La trampa de la ejecución - Roger L.

Martin

La idea de que la ejecución es distinta de la estrategia se ha arraigado firmemente en el pensamiento administrativo

durante la última década. Tanto es así, que si realiza una búsqueda en Google de “Una estrategia mediocre bien ejecutada
es mejor que una gran estrategia mal ejecutada”, obtendrá más de 42.600 referencias. No se sabe con certeza de dónde
viene la idea, pero en 2002, tras la burbuja de las puntocom, Jamie Dimon, ahora director ejecutivo de JPMorgan Chase,
opinó: “Prefiero tener una ejecución de primera y una estrategia de segunda en cualquier momento que una idea brillante y
una gestión mediocre ". Ese mismo año, Larry Bossidy, ex director ejecutivo de AlliedSignal, fue coautor del libro más
vendido Execution: The Discipline of Getting Things Done, en el que los autores declararon: "Las estrategias suelen fallar
porque no están bien ejecutadas".

El problema es que la doctrina de Dimon y Bossidy, de que la ejecución es la clave del éxito de una estrategia, es tan
defectuosa como popular. Esa popularidad nos disuade de cuestionar la validez del principio. Supongamos que tiene la
teoría de que los objetos celestes giran alrededor de la Tierra. Cada vez más, descubres que esta teoría no predice muy bien
el movimiento de las estrellas y los planetas. ¿Es más racional responder cuestionando la teoría de que el universo gira
alrededor de la Tierra o seguir planteando explicaciones cada vez más complicadas, enrevesadas e improbables para la
discrepancia? Aplicar la doctrina de Dimon y Bossidy en lugar de la navaja de Occam te haría entrar en muchos círculos
innecesarios e inútiles.

Desafortunadamente, esto es exactamente lo que sucede a menudo cuando las personas intentan comprender por qué su
estrategia falla, especialmente cuando se trata de empresas consultoras. De hecho, el enfoque de Dimon y Bossidy puede
ser una bendición para estas empresas porque les permite culpar a sus clientes por cualquier error que puedan cometer. En
efecto, las empresas pueden decir: "No será nuestro consejo de estrategia lo que le defraudará, sino su implementación de
esa estrategia. (Para ayudarlo a solucionar ese problema, le sugerimos que también hagamos un trabajo de gestión de
cambios para usted) ".

Por supuesto, llenar los bolsillos de las firmas consultoras no mejora el desempeño de la mayoría de las empresas. Sugiero
una forma superior de proceder. En lugar de duplicar la teoría predominante para tratar de que funcione, considere la
simple posibilidad de que la teoría sea incorrecta.

Así que evaluemos la idea de una estrategia brillante mal ejecutada. Si una estrategia produce malos resultados, ¿cómo
podemos argumentar que es brillante? Ciertamente es una definición extraña de brillantez. El propósito de una estrategia
es generar resultados positivos, y la estrategia en cuestión no hace eso, pero ¿fue brillante? ¿En qué otro campo
proclamamos algo brillante que ha fracasado estrepitosamente en su único intento? ¿Una obra de teatro "brillante" de
Broadway que cierra después de una semana? ¿Una campaña política "brillante" que resulte en la victoria del otro
candidato? Si lo pensamos, debemos aceptar que la única estrategia que legítimamente se puede calificar de brillante es
aquella cuyos resultados son ejemplares. Una estrategia que no produce un gran resultado es simplemente un fracaso.

Como espero mostrar en las páginas siguientes, la idea de que tenemos que elegir entre una estrategia mediocre y bien
ejecutada y una brillante y mal ejecutada es profundamente defectuosa: un concepto estrecho e inútil repleto de
consecuencias negativas no deseadas. Pero la buena noticia es que si cambiamos nuestra forma de pensar sobre el
problema de la estrategia frente a la ejecución, podemos cambiar el resultado.
Comencemos por explorar las consecuencias de la visión predominante de la estrategia.

Una metáfora equivocada

Según el dogma aceptado, la estrategia es competencia de los altos directivos, quienes, a menudo con la ayuda de
consultores externos, la formulan y luego entregan su ejecución al resto de la organización. La metáfora generalizada que
informa nuestra comprensión de este proceso es la del cuerpo humano. El cerebro (la alta dirección) piensa y elige, y el
cuerpo (la organización) hace lo que el cerebro le dice que haga. La acción exitosa se compone de dos elementos distintos:
formulación en el cerebro y ejecución a través del cuerpo. En la etapa de formulación, el cerebro decide: "Recogeré este
tenedor ahora". Luego, en la etapa de implementación, la mano coge obedientemente el tenedor. La mano no elige, lo
hace. El flujo es unidireccional, desde el cerebro del formulador hasta la mano del implementador. Esa mano se convierte
en un "hacedor sin elección".

Un neurocientífico puede objetar esta simplificación del cerebro y el cuerpo (y del verdadero orden de operaciónaciones
entre ellos), pero es una descripción justa del modelo aceptado de estrategia organizacional: estrategia es elegir; la
ejecución está haciendo.

Para hacerlo más concreto, considere el ejemplo de un gran banco minorista. El CEO y su equipo formulan una estrategia
para el cliente. Fluyen esa estrategia a las sucursales del banco, donde es ejecutada por los representantes de servicio al
cliente (CSR) en el día a día. Los CSR son los hacedores sin elección. Siguen un manual que les dice cómo tratar a los clientes,
cómo procesar las transacciones, qué productos promocionar y cómo venderlos. El arduo trabajo de tomar todas esas
decisiones se deja en manos de los superiores. Los que están en primera línea no tienen que elegir en absoluto,
simplemente lo hacen.

Considere ahora una experiencia que tuve trabajando con un gran banco minorista a principios de la década de 1980. El
banco estaba revisando su estrategia y, como joven consultor, pedí seguir a un cajero para tener una mejor idea de las
operaciones del banco. Me asignaron a Mary, que era la cajera superior de su sucursal. Mientras la observaba en el
transcurso de algunas semanas, comencé a ver un patrón en la forma en que Mary trataba a sus clientes. Con algunos, fue
educada, eficiente y profesional. Con otros, tardaría un poco más, tal vez sugiriendo que transfieran parte del dinero extra
de su cuenta corriente a un depósito a plazo de mayor rendimiento o explicando los nuevos servicios que el banco había
introducido. Y con algunos clientes preguntaba por sus hijos, sus vacaciones o su salud, pero contaba muy poco sobre banca
y finanzas. Las transacciones aún se realizaron en estos casos de informalidad, pero tomaron mucho más tiempo que las
otras interacciones con los clientes. Mary parecía tratar a cada uno de sus clientes de una de estas tres formas distintas.

Después de un rato, llevé a Mary a un lado y le pregunté cómo se acercaba. “Los clientes vienen en tres sabores generales”,
explicó. “Hay quienes no les gusta mucho la banca. Quieren entrar, hacer sus depósitos o transferencias y volver a salir sin
dolor. Quieren que sea amigable pero que administre las transacciones lo más rápido posible. Si intentara darles un consejo
financiero, dirían 'Ese no es tu trabajo' ".

“Luego está el segundo tipo de cliente, que no está interesado en que yo sea su amigo, pero piensa en mí como su gerente
personal de servicios financieros. Este cliente quiere que esté vigilando sus otras cuentas ". Sacó un cajón y señaló un juego
de fichas pequeñas. “Para esos clientes, invento estos pequeños archivos que me mantienen al tanto de todas sus cuentas.
Esto me permite ofrecerles consejos específicos, porque eso es lo que quieren de mí. Si les preguntara sobre sus hijos o su
cirugía de cadera, se sentirían como si les perdiera el tiempo o, peor aún, me entrometiera en sus vidas ".
“Finalmente, hay un grupo de personas que ven la visita a una sucursal como un evento social importante y, en parte, han
venido a visitar a su cajero favorito. Si miras la alineación, verás que algunas personas dejan que otros se les adelanten y
esperan a que un cajero específico esté disponible. Con esa gente, tengo que hacer sus operaciones bancarias, pero
también necesito hablar con ellos sobre sus vidas. Si no lo hago, no será el evento que quieren y se sentirán decepcionados
con nuestro servicio ".

Intrigado, le pedí a Mary que me mostrara en el manual del cajero donde describía este esquema de segmentación
estratégica y los modelos de servicio diferencial. Mary se puso blanca como una hoja, porque, por supuesto, nada de esto
estaba en el manual. "Es algo que he probado", explicó. "Quiero que los clientes estén contentos, así que hago todo lo que
puedo para que eso suceda".

"Pero para el segmento intermedio", presioné, "tienes que hacer estos archivos tú mismo, improvisar algo que los sistemas
bancarios podrían estar diseñados para proporcionar". (Por supuesto, los sistemas bancarios finalmente se pusieron al día, y
los bancos crearon sofisticados archivos computarizados de información del cliente que se parecían mucho a las tarjetas de
archivo de Mary). “Y, francamente”, continué, “otros cajeros y clientes podrían beneficiarse de su enfoque. ¿Por qué no
habla con el gerente de su banco sobre los tres segmentos y sugiere hacer las cosas de manera diferente? "

Eso fue demasiado para Mary. "¿Por qué iba a hacer eso?" respondió ella, repentinamente impaciente. “Solo estoy tratando
de hacer mi trabajo lo mejor que puedo. No están interesados en lo que un cajero tiene que decir ".

Mary había sido establecida como una hacedora sin elección. Le habían dado un manual que básicamente decía: "Todo se
trata de la transacción, simplemente haz la transacción y sé amigable". Pero su propia experiencia y perspicacia le dijeron lo
contrario. Ella eligió construir e implementar su propio modelo de servicio al cliente, entendiendo que el objetivo final del
banco era crear clientes felices. Para hacer eso, tuvo que rechazar su papel de hacedora sin elección. En lugar de obedecer
el manual del cajero y ofrecer un servicio insatisfactorio, decidió tomar decisiones dentro de su propia esfera. Me atrevo a
decir que había decidido ser estratégica.

Pero Mary entendió con la misma claridad que no estaba en posición de influir en las decisiones tomadas en la cima.

de su organización. Aunque había optado por rechazar lo convencional, sus superiores no lo habían hecho. Así que el banco,
que podría haberse beneficiado de sus conocimientos estratégicos, fue excluido. Es un patrón que he visto una y otra vez a
lo largo de mi carrera. A menudo, lo que más necesitaba la alta dirección, aunque raras veces era capaz de reconocerlo, era
que alguien hablara con la base para comprender lo que realmente estaba sucediendo en el negocio. La alta dirección no
pudo obtener esa información por sí misma porque había creado un modelo en el que sus empleados estaban convencidos
de que nadie estaba interesado en lo que tenían que decir.

El dilema del hacedor sin elección

El modelo de ejecución de estrategias falla en múltiples niveles de la organización, no solo en la primera línea. Los
ejecutivos también están limitados por las juntas, los accionistas, los reguladores y muchos otros que les dictan. Todos,
desde la parte superior de la organización hasta el fondo, toman decisiones bajo restricciones e incertidumbres. Cada vez
que un empleado de primera línea responde a una solicitud de un cliente, está eligiendo cómo representar a la corporación,
una elección directamente relacionada con la propuesta de valor fundamental que ofrece la empresa.

Una advertencia desatendida

La mayoría de los gerentes están tan acostumbrados a creer que la estrategia y la ejecución son distintas entre sí que son
ciegos a ...

Entonces, si no podemos trazar una línea en la organización por encima de la cual ocurre la estrategia y debajo de la cual
ocurre la ejecución, ¿de qué sirve la distinción entre estrategia y ejecución, entre formulación e implementación? La
respuesta es ninguna. Es una distinción sin sentido que de ninguna manera ayuda a la organización. De hecho, hace un gran
daño a la corporación.

Hacer una distinción entre estrategia y ejecución puede causar un gran daño a una corporación.

En algunos casos, los empleados internalizan el modelo de personas sin opciones y se adhieren a él fielmente. La empleada
sigue reglas estrictas y ve solo en blanco y negro porque eso es lo que le han dicho que vea. Su percepción de lo que
esperan sus superiores impulsa su comportamiento. Intenta lograr una ejecución fiel en lugar de basar sus acciones en
decisiones sobre lo que sería mejor para el cliente dentro de los amplios límites de la estrategia de la corporación. Esto
limita sus opciones y la convierte en una burócrata. Cualquier cliente que haya escuchado alguna vez las palabras: "Lo
siento, no hay nada que pueda hacer; es la política de la empresa ”o quien ha llamado a un centro de llamadas de servicio
en el extranjero y escuchado a un representante lejano leer un guión que no tiene nada que ver con el problema que tiene
frente a él, conoce el dolor de tratar con un burócrata en un marco de libre elección.

En otros casos, los empleados aprenden rápidamente las reglas del juego y se vuelven mecánicamente obedientes.
Entonces se desilusionan y se desconectan. Mientras tanto, los gerentes, cegados por la rigidez del modelo de ejecución de
estrategias que han llegado a conocer, toman decisiones abstractas de alto nivel y asumen que todo lo demás es una
implementación simple. No reconocen que las decisiones tomadas en la parte superior generarán una gran variedad de
decisiones difíciles en el futuro. Si los empleados toman decisiones acertadas y producen excelentes resultados, la alta
gerencia obtiene (y generalmente toma) el crédito por haber implementado una gran estrategia. Si, por otro lado, hay
malos resultados (ya sea por malas decisiones de la dirección, de los empleados o de ambos), la conclusión será casi con
certeza que hubo una ejecución defectuosa. Los empleados son jugadores en un juego de perder-perder: poco crédito si su
equipo gana, mucha culpa si su equipo pierde. Este vínculo crea una sensación de impotencia, en lugar de una sensación de
responsabilidad conjunta por el éxito. Inevitablemente, los empleados deciden simplemente marcar sus tarjetas de tiempo
en lugar de reflexionar sobre cómo hacer que las cosas funcionen mejor para su empresa y sus clientes.

Es un círculo vicioso. Al sentirse desconectados, los empleados eligen ni siquiera intentar compartir los datos de los clientes
con los altos directivos. Luego, los gerentes senior deben trabajar en su propia organización para obtener los datos
necesarios para tomar decisiones, generalmente contratando consultores externos. Los empleados de primera línea
encuentran las opciones resultantes inexplicables y poco convincentes, porque los datos provienen de fuera de la
organización. Los empleados se sienten aún más desconectados de la empresa y más convencidos, como diría Dilbert, de
que están trabajando para idiotas. La alta dirección culpa a los empleados de primera línea, los empleados de primera línea
culpan a la dirección y, finalmente, todos se vuelven beligerantes. La gerencia impone reglas de ejecución y formas de
operar que se sienten unilaterales y arbitrarias, y los trabajadores de primera línea actúan en contra del espíritu de la
estrategia y retienen datos que ayudarían en la toma de decisiones.

En este mundo frío y egocéntrico, las relaciones entre los niveles de la organización no se desarrollan ni se desarrollan con
desconfianza. La reflexión tiende a limitarse al impacto que tendrán los miembros del resto del sistema en la capacidad de
un individuo para tener éxito; la persona no Considere su posible contribución al problema. Finalmente, el liderazgo tiende
a asumir demasiada responsabilidad por el éxito al planificar estrategias cada vez más complejas y planes de
implementación cada vez más estrictos, mientras que los gerentes de nivel medio e inferior ven estos esfuerzos, se sienten
impotentes y se alejan de asumir la responsabilidad. Estos son algunos de los costos inevitables del enfoque principal de
ejecución de estrategias.

Estrategia como cascada de opciones

Para solucionar nuestro problema con el fracaso de la estrategia, debemos dejar de pensar en términos de la metáfora del
cerebro al cuerpo. En cambio, deberíamos concebir la corporación como un río de aguas bravas en el que las opciones caen
en cascada de arriba hacia abajo. Cada conjunto de rápidos es un punto en la corporación donde se pueden hacer
elecciones, y cada elección aguas arriba afecta la elección inmediatamente aguas abajo. Los que están en la parte superior
de la empresa toman las decisiones más amplias y abstractas que involucran inversiones más grandes a largo plazo,
mientras que los empleados en la parte inferior toman decisiones más concretas y cotidianas que influyen directamente en
el servicio y la satisfacción del cliente.

A nivel de CEO, la elección podría ser tan amplia como "¿En qué negocios participaremos?" El CEO consultaría y consideraría
ampliamente, dentro de las limitaciones impuestas por su directorio, inversionistas, historial de la compañía, recursos, etc.,
y tomaría una decisión.

Supongamos que el director ejecutivo decide que la empresa invertirá mucho en el negocio de banca minorista de EE. UU.
Dada esa decisión, el presidente de esa unidad de negocios podría preguntar: "¿Cómo buscaremos ganar en la banca
minorista de EE. UU.?" Su elección es todavía bastante amplia y abstracta, pero está explícitamente ligada a la elección
hecha por encima de ella. Decide que la empresa triunfará en el negocio de la banca minorista a través de un servicio al
cliente superior. A partir de ahí, siguen más opciones en toda la organización. El vicepresidente ejecutivo de operaciones de
la sucursal podría preguntar: "¿Qué capacidades de servicio debemos desarrollar para brindar un servicio al cliente superior
de manera constante?" Si la respuesta incluye la facilidad de interacción para el cliente en la sucursal, el gerente de la
sucursal podría preguntar: "¿Qué significa eso para la contratación y capacitación de los CSR y la programación de sus
turnos?" Y el representante de un escritorio determinado tiene que preguntar: "¿Qué significa todo eso para este cliente,
aquí y ahora?"

Puede ser una cascada muy larga de arriba hacia abajo en una gran corporación. En el ejemplo del banco, probablemente
habría un gerente regional y de área entre el EVP y el gerente de la sucursal. A medida que la cascada crece, su estructura y
principios operativos se vuelven más críticos. Para que el proceso de toma de decisiones funcione de la manera más eficaz,
cada opción debe integrarse a la perfección con las demás. En este modelo, se alienta a los empleados a tomar decisiones
meditadas dentro del contexto de las decisiones tomadas por encima de ellos. El enfoque se basa en la creencia de que
empoderar a los empleados para que tomen decisiones en su esfera producirá mejores resultados, clientes más felices y
empleados más satisfechos.

El modelo de elección en cascada no es tan generalizado como el modelo de ejecución de estrategia, pero está
implícitamente en uso en algunas de las empresas más exitosas del mundo. Considere Four Seasons Hotels and Resorts, una
de las cadenas hoteleras de alta gama líderes en el mundo. Al principio, el presidente y director ejecutivo Isadore Sharp
tomó la decisión de construir su cadena de hoteles basándose no en un servicio servil y una decoración formal, sino en una
nueva definición de lujo. Decidió, dijo, “redefinir el lujo como servicio, un sistema de apoyo para reemplazar al que queda
en casa y en la oficina”.
El problema, por supuesto, era cómo lograr que los empleados de todos los niveles tomaran decisiones que dieran cuenta
de este resultado deseado. Tradicionalmente, los empleados de los hoteles estaban mal pagados y se los consideraba
transitorios y reemplazables. La mayoría de las cadenas hoteleras trataban a sus trabajadores como personas sin opciones a
quienes se les decía exactamente qué hacer, cuándo y cómo, mientras los observaban como un halcón. Pero el modelo del
hacedor sin elección habría sido la muerte de la visión de Sharp. Necesitaba que todos los empleados, desde camarera
hasta valet, recepcionista y gerente de hotel, tomaran las decisiones necesarias para crear un sistema de apoyo cómodo y
acogedor para los huéspedes. Habría sido imposible hacer un manual de instrucciones paso a paso de cómo crear el sistema
de apoyo que imaginó. Así que Sharp estableció un contexto simple y fácil de entender dentro del cual sus empleados
podrían tomar decisiones informadas. El objetivo para todos en Four Seasons sería "tratar con los demás (socios, clientes,
compañeros de trabajo, todos) como quisiéramos que ellos trataran con nosotros".

La regla de oro, que Sharp, como la mayoría de nosotros, aprendió de niño, resultó ser una herramienta poderosa para
alinear la cascada de opciones en Four Seasons dentro del contexto que eligió. Si un cliente de Four Seasons tenía una
queja, cada uno de los empleados tenía la facultad de corregirlo de la manera que tuviera más sentido para ella y tratar al
huésped con la preocupación y la atención que ella misma le gustaría recibir. Y Sharp ha predicado, tratando a sus
empleados como le gustaría que lo trataran a él, como él quería que sus invitados fueran tratados. tratado. Lo ha hecho,
dice, “prestando tanta atención a las quejas de los empleados como a las quejas de los huéspedes, mejorando las
instalaciones de los empleados cada vez que mejoramos un hotel, rechazando las distinciones de clase en cafeterías y
estacionamientos, reduciendo la responsabilidad y fomentando la autodisciplina , estableciendo un alto rendimiento y
responsabilizando a las personas, y sobre todo adhiriéndonos a nuestro credo: generar confianza ".

En resumen, lo hizo dejando que su gente eligiera. Los resultados han sido notables. Four Seasons es una de las 13
empresas del mundo que aparecen en la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar todos los años desde el
inicio de la lista. La compañía también ocupa el primer lugar en su categoría en el índice anual de satisfacción de huéspedes
de hotel de J.D. Power and Associates y es reconocida habitualmente en los premios Condé Nast Traveler Readers 'Choice
Awards.

Por supuesto, este empoderamiento no ocurre sin un poco de aliento. Líderes como Sharp trabajan duro para crear un
contexto en el que las personas que están por debajo de ellos en la cascada de opciones comprendan las elecciones que ya
se han tomado y la razón de ser de ellas. Los que están en la parte superior también deben estar preparados para participar
en la discusión, sin dominarla, sobre las opciones posteriores en cada nivel. Esto puede hacerse más creíble si el líder deja
en claro a los subordinados que los resultados de sus decisiones posteriores no solo afectan a ellos mismos, sino también a
las decisiones anteriores sobre las que se basaron sus elecciones (consulte el recuadro “Una cascada de mejores opciones”).

Una cascada de mejores opciones

A diferencia del enfoque de ejecución de estrategia, en el que los líderes dictan estrategias establecidas y esperan que los
subordinados ...

Creación de un ciclo estratégico virtuoso

El modelo de elección en cascada tiene un bucle de refuerzo positivo inherente a él. Debido a que se valoran las opciones
posteriores y se fomenta la retroalimentación, el marco permite a los empleados enviar información de regreso hacia
arriba, mejorando la base de conocimientos de los tomadores de decisiones más arriba y permitiendo a todos en la
organización tomar mejores decisiones. El empleado es ahora no solo el cerebro, sino también los brazos y piernas del
organismo organizativo. Es tanto un elector como un hacedor. Se hace que los trabajadores se sientan empoderados y toda
la organización gana.
Cuando se hace que los trabajadores se sientan empoderados, toda la organización gana.

Esta idea no es nueva. Los pensadores progresistas de la gestión llevan décadas hablando del empoderamiento de los
trabajadores. Pero ese hecho plantea una pregunta importante: con todo ese empoderamiento, ¿por qué tanta gente
todavía piensa que la ejecución es lo único que importa? Una respuesta podría ser que las empresas para las que trabajan
esas personas hacen un trabajo terrible al empoderar a sus empleados. Pero si ese fuera el único problema, solo
necesitarían empoderar más y todo se arreglaría (en otras palabras, use la misma vieja teoría y simplemente aplíquela de
manera más rigurosa). Esto no es realmente empoderamiento, sino más bien aquellos en la cima que intentan que los
trabajadores compren sus ideas. A medida que los responsables formulan su estrategia, trabajan con consultores de gestión
del cambio para determinar cómo pueden generar la aceptación que necesitan. Producen talleres y presentaciones de
PowerPoint para persuadir a los que están debajo de ellos para que se entusiasmen con la estrategia elegida y la ejecuten
mecánicamente como personas sin elección.

Los altos directivos que se centran únicamente en ganar la aceptación de los que están por debajo de ellos no tienden a
preguntarse: "¿Cómo me gustaría si yo fuera el receptor?" Si lo hicieran, probablemente se darían cuenta de que parecía
detestable. Viola la versión de Four Seasons de la regla de oro. A los empleados no les gusta el enfoque de aceptación
porque crea una distinción artificial entre estrategia y ejecución. Se espera que se sienten allí y actúen como si disfrutaran
de ser tratados como hacedores sin elección cuando saben que tienen que ser algo más para que esta estrategia "brillante"
y el proceso de aceptación que la acompaña tengan éxito. Como siempre, las teorías aguas arriba y las decisiones basadas
en esas teorías limitan las experiencias aguas abajo. En este caso, una teoría ascendente que divide a una empresa en
personas que eligen y que las hacen sin elección convierte el empoderamiento en una farsa.

Es hora de volver a visitar y revisar nuestra teoría anterior. El mundo empresarial puede estar totalmente convencido de
que una mejor ejecución es el camino hacia la grandeza, pero en realidad, una mejor metáfora sería mucho más útil. Solo
entonces los empleados de base de las organizaciones estarán libres del flagelo de las sesiones de participación. Y solo
entonces la promesa de empoderamiento tendrá la oportunidad de realizarse.