas serán sus guíaspara plantear la interacción.

19. Determine su estrategia, incluyendo las cantidades y el tiempo de

sus posturas negociadoras.

20. Prepárese para ser flexible.

Esto incluye estar preparado para no seguir su agenda. Esto incluye estar preparado
para nueva información. ¡Espere lo inesperado!
También considere que habrá de tener cuidado de no volverse muy rígido en su
pensamiento a la hora de seguir los pasos trazados. Este consejo es especialmente
relevante para los individuos que poseen la preferencia racional en la tipología de
Jung.
Sin importar qué tan bien preparado esté, habrá información adicional que pueda
recabar una vez empezadas las reuniones en persona. Debe permanecer abierto a
nueva información e ideas de resolución.
Debe conocer su objetivo general lo suficientemente bien como para ser flexible en
cuanto a la manera de llegar a él. Si sigue su plan aun cuando exista información
reciente y circunstancias variantes, su contraparte se beneficiará de su visión de
túnel, o las negociaciones se romperán sin un acuerdo.
Dónde y cuándo reúna información variará dependiendo de la naturaleza
de la transacción así como de las partes involucradas. Tendrá
que adaptarse a las circunstancias particulares. Aquí se presentan algunas
fuentes potenciales. Al momento de recabar información, acuda
a todos: secretarias, asistentes y cualquiera que haya negociado con
esa persona en el pasado. Escuche. Las terceras partes, como los
proveedores, competidores y clientes, pueden ser fuentes de información.
Los datos financieros disponibles públicamente son una magnífica
fuente de información.
En ciertas situaciones, también deberá decidir si debe negociar solo
o tener a una o más personas que hagan equipo con usted. Hablaremos
sobre la negociación en equipo en otro capítulo. Los equipos pueden
significar beneficios y perjuicios. Los miembros débiles de un equipo
le harán vulnerable a la habilidad de la otra parte de crear conflicto u
obtener información. Un miembro efectivo de un equipo puede ser una
gran fuente de alternativas creativas y ayuda en la comunicación.