MBA con Especialización en Comercio Internacional

Dirección Estratégica

Taller Grupal

El quehacer del director

Roles y actividades del director

Integrantes del grupo

González, Luz 8-896-1225

Silva, Ibeth 8-885-2265
Gutiérrez, Maikel 113929946

Docente:
Eysel Chong

2019
 PELICULA: EL JUEGO DE LA FORTUNA

 Preguntas y respuestas

1. ¿Cómo describiría usted a Billy Beane (BB) en su rol de director o

Gerente?

R. beane fue un hombre muy inteligente y arriesgado. Se atrevió a

confiar en un personaje recién conocido como lo fue Peter Brand.
Quien era un economista graduado de Yale y con sus estadísticas y
estudio de los jugadores se ganó la confianza de BB para llevar a los
Athletics de Oakland a la victoria. Lo que mantuvo a BB con un rol de
gerente inigualable es la manera en que creyó en las jugadas que
estaba usando durante cada torneo y que no se dio por vencido hasta
ver el quipo crecer y no solo por eso se convierte en un buen líder,
también porque entendió que tenía que comunicarse mucho más con
el equipo. Ayudarlos a que ellos vieran en que debían mejorar para
lograr el éxito rotundo en cada juego. Beane contravino la tendencia
en el béisbol de confiar en una tripleta ordinaria de las estadísticas
promedio de bateo, jonrones y remolcadas para bateadores; victorias,
derrotas y promedio de efectividad para lanzadores y considerar en
cambio cifras precisas por encima de las intuiciones de los scouts. Los
Atléticos, pese a una modesta nómina, se convirtieron en un exitoso
equipo. Las innovadoras ideas favorecidas por Beane dieron a una
revolución estadística en las mayores, un cambio total respecto a los
días de antaño y los boxscores.

2. Con relación a los roles que debe cubrir un director ¿Cuál es la escena
de la película que más llamó su atención y por qué? Refiérase a los
aspectos del QD relacionados con: Estratega, Constructor o ejecutor
+ El Saber prudencial (Diagnóstico, decisión y ejecución). Ejemplo:
Magistralmente demostrado en la negociación para salir de los
jugadores Giambi y Peña.

R. la escena que llamó la atención fue el contrato que hicieron con Scott
Hatteberg que era un jugador que había salido de una grave lesión pero
que Beane contra todo pronóstico vio una oportunidad en el para ser
aprovechado en una posición diferente a la que había jugado
habitualmente y aunque Art fue un poco rebelde al no querer ficharlo los
primeros juegos, lo que obligó a Beane a vender a Peña. Al final de la
película vimos una escena donde Art le da la oportunidad a Hatteberg
al momento de batear, este hace un home run consiguiendo una victoria
que no esperaban. En el mundo de los deportes como gerente o técnico
existe la difícil tarea de tomar decisiones con temor a que estas puedan
costarte un juego o perder el final del torneo, pero con esta historia de
Hatteberg pudimos ver que como líderes tenemos que tomar decisiones
arriesgadas y confiar en que tendremos buenos resultados.

3. ¿Cómo considera el manejo que BB le dio a la relación con Grady y

Art?

R. La dirección, en primer lugar, tiene que creer en el nuevo

planteamiento. Si hay dudas respecto sobre el mismo, su implantación
sería imposible a partir del momento en que surgiesen las primeras
dificultades y las primeras resistencias. En segundo lugar, dicha
convicción se tiene que transmitir a toda la organización, de modo que
se genere un cambio en la cultura corporativa que adapte la
organización a las nuevas circunstancias del mercado. No cabe pensar
en la implantación, con carácter permanente, de una nueva estrategia
sin que la mismo acabe siendo asumida, finalmente, por todo el personal,
ya que los procesos de reestructuración han de ser limitados en el tiempo
y han de tener como fin que, lo que parece complicado de asimilar, se
convierta en la nueva “rutina” cotidiana. Aunque lo ideal sería que los
cambios se realizaran con el acuerdo de todos los miembros de la
organización, hay que asumir que CUALQUIER PROCESO DE CAMBIO
GENERA CONFLICTOS. Hay quienes no desean cambiar ni su actitud ni sus
pautas de comportamiento, quienes están “cómodos” en una situación
negativa para la organización, pero quizás positiva para ellos, quienes
perciben que los cambios van a repercutir en una pérdida de poder para
ellos y van a poner todos los inconvenientes posibles para que los
cambios tengan lugar. Los procesos de cambio son difíciles porque
siempre provocan tensiones que la dirección tiene que gestionar
APOYÁNDOSE EN QUIENES SÍ ESTÁN A FAVOR DE LOS NUEVOS
PLANTEAMIENTOS. En todo proceso de estas características, hay quien se
adapta y hay quien no puede hacerlo, hay quien sale ganando y hay
quien sale perdiendo y todo ello deviene en situaciones problemáticas.

4. ¿Cómo calificaría la agudeza de BB para reclutar a Peter Brand?

R. reclutar a Peter Brand fue la mejor decisión de Billy Beanne en la
película. Es en un contexto así cuando un líder saca sus mejores
cualidades y lo primero que hace Beane es introducir un enfoque
absolutamente radical a como se estaban realizando las tareas de
scouting en la liga en ese momento. El modelo de scouting se basaba en
criterios puramente de logros personales de cada jugador (número de
carreras logradas, número de bateos, bases robadas) lo que generaba
un modelo inflacionista y un reclutamiento del talento difícilmente
asumible para muchos clubs a nivel económico. La disrupción en este
caso se produce cuando decide integral un modelo de toma de decisión
de datos basado en estadísticas que hasta ese momento estaban
infravaloradas en jugadores con habilidades claves (buen bateo, pero
mal receptor), para llevar a cabo esta gestión se contrata Peter Brand,
economista de Yale pero sin experiencia en el mundo del béisbol. La idea
era la de generar un grupo de pequeños especialistas en un talento
concreto a un precio asequible para mejorar la competitividad del
grupo. Esta nueva manera de gestionar un equipo es el Moneyball. Por
supuesto esto provoca el rechazo de todo el staff técnico del equipo y la
casi destitución de Beane cuando no llegan los resultados. Pero a medida
que avanza la temporada los resultados se van produciendo y la
organización asume el cambio hacia un modelo resultadista pero
efectivo.

5. ¿Qué pasó en la sala de juntas cuando BB desafiaba la postura

convencional del cuerpo técnico para la definición del problema por
el que atraviesa el equipo?

R. el cuerpo técnico no tomo de buena manera la mayoría de las

decisiones de Beane. Desde contratar a Peter Brand hasta la compra de
los jugadores que ni ellos mismos creían en sus posibilidades. No son
situaciones fáciles, pero no son situaciones que se puedan eludir. Pero lo
que sería negativo para la organización es que se acabasen imponiendo
quienes son renuentes al cambio porque piensan en sus propios intereses.

Todo lo dicho demuestra que reorientar la marcha de una empresa no es

fácil, pero es, en muchas ocasiones, la única alternativa válida. Sobre
todo, cuando los cambios del entorno no son meramente coyunturales,
sino que son cambios que han venido para quedarse por muchos años.
El actuar o no actuar marca el límite entre el éxito o el fracaso, al igual
que le pasó a los Oakland Athletics en la temporada de 2002.
6. Qué aprendizaje le aporta la escena en el que BB confronta a David
Justice a que sea un líder. Cómo iban las cosas antes de ese momento
y cómo cambia la situación con el nuevo liderazgo de David,

R. Beane decide fichar a David Justice (un jugador veterano del que los
técnicos piensan que ya ha pasado su mejor época) jugador que ya no
rendía lo mismo para los yankees, por su edad tampoco tenía buenos
fichajes pero que en su momento tuvo grandes éxitos. Al momento de
entrar a los Athletics tenía una mala actitud hasta que Billy Beane le hizo
ver que con esa actitud no alcanzaría a tener victorias dentro del equipo.
Justice aprendió a ser líder en el equipo donde Jugó su última temporada
con los Atléticos, logrando alcanzar nuevamente la postemporada y
ganando el reconocimiento como Jugador de la Semana de la Liga
Americana en la primera semana de la temporada en donde comprobó
que retenía su habilidad de llegar a base a pesar de su edad.

7. Cómo describiría la ejecución de BB de los tres pasos del saber

prudencial. En cuál de los tres pasos tuvo BB un mejor desempeño.
(Diagnóstico, Decisión y mando)

R. las decisiones tomadas por Beane son dignas de admirar. Decisiones

fuertes y que le podían costar su trabajo, que el equipo no rindiera lo
esperado, que no llegaran a la final del torneo. lo que a Beane le
importaba era ganar y eso llenaría los estadios. Tenía razón. Pero tuvo
mucha resistencia sobre todo por sus cazatalentos que se oponían a
buscar jugadores por sus números, ellos hasta tenían en cuenta que tan
buena presencia tenían. También el manejador estaba muy en contra de
esta estrategia, pero a final de cuentas lo obligaron a seguirla. Un
aspecto digno de discutir es la forma en que el Beane trataba a sus
jugadores, era muy distante con ellos por la razón de que el negocio
exigía moverlos a otros equipos o despedirlos, no quería hacer vínculos
de amistad para facilitar esas transacciones. Esto tiene sus ventajas, pero
también sus desventajas, como seres humanos necesitamos motivación
y muchas veces la forma de animar es dando palabras de aliento,
felicitando, regañando también, lo cual indudablemente crea relaciones
humanas. Pero el llegar a una amistad en un negocio es algo riesgoso.

8. Qué fue lo que más le llamó la atención de la película y del libro. ¿Qué
lección aprendida le deja la película en relación con el quehacer del
director y cómo aplicaría en su vida profesional ese aprendizaje?
R. En todos los sectores, hay maneras de hacer las cosas. Los que saben
y los que lo han hecho antes dan consejos a los que vienen después. Se
establecen bases y fórmulas y lecciones para proceder. Lo bueno es lo
bueno y lo malo es lo malo. Esto se hace así porque todo el mundo que
sabe lo dice. Y punto.

En la película Billy tiene que enfrentarse a juntas repletas de hombres

“sabios”, los que han estado manteniendo siempre una misma manera
de jugada, la misma forma de fichar jugadores, que no comprenden ni
quieren aplicar nada de lo que él propone porque no es lo de siempre:
No es la manera, no tiene sentido, no es lo que nos ha funcionado
siempre, nadie lo hace, te estrellarás, es demasiado arriesgado, no hay
certeza. Sigue las reglas. Si Billy hubiera seguido las reglas, con su
presupuesto, habría podido comprar un solo jugador bueno y montado
un equipo mediocre. Comprando lo que otros no quieren, pero buscando
los números que le convienen y las destrezas que necesita, forma un
equipo ganador con muy poco dinero.

No hay que ser perfecto en todo, ni tener una empresa perfecta en todo.
Un equipo ganador no reúne a superestrellas, un equipo ganador saca lo
mejor de cada uno y pone a cada uno a jugar en su mejor posición. Y
quizás su mejor posición no es la que se creía popularmente.

Ver el talento oculto (mediante las estadísticas, en el caso del béisbol)

hace que puedas permitirte buenísimos jugadores a buen precio. Y como
siempre, las partes suman más juntas que por separado. De ahí que, en
un mundo como el nuestro, donde acostumbramos a estar solas en todas
las etapas de nuestro proceso como empresarias (porque no tenemos
dinero para contratar ayuda), sea importantísimo saber rodearte bien.
Pero no necesitas superestrellas. Necesitas pequeños aportes en
pequeñas partes que tú no dominas y a las que no llegas, porque no
puedes llegar a todo. Necesitas estar atenta a los pequeños talentos de
la gente que ya tienes cerca y darles la oportunidad de demostrarlos.

9. ¿Había alguna diferencia entre la forma de plantear el problema por

parte de los cazatalentos y lo que Billy proponía como reto? Cómo se
aplica esa diferencia en el mundo real de los negocios
R. En cuanto al ámbito laboral, el talento no tiene que ser un concepto
genérico, caro o meramente intuitivo. El talento no se puede establecer
exclusivamente por los estudios o titulación obtenida por una persona
ni tampoco lo podemos valorar solamente de acuerdo a sus
capacidades y aptitudes. Como dice D. Goleman, la inteligencia o sus
capacidades intelectivas no son suficientes para predecir el desempeño
de una persona.

Tampoco podemos olvidar que el conocimiento experto en determinado

ámbito permitirá solucionar con éxito situaciones en las que sin ese
conocimiento sería imposible. De igual manera, la ambición y
compromiso permitirá afrontar y perseverar en el tiempo para superar
dificultades y alcanzar objetivos, que sin esa fuerza motriz serían
abandonados en el camino. Si Billy Beane no les hubiera dado a los
jugadores la confianza y que ellos aprendieran a creer en si mismos,
quizás no hubieran rendido tanto como lo hicieron en la temporada.

Por este motivo, el constructo talento está compuesto por

una combinación particular de 3 áreas claves que le constituyen:

Capacidad: Es lo que la persona ha hecho, hace (competencias) o es

capaz de hacer (potencial), siempre teniendo muy en cuenta las
capacidades necesarias para una situación o puesto específico, ya sea
presente o potencial en el futuro. Las competencias se pueden evaluar
mediante entrevista de incidentes críticos, pruebas situacionales o
evaluación del desempeño. El potencial se puede evaluar entre otras,
mediante pruebas psicotécnicas, de aptitud, inteligencia y habilidades.

Potencia: Es la fuerza motriz de una persona hacia la acción. La ambición

y el compromiso de una persona con relación a su puesto, empresa y
carrera profesional permitirá que ésta se entregue por completo a un fin
determinado y superar las dificultades para su logro. Juega un papel
clave comprender la estructura de su ambición (prestigio,
reconocimiento, influencia, progreso, equilibrio y/o agrado). Por supuesto
la potencia deberá ser contemplada de acuerdo a las necesidades del
puesto. No contemplar estos puntos es uno de los principales motivos de
fracaso de programas de desarrollo del talento. Herramientas para
valorar de manera objetiva la potencia son pruebas de personalidad,
entrevistas semi-estructuradas, evaluación 360º y evaluaciones del
desempeño vinculadas a expectativas de desarrollo.
Alineación: Este punto es el que consideramos clave y particular en cada
una de las organizaciones. Corresponde al conocimiento experto y su
alineación con la organización, su nivel de adaptación al puesto de
trabajo y los resultados obtenidos en la actualidad. También incluye sus
valores personales, su ajuste con los valores y cultura de la organización,
así como sus expectativas favorables de la relación laboral a corte,
medio y/o largo plazo. Se mide el conocimiento experto mediante
entrevistas y pruebas técnicas, formación obtenida, así como
evaluaciones del desempeño. En cuanto a los valores, se puede evaluar
mediante entrevistas semi-estructuradas o pruebas proyectivas. Valorar
estos aspectos con independencia de las necesidades del entorno es lo
que lleva a fichar lo que genéricamente llamamos “estrellas”, que en
muchos casos son caras, poco aportan en nuestra organización, se
sientes poco comprometidos y resultan difíciles de retener. Una definición
específica de talento en nuestra organización nos llevará a incorporar,
retener y desarrollar el Talento que necesitamos, reduciendo costes
salariales, de rotación, falta de compromiso o baja productividad.