INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DEFECTOS

EN LA PRODUCCIÓN DE COJINETES
AUTOMOTRICES BAJO EL CICLO DEMING”

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :
N O E L C O R T E Z S A L I N A S
J O S É L U I S C U E V A S U B A L D O
E N R I Q U E F L O R E S V I L L A L O B O S
M A R I O A L B E R T O P E R E A S Á N C H E Z

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

I N G E N I E R O E L E C T R Ó N I C O

P R E S E N T A :

E L I Z A B E T H L E C H U G A A C O S T A

TOLUCA, EDO. DE MÉXICO 2010

 ÍNDICE
Resumen .................................................................................................................. i
Introducción.............................................................................................................iii
Capítulo I Marco metodológico................................................................................ 1
1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1
1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 1
1.3 Objetivos específicos .................................................................................................................... 1
1.4 Justificación o relevancia del estudio............................................................................................ 1
1.5 Marco teórico (relevancia teórica del problema de investigación) ................................................ 2
1.6 Hipótesis........................................................................................................................................ 3
1.7 Tipo de investigación..................................................................................................................... 3
1.9 Técnicas de investigación a emplear ............................................................................................ 6

Capítulo II Marco teórico ......................................................................................... 7

2.1 Concepto de calidad...................................................................................................................... 7
2.1.1 Antecedentes de la calidad.................................................................................................... 9
2.1.2 Evolución histórica del concepto de calidad ........................................................................ 10
2.1.3 Los ocho principios de la gestión de la calidad ................................................................... 11
2.1.4 Calidad de los sistemas de producción ............................................................................... 17
2.1.5 Gurús de la calidad .............................................................................................................. 18
2.2 Ciclo Deming ............................................................................................................................... 33
2.2.1 Planear................................................................................................................................. 34
2.2.2 Hacer.................................................................................................................................... 35
2.2.3 Verificar ................................................................................................................................ 35
2.2.4 Actuar................................................................................................................................... 35
2.2.2 Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia ..................................................................... 35
2.3 Las 5S’s....................................................................................................................................... 38
2.3.1 Definición de las 5S’s........................................................................................................... 39
2.4 Enfoque de procesos .................................................................................................................. 41
2.4.1 Análisis de procesos ............................................................................................................ 41
2.4.2 Modelado de procesos......................................................................................................... 42
2.4.3 Mapa de la cadena de valor................................................................................................. 43
2.4.4 Identificación y análisis de congruencia del proceso........................................................... 44
2.4.5 Análisis del proceso y control interno .................................................................................. 44
2.4.6 Herramientas........................................................................................................................ 45
2.5 Análisis de riesgos ...................................................................................................................... 54
2.5.1 Administración de riesgos.................................................................................................... 54
 2.5.2 Identificación de riesgos ...................................................................................................... 54
2.5.3 Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos................................................... 55
2.5.4 Evaluación de riesgos.......................................................................................................... 55
2.5.5 Impacto de riesgos............................................................................................................... 56
2.5.6 Indicadores........................................................................................................................... 57
2.5.7 Tipos de indicadores............................................................................................................ 57
2.5.8 Modalidad de indicadores .................................................................................................... 57
2.5.9 Elementos de los indicadores .............................................................................................. 58
2.5.10 Identificación y selección de indicadores........................................................................... 59
2.6 Criterios para seleccionar indicadores ........................................................................................ 60

Capítulo III Antecedentes de la empresa .............................................................. 61

3.1 Antecedentes de la empresa....................................................................................................... 61
3.2 Valores ........................................................................................................................................ 62
3.3 Política de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad...................................................................... 62
3.4 Organigrama ............................................................................................................................... 63

Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información de campo ....................... 64

4.1. Planteamiento del problema....................................................................................................... 64
4.1.1 Ciclo Deming........................................................................................................................ 64
4.2 Recopilación de la información de la empresa ........................................................................... 66
4.3 Análisis de la información estadística del proceso ..................................................................... 66
4.3.1 Histograma (Gráfica estadística) ......................................................................................... 66
4.3.2 Diagrama de Pareto............................................................................................................. 66
4.3.3 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) ................................................................................. 69
4.4 Análisis del proceso .................................................................................................................... 73
4.4.1 Modelado de procesos......................................................................................................... 73
4.4.2 Cadena de valor actual ........................................................................................................ 74
4.4.3 Identificación del proceso .................................................................................................... 74
4.4.4 Identificación del control interno .......................................................................................... 74
4.4.5 Diagrama de interrelación en el proceso de producción de cojinetes con ceja .................. 76
4.4.6 Matriz PEPSU ...................................................................................................................... 76
4.4.7 Matriz de entradas ............................................................................................................... 79
4.4.8 Matriz de salidas .................................................................................................................. 80
4.4.9 Matriz CATWDA................................................................................................................... 81
4.4.10 Mapeo de procesos ........................................................................................................... 82

Capítulo V: Propuesta ........................................................................................... 90

 
5.1 Propuesta de reducción de defectos en la fabricación de cojinetes en una empresa automotriz
bajo el ciclo Deming .......................................................................................................................... 90
5.1.1 Acciones de mejora ............................................................................................................. 90
5.1.2 Análisis de la causas de los rechazos de productos no conforme de golpes en el respaldo.
...................................................................................................................................................... 90
5.1.3 Cadena de valor futura del proceso..................................................................................... 93
5.1.4 Cadena de valor futuro ........................................................................................................ 95
5.1.5 Análisis de mapeo de procesos ........................................................................................... 95
5.1.6 Escenarios de solución ........................................................................................................ 95
5.1.7 Descripción de la propuesta ................................................................................................ 96
5.1.8 Gráfica de Gantt................................................................................................................... 97

Conclusiones......................................................................................................... 98
Bibliografía ............................................................................................................ 99
Glosario ............................................................................................................... 100
Anexos ................................................................................................................ 101

 
 

Resumen

El siguiente trabajo de investigación fue desarrollado en una empresa del sector automotriz
tomando como base la estructura del seminario de titulación denominado “Calidad Integral”
aplicado al desarrollo del proyecto denominado “PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DEFECTOS
EN LA PRODUCCIÓN DE COJINETES AUTOMOTRICES BAJO EL CICLO DEMING”, el cual está
enfocado a dar una alternativa de mejora continua y optimización de la calidad del proceso de
producción, obteniendo como resultado la satisfacción total del cliente.

Este proyecto fue desarrollado en una empresa del sector automotriz, cuyo giro principal es la
manufactura y comercialización de componentes para motor, y donde nos enfocaremos en el
análisis del los subprocesos establecidos como: corte, preformado, formado y rectificado, del
proceso de fabricación de cojinetes cejas para motor,

Una vez determinada la necesidad de la empresa, se inicio por realizar un análisis de la situación
actual, sus antecedentes y los recursos con los que cuenta para el desarrollo del diagnostico, a
través del uso y aplicación de las herramientas estadísticas (Histograma, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa-Efecto o Ishikawa, Estratificación, Hoja de verificación, Diagrama de
dispersión y Grafica de Control) y del Circulo de Deming, siendo complementado con el uso y
aplicación de las herramientas para el análisis de proceso (Modelado de Procesos, Cadena de
Valor, Identificación del Proceso, Identificación del Control Interno, Diagrama de Interrelación del
Proceso, Matriz PUPSU, Matriz de Entradas, Matriz de Salidas, Matriz CATWDA, Mapeo de
Proceso: Primero, Segundo y Tercer Nivel).

Lo anterior con el propósito de definir y establecer una propuesta que conlleve a la reducción de los
defectos en la línea de producción de cojinetes con ceja para motor a través de la aplicación del
ciclo Deming para determinar la causa principal de los defectos, obteniendo como resultado que
existe un 80% de áreas de oportunidad atribuibles a la ejecución de las actividades en la
manufactura.

El equipo formado para la elaboración de la presente investigación estuvo constituido por los
pasantes de las carreras de Ingeniería Industrial e Ingeniería Electrónica, por los cuales, el enfoque
de cada uno contribuyo de forma significativa al desarrollo de la presente propuesta.

  i
 

Es así como la ingeniería Industrial llevo a cabo aplicación de la metodología “Ciclo Deming”; así
como las herramientas estadísticas y de análisis de procesos, para realizar la propuesta de
solución de la problemática en estudio.

La Ingeniería Electrónica con su capacidad de crítica, análisis y síntesis se enfoco en el desarrollo

de los análisis de la información estadística y detección de patrones, del comportamiento del
proceso.

  ii
 

Introducción

Se puede afirmar que todas las empresas en la actualidad tienen niveles de desarrollo competitivos
en el mercado a través de sus productos o servicios, lo cual permite tener una evaluación de sus
sistemas y procesos, enfocados siempre a la satisfacción de sus clientes, con la visión de
mantener, actualizar y optimizar sus recursos, no obstante en el entorno industrial y de servicios es
de suma importancia tomar en cuenta la mejora continua del desempeño, para ofrecer un producto
que satisfaga la las necesidades de sus consumidores.

El objetivo de la presente tesis, consiste en aplicar los conocimientos adquiridos en el Seminario de

Titulación denominado “Calidad Integral”, para crear una propuesta de reducción de defectos en la
manufactura de cojinetes con ceja para motor.

En la práctica muchas empresas han fracasado a causa de los problemas de toda mala
organización de los factores humanos, técnicos, económicos, de tiempo y de prioridades, además
del miedo al fracaso por la permutación que sufren muchas de las empresas en nuestro país.

Literalmente se relazará este instrumento práctico con la finalidad de crear una propuesta del
modelo de mejora para la empresa en estudio, ya que cuenta con los elementos necesarios para
que la empresa pueda obtener los beneficios de la mejora continua derivados de la aplicación del
“Ciclo Deming”.

En este documento serán tomados en cuenta todos los requerimientos teóricos estudiados a lo
largo del desarrollo del seminario, llevándolos a la práctica laboral, con la finalidad de que el
modelo de mejora continua sea manejado por distintas personas, ya que se trata desde los
antecedentes de la empresa, así, como toda la problemática que tiene para el desempeño de sus
actividades, además de las soluciones otorgadas para el correcto manejo de la organización.

Por lo anterior se presenta este proyecto desarrollado a lo largo de cinco capítulos, en los cuales
se analiza el proceso de producción de cojinetes con ceja para motor, y adquiriendo la información
de dicha empresa por medio del uso de la información estadística de la misma.

Finalmente se realizará la propuesta del modelo de mejora continua y la justificación de cada una
de las etapas del modelo, y por último se generan, las conclusiones que es el apartado donde se
describe la proyección que tiene la empresa con la propuesta garantizando una utilidad bajo una

  iii
 

normatividad estricta, para de esta forma contribuir con el logro del objetivo general, que se define
como: Examinar la reducción de defectos de producción de cojinetes en el área de cejas bajo el
Ciclo Deming.

  iv
Capítulo I Marco metodológico
 

Capítulo I Marco metodológico

1.1 Planteamiento del problema

La elaboración de cojinetes para motor requiere de una labor compleja y minuciosa; así mismo
necesita cumplir con las especificaciones de calidad y confiabilidad, a fin de que los porcentajes de
defectos disminuyan eficazmente. Actualmente la empresa cumple con la demanda de producción
y satisfacción de sus clientes y se mantiene como líder en el mercado; no obstante, está decidida a
proporcionar un producto más seguro y de bajo costo que satisfaga los requerimientos del cliente;
por tal motivo surge la inquietud de examinar la reducción de defectos de producción de cojinetes
en el área de cejas bajo el Ciclo Deming.

1.2 Objetivo general

Examinar la reducción de defectos de producción de cojinetes en el área de cejas bajo el Ciclo

Deming, asimismo se analizaran las áreas de oportunidades en los procesos de fabricación, y se
propondrán las alternativas de mejora de la productividad, eliminar y/o reducir actividades que no
agregan valor al producto.

1.3 Objetivos específicos

 Localizar las principales causas del incumplimiento de la no conformidad del producto

mediante la aplicación de las herramientas calidad.
 Computar y elegir las principales variables que constituyen los defectos.
 Seleccionar las áreas de oportunidad para la mejora continua en la aplicación del Ciclo
Deming.
 Presentar una propuesta de un proceso sistematizado, que cumpla los estándares de
manufactura.

1.4 Justificación o relevancia del estudio

El conducir y operar una organización en forma exitosa requiere que ésta se dirija y controle en
forma sistematizada, sin perder de vista su objetivo, su misión y su visión; puesto que son la base
para alcanzar lo que se pretende con la empresa y su personal; los logros permiten la satisfacción
individual y colectiva, obteniendo continuamente la mejora en la producción y el desempeño de

  1
cada trabajador; es importante mencionar que también se deben considerar las necesidades de las
partes involucradas para que su relación laboral funcione.

La finalidad de elegir este tema es apoyar a la empresa de fabricación de cojinetes para que logre
detallar su proceso de producción de cojinetes de cejas de manera eficiente.

Es así como la ingeniería industrial en conjunto con la ingeniería electrónica, interpretarán y

determinarán las principales causas del incumplimiento de la no conformidad del producto,
mediante la aplicación de la filosofía del Ciclo Deming, además de detectar las áreas de
oportunidad para la mejora continua.

La ingeniería industrial tiene la capacidad, la habilidad, la experiencia y el conocimiento para poder

aportar las bases teóricas y prácticas para la aplicación de la metodología “Ciclo Deming”; así
como las herramientas de análisis de procesos, mediante la aplicación del ingenio lograremos
propuestas de solución de la problemática en estudio.

La ingeniería electrónica con su capacidad de crítica, análisis y síntesis apoyara en la identificación

y especificación de las causas del incumplimiento de la no conformidad del producto.

1.5 Marco teórico (relevancia teórica del problema de investigación)

El error a corregir, la necesidad sin satisfacer y la oportunidad de mejora, son carencias

detectadas, que generan actitudes de tensión, que probablemente inicien a nivel individual o dentro
de un pequeño grupo de personas, que serán las promotoras para emplear el Ciclo Deming o
PDCA (Plan, Do, Check, Act)1 que al español se traduce como: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

El "Ciclo Deming" (de Edward Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina
espiral de mejora continua. Esta metodología, es muy utilizada por los SGSI (Sistema de Gestión
de la seguridad de la Información).

Un SGSI (en inglés se denomina Information Security Management System [ISMS]) es, como el
nombre lo sugiere, un conjunto de políticas de administración de la información. El término es

1
www.monografias.com
PDCA. / Maria de los Angeles Hierro, recuperado 14/Julio/2010

2
utilizado principalmente por la ISO/IEC27001 (es el estándar para la seguridad de la información:
que especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar un (SGSI)
según el conocido “Ciclo Deming: PDCA”).

El concepto clave de un SGSI es para una organización del diseño, implantación, mantenimiento
de un conjunto de procesos para gestionar eficientemente la accesibilidad de la información,
buscando asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos de información
minimizando a la vez los riesgos de seguridad de la información.

Como todo proceso de gestión, un SGSI debe seguir siendo eficiente durante un largo tiempo
adaptándose a los cambios internos de la organización, así como los externos del entorno.

La mejor definición de SGSI es descrito por la ISO/IEC 27001 y ISO/IEC 27002 y relaciona los
estándares publicados por la International Organization for Standardization [ISO] y la International
Electrotechnical Commission [IEC]2.

En este proyecto de investigación intitulado “Propuesta de reducción de defectos en la producción

de cojinetes automotrices bajo el Ciclo Deming”, se propondrá una ó algunas posibles soluciones a
la problemática ya mencionada dentro de la empresa.

1.6 Hipótesis

Mediante la aplicación de la filosofía del Ciclo Deming, en los procesos de la empresa de

fabricación de cojinetes de cejas, se generarán alternativas para reducir los productos no
conformes.

1.7 Tipo de investigación

El proyecto tiene una gran cantidad de variables a analizar, es por ello que se requiere del uso de
diferentes tipos de investigación para proponer las diferentes alternativas de solución para la
reducción de los productos no conformes, por lo que se utilizará la investigación inductiva,
deductiva y descriptiva3.

2
www. Wikipedia.com. 2010
Círculo de Deming, recuperado: 18/Julio/2010
3
www.mitecnologico.com. 2010
Tipos de investigación, recuperado 17/Julio/2010

3
El uso de la investigación inductiva, permitirá ascender lógicamente a los procesos de fabricación
de cojinetes, detectando las posibles causas que generan defectos en el producto.

Por otro lado, la investigación deductiva admitirá deducir lógicamente las posibles causas que
generan los problemas planteados en la problemática del proceso de fabricación de cojinetes de
cejas.

La investigación descriptiva dejará observar las situaciones, costumbres y personas involucradas

en el proceso de fabricación de cojinetes, esto dejará conocer la forma detallada del
comportamiento del proceso y sus posibles fallas.

4
1.8 Diseño de la investigación

Inicio

Identificación del problem a

¿Existen datos
NO
estadísticos
suficientes?

Técnicas de Investigación
SI

Inv. de Cam po y docum ental Recopilación de la inform ación

Análisis de la inform ación

Diagnóstico

NO ¿Existen
alternativas de
solución?

Establecer alternativas de
solución
SI

Determ inación de la alternativa

de solución

Fin

Figura 1.8: Diagrama de flujo

5
1.9 Técnicas de investigación a emplear

Puesto que se utilizarán diferentes tipos de investigación, será necesario plantear al menos el uso
de una técnica de investigación para cada uno de ellos. Algunas de estas técnicas son:

 Investigación de campo: Está técnica permitirá observar directamente las conductas y

costumbres del personal involucrado en el proceso de fabricación.

 Investigación documental: Técnica de apoyo en la revisión de los documentos escritos

como son: los registros de defectos, los reportes de calidad, las gráficas, registros de
cuarentena, etc., tomando en cuenta las herramientas de calidad, de tal forma que se
identifique la información relevante para localizar las variables que afectan en la generación
de producto no conforme.

 La entrevista: Será necesario entrevistar al personal de fabricación, a fin, de asegurar que los
procedimientos escritos se cumplan con respecto al proceso de fabricación.

6
Capítulo II Marco teórico
 Capítulo II Marco teórico

2.1 Concepto de calidad

Hoy día, el concepto de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al ámbito

empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la
hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total. La Calidad se
puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados.

La norma ISO 8402-94 define la calidad como: “El conjunto de características de una entidad que
le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implícitas”. La norma ISO 9000:2000
la define como: “La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer
requisitos.

Calidad definida por el docente Fernando Oyarzun4, “Enfoque Integrador”, este “Enfoque
Integrador” de la calidad presenta tres perspectivas:
1. La del punto de vista de la empresa o Interna
2. La del punto de vista del mercado o externa
3. y la llamada global o de excelencia

1. Perspectiva interna: Pone énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la empresa ofrece
productos que le interesan al mercado, por lo que lo importante es elaborar el producto o servicio
con especial atención a los costos y la productividad, respetando lo pactado con el cliente de forma
tácita o explícita.

2. Perspectiva externa: Pone la eficacia ante la eficiencia; énfasis en los deseos y satisfacción del
cliente. En mercados con alto grado de rivalidad entre competidores, fuerte cambio tecnológico y
cambios en las preferencias de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, ¿qué es?,
¿quién indicará?, ¿qué clase de productos necesita?, ¿con qué prestaciones? y ¿a qué precio?.

3. Perspectiva global: Parte de la base de la empresa excelente es aquella que satisface las
necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con ella y lo hace con criterios de
eficiencia. La excelencia pasa de ser un estado a alcanzar a "una filosofía de trabajo que da lugar a
un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia",

4
www.monografias.com
Control de Calidad. Johann Romero, recuperado 22 Agosto 2010

7
cumpliendo al mismo tiempo con las exigencias de los diversos grupos de personas relacionadas
con la organización, que son quienes justifican y posibilitan su existencia.

En resumen, este enfoque reúne el concepto de calidad desde el punto de vista del cumplimiento
de los estándares impuestos por la empresa que produce en bien o producto, desde el punto de
vista de los estándares demandados por el mercado (clientes), y el punto de vista de la excelencia:
"hacer las cosas bien a la primera".

La calidad según nuestro concepto.

La calidad significa hacer las cosas bien, con el mínimo defecto posible. La calidad puede ser cara
y también barata o económica, ya que no sólo los productos o servicios de calidad tienen que ser
relativamente caros, sin embargo podemos encontrar la calidad en productos y servicios con un
costo mínimo.

Importancia de la calidad

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre sí:
1. Los trabajadores
2. Los proveedores; y
3. Los clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

4. El objetivo básico: la competitividad
5. El trabajo bien hecho
6. La mejora continúa con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual
por la calidad
7. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
8. Comunicación, información, participación y reconocimiento
9. Prevención del error y eliminación temprana del defecto
10. Fijación de objetivos de mejora
11. Seguimiento de resultados

8
 12. Indicadores de gestión
13. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo
14. Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser
15. El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad
16. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho
17. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican
18. organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)

2.1.1 Antecedentes de la calidad

Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la época antigua, ya cuando los jefes de
los reyes y faraones exigían mejores materiales y mejores materias primas para su propio
beneficio.

Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso código Hammurabi5 2000 años

antes de Cristo, hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albañil si la
casa se caía sobre su propietario.

En la época de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se señala que en caso
de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.

1500 años antes de Cristo, en la época de los faraones egipcios, se utilizaban técnicas para
comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, ésta misma técnica se ha
comprobado que también era usada en las construcciones de América central durante la época de
los mayas.

Varios siglos después, con la aparición de los gremios y la organización de fabricantes y

comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la
calidad de hoy en día. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo
que trabajaba conocía exactamente las especificaciones de fabricación, sin necesidad de terminar
asesinado o mutilado.

Revolución Industrial: Con la llegada de la revolución Industrial, se comenzó a fabricar todo tipo de
productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Distintas piezas que

5
Código Hammurabi: conjunto de leyes 1760 a.C.

9
se ensamblaban después unas con otras. Todos estos procesos de fabricación en cadena
implicaban que toda la cadena de producción se basase en las mismas medidas de control de
calidad.

En el siglo XX: La llegada de los avances tecnológicos ha permitido que cualquier clase social se
beneficie de todo tipo de productos antes sólo reservados para las clases más altas, millones de
productos se fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez mayor. La especialización
esta creando un mundo de mercado cada vez más competitivo que exige de nuevas mejoras y
nuevas referencias de calidad.

2.1.2 Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Tabla 2.1.2: Evolución histórica de calidad

10
Ésta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y como
poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino
que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia

2.1.3 Los ocho principios de la gestión de la calidad

En este documento se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se
sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. Estos principios se prestan para su uso
por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la
mejora de su funcionamiento.

Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos
internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO, Gestión y aseguramiento de la
calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas
ISO 9000.

Los ocho principios de la gestión de la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000, Sistemas de
gestión de la calidad - Conceptos y vocabulario, así como en la norma ISO 9004:2000, Sistemas
de gestión de la calidad - Recomendaciones para la mejora del desempeño.

En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como
aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:20006. Así mismo, se ofrecen ejemplos de los beneficios
derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha de forma
característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de sus respectivas
organizaciones.

Por ello, pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones
oficiales en lengua castellana.

6
Nota de FC: en este documento traducido del inglés, las descripciones no proceden de las versiones oficiales en castellano
de las normas citadas, sino del documento original de ISO en inglés

11
  Principio 1: Enfoque en el cliente
 Principio 2: Liderazgo
 Principio 3: Participación del personal
 Principio 4: Enfoque en los procesos
 Principio 5: Gestión basada en los sistemas
 Principio 6: Mejora continua
 Principio 7: Toma de decisiones basada en hechos
 Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores

Principio 1: Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las demandas
actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar
las expectativas de los clientes.

Beneficios clave:
 El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de
reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado
 El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para
satisfacer a los clientes
 La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con éste. De
forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente conlleva: el estudio
y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los
objetivos de la organización queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente
 La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización
 La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los
resultados obtenidos
 La gestión sistemática de las relaciones con los clientes
 El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los
clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores,
agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad)

Principio 2: Liderazgo

Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización, es
conveniente que estos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas

12
puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.

Beneficios clave:
 Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización y se
sentirán más motivados
 La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera
unificada
 Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se reducirán
al mínimo
 De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone: la consideración de
las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes,
propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el
conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la
organización, la fijación de objetivos y metas que supongan un reto, la creación y el
mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento
éticos en todos los niveles de la organización, la instauración de la confianza y la supresión
del miedo, la prestación a las personas de los recursos, la formación y la libertad que
precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias
responsabilidades y finalmente la inspiración, el fomento y el reconocimiento de las
aportaciones hechas por las personas

Principio 3. Participación del personal

Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de
ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en
beneficio de la organización.

Beneficios clave:
 Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización
 La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización
 El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio
funcionamiento
 De forma característica, la aplicación del principio de la participación del personal conlleva
a que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que
desempeñan en la organización
 La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño

13
  La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la responsabilidad
relativa a su resolución
 La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus
objetivos y metas personales
 La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su
competencia, conocimientos y experiencia
 El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.
 El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas

Principio 4: Enfoque en el proceso

El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:
 Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de
los recursos
 Unos resultados mejorados, constantes y previsibles
 El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora
 De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva la
definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos,
la fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las
actividades clave, el análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades
clave y la identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades
clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la
organización
 El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los materiales -
que consigan mejorar las actividades clave de la organización
 La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en
los clientes, los suministradores y otras partes interesadas

Principio 5: Gestión7 basada en los sistemas

La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados

contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos.

7
Gestión: conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un problema

14
Beneficios clave:
 La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los
resultados esperados
 La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave
 La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su
constancia, eficacia y eficiencia
 De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas
supone la estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización
de la manera más eficaz y eficiente
 La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema
 Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos
 La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades
que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reducción de
las trabas entre distintas funciones cruzadas
 El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en
materia de recursos antes de emprender una acción dada
 La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas
actividades específicas en el marco del sistema
 La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación

Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo

permanente de ésta.

Beneficios clave:
 Una ventaja funcional, es por medio de la mejora de las capacidades organizativas
 La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones
estratégicas de la organización
 Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades
 De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva el uso de un
método coherente en toda la organización para la mejora continua de su funcionamiento y
el hecho de proporcionar formación a las personas en materia de los métodos e
instrumentos aplicables a la mejora continua
 La transformación de la mejora continúa de los productos, procesos y sistemas en un
objetivo perseguido por todas las personas de la organización

15
  La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como de medidas para
el seguimiento de ésta
 El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas

Principio 7: Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información

Beneficios clave:
 Toma de decisiones con conocimiento de causa
 Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse
a unos hechos registrados
 Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como
decisiones
 De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en
hechos conlleva la constatación con garantías de que la información y los datos son
suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aquéllos que así lo precisen dispongan
de acceso a los datos, el análisis de los datos y la información con métodos válidos, la
toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los
hechos; equilibradas con la experiencia y la intuición

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores

Una organización y sus proveedores mantienen interdependencias y una relación mutuamente

beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor
añadido.

Beneficios clave:
 El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes
 La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las
demandas y expectativas de los clientes
 La optimización de costes y recursos
 De forma característica, la aplicación de los principios de la relación mutuamente
beneficiosa con los suministradores conlleva la creación de relaciones en las que exista un
equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo
 El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios

16
  La identificación y la selección de los suministradores clave
 Unas vías de comunicación abierta y clara
 El hecho de compartir la información y los planes de futuro
 La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora
 El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los
suministradores

2.1.4 Calidad de los sistemas de producción

La producción es el proceso de convertir loas recursos disponibles de una organización en

productos, bienes y servicios. El conjunto de actividades y operaciones involucradas en la
producción de los bienes y servicios de una organización se conoce como sistema de producción.
Las organizaciones de servicio también son sistemas de producción.

Un sistema de producción tiene tres componentes principales:

1. Entradas o insumos: instalaciones físicas, materiales, capital, equipo personal y energía
2. Salidas o resultados: los productos y servicios producidos por el sistema
3. Procesos: los medios mediante los cuales las entradas o insumos se transforman en
resultados o salidas, por ejemplo, maquinado, mezclado, ensamblado, surtido de pedidos o
la aprobación de préstamos

Figura 2.1.4: Sistemas de producción

17
El diagrama que aparece en la figura ilustra no sólo las relaciones entre insumos, procesos y
productos, sino también el papel de los clientes y proveedores, la interdependencia en los
procesos organizacionales, la utilidad de la investigación de consumidores y la importancia de una
mejora continua en todos los elementos del sistema de producción.

Comprender a los clientes y proveedores es crucial en la planeación para la calidad; la clave de

capturar los mercados mundiales es una mejora continua, tanto de los productos como de los
procesos de producción, a través de una mejor comprensión de los requerimientos de los clientes.

2.1.5 Gurús de la calidad

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las cuales
algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en
todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.

Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron.

A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad, que
se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son
estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento
de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.

2.1.5.1 Philip Crosby

Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como "conformancia a los requerimientos" e

indicando que el 100% de la conformacia es igual a cero defectos.

Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los
retrabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la
calidad en otro libro denominado "Calidad sin Lágrimas".

Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que
centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran
parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera. “Calidad total es el cumplimiento

18
de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es estándar es cero defectos y la medida
es el precio del incumplimiento”.

Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa y estimulante,
sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus empleados,
proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con anécdotas
aplicables, proporciona un contexto real. Él goza de la oportunidad de responder a las preguntas y
comentarios de la audiencia.

Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su
primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta
de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y Europa.

Ha vendido más de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15
lenguajes diferentes. Su libro más reciente sobre liderazgo, "The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996.

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la

Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su,
meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.

Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos.

Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías
industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era
aplicable en el mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió
en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias.

19
PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas
bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones
alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los
activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD
funciona en 20 países alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de
mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su
autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.

Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

"Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos"
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

1. La definición
2. Sistema
3. Estándar de desempeño
4. La medición

Catorce pasos de la administración por calidad de Crosby.

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos

20
 9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

Las seis “C” de Crosby:

1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Corrección
5. Continuidad

Las tres “T” de Crosby:

1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro

2.1.5.2 Kaoru Ishikawa

Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones el “Diagrama

de causa - efecto”, también conocido como “Diagrama de pescado” o “Diagrama de Ishikawa”.

Integró lo que hoy conocemos como “Las siete herramientas estadísticas básicas del CTC”, de
donde se le considera muy inclinado hacia las técnicas estadísticas.

Entre sus libros se encuentra "¿Qué es el Control Total de Calidad?", donde indica que el CTC en
Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los
empleados más bajos.

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control
de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de
datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de pareto, para priorizar las
mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de pescado o diagramas
de causa - efecto.

21
Establece que los diagramas de causa - efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo
que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para
desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y
documentar las causas de la variación de calidad en producción.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la
calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas,
calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal.

Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa
3. Se reduce el costo
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de
horarios y metas
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen
6. Se establece y se mejora una técnica
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos
11. Se reducen la información y reportes falsos
12. Las discusiones son más libres y democráticas
13. Las juntas son más eficientes
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas

La filosofía de Ishikawa se resume en:

1. La calidad empieza y termina con educación
2. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes
3. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. a Es
necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas
4. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización
5. No se deben confundir los medios con los objetivos
6. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia
7. La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad

22
 8. La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por sus subordinados
9. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad
10. Los datos sin dispersión son falsos
11. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor

2.1.5.3 Genichi Taguchi

Científico y pensador de la calidad de la época actual, Ingeniero en Electrónica con Doctorado en

Estadística, es reconocido por sus estudios de “Capacidad del proceso” y su metodología de
“Diseño de experimentos”.

Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.

Desarrolló el “Método Taguchi” para efectuar diseño de experimentos, “Diseños robustos”,

simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre.

Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de la
Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.

Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas

Asociaciones científicas y tecnológicas.

Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad.
Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986.

En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y
económico por Akihito, Emperador del Japón.

El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros
en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la

23
Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño Robusto en
Japón hace 30 años.

La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue
reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la posguerra.

Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de

diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos. La sistemática y
extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, así como su
conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha contribuido
significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de
productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.

En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los
Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía
han ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del
American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan.

Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor
independiente en Japón, Estados China, India y Europa. Nacido en Japón en 1924, se graduó en la
Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la
Universidad Kyushu, en 1962.

Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China.

Taguchi ingresó en el ECL8 de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta
1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un
notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico.

El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como
Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo,
hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba
como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji
Films y Nippondenso.

8
ECL: Por su siglas en inglés Electrical Communication Laboratory

24
Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería
para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los
productos y sus procesos de fabricación.

El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan
la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos
tiempo de realizar mejoras al mínimo coste. Además de la rápida mejora del diseño de productos y
procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora
la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación.

La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona

perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras
entre estos dos grupos).

Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82, con
AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros.

Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de
sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de
industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.

ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated
para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD),
TQM9 y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.El Dr. Taguchi ha sido durante más de
30 años líder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for
Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control
Association.

Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", así como Vocal del Quality Control Research Group de la
Japanese Standard Association.Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y
ponencias. Además del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. Taguchi ha
recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido
la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnología e Intercambio
Tecnológico, en 1986.El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and

9
TQM: Total Quality Management

25
Technology en el Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de 1989. En
Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura, al Avance Tecnológico y
Económico, por Akihito, Emperador de Japón.

2.1.5.4 Josep M. Juran

Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son
esporádicos.

Logró desarrollar la técnica de los “Costos de calidad”, elaborando un “Manual de calidad”, en

donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeación, organización y
responsabilidad.

En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K.
Ishikawa se les considera los principales promotores del éxito de Japón.

“La calidad totales estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales,
orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad
de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo”.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad o "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los
japoneses".

Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su
plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.

Peter Duccker10, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los últimos 30 ó 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia
y auto indestructible carácter de su trabajo.

10
Peter Duccker: Abogado y estadísta austriaco 1909 - 2005

26
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a los
problemas de manufactura").
1937: Conceptualiza el principio de pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo
hoy llamado reingeniería).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: La entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre
la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas
y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The
Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World",
él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de retraso en la entrega,

fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Calidad es "adecuación al uso". La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es crear la

conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la
necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como

planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad,
dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación
correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad

de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. Una forma conveniente de
mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la

27
calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En
las grandes empresas se divide por departamentos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a
otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente

Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Información sobre las necesidades Diseños
del producto Bienes, servicios Bienes, servicios Desarrollo del producto Operaciones Marketing
Clientes

Trilogía de Jurán:
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde
ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una
mejor calidad.

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer

las necesidades de los clientes, Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse,
sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

2.1.5.5 William Eduard Deming

Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e
Ingenieros del Japón ( JUSE ), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart
y el “Control Estadístico de Procesos”.

28
Se le considera el " padre " de la “Tercera revolución industrial o la revolución de la calidad”, con
sus famosos 14 puntos.

Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la
necesidad del liderazgo en la calidad.

Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad más conocido. Deming, quien es

estadounidense, logró aceptación de sus ideas de calidad en el Japón, en donde actualmente
existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la
precisión y confiabilidad del producto.

La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y

servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita
de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucramiento de todas las áreas.

Según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso

constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero
siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

W. Eduard Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en
Wyoming durante la época en que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se
hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se
trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una
choza de cartón alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El
padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio
especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo
más difícil era la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William

29
Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por
encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de
Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas,
tocó el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un
año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de
Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra
llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el
verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000
personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los

trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming
era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas
para trabajar en la industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemática
con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942.

Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto

en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para
llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo
japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había
pocos indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956
escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ11) el cual
se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no
podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente.

11
UCIJ: Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses

30
Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero
por la causa de la guerra en Japón no sólo perdió mercado, sino que la producción industrial era
muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr.
Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ,
Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de
producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón
había mejorado.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una
investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo.

En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a
otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone12. Al finalizar el verano,
había llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles
técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de
plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un
individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la
aplicación estadística.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su calurosa
cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el
mundo.

Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron
a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán
para siempre en la memoria de todos.

12
Hakone: Ciudad de Japón, en la prefectura de Kanagawa, en el distrito de Ashigarashimo.

31
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue
descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr.
Deming fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason.

En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva,
un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de
Ingeniería de Massachussets.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En
vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana. Los
problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener
la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el
servicio; las relaciones públicas.

Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los
empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.

Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a las compañías
que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el
negocio.

El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala
Paso 3: observe los efectos
Paso 4: ¿qué aprendimos?

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual,
debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

32
 1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de
manera constante y permanente
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos
anteriores

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesiva

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los
principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran
aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece

2.2 Ciclo Deming

El ciclo PHVA, también conocido como "círculo de Deming", es una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se
denomina “espiral de mejora continua”. Las siglas PDCA son el acrónimo de Planear,

33
Hacer,Verificar, Actuar (Plan, Do, Check, Act). Este ciclo debe ser continuo, buscando la mejora en
cada vuelta que se logra bajo el fundamento de la filosofía de los catorce principios de Deming.

Act Plan

Check Do

Imagen 2.2: Ciclo Deming

2.2.1 Planear

En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre otros, el objetivo de

asegurar que el proyecto que se seleccionará para análisis es realmente el más importante en
cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio.

Las empresas siempre tendrán problemas, una gran cantidad de problemas, por lo que encontrar
cuál de ellos es el más importante, nunca será tarea fácil.

Es importante que se realice una recopilación de datos bien orientada, amplia e imparcial. Los
datos que indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma
directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio.

Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico cuáles son los
indicadores que tienen prioridad de mejoramiento, para que todos los demás grupos o equipos de
menor nivel en la organización realicen esfuerzos de mejoramiento en la dirección apropiada.

34
 2.2.2 Hacer

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar en el análisis de las causas que
provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después
poder proporcionar la que considere más apropiada para resolverlo. Durante este proceso, se
recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso y se sigan las reglas para el trabajo
en equipo.

2.2.3 Verificar

Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y detectar
áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Los
histogramas, las gráficas de control o las gráficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en
forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las acciones
aprobadas en la fase de hacer.

2.2.4 Actuar

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se
hallan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste precisamente en resolver
un problema tras otro sin interrupción. Después de todo, lo que ahora no se considera como
problema por tener cuestiones más graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de
competitividad sea mayor, será el problema a resolver.

En esta fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no sólo en el problema

analizado, sino también en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para
lograr una mayor efectividad en la solución de problemas futuros. Se deben corregir acciones que
no hayan resultado apropiadas, así como experiencias adquiridas en el análisis, la solución y la
puesta en práctica de acciones de mejoramiento.

2.2.2 Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito:

35
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se
abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En
una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De
suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el
hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia
triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la
renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando
a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido
la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para
evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está
haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el
último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con
el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que
el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan
una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 ó 3 años ya no

36
están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de
mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos
otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles,
muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social
los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de
empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento
de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de
algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por
procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación,
por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar
para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también
es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos
externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados
de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial,
reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si
entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería
distinto.

37
2.3 Las 5S’s

El concepto de las 5S’s13 no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5S´s es una concepción ligada a la orientación
hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace más de
cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
gemba kaizen. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor “calidad de vida” al
trabajo.

Las 5S’s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas
cotidianas y no son parte exclusiva de una “cultura japonesa” ajena a nosotros, es más, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5′S, aunque
no nos demos cuenta.

Las 5′S son: Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente Seiton: orden Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada Shitsuke: disciplina.

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de

producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del
desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador,
desempeñar su labor bajo condiciones insanas.

Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y
eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5′S en
nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar
nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

El objetivo central de las 5′S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas
en los centros de trabajo.

13
5S´s: Las 5S’s, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, conceptos de origen japonés que hacen parte integral de los
procesos de mejoramiento continuo

38
 Imagen 2.3: Misión general de las 5S’s

2.3.1 Definición de las 5S’s

1. SEIRI – Desechar lo que no se necesita

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas
que sólo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No
hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una
situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos
elementos.

2. SEITON – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5′S
se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil
uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y

39
devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la
clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se
deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo
lo liviano arriba, etc.

3. SEISO – Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el
diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros
los ambientes de trabajo.

Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y
sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el
olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la
demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor
seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.

4. SEIKETSU – Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización

alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les
permitan beneficiarse a sí mismos.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización
de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo.

5. SHITSUKE – Crear hábitos basados en las 4S´s anteriores

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá

40
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5′S y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto
por sí mismo y por la demás y mejor calidad de vida laboral.

2.4 Enfoque de procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso

Figura 2.4: Enfoque de procesos

2.4.1 Análisis de procesos

El análisis de procesos, es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones.

Tiene como punto de partida el eco de éstas.

Las empresas se crean para llevar a cabo ciertos propósitos u objetivos perdurables mediante la
ejecución de una secuencia articulada de actividades.

Otro concepto de análisis de procesos es un tipo de exploración en el cual se estudia uno ó varios
procesos ó una secuencia de actividades.

Algunos ejemplos son: diagrama de flujo, técnica de análisis de casos, análisis de árbol de
decisiones y el análisis de flujo de clientes.

Un análisis de procesos permite captar datos cuantitativos: ¿Cuánto tiempo toma?, ¿Cuánto
desperdicio contiene?, ¿A cuántas personas involucra?, ¿Cuánto cuesta?

41
 2.4.2 Modelado de procesos

Un modelado de procesos muestra de manera gráfica una visión global de la totalidad de procesos
que integra un sistema (empresa). Desglosa niveles que se van especificando y detallando según
el nivel, los cuales son: macroprocesos; procesos; subprocesos; subsubprocesos; actividades;
tareas; movimientos.

Esta herramienta maneja tres macro procesos:

Estratégicos: proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la
dirección o por otras entidades.

Claves: atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para
éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.

Soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que
realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales.

Figura 2.4.2: Modelado de procesos

42
 2.4.3 Mapa de la cadena de valor

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar a cabo un producto a través de los canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Figura 2.4.3: Mapa de valor

Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta
de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio.

Para tener una visión global del proceso es necesario esquematizar el estado actual, que se realiza
recopilando la información sobre la situación que se vive hoy día en la organización. Esto
proporciona los datos necesarios para dibujar un estado futuro. Posteriormente será necesario
preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una
página, cómo se planea alcanzar el estado futuro. Para elaborar un mapa de la cadena de valor, es
necesario seguir la trayectoria de fabricación de un producto de inicio a fin. El esquema debe tener
una representación visual del flujo de información y material en cada proceso. El contenido,

43
respecto del uso de imágenes, símbolos, líneas, etc., requerirá de especificar una simbología
anexa.

2.4.4 Identificación y análisis de congruencia del proceso

Analizar la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los
elementos que lo componen y que forman parte de su entorno tal como lo son: la misión, visión,
objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura
orgánica (general y específica) en donde interactúa. La primera parte consiste en la identificación y
análisis de congruencia del proceso.

Para identificar el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales, en el formato
denominado "Identificación del Proceso" (ver tabla 2.7.4), que a continuación se presenta:

1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le
conoce formalmente bajo su responsabilidad el proceso en estudio
2. Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera
el proceso
3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso
4. Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión
5. Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión
6. Objetivo del área en que opera el proceso: Anotar el objetivo del área en que opera el
proceso
7. Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Describir las funciones
que realiza el área en donde interactúa el proceso

2.4.5 Análisis del proceso y control interno

La identificación del control interno es una tabla en la cual aparece el nombre, el responsable, los
objetivos del proceso, así como los objetivos del área que opera.

El principal objetivo de la identificación del control interno es registrar los controles del proceso de
acuerdo al orden lógico en que se van desarrollando las actividades. Cabe mencionar que no
siempre un control es un registro o viceversa un registro se puede convertir en un control. Muchas

44
veces podemos utilizar controles sin que existan registros y de cualquier manera las actividades
están controladas.

Tabla 2.4.4: Formato de identificación de procesos

Tabla 2.4.5: Identificación del control interno

2.4.6 Herramientas

2.4.6.1 Diagrama de interrelación de procesos

Es una herramienta que nos ayuda a tener una visión panorámica de las interacciones del proceso,
identificando a los usuarios internos y externos que intervienen en un proceso y sus relaciones.

Para elaborar el diagrama de interrelaciones se debe seguir las siguientes recomendaciones:

1. Reunir al equipo apropiado
2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar

45
 3. Utilizar una herramienta de generación tal como la lluvia de ideas
4. Reunir ideas o tarjetas y colocarlas en la superficie de trabajo en un patrón circular Marcar
con una letra o número cada tarjeta
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas, determinar qué otras tarjetas están
influenciadas por esta tarjeta
6. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que influencie a otras tarjetas y flechas hacia las
tarjetas que estén influenciadas por otras tarjetas
7. Totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar
las causas principales y los efectos claves
8. Identificar las tarjetas que son causas o efectos

Tabla 2.4.6.1: Ejemplo de diagrama de interrelación de procesos

2.4.6.2 Diagramas de relación

Es una representación gráfica de un bloque del proceso, donde se muestra las entradas y salidas
del mismo, con la inclusión de los usuarios que intervienen.

Figura 2.4.6.2: Diagrama de relación

46
 2.4.6.3 Matrices de entradas y salidas

Es una representación esquemática para analizar las interrelaciones con el fin de establecer los
flujos de las entradas y salidas que representan su relación con el proceso. Esta matriz es una
forma sencilla de identificar las entradas y salidas de un proceso. Además sirve como base para la
elaboración de la matriz CATWDA.

Tabla 2.4.6.3a:. Matriz de entradas

Tabla .2.4.6.3b: Matriz de salidas

2.4.6.4 Matriz de CATWDA

Esta matriz expresa el propósito de un sistema, denotando de ésta, procesos y relaciones con
distintos aspectos, encaminados a obtener un objetivo específico. El objetivo del proceso establece
qué queremos lograr a través de la narración que contiene 6 aspectos principales.

Todo objetivo debe tener claro:

¿Quién es el cliente?, ¿quién se va a beneficiar con el cumplimiento de ese objetivo?, ¿quiénes
son los actores involucrados en el cumplimiento del proceso?, ¿cuál es la transformación que
estamos haciendo en la organización en el cumplimiento de ese objetivo?. Debe incluir también

47
elementos de la visión, que nos den guía y que nos orienten en su cumplimiento; también tenemos
que tener claros ¿quiénes son los dueños del sistema? y ¿quiénes serán los responsables de que
el objetivo se cumpla?.

De igual forma el medio ambiente en el que se está desenvolviendo la organización y dentro del
cual se cumplirá el objetivo. Entonces para la definición del objetivo, definiremos lo que se
denomina la metodología CATWDA, ésta desglosa los siguientes 6 elementos:

El significado de las letras es:

C: Consumidores o clientes
A: Actores
T: Transformación
W: Weltanschauung. Significa la visión del mundo que hace a esta “T” en contexto
D: Poseedor o dueño
A: Restricciones del medio

Figura 2.4.6.4: Matriz CATWDA

2.4.6.5 PEPSU

PEPSU14, es la descripción simplificada de un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos mas

relevantes relacionados con los proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios de dicha
herramienta, la cual es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que
éste opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

14
PEPSU: proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios

48
Para elaborar esta descripción es necesario seguir lo siguiente:

1. Anotar en el encabezado el nombre completo del proceso, la fecha, el objetivo y el

alcance
2. Dividir en cinco columnas y anotar en el encabezado de cada columna lo siguiente:
Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario
3. Para cada fase plantear preguntas tales como:
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
¿Qué sucede después?
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
4. Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas:
¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
¿Cuáles son las expectativas de los clientes?

Figura 2.4.6.5: PEPSU

2.4.6.6 Diagrama de flujo de las áreas que intervienen en el proceso

Es un organigrama15 donde se muestra de forma gráfica cuales son las áreas que intervienen en
un proceso en específico describiendo el flujo del mismo. Para elaborarlo sólo es importante
identificar el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada o la real en que
opera el proceso. Además de solicitar la estructura orgánica autorizada o real.

15
Organigrama: esquema de la organización de una entidad

49
 Figura 2.4.6.6: Diagrama de flujo de las áreas que intervienen.

2.4.6.7 Diagrama de mapeo

Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y por qué ocurren fallas
importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis, por
ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida.

El mapeo de proceso es el primer paso a realizar antes de evaluar el proceso y determinar a donde
y porque ocurren fallas importantes.

El mapeo de procesos es útil para entender como se relacionan los distintos departamentos ,
unidades operativas, etc. ante un determinado proceso.

Beneficios del mapeo de procesos:

 Ayuda a la estandarización del proceso
 Un medio para que los equipos examinen los procesos inter funcionales
 Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo
 Un panorama de todos los pasos, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso
 La comprensión de cómo varias actividades están inter conectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades

Herramientas para el mapeo de procesos:

 Diagrama de flujo simple
 Software para el mapeo de procesos
 Simulaciones

Pasos para el mapeo de procesos:

 Identificar los principales resultados de la organización o proceso (SALIDAS)

50
  Identificar a los clientes inmediatos(Internos o externos)
 Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los
resultados
 Identificar la procedencia de los insumos (Suministradores)
 Identificar las principales etapas del proceso (sub proceso)
 Gestionar las etapas con el enfoque a procesos
 Identificar las interacciones entre cada etapa
 Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso
 Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo
cerca de cumplir con los objetivos
 Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación

2.4.6.7.1 Mapeo de nivel 1

Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se muestra a
continuación:

Diagrama 2.4.6.7.1: Mapeo 1er Nivel

2.4.6.7.2 Mapeo de nivel 2

Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo
de duración de dichas actividades.

51
Se emplea para describir las actividades de cada área que interactúa en el proceso.
Para elaborar mapeo de segundo nivel se siguen los siguientes pasos:
1. Identificar número de bandas a colocar en el mapeo.
2. Trazar bandas, considerando dos apartados principales (columnas), una para colocar el
nombre de los procesos, u otra para colocar el diagrama de flujo del proceso (respetando
el número de subprocesos) y sus respectivos tiempos.
3. Identificar la primera columna con el nombre de las áreas que intervienen el proceso.
Generalmente en la primera fila se coloca al cliente del proceso y en la última a los
proveedores, y en las filas del centro la parte correspondiente a la TI.
4. Identificar los subprocesos.
5. Colocar al final de las filas, otras con los conceptos: tiempo aprovechado, tiempo perdido,
tiempo total, normatividad y subproceso.
6. Poner la primera actividad del proceso. Identificarla en un rectángulo y con verbos en
presente, si es pregunta en un rombo.
7. Identificar el flujo del proceso con una flecha y colocar otra actividad según el área que
interviene.
8. Agregar según sea el caso, el uso de documentos o el manejo de archivos.
9. Colocar en las filas finales, con rectángulos los tiempos que se manejen, normatividad
aplicable y subprocesos según corresponda.
10. Analizar todo el proceso correspondiente y colocar las áreas de oportunidad (focos rojos).

Figura 2.4.6.7.2: Mapeo nivel 2

52
 2.4.6.7.3 Mapeo de nivel 3

Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso y contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno.

Muestra la descripción de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de un proceso. Se
parte de dos principios: los que agregan o no agregan valor, se define también si son o no
necesarios.

Diagrama 2.4.6.7.3: Mapeo nivel.3

Para definir el porcentaje de actividades que agregan valor al proceso analizado es necesario
definir la Razón de Valor Agregado (RVA), para lo que se usa la siguiente formula:

Σ Tiempos de total de actividades que Agregan valor

RVA =
Total del tiempo de todas las actividades del proceso

Según esta RVA, es indispensable conocer cual es el área de oportunidad (AO) que se tiene para
trabajar en ello, para lo cual sólo hay seguir la siguiente formula:

AO = 80% - RVA

Con la aplicación de estas dos formulas podemos conocer cual es el área respecto de los procesos
donde podemos hacer modificaciones para mejorar

53
2.5 Análisis de riesgos

Riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento de

las metas y objetivos institucionales. Se mide en función de su impacto y probabilidad de
ocurrencia. Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida. Para un proyecto específico el
percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos más elevados, retrasos del
proyecto.

2.5.1 Administración de riesgos

Administración de riesgos, es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta un
empresa, con el fin de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos, a los costos más bajos
posibles, para minimizar los efectos económicos adversos. Según COSO16, es la identificación,
medición y manejo de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la organización.

Diagrama 2.5.1: Administración de riesgos.

Organización Norteamericana voluntaria, dedicada a mejorar la calidad de los reportes financieros

a través de: ética en los negocios, controles internos efectivos, y gobierno corporativo17.

2.5.2 Identificación de riesgos

En la identificación de riesgos se busca administrar la materialización inminente de un riesgo.

Hacemos preguntas tales como: ¿qué puede suceder?, ¿cómo y por qué pueden suceder?, ¿qué
puede ir mal?, ¿cuál es la secuencia? y ¿con qué frecuencia?.

16
COSO (Comité de las Organizaciones Patrocinadas de la Comisión de Negocios)
17
IIA, COSO, 1997, ERM Enterprise Risk Management Framework

54
 Diagrama 2.5.2: Identificación de riesgos

2.5.3 Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos

Existen distintas herramientas y técnicas para identificar riesgos unas pueden ser más útiles que
otras pero todo dependerá de la que le parezca más eficiente a la organización.

Todo depende de las actividades en las que se desarrolle el proceso, ya que finalmente cualquiera
de éstas proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones.

A continuación se enlistan algunas de ellas:

 Checklist (lista de verificación).
 Juicios basados en la experiencia y registros.
 Diagramas de flujo.
 Brainstorming (lluvia de ideas).
 Análisis de sistemas.
 Análisis de escenarios.

2.5.4 Evaluación de riesgos

Evaluación de riesgos, es la valuación científica de los efectos perjudiciales conocidos o

potenciales que derivan de la exposición a los peligros identificados. Esta fase tan importante es un
proceso sistemático y científico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de
acontecimientos perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo. Cuantificación del riesgo y consecuencia inherente.

55
Requiere que se defina una escala de valoración:
 Cualitativa: alto, moderado, bajo
 Cuantitativa: escala numérica
 Semicuantitativa: asigna rangos numéricos a las características alto, moderado, bajo.

La valoración se puede mediante el uso de históricos para los métodos cuantitativos, utilizando la
fórmula: riesgo – impacto.

Diagrama 2.5.4: Evaluación de riesgos

2.5.5 Impacto de riesgos

El impacto de riesgos afecta la habilidad de cada institución para cumplir con su misión y visión.
Impide competir con éxito dentro de un sector, afecta mantener una imagen pública positiva, así
como la calidad global de sus productos, servicios y empleados.

Todas las dependencias o entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o

sector al que pertenecen, se encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización.

No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. El riesgo es inherente a las
actividades, procedimientos, programas y personas. La dirección debe determinar cual es el nivel
de riesgos aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites establecidos.

La identificación de objetivos y los riesgos que pudieran afectar el logro de los mismos es una
condición previa a la evaluación de los riesgos. “Si no está siendo medido, no está siendo
administrado”.

56
 2.5.6 Indicadores

El término "indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que

nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Algunas definiciones:
 Indicador: es un signo o medición de un fenómeno.
 Indicador clave: son las relaciones que existen entre elementos medibles de un
sistema, que describen sus características de operación más importantes o críticas.
 Indicador clave de negocio: se refieren a la organización que permite administrar y
mejorar la organización y la toma oportuna de decisiones estratégicas.
 Indicador de efectividad: mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los
fines para los cuales fue diseñado.
 Indicador de eficiencia: es la cifra resultante de la relación entre un buen servicio y su
costo. También puede ser sinónimo de productividad. Generalmente se emplea para
describir la relación de los resultados obtenidos y la utilización de los recursos
disponibles.
 Sistema: es un conjunto de elementos con un fin común, que se interrelacionan entre
sí, formando un todo dinámico18.

2.5.7 Tipos de indicadores

Ver tabla 2.5.7

2.5.8 Modalidad de indicadores

Organigrama 2.8.8: Modalidades de indicadores

18
Modelo de Dirección por Calidad 2000-2002

57
 Tabla 2.5.7:Tipos de indicadores

2.5.9 Elementos de los indicadores

1. Objetivo que mide

1. Estratégico
2. Táctico
3. Operativo
2. Nombre
3. Descripción de la medición
4. Frecuencia
5. Unidad de medida
6. Definición (cálculo)
1. Fórmula
2. Sistematización
7. Recolección (si es necesario)
1. Responsable de recolectar datos
2. Responsable de sistematización
8. Especificación gráfica

58
9. Disponibilidad de información
10. Fuente de datos
11. Tipo de reto o condición
1. Reto de aumento
2. Reto de disminución
3. Condición de valor máximo
4. Condición de valor mínimo
5. Programado
12. Responsable de fijar la meta
13. Responsable de lograr la meta
14. Responsable de seguir la meta
15. Meta a largo plazo
16. Meta mediano plazo
17. Meta a corto plazo
18. Generalidades:
1. Diseño
2. Revisión
3. Aprobación
4. Fecha de implementación19

2.5.10 Identificación y selección de indicadores

Figura 2.5.10: Identificación y selección de indicadores

2.5.10.1 Método genérico

Fuentes de medición
 Identifica procesos críticos para lograr los objetivos, aquellos que son drivers (clave) de
la estrategia.
 Identifica stake holder (permanencia en el juego).
 Identifica las relaciones con otros procesos.

19
Apuntes Diplomado en Gestión de la Calidad, modulo IV, Rediseño y mapeo de procesos, pág. 31, 2007.

59
  Requerimientos de éxito
 Determina como se alcanza el éxito de cada proceso.
 ¿Qué es crítico hacer bien en el proceso?
 Prioriza requerimientos
 Establece criterios para priorizar.
 Determinar un orden de importancia de las variables “hacerlo bien”.
 Diseño de métrica
 Identifica el inventario de indicadores que hoy se utilizan.
 Identifica la modalidad que mejor representa los criterios de realización, (índice, razón,
simple, %).
 Revisa benchmark20 (comparación) del sector.
 En su caso diseña la métrica adecuada para cada requerimiento.
 Agrupa los indicadores
 Ordena los indicadores por su tipo resultado o guía.
 Establece metas
 Establece un proceso formal para establecer el valor deseado del desempeño.
 Realiza mediciones
 Formaliza el proceso de mediciones.
 Recolección.
 Producción.
 Presentación.
 Análisis.
 Decisión.
 Implementa iniciativas
 Identifica acciones necesarias.
 Formaliza el procedimiento para proponer y evaluar iniciativas.
 Implementa las iniciativas que soporten claramente lograr metas.

2.6 Criterios para seleccionar indicadores

1. Comunicación.
2. Repetible.
3. Implementable.
4. Frecuencia de actualización.
5. Útil para establecer metas.

20
Benchmark: comparación en el mercado

60
Capítulo III Antecedentes de la empresa
 

Capítulo III Antecedentes de la empresa

3.1 Antecedentes de la empresa

La empresa donde realizamos este proyecto, se estableció en 1920 por Ernest & Hermann Mahle
Bross, la producción inicio con 6 empleados localizados en Stuttagart, Alemania.

En la actualidad, cuenta con 110 plantas productivas localizadas en Europa, NAFTA, Mercosur y
Asia, cuenta con más de 48,000 empleados en el resto del mundo.

Entre los principales clientes de la empresa se encuentra: Chrysler, Ford, General Motors, Toyota,
Harley Davidson Motorcycles, Allison Transmission, US goverment, Volkswagen, John Deere,
CNH, Cummins, entre otros.

La planta ubicada en la zona Industrial de Lerma, Estado de México, se dedica a la manufactura de

cojinetes, arandelas y bujes. Inicialmente se estableció en Naucalpan Estado de México en 1959.

Debido al crecimiento en el mercado de la industria automotriz mexicana, en 1980 fue inaugurada

la planta en Lerma.

Sus productos se venden en el mercado OEM21 y abastece también al área de refacciones en más
de 20 países.

Actualmente la empresa cuenta con los siguientes equipos y maquinaria para el procesamiento de
sus productos:
 Máquina de corte y estampado de acero y aluminio de diámetro, calibres y longitudes.
 Máquina para doblez
 Máquina para rolado
 Máquina de UpSet (prensado)
 Máquina para ranura
 Máquina para troquelado
 Máquinas para estampado
 Máquinas de acabado de ranura

21
OEM: Por su siglás en inglés Original Equipment Market

  61
  Máquinas groover
 Máquinas de shaver
 Máquina chamfers
 Máquina aerobore.
 Máquina shaver de caras.
 Equipo de medición como son: micrómetro, vernier, medidor de altura.
 Cuenta con un laboratorio de metrología.
 Montacargas y carritos para manejo de materiales.
 Básculas con capacidad de 750 kg.

3.2 Valores

Honestidad:
Nosotros trabajamos basados en la verdad y la confianza entre nosotros mismos.

Respeto:
Entendemos y aceptamos las diferencias entre cada persona, la forma de pensar y las diferentes
opiniones.

Justicia:
Basados en el trabajo y de nuestros logros alcanzados.

Compromiso y fidelidad:
Cumpliendo en equipo las metas definidas.

3.3 Política de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad22

Nuestro compromiso es producir cojinetes, bujes y arandelas para satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes, con calidad, disponibilidad y precio, cumpliendo con los compromisos voluntarios
adquiridos con la legislación que nos corresponde en materia de medio ambiente y seguridad
promoviendo la prevención de la contaminación y accidentes mediante la eficacia y mejora
continua de nuestros procesos y sistemas.

22
Política de calidad, medio ambiente y seguridad: en este documento se expone el compromiso de la empresa hacia el
cliente

62
3.4 Organigrama

Figura 3.5: Diagrama organizacional de la empresa

63
Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información
 

Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información

4.1. Planteamiento del problema

En la manufactura de cojinetes con ceja para motor se han presentado problemas como:
inspección insuficiente y retrabajos por la falta de estandarización en las diferentes etapas del
proceso de manufactura, esta situación ha creado la necesidad de proponer mejoras en los
procesos y subprocesos, la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.

Por lo anterior se tiene, la necesidad de realizar un diagnóstico de la empresa tomando como base
la aplicación del “Ciclo Deming”. Se analizará el proceso aplicando herramientas estadísticas,
modelado de procesos, cadena de valor, mapeo de primer, segundo y tercer nivel, matrices de
entradas y salidas, así como algunos instrumentos para interpretar y analizar los puntos críticos
con el propósito de llegar a una propuesta de solución.

4.1.1 Ciclo Deming

4.1.1.1 Planear

Tabla 4.1.1.1: de actividades de la etapa planear

  64
4.1.1.2 Hacer

Tabla de actividades de la etapa hacer

4.1.1.3 Verificar

Tabla de actividades de la fase verificar

65
 4.1.1.4 Actuar

Tabla de actividades de la fase actuar

4.2 Recopilación de la información de la empresa

Para conocer la situación actual de la empresa, verificamos, la información relativa a indicadores

mensuales de calidad, en los cuales se presentaba el comportamiento de los defectos a lo largo de
seis meses.

4.3 Análisis de la información estadística del proceso

Una vez obtenida y verificada la información de la empresa se procede a implementar el uso de las
herramientas estadísticas para su análisis.

4.3.1 Histograma (Gráfica estadística)

Basados en los puntos críticos reflejados en el histograma, se procede a realizar un diagrama de

Pareto para encontrar los principales contribuidores que afectan al proceso así como su relevancia.

4.3.2 Diagrama de Pareto

Á través de la gráfica de pareto, identificamos que el principal causa de productos no conformes es

el “defecto en cinta”.

66
Decidimos realizar una nueva categoría por la zona de detección del defecto, estas zonas las
decidimos nombrar, como:
1. Zona de producción, y
2. Zona de inspección

Defectos

14000 120.0
12000 100.0
Cantidad (pzas)

10000 80.0
8000
60.0

%
6000
4000 40.0
2000 20.0
0 0.0

Característica

material
Golpe
Defecto de

Manejo

desconocida
Ajuste de
máquina

Causa
cinta

F/E
Tipo de defecto

Figura 4.3.2a: Gráfica de los tipos de defectos

Al realizar la gráfica de pareto por esta categoría, encontramos los resultados mostrados en la
siguiente tabla:

Tabla 4.3.2.a: Cantidad de defectos por zona

67
De esta forma, identificamos que la mayor parte de la detección de los defectos se realiza en la
zona de inspección, esto conlleva a determinar que los defectos se identifican en el producto
terminado y la menor cantidad en la zona de producción.

Tipo de defecto detectado en Inspección

Areá Cejas aluminio Ene-Jun 2010

12000 120

10000 100

8000 80
Cantidad

6000 60

%
4000 40

2000 20

0 0
Golpe Defecto de cinta Ajuste de máquina Característica F/E Manejo material

Tipo de defecto

Figura 4.3.2.b: Defectos detectados en inspección

En la zona de inspección23, se tiene que el mayor defecto reportado es el “Golpe”, una vez que se
ha determinado que la parte tiene este defecto no puede ser entregada al cliente o bien ser
retrabajada.

Ya que, en la zona de inspección no puede determinarse la máquina que lo genero, y únicamente

se reporta como tal, por lo que los análisis subsecuentes los realizamos con los defectos que son
reportadas por cada máquina.

Al realizar el diágrama de pareto por máquina, identificamos que la máquina que presenta el mayor
índice de defectos es la máquina que realiza el proceso de corte.

23
Zona de inspección: área en la que se realiza la revisión visual y dimensional del producto

68
 Defectos reportados por producción
Areá Cejas aluminio Ene-Jun 2010

9000 7806 120

8000
100
7000
6000 80
Cantidad

5000
60

%
4000
3000 2029 40
1498
2000
607 518 372 319 236 232 204 154 20
1000 133 69 43 27
0 0

09-04 Troquel
05-04 Canal

07-04 Upset mecanic

24-04 Corte

13-04 Shaver PL

06-04 Rolado

20-04 Shaver caras H

11-04 Groover

10-04 Ranura de caras

15-04 Chamfer radios

14-04 Chamfer radios

08-04 Barreno

04-04 Shaver tiras

19-04 Shaver caras V
22-04 Aerobore

Máquina

Figura 4.3.2.c: Defectos reportados por producción

4.3.3 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)

Para la elaboración del diagrama de Ishikawa24 se enlistaron las causas de mayor contribución el
producto no conforme (ver página 70).

24
Gráfica Ishikawa también se nombra gráfica de pescado

69
 Figura 4.3.3.a: Gráfica de Isikawa Golpe en respaldo

70
 Figura 4.3.3.b: Gráfica de Isikawa Falla de inspección

71
 Figura 4.3.3.c: Gráfica de Isikawa Mantenimiento preventivo

72
4.4 Análisis del proceso

Una vez ubicada la causa raíz “Deficiencia en la Calidad del Producto”, se lleva a cabo el
modelado de procesos de la empresa con la finalidad de identificar la causa especifica.

4.4.1 Modelado de procesos

Ésta parte del diagnóstico nos ayudo ha analizar las actividades que involucraron al proceso
mediante una descripción completa y concisa de los sistemas (conjunto de procesos y subprocesos
integrados en una organización) que conforman la empresa.

El modelo, estructura los procesos ya existentes en la empresa por medio del modelado y la
diagramación de cada actividad especificando las actividades correspondientes en cada uno así
como sus principales entradas y salidas.

Modelado del proceso ver Anexo I.

Este modelado de procesos describe el proceso global, macro proceso, procesos estratégicos,
proceso de apoyo, proceso clave, y sub-procesos clave, de una empresa de manufactura de
cojinetes para motor.

Este modelado muestra en el primer nivel “Proceso global” el producto de negocio de la empresa,
el cual es la manufactura y comercialización de cojinetes de motor.

En el “macro proceso” de forma conjunta con todas áreas que lo integran generan y aportan
resultados hacia los clientes cumpliendo con los objetivos del negocio.

El segundo nivel se representa los “procesos estratégicos25, procesos de apoyo y procesos clave”,
los cuales se refieren a las áreas que proporcionan los recursos y el soporte para la manufactura
de cojinetes ceja, los procesos estratégicos, son los que se encargan de organizar y planear las

25
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la
dirección o por otras entidades.

73
actividades de la manera más adecuada. Los procesos clave, son las etapas principales de la
transformación de la materia prima.

El tercer nivel se muestra los “subprocesos clave26”, que a su vez significan ser cada una de las
etapas donde se realiza la transformación del producto, estos se consideran como la base principal
en la manufactura del producto.

4.4.2 Cadena de valor actual

La cadena de valor actual, nos muestra todas aquellas actividades que agregan o no valor, en
todas las acciones que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales de
transformación para que éste fluya desde la entrada de materia prima hasta las manos del cliente,
así también la interacción con los procesos de soporte.

Valor agregado: Son todas aquellas operaciones que transforman el producto.

Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.

Ver Anexo II: Cadena de valor actual.

4.4.3 Identificación del proceso

En esta sección se da a conocer la información más relevante del proceso en estudio, para éste
caso se ha seleccionado el proceso de fabricación de cojinetes con ceja.

4.4.4 Identificación del control interno

En base a la identificación del proceso, la siguiente tabla nos muestra los nombres de los
documentos u oficios usados que sirven de controles internos para regular el proceso de
manufactura de cojinetes con ceja.

26
Sub-proceso clave: Etapa donde se transforma el producto

74
 IDENTIFICACION DEL PROCESO

Nombre del proceso: Nombre y cargo del responsable del

proceso:
Producción de cojinetes cejas Jefe de producción
Área en la que opera el proceso: Objetivo del proceso:
Manufactura cojinetes Cumplir con el programa de producción con
base a las especificaciones y requerimientos
del cliente
Misión del área en que opera el proceso:
Contar con un programa de producción que permita tener productos terminados disponibles
para satisfacer la demanda del cliente
Visión del área en que opera el proceso:
Establecer el programa de producción basado en las necesidades del cliente

Objetivo del área en que opera el proceso:

Manufacturar productos que cumplan con las expectativas y/o requerimientos del cliente
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:
Identificación de los requisitos y especificaciones del producto:
Dirigir acciones correctivas
Requisición de materiales
Entrada y salida de material
Inspección del producto terminado
Auditorias de embarque
Programas que realiza el área en donde interactua el proceso:
Plan de producción

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactua el proceso:
Norma ISO TS16949
ISO 14001:2006
Controles con los que cuenta el proceso:
Hoja de operación
Instrucción de inspección
Control de dispositvos de medición
Control de gráfica X-R (Monitoreo del proceso)
Reporte de producción
Reporte de producto no conforme
Reporte de scrap
Figura 4.4.3: Formato identificación de controles internos del proceso

75
 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

Nombre del proceso: Nombre y cargo del responsable del

Producción de cojinetes cejas Jefe de Producción

Área en la que opera el proceso: Objetivo del proceso:

Manufactura cojinetes Asegurar y validar el cumplimiento de los
requerimientos del cliente en la producción de
cojinetes cejas
Programas que realiza el área donde interactua el proceso:
Plan de producción
Requisición de materiales
Falta de seguimiento de contenedores para producto en proceso
Falta de seguimiento de contenedores para producto terminado
Controles con los que cuenta el proceso:
Orden de mantenimiento
Reporte de calidad
Hojas de instrucción de operación e inspección
Hoja de herramentales
Reporte de producción
Reporte de materia prima sospechosa
Falta de matriz de habilidades (Investigar)
Falta de ayudas visuales del método de trabajo
Publicación del programa de mantenimiento preventivo
Normatividad que regula las funciones del área donde interactual el proceso:
Norma ISO/TS16949
Norma ISO 14000
Figura 4.4.4: Formato identificación de controles internos del proceso

4.4.5 Diagrama de interrelación en el proceso de producción de cojinetes con ceja

En esta etapa del diagnóstico se muestra de manera gráfica la interrelación del proceso central en
estudio.

Ver figura en página 75.

4.4.6 Matriz PEPSU

Con esta herramienta se define el inicio y el fin del proceso para facilitar la identificación de sus
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios del caso en estudio.

Ver figura en página 78.

76
Figura 4.4.5Diagrama de interrelación en el proceso

77
 Tabla 4.4.6: Matriz PEPSU

78
 4.4.7 Matriz de entradas

Esta matriz se refiere a los proveedores, procesos y entradas, que intervienen dentro del proceso,
con esto se puede observar el flujo de cada actividad y quienes lo llevan a cabo.

Tabla 4.4.7: Matriz entradas

79
 4.4.8 Matriz de salidas

Esta matriz muestra el flujo de salida y la relación con el proceso, se hace referencia a las salidas
que se ven afectadas por las entradas y los procesos que participan.

Tabla 4.4.8: Matriz de salida

80
 4.4.9 Matriz CATWDA

Una vez que fueron generadas las matrices de entradas y salidas de los procesos, se muestra las
relaciones existentes entre ellos, así como también la transformación y la secuencia que tiene cada
subproceso, considerando la visión y el medio ambiente que lo rodea.

Tabla 4.4.9 Matriz CATWDA

81
 4.4.10 Mapeo de procesos

Una vez que fueron realizados el modelado general de procesos, las matrices de entrada y salida,
se procede a desarrollar los tres niveles de mapeo.

El desarrollo del mapeo de procesos nos ayudara a continuar con la investigación con la finalidad
de determinar la causa raíz del problema en estudio y que afecta en desempeño del proceso.

4.4.10.1 Mapeo de proceso de primer nivel

Este nivel nos permite visualizar la relación existente entre áreas a nivel administrativo y operativo,
describe cada una de las actividades que se realizan en cada una de ellas (ver página 83).

4.4.10.2 Mapeo de proceso de segundo nivel

En este nivel se muestra las actividades de los subprocesos principales que se encuentran
involucrados en el primer nivel a través de un diagrama de flujo, con la finalidad de identificar las
áreas de oportunidad que nos permitirán minimizar las posibles situaciones de riesgo.

A continuación se muestra la simbología utilizada en el mapeo de segundo nivel (ver páginas 85 –

88).

Tabla 4.4.10.2: Simbología del mapeo segundo nivel

82
 Mapeo de pirmer nivel

Tiempo excesivo en No existe puntos de control

cambio de herramental en la detección de defectos
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE COJINETES CON CEJA

COORDINADOR DE SUPERINTENDENTE DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERINTENDENTE DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

PRODUCCIÓN ALMACÉN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN CALIDAD
Verifica y autoriza el Verifica entrada y salida Da instrucción para la Verifica registro de Da instrucción de Supervisa que se estén Supervisa que se estén
plan de producción de inventario de cintas preparación y ajustes datos de puesta a punto elaboración del reporte llevando acabo la llevando acabo la
SUPERINTENDENTE DE Recibe orden de trabajo pertinentes en las Da instrucción para de producción diario inspección de acuerdo auditoría al 100% de
OPERATIVAS

PRODUCCIÓN emitida por el máquinas involucradas arranque de linea SUPERVISOR DE a criterios de acuerdo a
Acepta o rechaza el coordinador de en el proceso PRODUCCIÓN aceptación y/o rechazo especificaciones del
plan de producción producción Llena do del reporte de cliente
SUPERVISOR DE producción
PRODUCCIÓN
Recibe y ejecuta orden
de trabajo

Proceso de
INICIO Recepción de orden Recepción de Reporte de Auditoría 100% y
Ajuste de máquina fabricación de Inspección 100% FIN
de producción materia prima producción embarque
cojinetes de cejas

SUPERINTENDENTE Y SUPERVISOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE AUDITOR DE

SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN CALIDAD
PRODUCCIÓN Verifica Ajuste de maquina y Inicia con el proceso de Llena y entrega el Realizan inspección al Realiza auditoria de
Verifican recursos especificaciones de puesta a punto fabricación reporte de producción de acuerdo 100% producto terminado al
necesarios para la cinta Registra datos de Monitorea el proceso diario al supervisor de especificaciones y de acuerdo 100%
OPERATIVAS

producción puesta a punto cada 30 minutos de producción criterios de aceptacion especificaciones y

acuerdo a la hoja de y/o rechazo criterios de aceptacion
instrucción de AUDITOR DE y/o rechazo
operación CALIDAD Libera y/o rechaza
Abastece materia prima Proporciona soporte al producto terminado
a las maquinas para área RESPONSABLE DE
inicio de proceso EMBARQUE
AUDITOR DE Envia producto
CALIDAD terminado
Verifica la calibración

Producción Producción Producción Calidad

Almacén Calidad Calidad Almacén

Figura 4.4.10.1 Mapeo de proceso de primer nivel

83
 4.4.10.3 Mapeo de proceso de tercer nivel

En este nivel del mapeo se detallan cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro del
proceso, especificando ¿quién?, ¿cómo? y ¿en qué tiempo se realiza cada actividad? y al mismo
tiempo se identifica el tipo de actividad realizada mediante el uso de la simbología del diagrama de
flujo.

Ver Anexo III: Mapeo de proceso de tercer nivel.

4.4.10.4 Tabla de resultados por actividad

Nos muestra los resultados del mapeo de proceso del tercer nivel, como podemos observar en la
siguiente tabla, el mayor porcentaje de las actividades del proceso son de operación que
representa el 43%.

Tabla 4.4.10.4: Tabla de resultados por actividad

84
 Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel

85
86
)
Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel (continuación)
 Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel (continuación)

87
 Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel (continuación)

88
 4.4.10.4.1 Tabla de resultados por decisión

La razón de valor agregado nos permite identificar el área de oportunidad, para lo cual se
consideran cuatro decisiones: Mejora, optimizar, transferir y eliminar, en la siguiente tabla se
muestran los resultados.

Tabla 4.4.10.4.1: Tabla de resultados por decisión

Como se puede observar, el área o responsable que representa mayor oportunidad de mejora son
los operadores de máquina, la segunda área de oportunidad que se refleja se encuentra en la
columna de transferir y se atribuye al supervisor.

4.4.10.4.2 Razón de valor agregado y área de oportunidad

En la siguiente grafica se representa el 80% de área de oportunidad, esto significa que está sujeto
a sufrir mejoras y el 20% se refiere a las actividades que representan un valor agregado.

Figura (grafica de valor agregado y área de oportunidad)

89
Capítulo V: Propuesta
 Capítulo V: Propuesta

5.1 Propuesta de reducción de defectos en la fabricación de cojinetes en una empresa

automotriz bajo el ciclo Deming

En el capítulo IV, mediante el uso de las herramientas estadísticas (Diagramas de Ishikawa y

Pareto) y herramientas de análisis de procesos (Matriz CATWDA, Matriz PEPSU, Diagráma de flujo
y Mapeo de procesos), se detectaron las causas que contribuyen a la problemática en la
fabricación de cojinetes con cejas.

En este capítulo se proponen las alternativas de solución para la reducción de defectos en la

fabricación de cojinetes con cejas.

5.1.1 Acciones de mejora

Mediante los resultados reflejados en las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico se

pretenden acciones de mejora para cada área de oportunidad.

De acuerdo al análisis mencionado y en la problemática en la que se encuentra la empresa, se

presenta la siguiente tabla describiendo los problemas principales así como las acciones de mejora
para la reducción de defectos en la fabricación de cojinetes.

Una vez hecho el análisis de la problemática y las acciones de mejora se procede al planteamiento
para la solución de la problemática (ver tabla 5.1.1).

5.1.2 Análisis de la causas de los rechazos de productos no conforme de golpes en

el respaldo.

Bajo el ciclo Deming.

Una vez analizada los diagramas de causa efecto se encontraron las siguientes oportunidades de
mejora.
 Falta de inspección al producto durante el proceso de producción por parte de
aseguramiento de calidad

90
 Tabla 5.1.1: Tabla de acciones de mejora

91
.
  No existe un programa eficiente de mantenimiento preventivo
 Falta de un sistema de auditoría 5S´s en máquina
 Falta de instrucción estándar para el ajuste de la máquina
 Tiempos altos de ajuste de máquina

Para poder reducir los defectos analizados, se tienen las siguientes acciones de mejora:
 Establecer un programa inspección periódica por parte de aseguramiento de calidad al
proceso de fabricación de cojinetes
 Mejorar la eficiencia el sistema de mantenimiento preventivo
 Realizar capacitación 5S´s. Se presenta una propuesta para realizar esta actividad
 Elaborar un plan de auditoría 5S´s. Se presenta un formato para dar seguimiento a
esta actividad (ver página 93).

Mediante la implementación de un programa de inspección se pretende reducir los defectos y/o

retrabajos hasta al final la operación.

Figura 5.1.2a: Programa de capacitación

Como propuesta para realizar las auditorías se hace la propuesta para crear un comité con la

participación de todo el personal (incluyendo área de oficinas), la planta se dividirá por zonas de tal

formar que la cantidad de integrantes del comité será igual al número de áreas a auditar y una vez

al mes sea realizada la auditoría.

92
 Figura 5.1.2b: Formato para registro de Limpieza

A través de la mejora de la eficiencia del sistema de mantenimiento preventivo se pretende reducir

los defectos por daños de la herramienta y/o paros de la máquina.

Con la implementación de la auditoría 5S´s se controlarán los defectos ocasionados por la falta de
limpieza en la máquina tales como polvos, rebabas y/o partículas,

A continuación se plantearán los escenarios para la solución de la problemática antes

mencionadas.

5.1.3 Cadena de valor futura del proceso

Con la ayuda de la cadena de valor presente del proceso de producción de cojinetes se detectaron
las oportunidades tales como:
 Producción Corte: Programación adecuada de la producción, revisión de las ordenes
de fabricación y hojas de especificaciones
 Fabricación del producto: Elaboración de instrucciones estándares para ajustes de
máquina.
 Control de calidad: Inspección en los procesos de fabricación y producto terminado
 Coordinador de producción: Programación adecuada de la producción, así como la
comunicación efectiva con las áreas de almacén y personal operativo

93
 FORMATO DE AUDITORÍA 5S's

Area: Fecha: _______________

Puntuacion 0
1S CLASIFICAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1 or 0 Acción Correctiva Inmediata Comentarios
Se encuentra delineada e identificada el area en base al codigo de
1
colores y al lay-out?

Se encuentra asignado un lugar para cada cosa y cada cosa se

2
encuentra en su lugar?
Todos los articulos que se encuentran en el area son los Parar área; delimitar, identificar,
3 acomodar
necesarios para realizar el trabajo en ese momento?
Se almacenan en el area unicamente los formatos y/o
4 instrucciones de trabajo que son necesarios para realizar el
trabajo?
Se tiene un lugar o color asignado para el material pendiente para
5
disposicion?
Puntuacion: 0
2S ORDENAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1 or 0 Acción Correctiva Inmediata Comentarios
6 Se encuentran los pasillos despejados y delineados?
La gente del area se encuentra en su lugar de trabajo realizando
7 la operacion asignada, usa la bata y gafete de forma visible?
No existen acumulamientos de material, las pieles sobre los Parar área; despejar, alinear,
8 caballos no caen al piso, los contenedores de scrap no estan eliminar acumulamientos y
excedidos? excesos
Se encuentran bien alineados las mesas, caballos ,escritorios,
9
contenedores, podiums?
Se realiza un programa de recoleccion de scrap y entregas de
10 cajas y pallets para el area de trabajo, y no hay excesos?

Puntuacion: 0
3S LIMPIAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1o 0 Acción Correctiva Inmediata Comentarios
11 Se encuentra el area de trabajo limpia?
Las paredes del area se encuentran limpias y en buenas
12
condiciones?
Las lamparas, mallas, mesas, podiums, maquinaria, equipo,
13 guardas, dados, sillas, escritorios, casilleros, lockers, Parar área; Limpiar y barrer área
contenedores estan limpios y en buenas condiciones?
Las batas, mandiles, tapete antifatiga estan limpios y en buenas
14
condiciones?
Se tiene un programa de limpieza con nombre, fecha y hora para
15
el area de trabajo?
Puntuacion: 0
4S ESTANDARIZAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1o 0 Acción Correctiva Inmediata Comentarios
Las mesas de lay-out, podiums, mesas de marcado, mesas de Plan de Acción con fecha y
16
trabajo, indentificacion del area son iguales entre sí? responsible

Estan señaladas las salidas de emergencia, no están obstruidas, Parar área; identificar y utilizar
17
es usado el equipo de proteccion personal requerido? equipo de proteccióm

Toda la informacion publicada en el área y en los tableros de Plan de Acción con fecha y
18
informacion esta actualizada? responsible

Existe un plan definido para mantener la limpieza, el orden y Plan de Acción con fecha y
19
acomodo del área? responsible

20 Realiza el Supervisor una auditoria diaria de su área de trabajo? Iniciar auditorias inmediatamente

Puntuacion: 0
5S MANTENER
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1o 0 Acción Correctiva Inmediata Comentarios
El supervisor del area realiza junta con la gente para dar a
El Supervisor realizará una
conocer los resultados de las auditorias diarias? La gente sabe
21 reunión inmediata en el área para
como interpretar los resultados de las auditorias semanales instruir a su personal
publicados en el area?

Se realiza un recorrrido gerencial por toda la planta para verificar Plan de Acción con fecha y
22
la implementacion del sistema de 5S? responsible

23 El área muestra un proceso de mejora continua?

El personal del área muestra una actitud positiva para la Plática de concientización por
24 parte del Gte de Unidad
implementación de las 5 S's
25 El proceso de Limpieza, Orden y Acomodo es efectivo

Puntuacion Total

Auditor: Supervisor:

94
  Almacén: En la programación de abastecimiento de materia prima y control de
existencias.

En el anexo IV se presenta la cadena de valor futura mostrando las áreas que agregan valor y las
áreas de oportunidades que nos permitirán la solución a la problemática antes mencionada.

Acciones para atacar la problemática se describen a continuación:

 Implementación de auditoría en cada fase del proceso de fabricación
 Mejorar la eficiencia del programa de mantenimiento preventivo
 Implementación de las 5S´s en el proceso de fabricación
 Implementación de la instrucción estándar para la realización del ajuste de la máquina
 Implementación del sistema SMED para cambios rápidos
 Implementación de nuevos formatos de control en las etapas del proceso de
producción

5.1.4 Cadena de valor futuro

Ver Anexo IV: Cadena de valor futura.

5.1.5 Análisis de mapeo de procesos

Con el mapeo del proceso se lograron identificar las siguientes oportunidades de mejora:
 La producción en proceso no se inspecciona
 Falta de instructivos y procedimientos de trabajo
 Tiempos altos en los ajustes de la máquina
 Requerimientos de herramientas e instrucciones
 Tiempos altos en la espera para la calibración de equipos de medición

Para contrarrestar los problemas se propone implementas las siguientes acciones para ayudar a
disminuir los defectos.

5.1.6 Escenarios de solución

En base al análisis realizado en puntos anteriores, se plantean escenarios de solución que

permitan mejorar el desempeño del proceso, y reducir los factores más débiles detectados durante
la investigación de la problemática.

95
En el escenario se muestran los siguientes puntos que se deben de contemplar:
1. Aplicación de 5S´s
2. Implementación de auditorías de calidad en cada fase del proceso de fabricación
3. Seguimiento del programa de mantenimiento preventivo de maquinas
4. Implementación de instrucción de operación estándar para la realización del ajuste (ver
figura 5.1.6)
5. Implementación del sistema SMED para cambios rápidos
6. Implementación de controles en las etapas del proceso de producción

5.1.7 Descripción de la propuesta

De acuerdo al diagnóstico y lo planteado al principio de este capitulo, se deben establecer los

controles adecuados para la detección de producto no conforme en cada fase del proceso de
producción, llevar acabo el mantenimiento programado a las maquinas, el uso de instrucción de
operación estándar nos ayudará a mejorar el método trabajo, las auditorias 5S’s ayudará a
mantener el área en buenas condiciones, así como a su vez mantendrá el flujo de proceso
eficiente, por medio del SMED se disminuirán los tiempos de ajuste y ayudara a la flexibilidad de
cambio de serie del producto.

Figura 5.1.6: Hoja trabajo éstandar

96
5.1.8 Gráfica de Gantt

Ver anexo V Gráfica de Gantt.

97
Conclusiones
 Conclusiones

Una vez concluido el estudio del proceso de fabricación de cojinetes, la proyección de la propuesta
es garantizar la optimización del proceso mediante la reducción de defectos en la empresa de
manufactura de cojinetes con ceja, a través de la documentación y en base a la metodología
Deming.

Las propuestas que surgieron bajo el uso de esta metodología se estipula en el capítulo 5, la cual
es la mejor forma para alcanzar los objetivos propuestos en este proyecto; una vez que se ha
desarrollado el diagnóstico del proceso, en la hipótesis planteada se muestra de forma clara la
solución para la reducción de defectos.

Mediante los datos proporcionados por la empresa se analizó y comprobó la problemática, en los
cuales se detectaron areas de oportunidad, mediante la aplicación del análisis de procesos,
herramientas de calidad y aplicación de la metodología Deming como soporte de solución.

Las propuestas de implementación de sistemas conducirán a la reducción de los productos no

conforme, generados por la falta de homogeneidad en los criterios de inspección, el mantenimiento
de los equipos así, como la falta de métodos estandarizados y rutinas de trabajo, los cuales serán
atacados para eliminar las discrepancias existentes.

98
Bibliografía
 

Bibliografía

Alexander, Sevat Alberto. Calidad: Metodología para documentar el ISO-9000 versión 2000. 1ra.
edición, Ed. Pearson educación de México. México, 2005.
Banks, Jerry. Control de calidad. Ed. Limusa. México, 2005.
Bawa. Procesos de manufactura. 1ra. edición, Ed. McGraw-Hill. México, 2007.
Summers, Donna C. S. Administración de la calidad. 1ra edición, Ed. Pearson educación de
México. México, 2006.

Referencias Internet:
Cospin Oswaldo, 7 Herramientas básicas para el control de la calidad,
www.monografias.com, recuperado 17 Agosto 2010

Szymanski Chávez, Alejandro, Eduard Deming, www.wiiklearning.com, recuperado 18

Agosto 2010

Quesada Gilberto, Gurus, www.codigor.com.ar, recuperado 18 Agosto 2010

Cano Salvador, Calidad Gurus, www.homestead.com, recuperado 16 Agosto 2010

Romero Johann, Concepto calidad, www.monografias.com, recuperado 22 Agosto 2010

  99
Glosario
 Glosario

Gestión: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un problema

IEC: International Electrotechnical Commission.
ISO: por sus siglas en inglés International Organization for Standarization
PDCA : Por sus siglas en inglés Plan, Do, Check, Act, en español su equivalente es Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.
Proceso: Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o
servicios
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y
son realizados por la dirección o por otras entidades.
Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio.
SGSI: Por su siglas en español Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

100
Anexos
ANEXO I Modelado de proceso
 MODELADO DE PROCESOS
1
MANUFACTURA Y
Estudio de
COMERCIALIZACIÓN Cojinetes con cejas
PROCESO GLOBAL mercado
para entrega al
Requirimiento del DE COJINETES DE cliente
cliente
MOTOR
Nivel 0

Plantilla de personal
Estudio de
1.1
Nóminas.
MACRO PROCESO PLANEACIÓN Y 1.2 1.3 Cojinetes con cejas
mercado Plan de Estados financieros
MANUFACTURA . para entrega al
Requirimiento del CONTROL DE LA producción ADMINISTRACIÓN. Presupestos.
Maquimaria y equipo. cliente
cliente
PRODUCCIÓN Materia prima

Nivel 1

Estudio de 1.1.3
PROCESOS ESTRATÉGICOS mercado 1.1.1 1.1.2 Programa de Plan de
Requirimiento del Recepción
Base de datos Análisis de capacidad producción
Análisis producción
cliente de proceso

Nivel 2

Estados Maquinaria y
Plantilla de Plantilla de personal
Plan de 1.2.1 financieros. equipo Nóminas.
personal 1.2.3 1.2.4
PROCESOS DE APOYO producción 1.2.2 Presupuestos. Evaluación de Estados financieros
Requerimiento de
Administración de Facturas Salarios. proveedores. Presupestos.
Nóminas Contabilidad y finanzas. Compras y Almacen Mercadotécnia.
personal recursos humanos. Requisiciones de Materia prima. Maquimaria y equipo.
compras. Plan de Materia prima
Mercadotecnía
Nivel 2

1.3.1 Lamina de acero Cobre plomo 1.3.3

Plantilla de personal
1.3.2 bimetal 1.3.4
Nóminas. en cinta PROCESO DE Cojinetes con cejas
PROCESOS CLAVE Estados financieros  PROCESO DE CORTE Y Material cobre PROCESO DE Lingotes de Cinta bimetal PROCESO DE para entrega al
Presupestos. Aluminio no puro FABRICACIÓN DE acero aluminio
Maquimaria y equipo.
LAMINADO DE ACERO Base acero FABRICACIÓN DE FABRICACIÓN DE cliente
Aluminio puro CINTA BIMETALICA
Materia prima.
PURO Plomo CINTA DE ALUMINIO COJINETES
Bobina de acero COBRE PLOMO
Nivel 2

SUBPROCESOS CLAVE
Cinta bimetal 1.3.4.1 Lamina cortado Pieza con 1.3.4.4 Cojinete
COJINETES
Pieza preformada
preformada 1.3.4.3
1.3.4.3 Pieza formada 1.3.4.5 Cojinete
1.3.4.6 Cojinetes con cejas
acero aluminio y debastado en los 1.3.4.2 PREFORMADO Pieza especificaciones terminado inspeccionado
CORTE extremos libre de rebabas FORMADO
FORMADO RECTIFICADO INSPECCIÓN 100% EMBARQUE para entrega al
100%
cliente

Nivel 3

Cinta bimetal acero Lamina con

SUB-SUBPROCESOS CLAVE 1.3.4.1.2 Lamina cortado
aluminio 1.3.4.1.1 especificaciones
CORTE (Estampada y Shaver de tira y debastado en los
Estampado y corte cortada) extremos

Nivel 3

SUB-SUBPROCESOS CLAVE Lamina cortado

1.3.4.2.1 1.3.4.2.2 1.3.4.2.3 Pieza preformada
PREFORMADO y debastado en los Lamina acanalada Pieza preformada
Lavado libre de rebabas
extremos Canal Rolado

Nivel 3

SUB-SUBPROCESOS CLAVE Pieza troquelada, 1.3.4.3.5 Pieza con

Pieza preformada 1.3.4.3.1 1.3.4.3.2 Pieza con ranuras 1.3.4.3.3 1.3.4.3.4 Pieza con ranura 1.3.4.3.6
FORMADO Pieza compactada (lágrimas *4) barrenada y desbastado en los Pieza formada
libre de rebabas
Upset Ranura de caras Barrenado avellanada Groover central Shaver de PL extremos Shanfer de radios

Nivel 3

SUB-SUBPROCESO CLAVE 1.3.4.4.1 1.3.4.4.2 Cojinete terminado

Pieza rectificada
Pieza formada Aerobore
RECTIFICADO interior (cara Shaver de cara
aluminio). (Acabado final)

Nivel 3

Cojinete terminado
1.3.4.5.1 Pieza
SUB-SUBPROCESO CLAVE
inspeccionada
INSPECCIÓN VISUAL Proceso de inspección 100%
visual

Nivel 3

Pieza 1.3.4.6.1
SUB-SUBPROCESO CLAVE inspeccionada
AUDITORÍA DE EMBARQUE 100% Auditoria de Cojinetes con cejas
para entrega al
embarque.
cliente

101
ANEXO II Cadena de Valor Actual
 MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL

Recibe y verifica el Entrega a cliente

Proveedor Cliente satisfecho
requerimiento del
Requerimiento del cliente
producto

Recibe requerimientos
especificos del cliente

Departamento de
ventas Auditoría empaque
100% y re-empaque

Requisición de materia
prima Recibe notificación de
prden de compra

Diseño

Planeación de la Empaque
Almacén de materia producción
prima

Costos
Proceso listo para
producción
Recibe requerimiento
Proceso de corte y
1.6 del cliente
láminado de la bobina Inspección visual 100%
de acero

Inspección demensional de altura PL

Proceso de fabricación de 11.12
la cinta de aluminio

Orden de producción

7.1
Proceso de fabricación
de cinta bimetálica
cobre - plomo

Incrementar la Incrementar la
Incrementar la detección
detección del producto detección del producto
del producto no
no conforme en la no conforme en la
conforme en la máquina
máquina máquina

Corte y estampado Shaver de Canal Rolado Lavado Upset Ranura de lágrimas Troquel de barreno Groover Lavado Shaver de PL Chamfer
Aerobore Shaver de
tira (avellanado)
cara

1.5 3.87 1 3.6 9 5.4 7.71

4.4 6.75 7.71 9 1 5.4 13.5

TIEMPO TOTAL (seg) 99.7

PERSONAL INVOLUCRADO 31.0

1.5 3.87 6.75 1 7.71 3.6 9 9 1 5.4 5.4 7.71 13.5 102
4.4
ANEXO III Mapeo de proceso de tercer nivel
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIÓN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIÓN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA INSPECCIÓN ALMACENAJE REPROCESO DECISIÓN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ¿ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SÍMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Supervisor de Especificaciones
1 Solicita orden de trabajo 5 5 NO SI T Orden de pedido
producción del cliente

Supervisor de Recibe la orden de trabajo Especificaciones

2 1200 1200 NO SI T
producción requerida del cliente

Entrega orden de trabajo de

Supervisor de
3 cinta al operador asignado en la 600 600 NO SI T
producción
máquina de corte

Coloca cinta en rodillos de

alimentación, efectua los ajustes
Operador máquina Especificaciones
4 pertinentes en máquina de 1200 1200 NO SI M
de corte del cliente
acuerdo a las especificaciones
de la instrucción de operación

Operador máquina Especificaciones

5 Puesta apunto 60 60 NO SI M
de corte del cliente

Operador máquina Realiza proceso de corte de

6 1.5 1.5 SI SI
de corte cinta

Realiza monitoreo de proceso

Operador máquina Especificaciones
7 de acuerdo a la instrucción de 60 60 NO SI M
de corte del cliente
operación

Llenado de contenedor de
Operador máquina
8 producto procesado y transferir 750 750 NO SI
de corte
al siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
9 máquina de shaver 1200 1200 NO SI M
especificaciones de la del cliente
de tira
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
10 máquina de shaver Puesta apunto 60 60 NO SI M
del cliente
de tira

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
11 máquina de shaver 11 11 NO SI
mesa de trabajo
de tira

Operador de
12 máquina de shaver Toma pieza de contenedor 3 3 NO SI
de tira

Operador de
Alimenta máquina pieza x
13 máquina de shaver 1 1 SI SI
pieza
de tira

Operador de
Realiza proceso de devastado
14 máquina de shaver 4 4 SI SI
en los extremos
de tira

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
15 máquina de shaver de acuerdo a la instrucción de 60 60 NO SI M
del cliente
de tira operación

Operador de Llenado de contenedor de

16 máquina de shaver producto procesado y transferir 750 750 NO SI
de tira al siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes

Operador máquina en máquina de acuerdo a las Especificaciones
17 1200 1200 NO SI M
de canal especificaciones de la del cliente
instrucción de operación

Operador máquina Especificaciones

18 Puesta apunto 60 60 NO SI M
de canal del cliente

Operador máquina Toma contenedor y coloca en su

19 10.81 10.81 NO SI
de canal mesa de trabajo

Operador máquina
20 Toma pieza de contenedor 3.00 3.00 NO SI
de canal

Operador máquina Alimenta máquina pieza X

21 1.70 1.70 SI SI
de canal pieza

Realiza proceso de canal

Operador máquina Especificaciones
22 (Lamina acanalada) 4 4 SI SI M
de canal del cliente

Realiza monitoreo de proceso

Operador máquina Especificaciones
23 de acuerdo a la instrucción de 100 100 NO SI M
de canal del cliente
operación

Operador máquina Transferir el contenedor al

24 12 12 NO SI
de canal siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de en máquina de acuerdo a las Especificaciones
25 7200 7200 NO SI M
máquina rolado especificaciones de la del cliente
instrucción de operación

Operador de Especificaciones
26 Puesta apunto 80 80 NO SI M
máquina rolado del cliente

Operador de Toma contenedor y coloca en su

27 11 11 NO SI
máquina rolado mesa de trabajo

Operador de
28 Toma pieza de contenedor 3 3 NO SI
máquina rolado

Operador de Alimenta máquina pieza x

29 1 1 SI SI
máquina rolado pieza
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIÓN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIÓN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA INSPECCIÓN ALMACENAJE REPROCESO DECISIÓN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ¿ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SÍMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Operador de Especificaciones
30 Realiza proceso de rolado 7 7 SI SI M
máquina rolado del cliente

Realiza monitoreo de proceso

Operador de Especificaciones
31 de acuerdo a la instrucción de 60 60 NO SI M
máquina rolado del cliente
operación

Operador de Transferir el contenedor al

32 12 12 NO SI
máquina rolado siguiente proceso

Operador de Toma contenedor y coloca en

33 11 11 NO SI
lavado carrito

Operador de Traslada el material al rea de

34 15 15 NO SI
lavado lavado

Operador de Toma el contenedor del carrito y

35 13 13 NO SI
lavado vacia las piezas a la tolva

Operador de Espera proceso de lavado

36 1800 1800 NO SI
lavado 100ºC

Operador de
37 Llena contenedor 150 150 NO SI
lavado

Operador de
38 Coloca contenedor en carrito 11 11 NO SI
lavado

Operador de Translada el material al proceso

39 12 12 NO SI
lavado de Upset

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de en máquina de acuerdo a las Especificaciones
40 10800 10800 NO SI M
máquina Upset especificaciones de la del cliente
instrucción de operación

Operador de Especificaciones
41 Puesta apunto 14.25 14.25 NO SI M
máquina Upset del cliente

Operador de Toma contenedor y coloca en su

42 11 11 NO SI
máquina Upset mesa de trabajo

Operador de
43 Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
máquina Upset

Operador de Alimenta máquina pieza x

44 3 3 SI SI
máquina Upset pieza

Operador de Especificaciones
45 Realiza proceso de Upset 1 1 SI SI M
máquina Upset del cliente

Realiza monitoreo de proceso

Operador de Especificaciones
46 de acuerdo a la instrucción de 30 30 NO SI M
máquina Upset del cliente
operación

Operador de Transferir el contenedor al

47 11 11 NO SI
máquina Upset siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
48 máquina Ranura de 7200 7200 NO SI M
especificaciones de la del cliente
caras
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
49 máquina Ranura de Puesta apunto 40.00 40.00 NO SI M
del cliente
caras

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
50 máquina Ranura de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
caras

Operador de
51 máquina Ranura de Toma pieza de contenedor 1 1 NO SI
caras

Operador de
Alimenta máquina pieza x
52 máquina Ranura de 3 3 SI SI
pieza
caras

Operador de
Realiza proceso de Ranuras de Especificaciones
53 máquina Ranura de 4 4 SI SI M
caras del cliente
caras

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
54 máquina Ranura de de acuerdo a la instrucción de 26 26 NO SI M
del cliente
caras operación

Operador de
Transferir el contenedor al
55 máquina Ranura de 11 11 NO SI
siguiente proceso
caras

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
56 máquina de 7200 7200 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Barrenado
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
57 máquina de Puesta apunto 84.70 84.70 NO SI M
del cliente
Barrenado

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
58 máquina de 8 8 NO SI
mesa de trabajo
Barrenado

Operador de
59 máquina de Toma pieza de contenedor 1 1 NO SI
Barrenado
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIÓN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIÓN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA INSPECCIÓN ALMACENAJE REPROCESO DECISIÓN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ¿ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SÍMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Operador de
Alimenta máquina pieza x
60 máquina de 2 2 SI SI
pieza
Barrenado

Operador de
Especificaciones
61 máquina de Realiza proceso de Barrenado 8 8 SI SI M
del cliente
Barrenado

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
62 máquina de de acuerdo a la instrucción de 31 31 NO SI M
del cliente
Barrenado operación

Operador de
Transferir el contenedor al
63 máquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Barrenado

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
64 máquina de 9000 9000 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Groover
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
65 máquina de Puesta apunto 65.00 65.00 NO SI M
del cliente
Groover

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
66 máquina de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
Groover

Operador de
67 máquina de Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
Groover

Operador de
Alimenta máquina pieza x
68 máquina de 2 2 SI SI
pieza
Groover

Operador de
Realiza proceso de ranurado Especificaciones
69 máquina de 6 6 SI SI M
central del cliente
Groover

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
70 máquina de de acuerdo a la instrucción de 38 38 NO SI M
del cliente
Groover operación

Operador de
Transferir el contenedor al
71 máquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Groover

Operador de Toma contenedor y coloca en

72 11 11 NO SI
lavado carrito

Operador de Traslada el material al area de

73 15 15 NO SI
lavado lavado

Operador de Toma el contenedor del carrito y

74 13 13 NO SI
lavado vacia las piezas a la tolva

Operador de Espera proceso de lavado

75 1800 1800 NO SI
lavado 100ºC

Operador de
76 Llena contenedor 150 150 NO SI
lavado

Operador de
77 Coloca contenedor en carrito 11 11 NO SI
lavado

Operador de Translada el material al proceso

78 12 12 NO SI
lavado de Upset

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
79 máquina de Shaver 10800 10800 NO SI M
especificaciones de la del cliente
de PL
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
80 máquina de Shaver Puesta apunto 33.40 33.40 NO SI M
del cliente
de PL

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
81 máquina de Shaver 11 11 NO SI
mesa de trabajo
de PL

Operador de
82 máquina de Shaver Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
de PL

Operador de
Alimenta máquina pieza x
83 máquina de Shaver 2 2 SI SI
pieza
de PL

Operador de
Realiza proceso de desvastado Especificaciones
84 máquina de Shaver 3 3 SI SI M
en los extremos del cliente
de PL

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
85 máquina de Shaver de acuerdo a la instrucción de 19 19 NO SI M
del cliente
de PL operación

Operador de
Transferir el contenedor al
86 máquina de Shaver 12 12 NO SI
siguiente proceso
de PL

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
87 máquina de 7920 7920 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Shamfer de radios
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
88 máquina de Puesta apunto 42 42 NO SI M
del cliente
Shamfer de radios

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
89 máquina de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
Shamfer de radios
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIÓN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIÓN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA INSPECCIÓN ALMACENAJE REPROCESO DECISIÓN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ¿ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SÍMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Operador de
90 máquina de Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
Shamfer de radios

Operador de
Alimenta máquina pieza x
91 máquina de 1 1 SI SI
pieza
Shamfer de radios

Operador de
Especificaciones
92 máquina de Realiza proceso de radios 5 5 SI SI M
del cliente
Shamfer de radios

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
93 máquina de de acuerdo a la instrucción de 35 35 NO SI M
del cliente
Shamfer de radios operación

Operador de
Transferir el contenedor al
94 máquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Shamfer de radios

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
95 máquina de 9000 9000 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Aerobore
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
96 máquina de Puesta apunto 39 39 NO SI M
del cliente
Aerobore

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
97 máquina de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
Aerobore

Operador de
98 máquina de Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
Aerobore

Operador de
Alimenta máquina pieza x
99 máquina de 3 3 SI SI
pieza
Aerobore

Operador de
Realiza proceso de acabado Especificaciones
100 máquina de 10 10 SI SI M
interior del cliente
Aerobore

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
101 máquina de de acuerdo a la instrucción de 39 39 NO SI M
del cliente
Aerobore operación

Operador de
Transferir el contenedor al
102 máquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Aerobore

Efectua los ajustes pertinentes

Operador de
en máquina de acuerdo a las Especificaciones
103 máquina de Shaver 6120 6120 NO SI M
especificaciones de la del cliente
de cara
instrucción de operación

Operador de
Especificaciones
104 máquina de Shaver Puesta apunto 42 42 NO SI M
del cliente
de cara

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
105 máquina de Shaver 11 11 NO SI
mesa de trabajo
de cara

Operador de
106 máquina de Shaver Toma pieza de contenedor 1 1 NO SI
de cara

Operador de
Alimenta máquina pieza x
107 máquina de Shaver 2 2 SI SI
pieza
de cara

Operador de
Realiza proceso de acabado en Especificaciones
108 máquina de Shaver 4 4 SI SI M
ceja del cliente
de cara

Operador de
Retirar pieza de máquina y
109 máquina de Shaver 2 2 NO SI
colocar en charola de cartón
de cara

Operador de
Retiar charola y colocar en
110 máquina de Shaver 8 8 NO SI
contenedor (14 piezas)
de cara

Operador de Realiza monitoreo de proceso

Especificaciones
111 máquina de Shaver de acuerdo a la instrucción de 35 35 NO SI M
del cliente
de cara operación

Operador de
Transferir el contenedor al
112 máquina de Shaver 12 12 NO SI
siguiente proceso
de cara

Inspector de
Toma contenedor y coloca en su
113 inspección visual al 8 8 NO SI
mesa de trabajo
100%

Inspector de
114 inspección visual al Toma una pieza 2 2 NO SI
100%

Inspector de
Realiza inspección de acuerdo a Especificaciones
115 inspección visual al 25 25 SI SI M
la instrucción de operación del cliente
100%

Inspector de
Coloca nuevamente pieza en
116 inspección visual al 2 2 NO SI
charola
100%

Inspector de
Coloca nuevamente charola en
117 inspección visual al 3 3 SI
contenedor (14 piezas)
100%

Inspector de
Coloca contenedor en carrito y
118 inspección visual al 15 15 SI T
coloca tarjeta de control
100%

Auditor de Toma contenedor y coloca en

119 12 12 NO SI
embarque al 100% su mesa de trabajo
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIÓN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIÓN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIÓN TRASLADO DEMORA INSPECCIÓN ALMACENAJE REPROCESO DECISIÓN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ¿ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SÍMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO? M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Auditor de Toma charola de el contenedor

120 8 8 NO SI
embarque al 100% y coloca en el area de auditoria

Auditor de Realiza auditoria pieza x pieza al Especificaciones

121 8 8 SI SI M
embarque al 100% producto terminado del cliente

Auditor de
122 Toma pieza y coloca en charola. 8 8 NO SI
embarque al 100%

Auditor de Toma la charola y coloca en

123 10 10 NO SI
embarque al 100% contenedor de embarque

Auditor de Colocar contedor en pallet de

124 12 12 NO SI
embarque al 100% embarque

Auditor de
125 Realiza emplaye al pallet 60 60 NO SI T
embarque al 100%

125 54 43 2 26 0 0 25 100 125 0

ACTIVIDADES TOTALES
% 43.20% 34.40% 1.60% 20.80% 20% 80% 100%
87835 80603 2447 3600 1185 77.8 87757 87834.7 0
TOTAL DE TIEMPO
% 91.8% 2.8% 4.1% 1.35% 0.1% 99.9% 100% 0
ANEXO IV Cadena de valor futura
 MAPA DE CADENA DE VALOR FUTURA

ESPECIFIC ENTREGA A CLIENTE

PROVEEDOR DEPARTAMENTO DE CLIENTE
VENTAS SATISFECHO

AUDITORIA
EMPAQUE 25 % Y RE
EMPAQUE
REQUISICIÓN DE
MATERIA PRIMA

PLANEACIÓN DE EMPAQUE
ALMACÉN DE MATERIA LA PRODUCCIÓN
PRIMA

DISEÑO
COSTOS

PROCESO DE CORTE Y
1.6
LAMINADO DE ACERO INSPECCIÓN VISUAL 100%
PURO

INSPECCIÓN PL/ ALTURA

PROCESO DE 11.12 DIMENSIONAL
FABRICACIÓN
DE CINTA DE ALUMINIO

ORDEN DE PRODUCCIÓN

7.1
PROCESO DE
FABRICACIÓN DE
CINTA BIMETALICA
COBRE PLOMO

CORTE Y SHAVER RANURA DE TROQUEL BARRENO GROOVER SHAVER DE PL

CANAL LAVADO UPSET LAVADO CHAMFER AEROBORE SHAVER DE
ESTAMPADO DE TIRA ROLADO LÁGRIMAS (AVELLANADO)
CARA

1 2,7 1 2,52 6,3 3,7 5,4

3,08 4,7 5,3 6,3 1 3,7 9,45

TIEMPO TOTAL (seg) 25.1

PERSONAL INVOLUCRADO 31.0

105
5.3
ANEXO V Gráfica Gantt
 GRÁFICA DE GANTT DEL PROYECTO "PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DEFECTOS EN LA PRODUCCIÓN DE COJINETES AUTOPMOTRICES BAJO EL CICLO DEMING"
Julio Agosto Septiembre
FECHA
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

No. ACTIVIDADES RESPONSABLE INICIO TÉRMINO 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 Elección del tema Equipo de trabajo 16-Jul-10 16-Jul-10

Se inicia con el nuevo
proyecto

2 Planteamiento del problema Equipo de trabajo 17-Jul-10 17-Jul-10

3 Definición de objetivos y justificación Equipo de trabajo 17-Jul-10 17-Jul-10

Empresa y equipo de No es aceptada la primer

4 Conocer situación actual del proceso en estudio 18-Ago-10 20-Ago-10 propuesta de proyecto
trabajo

Describir la situación actual de los procesos que Empresa y equipo de

5 20-Ago-10 25-Ago-10
conforman en la manufactura de cojinetes con ceja trabajo

6 Analisis de la problemática Equipo de trabajo 21-Ago-10 24-Ago-10

7 Plan de acciones Equipo de trabajo 21-Ago-10 23-Ago-10

Los contribuidores que impiden el buen desempeño Empresa y equipo de

8 23-Ago-10 25-Ago-10
dentro de los procesos trabajo

9 Diseño de corrida de prueba de cojinetes Equipo de trabajo 26-Ago-10 27-Ago-10

10 Realización de la corrida de prueba Equipo de trabajo 30-Ago-10 31-Ago-10

11 Monitoreo y seguimiento de la corrida de prueba Equipo de trabajo 02-Sep-10 07-Sep-10

Proponer una alternativa de solución para determinar la

12 Equipo de trabajo 08-Sep-10 09-Sep-10
causa raÍz de la problemática

13 Revisión y entrega de trabajos engargolados Equipo de trabajo 25-Sep-10 25-Sep-10

14 Presentación del proyecto Equipo de trabajo 26-Sep-10 26-Sep-10

107