INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“DESARROLLO DE UN PLAN DE OPERACIONES

ENFOCADO A LA EMPRESA ACANI SOLUCIONES
S.A. DE C.V.”

T E S I N A

Q U E PA R A O B T E N ER E L T Í T U LO D E:

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A N :

J A Z M Í N M E D I N A L E Ó N

J O S É R A M Ó N R O S A L E S L U N A

Q U E PA R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E:

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

C AR LO S AN TO N IO GÚ Z M A N M A G A LLA NE S

P R I S C I L A M A R T Í N E Z R I V A S

I S M A E L S Á N C H E Z G A R C Í A

MÉXICO. DF 2010
 Índice

Resumen ........................................................................................................................................ i
Introducción ....................................................................................................................................ii

Capítulo I Marco metodológico ................................................................................................... 1

1.1 Planteamiento del problema ........................................................................................... 1
1.2 Objetivo general ............................................................................................................. 1
1.3 Objetivos específicos ...................................................................................................... 1
1.4 Justificación .................................................................................................................... 1
1.5 Hipótesis ........................................................................................................................ 2
1.6 Tipo de investigación ...................................................................................................... 3
1.7 Diseño de la investigación .............................................................................................. 4
1.8 Técnicas de investigación a emplear............................................................................... 4

Capítulo II Marco teórico y referencial ........................................................................................ 5

2.1 Marco teórico .................................................................................................................. 5
2.1.1 Administración de operaciones ................................................................................ 5
2.1.2 Plan de operaciones ............................................................................................... 6
2.1.3 Herramientas a utilizar ............................................................................................ 8
2.1.3.1 Organigrama empresarial ................................................................................ 8
2.1.3.2 Objetivos y políticas de una empresa............................................................. 10
2.1.3.3 Valores visión y misión de una empresa ........................................................ 12
2.1.3.4 Descripción de puestos ................................................................................. 13
2.1.3.5 Manual de procesos ...................................................................................... 18
2.1.3.6 Lead time de procesos .................................................................................. 25
2.1.3.7 Estudio de métodos ....................................................................................... 25
2.1.3.8 Estudio de tiempos ........................................................................................ 31
2.1.3.9 Valor agregado .............................................................................................. 32
2.1.3.10 Asignación de tareas ..................................................................................... 32
2.1.3.11 Matriz DOFA ................................................................................................. 33
2.1.3.12 Capacitación de personal .............................................................................. 36
2.1.3.12.1 Programa de inducción ............................................................................ 37
2.2 Marco referencial .......................................................................................................... 37
2.2.1 Datos generales de la empresa ............................................................................. 37
2.2.2 Antecedentes de la empresa ................................................................................. 38
2.2.3 Objetivo general .................................................................................................... 38
2.2.4 Misión ................................................................................................................... 38
2.2.5 Política de calidad ................................................................................................. 38

Capítulo III Análisis y diagnóstico de la empresa .................................................................... 39

3.1 Estructura organizacional.............................................................................................. 39
3.1.1 Organigrama de la empresa .................................................................................. 39
3.1.2 Servicios que ofrece la empresa y función que desempeña cada integrante .......... 39
3.2 Descripción de los procesos de operación .................................................................... 42
3.2.1 Proceso general .................................................................................................... 42
3.2.2 Procesos de pre-venta .......................................................................................... 43
3.2.3 Procesos de hardware .......................................................................................... 43
3.2.4 Procesos de Software ........................................................................................... 44
 3.2.5 Procesos de servicio de capacitación .................................................................... 44
3.3 Análisis de la situación actual ....................................................................................... 50
3.3.1 Análisis de capacidades y cargas de trabajo ......................................................... 50
3.3.2 Matriz DOFA de la empresa .................................................................................. 54
3.3.3 Diagnóstico ........................................................................................................... 55

Capítulo IV Propuesta de mejora............................................................................................... 56

4.1 Matriz de estrategias de mejora .................................................................................... 56
4.2 Elaboración de propuesta de la estructura organizacional ............................................. 57
4.2.1 Organigrama ......................................................................................................... 57
4.2.2 Objetivos y políticas .............................................................................................. 57
4.2.3 Valores, visión y misión ......................................................................................... 58
4.2.4 Descripción de puestos ......................................................................................... 60
4.3 Propuesta de elaboración de manual de procedimientos ............................................... 68
4.4 Justificación de contratación de personal ...................................................................... 70
4.5 Propuesta de planificación y control del valor agregado ................................................ 71
4.6 Propuesta de elaboración de un plan de becarios ......................................................... 72
4.7 Diseño de un software de colaboración ......................................................................... 73
4.7.1 Diseño de una base de datos de conocimiento ...................................................... 85
4.8 Propuesta de programas de capacitación ..................................................................... 87
4.8.1 Implementación de un manual de inducción .......................................................... 87
4.8.2 Planificación de cursos de capacitación ................................................................ 89
4.9 Propuesta de bonos de compensaciones ...................................................................... 90

Conclusiones ............................................................................................................................... 93
Bibliografía................................................................................................................................... 94
Glosario ....................................................................................................................................... 96
Anexos ........................................................................................................................................ 98
Resumen

En el primer capítulo se establece el marco metodológico, donde se explica de manera general la

problemática actual de Acani Soluciones, así como los objetivos de la tesina en base a dicha
problemática. Se menciona la justificación, hipótesis y tipos de investigación a emplear para llevar
a cabo el análisis de la situación actual de la organización y poder determinar de manera
específica su problemática para ser capaces de plantear las diferentes alternativas de solución.

En el segundo capítulo se menciona el marco teórico donde se explican todos los conceptos que
abarcan el desarrollo del proyecto del plan de operaciones para Acani Soluciones; tales como
estructura organizacional: organigrama, misión y visión empresarial. De igual forma se explica la
importancia de los programas de capacitación al personal dentro de la organización. También se
realiza una investigación sobre los conceptos de descripciones de puestos, manuales de procesos
así como estudios de métodos y tiempos. Finalmente se explica lo que es una matriz DOFA, la cual
será utilizada para poder determinar los puntos clave para la propuesta de solución.

En este mismo capítulo se incluye el marco referencial, en donde se plantean los datos generales
de Acani Soluciones como sus antecedentes, objetivos, misión y política de calidad.

En el tercer capítulo se realiza el análisis de la situación actual de la organización, se comienza por

explicar la estructura organizacional con el organigrama. También se describen los servicios que
ofrece la empresa, la descripción de sus procesos, capacidades y cargas de trabajo de acuerdo al
personal y las actividades que realiza. Con lo anterior se determina la matriz DOFA de la
organización y finalmente se explica el diagnostico, que es la base para el planteamiento de las
diferentes propuestas de solución.

Finalmente en el cuarto capítulo se plantean todas las propuestas de solución en base a lo

determinado en el análisis, se comienza describiendo una matriz de estrategias de mejora derivada
de la matriz DOFA. Posteriormente se explican cada una de las propuestas de mejora enfocadas al
plan de operaciones para Acani Soluciones.

i
Introducción

Actualmente la necesidad de mantenerse en un mercado cada vez mas competido día a día,
exige metodologías e ideas novedosas que encaminen al éxito de la organización. Esto significa
tratar de complacer al cliente en todo momento.

Las empresas de consultoría informática tienen un amplio mercado en México, dada la necesidad
de modernizar y hacer competitivas a las empresas que ofrecen o producen bienes y servicios.

Los principales servicios que ofrecen este tipo de empresas son: optimización de procesos,
consolidación de la infraestructura tecnológica así como la asesoría en el uso de nuevas
tecnologías del software y hardware.

Las empresas en el sector de la consultoría, se enfrentan al reto de un desarrollo muy acelerado,

la habilidad de ocupar rápidamente el mercado es de vital importancia, para mantenerse en la
competencia. Lograr esto, requiere ampliar con agilidad la capacidad productiva, de ahí que
aquellas actividades estratégicas que se definen como esenciales faciliten en gran manera el
desarrollo del negocio acentuando sus esfuerzos en base a sus oportunidades.

Cabe destacar que la situación actual de la organización desde su fundación hasta la actualidad
ha gestado una serie de problemáticas de administración, por lo que es importante tener un mayor
nivel de organización que ayude a dar una respuesta oportuna en cuanto a tiempos y calidad en el
servicio.

Es necesario entonces, definir ciertos criterios y metodologías que sirvan de guía en el desarrollo
e implementación de planes de operación, desde la gestación de la idea hasta su puesta en
marcha, detectando oportunidades de mejora, basadas en el análisis de información estadística y
estudios especiales.

Así mismo la combinación de diferentes ramas del conocimiento tales como; la Ingeniería
Industrial y Ciencias de la informática, permite aportar un enfoque interdisciplinario en la
implementación de la propuesta desde ambos puntos de vista.

El modelo teórico de plan propuesto, se concreta en la conjugación de procedimientos y

estrategias en aspectos administrativos y operativos de la organización, de acuerdo a los estudios
realizados y valorando las diferentes estrategias.

Dentro del siguiente plan de operaciones, se trataran diversos temas como la documentación de
procesos, la capacitación, la estructura organizacional, entre otras necesidades, que conformados
de manera conjunta y organizada, permitirán que el sistema de trabajo cumpla con las

ii
expectativas del cliente disminuyendo el desgaste de los colaboradores dentro de la
organización.

En caso especial, la capacitación como elemento interno del plan de operaciones es incrementar
la eficiencia y reducir los gastos, considerando los sistemas de estimulación y motivación a los
colaboradores como parte del plan de operación.

Todo esto conforma un reto mayor para el plan de operaciones, debido a que surge la necesidad
conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permita concretar las
estrategias en términos de recursos humanos, técnicos, y tecnológicos. Se enfoca sencillamente
en saber utilizar las metodologías y herramientas de forma inteligente detectando los puntos
claves sobre las que se deben desarrollar las mejoras.

De esta manera la realización del presente proyecto es justificable tras la necesidad de contar con
un plan de operaciones que ayude a la definición de estrategias para apoyar en el desarrollo de la
infraestructura y cómo organizar las actividades que conlleven al crecimiento competitivo de la
organización. Para lograrlo, es necesario que los resultados que se tomen en el plan de
operaciones sirvan para analizar y determinar cuán efectivas son las propuestas adoptadas.

iii
Capítulo I Marco metodológico

1.1 Planteamiento del problema

En Acani Soluciones S.A de C.V, se han venido generando una serie de problemáticas debido a
que no cuenta con una estructura organizacional adecuada además de las deficiencias en la
gestión de sus procesos operativos clave, lo cual trae como consecuencia que la organización
tenga que destinar en varias ocasiones recursos materiales y humanos adicionales a los que se
tenían programados de primeria instancia para poder cumplir con los servicios prometidos al cliente
y a su vez garantizar la satisfacción del mismo.

1.2 Objetivo general

Desarrollar un Plan de Operaciones de mejora a los procesos administrativos, con la finalidad de

optimizar las actividades internas de la empresa para garantizar el cumplimiento de los tiempos de
atención y entrega a los clientes.

1.3 Objetivos específicos

• Analizar los procesos que actualmente se llevan a cabo en la empresa.

• Diagnosticar la problemática actual de la empresa, con base a una metodología de análisis

y evaluación adecuada.

• Proponer soluciones para la mejora de sus actividades administrativas.

1.4 Justificación

El ambiente en el que se desenvuelven las organizaciones está cambiando de manera constante

debido a la gran competencia que se tiene en los mercados actualmente, lo cual obliga a las
organizaciones a estar todo el tiempo a la vanguardia, para reducir el riesgo de quedar fuera del
mercado.

Del mismo modo, las empresas ofrecen un valor agregado en sus productos y/o servicios como
herramienta competitiva, para ello crean estrategias de trabajo con el fin de elevar la eficiencia y
efectividad de sus servicios hacia sus clientes, y así marcar la diferencia entre sus competidores.

Aquí radica la importancia de contar con un plan de operaciones que aterrice los objetivos a
alcanzar por la organización a través de un documento que resalte los factores clave realistas y
los riesgos en sus procesos de producción, comercialización y logísticos para una mejor toma de
decisiones y una operación más eficaz.

1
Acani Soluciones S.A. de C.V. ha tenido un crecimiento considerado a partir de su fundación hasta
hoy en día, lo cual representa una excelente oportunidad de negocios para las empresas
interesadas en conseguir los servicios que brinda esta empresa.

El plan de operaciones enfocado a la empresa Acani Soluciones S.A. de C.V. mostrará alternativas
para lograr el éxito de sus objetivos, para ello, este plan atacará sus áreas de oportunidad
actuales, como son: La falta de organización y documentación; ya que no se cuenta con un
organigrama en la empresa, descripciones de puesto; que respalden la labor de cada integrante,
capacidad insuficiente a la demanda; por la competencia y numero actual del personal, reparto de
tareas inadecuado; no cuentan con herramientas estadísticas ni de ingeniería para conocer y
actualizar los tiempos establecidos para desarrollar sus actividades y con ellas contribuir a un
efectivo reparto de tareas.

La Ingeniería Industrial contribuye a:

• Aplicar y desarrollar metodologías de planeación estratégica, que apoyan el análisis y toma

de decisiones.

• Identificar desde un enfoque práctico soluciones basadas en técnicas de Estudio del

Trabajo, para encontrar la manera más sencilla de llevar a cabo los procesos al menor
esfuerzo y con el máximo rendimiento.

• Brindar los conocimientos y las herramientas necesarias que ayuden al desempeño

eficiente en la solución de problemas de gestión de operaciones y productividad.

Ciencias de la Informática contribuye a:

• La carrera de Ciencias de la Informática aportará sus conocimientos para el manejo

adecuado de la información y analizará los beneficios de utilizar una herramienta
tecnológica de colaboración, enfocada a mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos
operativos dentro de la organización.

1.5 Hipótesis

“La creación y el desarrollo de un plan de operaciones que optimice los procesos administrativos y
operativos en la empresa Acani Soluciones S.A. de C.V. que permitirá obtener una óptima
organización interna”.

2
1.6 Tipo de investigación

El objetivo de la investigación descriptiva, consiste en llegar a conocer las situaciones,

problemáticas y formas de trabajar predominantes en la empresa, a través de la descripción exacta
de las actividades, procesos y recursos humanos (mapeo de procesos) para identificar
necesidades actuales y así poder efectuar un diagnóstico de mejora.

La investigación correlacional además de la recolección de datos, se predice e identifica las

relaciones que existen entre dos o más variables, con el objetivo de exponer y resumir la
información de manera cuidadosa para luego analizar los resultados, a fin de encontrar juicios que
contribuyan a proponer las mejores alternativas de solución.

El análisis de los procesos administrativos, del factor humano y de la estructura orgánica, podrá
brindarnos los resultados necesarios para elegir un Plan de Operaciones adecuado a la empresa y
así cumplir el objetivo principal del proyecto.

1.7 Diseño de la investigación

Considerando las características de nuestro proyecto de investigación, la estrategia a seguir en

nuestro desarrollo será del tipo descriptivo, por que se realizará un estudio minucioso de la
situación actual de la empresa, sus características de trabajos y actividades delegadas a los
integrantes de la estructura administrativa (organigrama) de la empresa, conocer a fondo la forma
de trabajo de la empresa y los principales problemas que se le presentan en la carga de trabajo.

Identificar en función de sus características las oportunidades que posee, así como sus fortalezas y
debilidades, obteniendo información documental verídica a través de mapeos de procesos, estudio
de métodos de trabajo y de ahí partir el inicio del plan de operaciones.

Etapas:

• Examinar las características del problema escogido.

• Elegir los temas y las fuentes apropiados.

• Seleccionar y/o elaborar técnicas para la recolección de datos.

• Establecer, categorías precisas, que se adecuen al propósito del estudio y que permitan
poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y relaciones significativas.

• Realizar observaciones objetivas y exactas.

• Describir, analizar e interpretar los datos obtenidos, en términos claros y precisos.

3
1.8 Técnicas de investigación a emplear

Como técnica para el desarrollo del proyecto se empleará la investigación de Campo. Este tipo de
investigación se apoya en la información que proviene de diferentes fuentes las cuales pueden ser:
entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones entre otras. Esta técnica a su vez es
compatible a desarrollar con la investigación de carácter documental lo que ayuda a reforzar más
los datos arrojados en campo.

Pasos de la investigación de campo:

1. Plantear el problema.

2. Etapa exploratoria.

• Lecturas referentes al tema.

• Visitas a la empresa.

• Conversaciones con asesores, colegas, colaboradores de la empresa.

• Entrevistas a personas que conocen el problema por experiencia personal o debido a

sus estudios.

3. Delimitaciones operativas del problema. Unidades de análisis, variables, entre otras.

4. Construcción de los instrumentos y esquemas de recolección de datos.

5. Redacción de un plan tentativo de procesamiento y análisis de los datos.

6. Recolección y análisis de datos.

7. Discusión con integrantes del equipo y asesores.

8. Realización de esquemas, cuadros representativos, estadísticos, mapas, etc.

4
Capítulo II Marco teórico y referencial

2.1 Marco teórico

2.1.1 Administración de operaciones

Se puede definir la administración de operaciones como el área de la administración de empresas

dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones que tienden a
generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control de la
producción, tanto de bienes como de servicios, todo ello destinado a aumentar la calidad, la
productividad, la satisfacción de los clientes, y así disminuir los costos.

Una definición alternativa, es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la producción de los bienes o servicios dentro de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones
y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en

planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar a efecto de lograr optimizar la función de
producción.

Administración moderna

La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales:

• La calidad total: Implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse
por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas
inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras,
con productos y servicios innovadores. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de
grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan
todos los empleados.

• La aplicación de métodos científicos: Requiere aprender a dirigir la organización como un

sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y
conocer la variación.

• Un equipo totalmente integrado: Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la

organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la
empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y
no sólo algunas veces.

5
El objetivo de la administración de Operaciones, es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa a través de estrategias como lo son los Planes de
Operación.

2.1.2 Plan de operaciones

Un plan de Operaciones, es un documento en el que cual se aterrizan las ideas para la realización
de las metas u objetivos deseados, este documento es combinación de la forma y contenido de
dicha idea. La forma, se refiere a la estructura, redacción e ilustración de esta idea (qué tanto llama
la atención o qué tan "amigable" es); y el contenido, se refiere al plan como propuesta, la calidad
de la idea, la información financiera, el análisis de mercado, las oportunidades de mercado a atacar
y las propuestas de generación de valor que desarrolla.

El objetivo de un plan de Operaciones, es definir y valorar los recursos humanos y materiales

necesarios para llevar a cabo y de manera satisfactoria los procesos de producción,
comercialización y logísticos y así brindar un excelente servicio al cliente. El Plan de Operaciones
debe responder a las siguientes características: Efectivo, Claro, Breve y Estructurado.

Las partes de un Plan de Operaciones son:

• Resumen ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y
los resalta, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes del plan.

• Descripción del producto o servicio: Debe comenzar identificando la necesidad que se va a

cubrir y la propuesta de solución, es lo que se piensa desarrollar tomando en cuenta:

a. Características técnicas,

b. Comparaciones con productos o servicios competitivos y

c. Organización y gestión de los productos o servicios.

• Descripción del equipo: Personal con experiencia y compromiso que conozca muy bien la
operación para el desarrollo del proyecto.

• Análisis del mercado: Debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo, analizar la

competencia y los posibles nuevos competidores, no sólo directos sino sustitutos y
complementarios.

• Plan de marketing: Definir las estrategias, buscando satisfacer siempre las necesidades y
expectativas del cliente y estar por encima de ellas.

6
 • Sistema de negocio: Describe los pasos del proceso necesarios para fabricar el producto u
ofrecer el servicio, sus interacciones y elementos. Incluye planificación de personal,
elementos de management, desarrollo y cultura organizacional.

• Cronograma: Muestra una planeación realista del proyecto, define la ruta crítica y los hitos
del mismo.

• Análisis DOFA: Identificar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, así como

enriquecer los aspectos positivos y cómo desarrollar estrategias para contrarrestar los
negativos.

• Financiación: Es realizar un análisis detallado de la situación financiera del negocio,

incluyendo las necesidades de financiamiento, los resultados esperados, las fuentes
posibles de financiación y los estados y grados financieros generalmente usados.

• Conclusiones: Resalta factores claves realistas incluyendo los riesgos.

Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente para la toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía, ya que es una
estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial, a través de cinco importantes
áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

A continuación se describe cada una de las decisiones por las que se debe guiar una estrategia
funcional:

1. Proceso. En esta categoría las decisiones determinan el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio, incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo
de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las
instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a
largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita
una fuerte inversión de capital, por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se
diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre capacidad se dirigen al suministro de la cantidad

correcta, en el lugar correcto y en el momento exacto. Sin embargo, la planeación de la
capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número
apropiado de gente en función de las operaciones, se ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable, a corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas

7
 específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y
de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe

ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.

4. Fuerza de trabajo. La administración del personal, es el área de decisión más importante

en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
capacitación, supervisión y compensación.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización, las decisiones sobre calidad
deben asegurar que se mantenga en el producto en todas las etapas de fabricación: se
deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o
servicio para obtener un resultado de calidad.

2.1.3 Herramientas a utilizar

2.1.3.1 Organigrama empresarial

Un organigrama permite el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo

componen. De forma general, el organigrama sirve para descubrir y eliminar defectos o fallas de
organización, comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos (ver tabla
2.1.3.1). Es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa o de
cualquier entidad productiva, en la que se muestra en forma esquemática: la posición de las áreas
que la integran, sus líneas de autoridad, las relaciones del personal y las líneas de comunicación y
asesoría (ver tabla 2.1.3.2).

Ventajas
• Se aprecia a simple vista la estructura general y
las relaciones de trabajo en la organización.
• Muestra quién depende de quién.
• Indica los puntos fuertes y débiles de la estructura
de una organización.
• Son apropiados para lograr que los principios de
la organización operen.
• Indica al personal en general la forma cómo se
integran a la organización.
Tabla 2.1.3.1 Ventajas y desventajas de los organigramas
Desventajas
• No señalan el grado de autoridad disponible a
distintos niveles.
• Expresan únicamente las relaciones formales
entre los órganos que integran las dependencias
o entidades.
• No se puede representar el flujo y las cargas de
trabajo y mucho menos las relaciones de
comunicación que existen entre los diversos
órganos que componen la organización.
• Puede ocasionar que el personal confunda las
relaciones de autoridad con el status.

8
Criterios fundamentales para la preparación de los organigramas

Precisión: Deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y

mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente
actualizados.

Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama resulta conveniente tener un diseño

estandarizado en el empleo de las líneas y figuras utilizadas.

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

A. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre, mientras que las horizontales señalan
especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del
recuadro indica mando. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica
indica relación de apoyo.
Gerente
General

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3

B. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y

relaciones funcionales.

Gerente
General

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3

C. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Gerente
General

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3

9
 D. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número
en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el
mismo número.
Gerente General
1

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3

1

Clases de organigramas

Ventajas Desventajas Diseño

Se produce el llamado “efecto de

Son las más usados y, por lo mismo,
Vertical

triangulación”, ya que después de dos

fácilmente comprendidos. Indican en
niveles es difícil indicar los puestos
forma objetiva las jerarquías del
inferiores y se requeriría hacerse muy
personal.
alargados.

Siguen la forma normal en que

Son poco usados y muchas veces,
Horizontal

acostumbramos leer. Disminuyen en

aun pudiendo hacerse una sola carta
forma muy considerable el efecto de
de toda la organización, resultan los
triangulación. Indican mejor la
nombres de los jefes demasiado
longitud de los niveles por donde
apiñados y por lo tanto poco claros.
pasa la autoridad formal.

Señalan muy bien la importancia de

Circular

los niveles jerárquicos. Disminuyen la Resultan confusos y difíciles de leer

idea del status más alto o más bajo. ya que no permiten colocar con
Permiten colocar mayor número de facilidad los niveles jerárquicos.
puestos en el mismo nivel.

Tabla 2.1.3.2 Clases de organigramas

2.1.3.2 Objetivos y políticas de una empresa

Objetivos

Los objetivos se formulan de forma operativa o como expresión concreta de lo que el empresario
desea para lograr esos fines tanto a corto como a largo plazo. En otras palabras, los objetivos son
decisiones tomadas para determinar lo que se desea conseguir en el futuro. Los objetivos se
materializan en las categorías y programas formulados por la empresa para un periodo dado.

Para que los objetivos deban cumplir su misión es necesario que cumpla con los siguientes
requisitos:

• Expresados en términos cuantificables, no necesariamente monetarios.

10
 • Divulgados asegurando su conocimiento y comprensión.

• Estar coordinados a nivel jerárquico.

• Deben de estar apropiadamente contextualizados para armonizar con su entorno.

Políticas

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de la organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Se establecen como una forma de
alcanzar objetivos bajo un procedimiento conocido por los miembros de la organización. "Es un
plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en
direcciones específicas”.

Las políticas deben de ser comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la
organización.

Lo anterior significa que cada empleado es capaz de describir con sus propias palabras, de qué
manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa.

La dirección debe estar plenamente consciente de su papel en este proceso, se debe de encargar
de trasmitir las políticas día tras día en cada una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones.

Importancia de las políticas

• Facilitan la delegación de autoridad.

• Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.

• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

• Facilitan la inducción del nuevo personal.

11
 Figura 2.1.3.3 Esquema de formulación de las políticas organizacionales

2.1.3.3 Valores visión y misión de una empresa

Valores

Los valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la
organización, hacen referencia a la filosofía, principios morales y ética de la organización. El
objetivo básico de la definición de valores de la organización es el de tener un marco de referencia
que inspire y regule la vida de la organización. Los valores deben ser difundidos y retroalimentados
a todo el personal.

Importancia de los valores en una empresa

• Son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

• Permiten posicionar una cultura empresarial.

• Marcan patrones para la toma de decisiones.

• Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

• Promueven un cambio de pensamiento.

• Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la organización.

• Logran disminuir la rotación de personal.

• Sirven de guía a sus miembros sobre cómo deben comportarse.

12
Visión

La visión de una empresa es una declaración escrita que indica hacia dónde se dirige la
organización a largo plazo, o qué es aquello a lo que pretende convertirse. El proceso para el
establecimiento de la visión parte de la pregunta: ¿Cómo le gustaría estar a la organización dentro
de quince años?

La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar
los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que
se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía
de ésta; logrando así, coherencia y orden.

Una buena visión debe tener las siguientes características:

• Ser positiva, alentadora e inspiradora, promover el sentido de identificación y compromiso

de todos los miembros de la organización.

• Estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la organización.

• Ser clara, entendible, fácil y comprensible para todos.

• No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

• Ser ambiciosa, pero factible.

• Tomar en cuenta el entorno, los recursos de la organización y sus reales posibilidades.

Misión

La misión es la razón de ser de la organización, donde se establece la filosofía, valores y

principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social que se desea satisfacer. Al
definir la misión, se debe establecer el dominio de la organización, en términos de productos
básicos o clase de servicios en grupos primarios de consumidores, necesidades y campos
tecnológicos.

El enunciado de la misión debe contener los deseos externos de la organización tales como,
imagen deseada al público y la forma general por la cual se conducirá la organización.

2.1.3.4 Descripción de puestos

El contenido de la descripción del cargo se presenta de manera impersonal, y las especificaciones

suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que
se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia e
iniciativa.

13
Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo
que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del
puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto
de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos que corresponden al
empleado que lo desempeña, además proporcionan los medios con los que los empleados
contribuyen al logro de los objetivos en una empresa.

En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y
que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo
total.

Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona,
que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.

En resumen, la descripción de puestos está orientada hacia el contenido de los cargos.

Los tipos de descripciones de puestos

Descripción genérica: Se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia

específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes.

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

• Formulación de programas de capacitación.

• Designaciones.

• Planificación organizacional.

• Formulación de pautas del desempeño.

• Planificación de la mano de obra.

• Estudios de salarios.

Descripción específica: Estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación
con otras descripciones de puestos específicas dentro de las unidades organizacionales más
pequeñas.

14
Las descripciones de puesto específicas sirven para otros propósitos:

• Análisis precisos de puestos.

• Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios).

• Organigrama.

Elementos que componen las descripciones de puesto

Se conforman de varios elementos, tales como: designación del puesto, unidad organizacional y
relación de dependencia.

También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la
organización, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Contenido de un documento para descripción de puesto

Preparada por, Aprobada por y Fecha: Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió
aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del
redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparación indica a quien la lea, la actualidad de la información.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto: Las especificaciones del puesto son
los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus
responsabilidades y trabajar en conjunto con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suelen incluir las aptitudes, experiencias y conocimientos mínimos para

cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el
puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del
puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno.

Elementos que contiene una especificación de puesto:

• Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.

• Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.

• Educación pertinente.

• Experiencia pertinente.

• Esferas concretas de experiencia.

• Aptitudes manuales o mentales.

15
 • Aptitudes sociales o de acción recíproca.

• Exigencias de viajes.

• Horarios de trabajo.

• Condiciones ambientales peligrosas o duras.

Análisis del puesto

Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del
cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus

finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente
diferenciados entre sí; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (¿Qué hace el
ocupante?, ¿Cuándo lo hace?, ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo hace?); en tanto que el análisis
pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.

La descripción de puesto es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de
un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las
exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

Estructura del análisis de puestos

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades implícitas

4. Condiciones de trabajo

Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, en lo
fundamental, estos factores son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con
la naturaleza de los cargos existentes en la empresa.

Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores
de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores:

16
Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo que el aspirante debe poseer
para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los
siguientes factores de especificaciones: instrucción básica, experiencia básica anterior,
adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y aptitudes necesarias.

Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad, los esfuerzos físicos y mentales requeridos, la
fatiga provocada y la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo
adecuadamente: esfuerzo físico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad y complexión
física necesaria.

Responsabilidades implícitas: Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene,

además del trabajo normal y de sus atribuciones, así como la supervisión del trabajo de sus
subordinados, el material, las herramientas o equipo a utilizar; el patrimonio de la empresa:
supervisión de personal; material, herramientas o equipo; dinero, títulos o documentos; contactos
internos o externos e información confidencial.

Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo
al ocupante del puesto una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el
desempeño de sus funciones: ambiente de trabajo, y riesgos de trabajo.

Aplicación de los resultados del análisis de puesto

Reclutamiento: Proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a
ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de
reclutamiento.

Selección de personal: Proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico en el

que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe
cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del
puesto.

Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles diferencias que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas
encaminadas a desarrollar las carencias y potenciar los aspectos positivos.

Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puesto nos indica las tareas, actividades,
deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha
descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un
rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

17
Valoración de puestos: El análisis y descripción de puesto de trabajo constituye la herramienta
básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar.

2.1.3.5 Manual de procesos

Son instrumentos que apoyan el funcionamiento de la organización; concentran información amplia

y detallada acerca de su quehacer, estructura orgánica, objetivos, políticas, grado de autoridad y
responsabilidad, funciones, actividades, operaciones o puestos en general.

Objetivo de un manual

Determinar las actividades que se deben realizar dentro de la organización para la consecución de
los objetivos para los cuales fue creada y a su vez detectar cuales se requieren implementar,
modificar o desechar tomando como base de análisis las actividades de los puestos creados para
la consecución de dicho objetivo.

Dependiendo del tipo de manual los objetivos pueden ser:

• Presentar una visión en conjunto de la empresa.

• Precisar las funciones que se han encomendado a cada área, a fin de deslindar
responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.

• Participar a la correcta ejecución de las labores.

• Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y

tecnológicos disponibles.

• Orientar al personal de nuevo ingreso.

• Informar al personal de la empresa en un proceso en especial.

Etapas para la elaboración de manuales

Para la elaboración o actualización de los manuales administrativos de una organización se

pueden considerar las siguientes etapas:

1. Planeación del trabajo

Para establecer un programa de trabajo es necesario designar al grupo de personas que

elaborarán los manuales, de las cuales se nombrará un coordinador como responsable de conducir
las acciones para homogeneizar el contenido y la presentación de la información.

18
Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y actividades que se
realizan en las áreas a trabajar, para definir la estrategia general de levantamiento de información,
a través de fuentes más representativas como son:

• Documentos y archivos documentales o manuales ya existentes.

• Directivos y empleados; por el conocimiento de las actividades, limitaciones y/o

divergencias en cuanto a la documentación ya existente.

Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un programa de trabajo para
establecer las estimaciones de tiempo para la recopilación de información, el orden de las
actividades, revisión e impresión y todos los demás aspectos para la elaboración del o los
manuales, comprendiendo desde la integración del equipo de trabajo hasta la aprobación y
distribución del mismo.

2. Aplicación de técnicas de investigación

Simultáneamente a la elaboración del programa de trabajo, se establecerán y diseñarán las

técnicas de investigación a utilizarse, entre las principales se encuentran las documentales, la
entrevista, el cuestionario y la observación directa.

3. Análisis de la información

Después de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lógica mediante el
desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.

Lo primero que se debe hacer es un análisis de la información, con la finalidad de facilitar el

manejo y ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es
necesario establecer la secuencia:

• Conocer el hecho o situación que se analiza.

• Describir ese hecho o situación.

• Desglosarlo en todos sus detalles y elementos.

• Examinarlos críticamente para comprender mejor cada elemento.

• Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.

• Precisar las relaciones entre cada elemento.

19
 4. Estructuración del Manual

En esta etapa se establece el diseño y la presentación que se utilizará para la elaboración de los
manuales, donde será importante considerar lo siguiente:

• Redacción: Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera

que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no
utilizar siglas ni abreviaturas.

• Elaboración de diagramas: Su elaboración deberá hacerse empleando las formas más

sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentación a fin de facilitar la
comprensión de los mismos.

• Formato: Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fácil de leer
consultar, estudiar y conservar.

5. Validación de la Información

Es necesario que la validación la lleven a cabo los responsables de las áreas a las que
corresponden los manuales, con la finalidad de que la información que se presenta en ellos, sea
acorde con las atribuciones y las actividades que realizan.

6. Autorización del Manual

Una vez llevada a cabo la validación, debemos darle la formalidad al documento solicitando la
autorización del titular de la organización, o bien del área a la que corresponda el documento, con
el propósito de poder iniciar la reproducción del mismo y posteriormente su distribución.

7. Distribución y Difusión

Obtenida la autorización se procede a la distribución en las áreas correspondientes, con la finalidad

de que el personal conozca y haga uso de esta herramienta administrativa.

8. Revisión y Actualización

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contiene,

por lo que se recomienda mantenerlos constantemente actualizados por medio de revisiones
periódicas con el propósito de que sean apegados a las actividades llevadas a cabo en realidad.

Clasificación de manuales

Los manuales administrativos reflejan en general a la organización y de acuerdo a su alcance

pueden ser clasificados en:

20
 • Manual de organización.

• Manual de procedimientos.

Manual de organización

El manual de organización es un documento normativo que permite conocer la estructura orgánica

de la organización en su conjunto o parte de ella, además, define concretamente las funciones
encomendadas a cada una de las áreas que integran la organización.

Contenido del manual de organización

La información que deberá contener el manual de organización dependerá de lo que se quiere

mostrar o dar a conocer con este documento, sin embargo pueden considerarse los siguientes
puntos:

• Portada

Es la cara exterior del manual, que tiene como objetivo su identificación a través de los siguientes
datos:

- Nombre de la dependencia o entidad.

- Logotipo oficial.

- Título y alcance del documento (manual general o específico).

- Área responsable de su elaboración.

- Lugar y fecha de elaboración.

• Índice

Incluye la relación de las partes que conforman el documento aplicándose las siguientes
indicaciones:

- Dar una referencia numérica o alfanumérica a cada concepto.

- Colocar las referencias a la izquierda de los temas y conceptos incluidos.

- Enunciar cada capítulo con sus secciones, temas y números de página.

• Presentación

Es el texto que encabeza el manual y puede contener lo siguiente:

- Importancia de contar con un manual.

21
 - Metodología utilizada en el desarrollo del trabajo.

- Contenido del documento y una breve descripción o propósitos básicos que se

pretenden alcanzar con su aplicación.

• Antecedentes

Comprenden una breve descripción de cómo se originó la organización y los principales aspectos
de su evolución histórica hasta la actualidad.

• Estructura orgánica

Es la representación gráfica de la estructura de la organización autorizada por las instancias

correspondientes, misma que muestra de manera general los puestos o áreas que la integran y
establece los niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y
asesoría.

• Descripción de puestos

Contempla las actividades inherentes a cada uno de los puestos contenidos en la estructura
orgánica autorizada, que le permiten a la organización cumplir con sus atribuciones funcionales.

• Firmas de Autorización

Indica el nombre, cargo y firma de los titulares de la organización que autorizan el manual, así
como de las áreas que los elaboran y revisan.

Manual de procedimientos

Es un documento que describe en forma lógica, sistemática y detallada las actividades del área de
acuerdo a sus atribuciones para la ejecución eficiente de las mismas, señalando generalmente
¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Para qué han de realizarse?

Contenido del manual de procedimientos

La información que integrará el manual de procedimientos dependerá de lo que se pretenda

mostrar o dar a conocer con este documento, sin embargo, pueden considerarse los siguientes
puntos: portada, índice, presentación, estructura orgánica, diagramas de flujo, simbología,
descripción de procedimientos, directorio y firmas de autorización.

El contenido del manual de procedimientos varía de acuerdo al objetivo de la organización y es

muy similar al manual de organización, por lo que sólo se definirá la descripción de procedimientos
y los diagramas de flujo.

22
Descripción de procedimientos

Es la presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones
que se realizan en un procedimiento, explicando ¿En qué consiste?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?,
¿Dónde?, ¿Con qué? y ¿En cuánto tiempo se hacen?; señalando a los responsables de llevarlo a
cabo.

La identificación del procedimiento se presenta mediante:

1. Nombre: Es el que se le asigna para distinguirlo, de acuerdo con la función o actividad que
se describa.

2. Objetivo: Expresa claramente el resultado que se busca obtener al realizar las actividades
y operaciones que integran el procedimiento.

3. Normas: Describen los lineamientos específicos a los que se sujeta la realización de una
actividad o procedimiento.

4. Frecuencia: Se detalla la periodicidad con que se realiza el procedimiento (anual, mensual,

semanal, diaria, periódica y eventual).

5. Descripción narrativa: Es la explicación escrita, en forma lógica y secuencial, de cada una

de las actividades u operaciones a realizar dentro de un procedimiento, expresa el orden
en que se desempeña el trabajo y señala quienes son los responsables de su ejecución.

Para la redacción y presentación del manual de procedimientos es importante seguir con las
siguientes recomendaciones:

• Cada actividad inicia con un verbo conjugado en tercera persona del singular en tiempo
presente (entrega, recibe, revisa).

• La redacción de cada actividad será clara, precisa y responderá a las preguntas ¿Quién lo
hace?, ¿Qué hace?, ¿Cómo? y ¿Con qué se realiza la actividad?

• Todas las actividades descritas deberán ser numeradas de manera secuencial; en el caso
de la pregunta se escribe sin número, posteriormente la numeración continúa en las
opciones derivadas de esa pregunta.

• Cuando una actividad indique la toma de decisiones derivada de las operaciones de

revisión, verificación y análisis, se deben señalar las diferentes alternativas o cursos que
puede tomar un procedimiento.

• Siempre que existan alternativas de decisión debe formularse la pregunta que dará
respuesta a las decisiones.

23
Diagrama de Flujo

Es la representación gráfica de un procedimiento, el cual refleja el desarrollo de las actividades,

indicando a los responsables de su ejecución.

En los procedimientos que integran el manual deberá existir congruencia entre la parte narrativa y
los diagramas de flujo, es decir, que una actividad se vea reflejada en ambos apartados.

Para su diseño y redacción:

• Se utiliza una simbología especial (ver tabla 2.1.3.5).

• Es necesario establecer claramente las actividades que integran el curso normal del
procedimiento, sin incluir situaciones esporádicas.

• Las actividades de los procedimientos se muestran de izquierda a derecha, desde la parte

superior de la hoja. Se indican los responsables de ejecutar las actividades; así como su
secuencia a través de flechas.

• Las actividades se expresarán en forma breve y precisa, e iniciarán con un verbo en tiempo
presente, conjugado en tercera persona del singular (recibe, archiva y turna).

Simbología para la elaboración de diagramas de flujo:

Símbolo Definición

Terminal: Indica el inicio del procedimiento y el final del mismo.

Operación: Representa la ejecución de una actividad operativa o acciones a realizar

con excepción de decisiones o alternativas.

Decisión y/o alternativa: Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios
caminos o alternativas (preguntas o verificación de condiciones).

Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, reciba, se

genere o salga del procedimiento, los cuales pueden identificarse anotando en el
interior del símbolo la clave o nombre correspondiente; así como el número de
copias.

Conector: Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con
A
otra parte lejana del mismo.

1 Conector de página: Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la
que continúa el diagrama de flujo.

Dirección de flujo o líneas de unión: Conecta los símbolos señalando el orden en que
deben realizarse las distintas operaciones.
Figura 2.1.3.5 Simbología para la elaboración de diagramas de flujo

24
2.1.3.6 Lead time de procesos

Periodo que transcurre entre la decisión de realización de un proyecto y su entrada en operación

normal, es decir, la suma del tiempo de proyecto, de construcción, puesta en marcha y tiempos
muertos. El lead time está formado por:

• Tiempo de espera durante la ejecución de un evento de soporte.

• Tiempo de instalación y ejecución de un evento.

La reducción del lead time conlleva a la reducción de los costos de operación durante el proceso
de ejecución de servicios.

2.1.3.7 Estudio de métodos

El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático de las formas
de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras.

Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo

Durante el cumplimiento del procedimiento de la ingeniería de métodos se deben aplicar técnicas

para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el
enfoque básico del estudio de métodos, el cual consiste en ocho etapas o pasos: seleccionar,
registrar, examinar, establecer, evaluar, definir, implantar y controlar.

Seleccionar

Toda actividad productiva efectuada en un servicio puede ser objeto de una investigación para
mejorar la manera en que se realiza. Existen factores que se deben tener presentes al elegir una
tarea:

• Considerar las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas.

• Actividades deficientes que están entorpeciendo las operaciones de servicio.

• Actividades repetitivas con un gran empleo de recursos que pueden durar mucho tiempo.

• Algunas actividades causan insatisfacción en los trabajadores, pueden provocar fatiga o

monotonía.

Limitación del alcance del trabajo en estudio

La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente
el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y señalando qué abarcará exactamente.

25
El conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante conversaciones con las
diversas personas participantes, proporcionará al especialista en el estudio del trabajo un indicio de
los límites de su investigación, por lo menos en la etapa inicial. Al adoptarse la decisión habrá que
atenerse a ella.

Registrar

Elegir el trabajo del cual se registraran todos los hechos relativos a los métodos existentes. El éxito
del procedimiento depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven
como base para hacer un examen crítico y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente,
es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas.

Este registro constituye una base para poder efectuar el análisis y los exámenes subsiguientes.
Puede hacerse en dos etapas:

• Realizar gráficos básicos para poder determinar si los datos reunidos son útiles.

• Realizar diagramas o gráficos precisos que podrían servir para un informe o una
presentación.

Examinar

En esta etapa se debe analizar en forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito,
el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar. Existen diferentes técnicas
para la etapa del análisis, una de ellas es la técnica del interrogatorio. Es el método en el cual se
realiza el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y
progresiva de preguntas.

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a
cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de ejecución, y se le
busca justificación a cada respuesta.

Las preguntas preliminares serán:

• Propósito: ¿Que se hacen en realidad?

• Eliminar: ¿Por qué hay que hacerlo?

Partes innecesarias de trabajo:

• Lugar: ¿Dónde se hace? y ¿Por qué se hace?

• Combinar: ¿Se hace allí?

26
Siempre que sea posible:

• Persona: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?

• Sucesión: ¿Cuándo se hace? y ¿Por qué?

• Ordenar: ¿Se hace en ese momento?

De nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados:

• Medios: ¿Cómo se hace? ¿Por qué simplificar? y ¿Se hace en ese modo la operación?

Las preguntas de fondo, son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas
preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y
preferible sustituir por el otro lugar, la sucesión, la persona y /o los medios.

En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya a propósito cada
actividad registrada, ¿Qué se hace?, y ¿Por qué se hace?), el investigador pasa a averiguar qué
más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma profundiza las respuestas que
se habían obtenido sobre el lugar, la sucesión, la persona y los medios.

Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación
existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y
observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para
complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.

La entrevista

Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que
propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios
actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que
proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al
personal en forma individual o en grupos

Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que

dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de
información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la
organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de
satisfacerlas, así como consejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método
nuevos (ver tabla 2.1.3.7).

27
Determinación del tipo de entrevista

Las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estandarizadas. El formato de respuestas para las
preguntas pueden ser abierto o cerrado; las preguntas para respuestas abierta permiten a los
entrevistados dar cualquier respuesta que parezca apropiado. Pueden contestar por completo con
sus propias palabras. Con las preguntas para respuesta cerradas se proporcionan al usuario un
conjunto de respuesta que se pueda seleccionar. Todas las personas que respondes se basan en
un mismo conjunto de posibles respuestas.

Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir información general, es conveniente elaborar una

serie de pregunta sin estructura, con una sesión de preguntas y respuesta libres.

Ventajas y desventajas de las entrevistas

Entrevista estructurada Entrevista no estructurada

• Asegura la elaboración uniforme de las • El entrevistador tiene mayor flexibilidad al

preguntas para todos los que van a realizar las preguntas adecuadas a quien
responder. responde.
• Fácil de administrar y evaluar. • El entrevistador puede explotar áreas que
Ventajas

• Evaluación más objetiva tanto de quienes surgen espontáneamente durante la

responden como de las respuestas a las
preguntas.
• Se necesita un limitado entrenamiento del
entrevistador.
• Resulta en entrevistas más pequeñas.
• Alto costo de preparación.
• Los que responden pueden no aceptar un
alto nivel en la estructura y carácter
Desventajas
entrevista.
• Puede producir información sobre área que
se minimizaron o en las que no se pensó que
fueran importantes.
• Puede utilizarse negativamente el tiempo,
tanto de quien responde como del
entrevistador.
• Los entrevistadores pueden introducir sus

mecánico de las preguntas.

• Un alto nivel en la estructura puede no ser
adecuado para todas las situaciones.
• El alto nivel en las estructuras reduce
responder en forma espontánea, así como la
habilidad del entrevistador para continuar
con comentarios hacia el entrevistado.
sesgos en las preguntas o al informar de los
resultados.
• Puede recopilarse información extraña.
• El análisis y la interpretación de los resultados
pueden ser largos.
• Toma tiempo extra recabar los hechos
esenciales.

Tabla 2.1.3.7 Ventajas y desventajas de las entrevistas

Cuestionarios

Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para la entrevista; sin embargo, existen
ciertas características que pueden ser apropiada en algunas situaciones e inapropiadas en otras.
Al igual que la entrevistas, deben diseñarse cuidadosamente para una máxima efectividad.

28
Selección de formas para cuestionarios

El desarrollo y distribución de los cuestionarios; así como el tiempo invertido en estos deben
utilizarse en una forma inteligente. También es importante el formato y contenido de las preguntas
en la recopilación de hechos significativos.

Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos: abiertos y cerrados; con frecuencia se
utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.

Cuestionario abierto

Se aplican cuando se quieren conocer opiniones y experiencias generales; también son útiles al
explorar el problema básico, además proporcionan una amplia oportunidad para que quienes
respondan escriban las razones de sus ideas. Algunas personas sin embargo, encuentran más
fácil escoger una de un conjunto de respuestas preparadas, que pensar por sí mismas.

Cuestionario cerrado

El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso
estilo en la pregunta, el analista puede controlar el marco de referencia. Este formato es el método
para obtener información sobre los hechos. También obliga a los individuos para que tomen una
posición y forma su opinión sobre los aspectos importantes.

La observación

Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a las
personas en sus actividades individuales y de grupo en la organización. Tiene como propósito
permitir al analista determinar: ¿Qué se está haciendo?, ¿Cómo se está haciendo?, ¿Quién lo
hace?, ¿Cuándo se lleva a cabo?, ¿Cuánto tiempo toma?, ¿Dónde se hace? y ¿Por qué se hace?

Tipos de observación

El analista puede observar de tres maneras básicas. Primero, puede observar a una persona o
actitud sin que el observado se dé cuenta, quizá esta alternativa tenga poca importancia para el
análisis, puesto que resulta casi imposible reunir las condiciones necesarias.

Segundo, el analista puede observar una operación sin intervenir para nada, pero estando la
persona observada enteramente consciente de la observación.

Por último, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas observadas. La
interacción puede consistir simplemente en preguntar respecto a una tarea específica o pedir una
explicación.

29
Establecer

Se debe buscar el método más práctico, eficaz, económico y los métodos efectivos mediante el
cual las personas involucradas logran los mejores resultados.

Según el viejo dicho hacer la pregunta correcta equivale a tener la mitad de la respuesta correcta.
Esto es básico en el estudio de métodos, con la aplicación de las siguientes preguntas: ¿Qué
hacer?, ¿Dónde debe hacerse?, ¿Cuándo se debe hacer?, ¿Quién lo debe hacer? y ¿Cómo se
debe hacer?

Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la operación que está presente y las
posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Sin embargo, la solución puede no ser
muy evidente, por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de investigar otros
factores ligados.

Los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de técnicas disponibles
para crear un nuevo método perfeccionado.

Con la práctica y con el tiempo en el empleo de las diferentes técnicas, el especialista en el estudio
del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase
de la creación de un nuevo método se registra un diagrama correspondiente.

Evaluar

En esta etapa se debe valorar las diferentes opciones para realizar un nuevo método, comparando
la relación costo eficacia entre el nuevo método contra el actual. Una vez evaluado el proceso, es
importante que el método nuevo sea definido.

Definir

Se debe especificar el nuevo método en forma clara al personal involucrado (dirección, gerencias,
supervisores y trabajadores). En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo
más conveniente es redactar, (por escrito) las normas de ejecución, y para ello se debe llenar un
formato, llamado hoja de instrucciones para el personal.

Implantar

En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa, personal de dirección,
Sindicatos y trabajadores, así como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien
diseñó el nuevo método), al momento de transmitir sus ideas y explicar de la manera más clara y
sencilla posible, cual es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los
operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral.

30
En este momento se puede hablar de los siguientes pasos:

• Obtener la aprobación de la dirección.

• La aceptación del jefe de área donde se implantará el nuevo método.

• Que el cambio sea aceptado por los operarios, y las personas que están en el entorno del
proceso.

• Enseñar el nuevo método al personal.

• Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está cumpliendo de la

manera correcta y permanentemente.

Hay varios factores que deben evaluarse, tales como si el nuevo método influirá en la cantidad de
personal que actualmente desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el
representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser
tomadas tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos.

Controlar

Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, se deberá tener en cuenta que
aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de la transición bajará la
producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad.

Para una sustitución sencilla, el control del proceso puede ser tan simple como un registro diario de
actividades. Para los más complejos se puede usar un análisis más profundo.

Se debe controlar una vez implementado el nuevo método, que los operarios no vuelvan a los
métodos anteriores.

Se deben definir y especificar las herramientas, la disposición de los lugares de trabajo y los
elementos de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna interpretación incorrecta.

2.1.3.8 Estudio de tiempos

Existen muchas técnicas para medir los tiempos en una operación. El analista elige el que le sea
más conveniente. Esta decisión la toma considerando: los recursos con los que actualmente
cuenta, la naturaleza de la operación, el factor resultante de estos dos aspectos interrelacionados y
la precisión requerida en la determinación de los tiempos estándar, esto por la importancia que se
tenga de contar con datos precisos para operaciones repetitivas clave (costosas).

31
Datos históricos

Hay empresas que tienen por costumbre anotar en la ficha determinada una para cada tarea en
particular, los tiempos empleados en ejecutar esa tarea. Al ir anotando los tiempos cada vez que
se repiten los trabajos, se van recopilando en cada ficha una serie de datos, que son los que sirven
para calcular los tiempos por este procedimiento.

Los tiempos empleados en realizar una misma tarea, siguiendo siempre el mismo método de
trabajo, se agrupan de acuerdo a la estadística de los datos obtenidos. No obstante, y debido a
que los datos recopilados no tienen una gran precisión, el cálculo del tiempo se realiza calculando
una media ponderada.

En la que:

Tp es el tiempo proceso,

To es el tiempo óptimo registrado,

Tm es el tiempo modal y,

Ta es el tiempo más abultado.

Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto no existen datos
históricos, siempre existirá la posibilidad de compararla con otras parecidas.

2.1.3.9 Valor agregado

Es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un
mayor valor comercial, generalmente se trata de un beneficio poco común y que le da al negocio o
empresa cierta diferenciación.

El valor agregado es una estrategia para hacer frente a la competencia de mercados saturados o
competidos. Así mismo sirve para que un cliente compre un producto en el que por el mismo precio
le ofrezcan algún beneficio adicional que lo motive y se vea reflejado en su empresa.

El punto más importante donde se puede mostrar el verdadero valor agregado se encuentra en el
personal que tiene contacto con los clientes externos y la infraestructura de la empresa, de esa
manera se logran mejores niveles de soporte y confianza por parte de los clientes.

2.1.3.10 Asignación de tareas

El éxito de un sistema va a depender de un reparto efectivo de tareas entre dicho sistema y los
usuarios del mismo. Se necesitará considerar diferentes opciones en la asignación de tareas antes
de especificar una frontera bien definida del sistema.

32
Se han de establecer, además, una variedad de opciones para identificar una división óptima de la
labor a realizar, para asegurar la satisfacción en el trabajo, así como una operatividad eficiente en
el proceso de trabajo. Esta aproximación va a ser más útil para sistemas que afectan a procesos
de trabajo completo y no sólo a productos individuales o productos mono-tarea.

¿Cómo se lleva a cabo?

Hay que identificar cada tarea o proceso de trabajo y, en particular, aquellos para los que sería
posible plantear una asignación de tareas distinta. Se dibuja, entonces, un diagrama de flujo para
cada tarea para mostrar la disgregación de la misma entre usuarios, sistemas y subsistemas, así
como las interacciones entre los mismos.

Resulta recomendable generar al menos dos alternativas para la delegación de actividades y para
las implicaciones de los resultados y eficiencia en el trabajo. Así también se estimulará la discusión
entre el equipo de diseño y los usuarios. A partir de ahí se seleccionará la alternativa que resulte
más aceptable para el usuario cliente o se procederá a generar nuevas opciones si es preciso.

No conviene invertir demasiado tiempo generando diagramas de flujo, con simples esquemas
sobre las posibles asignaciones, será más que suficiente.

2.1.3.11 Matriz DOFA

El objetivo del análisis DOFA es determinar las ventajas competitivas bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y
de las del mercado en que se mueve. Permite visualizar la situación actual de una organización
para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones, y se conforma como sigue:

Positivas Negativas

Oportunidades Amenazas
Análisis Nuevas tecnologías, debilitamiento de Altos riesgos, cambios en el entorno
externo competidores, posicionamiento
estratégico

Fortalezas Debilidades
Análisis Capacidades distintas, ventajas Recursos y capacidades escasas,
interno naturales, recursos superiores resistencia al cambio, problemas de
motivación de personal

Tabla 2.1.3.11 Matriz DOFA

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por

33
una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los
riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.

Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de un entorno que la rodea;
así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización (ver tabla 2.1.3.11).

Oportunidades: Son aquellas situaciones externas que resultan positivas, favorables, explotables
que permiten obtener ventajas competitivas y que se generan en el entorno donde, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la organización?, ¿De
qué tendencias del mercado se tiene información?, ¿Existe una coyuntura en la economía del
país?, ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? y ¿Qué cambios en la
normatividad legal y/o política se están presentando?

Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculo se enfrenta la organización?, ¿Qué están haciendo los competidores?, ¿Se
tienen problemas de recursos de capital? y ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DOFA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio
que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la
organización. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores (ver tabla 2.1.3.11).

34
Fortalezas: Son todos aquellos elementos internos y positivos que funcionan como diferenciadores
y son ventajas con respecto a la competencia. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la organización?, ¿Qué hace la
organización mejor que cualquier otra?, ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene
acceso?, ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? y ¿Qué elementos facilitan
obtener una venta?

Debilidades: Se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos recursos, habilidades y

actitudes que la organización ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué se puede mejorar y qué se debería evitar?,
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? y ¿Qué factores reducen las ventas o el
éxito del proyecto?

Pasos para construir una matriz DOFA

• Hacer una lista de fortalezas internas claves, debilidades internas decisivas, oportunidades
externas importantes y de las amenazas externas claves.

• Comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las estrategias FO.

• Cotejar debilidades internas con oportunidades externas y registrar las estrategias DO.

• Comparar fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias FA.

• Cotejar debilidades internas con amenazas externas y registrar las estrategias DA.

La parte más complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la comparación de los factores
internos y externos claves, dicho proceso requiere de un buen juicio y criterio para su realización.

Al desarrollar la matriz es imperativo adaptarla a las necesidades específicas de la organización

para obtener un resultado adaptable a la misma. Así, como se muestra en la tabla 2.1.3.12, se
tienen los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:

Oportunidades Amenazas

Estrategias FO (De crecimiento)

Estrategias FA (De supervivencia)
Fortalezas Un uso de fortalezas para aprovechar
Usar fortalezas para evitar amenazas
oportunidades

Estrategias DO (De supervivencia) Estrategias DA (De fuga)

Debilidades Vencer debilidades aprovechando Reducir a un mínimo las debilidades y
oportunidades evitar las amenazas

Tabla 2.1.3.12 Matriz de estrategias

35
Estrategias FO: Son los resultados de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las
ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su
fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.

Estrategias DO: Se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que
ofrece la organización.

Estrategias FA: Se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno,
aprovechando las fortalezas de la organización.

Estrategias DA: Permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro, dado una
situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

2.1.3.12 Capacitación de personal

Modalidades de capacitación

• Inducción y formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.

• Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de

recientes avances científico-tecnológicos en una determinada actividad.

• Especialización: Profundiza y domina conocimientos y experiencias al desarrollo de

habilidades, respecto a un área determinada de actividad.

Niveles de Capacitación

• Nivel básico: Se orienta al personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o

área específica en la organización. Tiene por objeto proporcionar información,
conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.

• Nivel intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y

experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es
ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de
especialización y mejor desempeño en la ocupación.

• Nivel avanzado: Se orienta al personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y
responsabilidad dentro de la empresa.

36
2.1.3.12.1 Programa de inducción

Para llevar a cabo un programa de inducción para el personal que se integra, se debe establecer
un manual que sirva como referencia para llevar a cabo dicho fin, éste debe ser elaborado por el
personal encargado de realizar la selección y contratación del personal.

Un manual de inducción es una herramienta muy útil para la orientación del personal y como
referencia para la persona que se integra a la organización. Este manual debe estar en una
carpeta para que conforme cambian las normas y procedimientos puedan agregarse o cambiarse
páginas. Cada página debe incluir la fecha para poder identificar cuándo cambian o se actualizan
las normas. Es importante que existan copias disponibles para que cuando el personal tenga
dudas, pueda consultar el manual. El documento debe incluir:

• Una visión del propósito y estructura de la organización, que contenga una descripción del
personal clave y las líneas de autoridad.

• Las normas de administración de personal, que incluyen explicaciones de las prestaciones,

procedimientos para quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y obligaciones y
causas de despido.

• Procedimientos administrativos, que incluyen una explicación de cada procedimiento y

cómo encaja en la rutina de trabajo de la organización.

Una vez seleccionado y orientado en los procedimientos administrativos generales, dependiendo

del cargo, se requerirá una orientación en el programa o servicio en el cual el nuevo integrante va a
trabajar.

Es importante también que el jefe directo tenga una entrevista con el nuevo integrante, verificando
la comprensión de la inducción y aclaración de puntos. Esta instancia facilita la descripción de
tareas, los objetivos del puesto y del área, la relación con otros puestos, la presentación a
compañeros o equipo de trabajo y el sistema de evaluación de desempeño.

2.2 Marco referencial

2.2.1 Datos generales de la empresa

• Nombre de la empresa o razón social: Acani Soluciones S.A. de C.V.

• Domicilio: Guillermo González Camarena 14502ª y B, Oficina 224, Centro de Ciudad Santa
Fe México, D.F., C.P. 01210. Teléfono 1105 0584, contacto@acani.com.mx,
jmedina@acani.com.mx.

• Nombre del responsable que proporcionará la información: Jazmín Medina León

37
2.2.2 Antecedentes de la empresa

Acani Soluciones es una empresa mexicana constituida en la ciudad de México en el año 2007,
está enfocada a la comercialización de productos, servicios y principalmente el diseño de
soluciones IBM de la cual es asociada de negocios a nivel premier. El objetivo de los
emprendedores de este proyecto ha sido el constituir una compañía que ofrezca soluciones
integrales a las diferentes necesidades que se presentan en el mercado hoy en día para ayudar a
los clientes a resolver sus problemas de raíz y con esto diferenciarse de las demás compañías,
convirtiéndose así en un proveedor de soluciones más que en un vendedor de productos aislados,
logrando esto gracias a que los fundadores cuentan con más de 20 de años de experiencia y
trabajo en conjunto con IBM. A tres años de su fundación Acani Soluciones es una empresa con un
crecimiento significativo, la cual ya cuenta con presencia a nivel IBM y clientes en el mercado.

De las líneas de producto de IBM en las que es especialista, se tiene para la parte de hardware el
System Power, System x y System Storage y para la parte de software productos de las líneas de
Tivoli, Rational, Websphere, Lotus e Information Management, y haciendo alianza comercial con
Vmware para soluciones de virtualización. Se ofrecen servicios de venta de todos estos productos,
soporte técnico y capacitación, respaldado por un grupo de consultores con amplios conocimientos
y experiencia.

2.2.3 Objetivo general

Acani Soluciones tiene como objetivo: “Ofrecer soluciones integrales basadas en tecnología
innovadora diseñadas a la medida, para empresas medianas y grandes. Buscamos la máxima
satisfacción de nuestros clientes creando sinergia entre la solución y el negocio de nuestros
clientes, con un alto nivel de eficiencia y atractivos balances de costo/beneficio”.

2.2.4 Misión

La misión de la empresa se conforma de la siguiente manera: “Ofrecer soluciones basadas en la

tecnología de información que integre las técnicas más recientes, a través de la integración de
productos de excelencia, estableciendo la diferencia competitiva. Por medio de un grupo de
consultores de alto valor profesional”.

2.2.5 Política de calidad

Acani Soluciones cuenta con una política de calidad, la cual es: “En Acani Soluciones, buscamos la
completa satisfacción de nuestros clientes, proponiéndoles las soluciones más adecuadas e
instrumentándolas por medio de servicios de alto nivel profesional. Para lograrlo diseñamos
proyectos, en los que establecemos compromisos con nuestros clientes, para cumplir las metas
acordadas en cuanto a presupuesto, alcance y tiempo”.

38
Capítulo III Análisis y diagnóstico de la empresa

3.1 Estructura organizacional

3.1.1 Organigrama de la empresa

Acani Soluciones S.A. de C.V. está conformada por siete colaboradores directos (dos en el área
directiva, cinco consultores) y un área de contabilidad externa.

Como tal, la empresa no cuenta con una estructura organizacional bien definida, podría decirse
que los cinco consultores reciben instrucciones de dos directores, y esto provoca conflictos dentro
de la organización.

Si se tuviera que ilustrar la estructura de Acani Soluciones S.A. de C. V. en un organigrama, sería

como se muestra en la figura 3.1.1:

Figura 3.1.1 Organigrama actual de Acani

3.1.2 Servicios que ofrece la empresa y función que desempeña cada integrante

A continuación se nombran los servicios que Acani Soluciones ofrece. La siguiente tabla es un
resumen de las actividades que se realizan y la manera en que están distribuidas entre el personal
que labora actualmente en la empresa.

Para identificar la función que desempeña cada integrante en la siguiente tabla, se acotaron los
puestos de la siguiente manera: A: director, B: director y del 1 al 5: consultores.

39
 Servicios que ofrece la empresa Integrante
1. Hardware
1.1 System Power A B 1 2 3 4 5
1.2 System X A B 3 4
1.3 System Storage A B 2
2. Software
2.1 Soluciones de virtualización
2.1.1 Vmware A B 1 3 5
2.1.2 VIOS A B 1 4
2.2 Soluciones de colaboración
2.2.1 Lotus Domino, Lotus Sametime, Lotus Quicker A B 1
2.3 Soluciones de Administración de contenido
2.3.1 Content Manager. OnDemand A B 1
2.4 Soluciones de integración de aplicaciones
2.4.1 Websphere portal, WAS A B 1 3
2.5 Soluciones de Alta disponibilidad
2.5.1 CDC, iCLuster A B 3 4
2.6 Soluciones de respaldo
2.6.1 TSM, BRMS (para i5/OS) A B 2
2.7 Soluciones de impresión
2.7 1 Infoprint Server A B 2
2.7.2 Infoprint Designer A B 2 5
Tabla 3.1.2 Servicios que ofrece la empresa

Interpretación de la tabla anterior

Las actividades realizadas en Acani soluciones se dividen en dos grandes categorías, esto es por
el tipo de servicios que se ofertan al mercado y se tienen los que son hardware y software. A
continuación se detallan las actividades.

Hardware: Las actividades que tienen que ver con prestar el servicio de hardware son las
siguientes:

• Proyectos nuevos.

o Proceso de venta: Levantamiento de requerimientos y realización de la propuesta y

cotización.

o Instalación física: Aquí se ejecutan las tareas tales como sacar los equipos de las
cajas en las que llegaron al cliente, armado, montado en los racks y si son equipos
que deben ser instalados por IBM entonces se debe estar presente en la instalación
con el técnico asignado. En caso de que se tengan que hacer conexiones entre
equipos en esta parte se realiza dicha conexión. También se energizan y se
encienden los equipos.

40
 o Revisión de firmware de componentes y actualización si aplica: Ya que están
encendidos se revisan los niveles de firmware y parches con los que llegan y se
comparan con lo último disponible y recomendado por IBM, si hay algo atrasado en
este momento se realiza la actualización.

o Pruebas de funcionalidad: En esta actividad se realizan pruebas de encendidos,

apagados, etc. para verificar que el hardware funcione de manera correcta.

o Liberación: Ya después de la puesta a punto y de las pruebas se entrega el equipo al

cliente y dependiendo el tipo de hardware pueden hacer instalaciones de sistema
operativo.

o Capacitación: En este punto, al cliente se le capacita en la solución que haya

adquirido.

o Documentación: Se entrega al cliente la memoria técnica de la instalación y si es

necesario el manual de operación.

• Eventos de soporte a base instalada: Pueden ser proyectos que Acani Soluciones ha
instalado previamente o alguna nueva oportunidad.

o Urgentes: Cuando un requerimiento es urgente se atiende de manera inmediata, ya

sea telefónicamente o en sitio dependiendo de la complejidad y si puede o no haber
acceso remoto.

Revisión de requerimientos: Se hace de manera inmediata.

Atención del evento: Se comienza con la atención hasta la resolución del mismo.

o No urgentes: En evento no urgente se revisa el requerimiento y se realiza un plan de

trabajo.

Revisión de requerimientos: Se determina la situación actual y a dónde se quiere

llegar, se hace un plan de actividades con fechas, pre-requisitos y responsables.

Atención del evento: Una vez autorizado el plan se ejecutan las actividades.

• Capacitación: Acani Soluciones ofrece cursos de capacitación en las herramientas que

maneja adicionales a la capacitación que se otorga al cliente cuando se compra hardware
o software.

Software: A continuación se describen las actividades para poder brindar el servicio de software:

• Proyectos nuevos.

o Proceso de venta: Levantamiento de requerimientos y realización de la propuesta y

cotización.

41
 o Instalación del producto: En esta actividad se revisan todos los pre-requisitos, se
instalan los productos y fixes.

o Configuración y puesta a punto: Una vez que esté instalado el equipo se procede a
las tareas para la configuración y la puesta a punto y paralelamente se van haciendo
pruebas.

o Pruebas: Durante el proceso de puesta a punto se fueron probando cosas y en éste

punto se hacen las pruebas finales.

o Liberación: Ya que está probado, se hace la liberación a producción.

o Capacitación: En este punto, al cliente se le capacita en la solución que haya

adquirido.

o Documentación: Se entrega al cliente la memoria técnica de la instalación y si es

necesario el manual de operación.

• Eventos de soporte a base instalada: Pueden ser proyectos que Acani Soluciones ha
instalado previamente o alguna nueva oportunidad.

o Urgentes: Cuando un requerimiento es urgente se atiende de manera inmediata, ya

sea telefónicamente o en sitio dependiendo de la complejidad y si puede o no haber
acceso remoto.

Revisión de requerimientos: Se ejecuta de manera inmediata.

Atención del evento: Se atiende hasta que se resuelve el problema.

o No urgentes:

Revisión de requerimientos: Se determina la situación actual y a donde se

quiere llegar, se hace un plan de actividades con fechas, prerrequisitos y
responsables.

Atención del evento: Ya que se autoriza el plan se ejecutan las actividades.

• Capacitación: Acani Soluciones ofrece cursos de capacitación en las herramientas que

maneja adicionales a la capacitación que se otorga al cliente cuando compra hardware o
software.

3.2 Descripción de los procesos de operación

3.2.1 Proceso general

El diagrama nos muestra de manera general los procesos de servicios que ofrece Acani
Soluciones: hardware y software. Para ambos casos se inicia el proceso con una solicitud de

42
instalación o de requerimientos por parte del cliente y dependiendo si es un proyecto nuevo o un
proyecto de soporte; se asigna al consultor correspondiente para atender dicho requerimiento. En
los siguientes diagramas se describe de manera detallada cada uno de los procesos antes
mencionados (ver figura 3.2).

3.2.2 Procesos de preventa

El proceso de pre-venta (ver figura 3.3) se describe de la siguiente manera:

• Se realiza el levantamiento del requerimiento del cliente y se efectúa la propuesta de

solución y se entrega al cliente.

• Si acepta la propuesta se cierra la venta y se comienza la planeación para comenzar con el

siguiente proceso que puede ser hardware o software.

• Si no se acepta la propuesta termina el proceso.

• Si el cliente solicita modificaciones a la propuesta se realizan y se le entregan de nuevo

para la revisión.

3.2.3 Procesos de hardware

El proceso de hardware (ver figura 3.4) se describe de la siguiente manera:

Para un proyecto nuevo

• Después de que se cierra la venta se realiza la instalación del Hardware.

• El consultor asignado realiza la instalación física del hardware asegurando la correcta

conexión de cada uno de los componentes, enseguida realiza la actualización del firmware
de los componentes.

• Después se realizan las pruebas de funcionalidad.

• Si funciona correctamente se libera el Hardware

• Si no funciona correctamente, se realiza revisión de componentes y se resuelven los

incidentes.

• Una vez liberado se capacita al usuario y se realiza la memoria técnica y si aplica el

manual de operación.

Para un soporte

• El cliente solicita un soporte para hardware y el consultor asignado recibe el requerimiento

por parte del cliente.

43
 • Se realiza enseguida la atención del evento de soporte si es urgente.

• Si no es urgente se realiza el plan de trabajo y se le proporciona al cliente para que

proporcione las fechas de ejecución.

3.2.4 Procesos de Software

El proceso de software (ver figura 3.5) se describe de la siguiente manera:

Para un proyecto nuevo

• Después de que se cierra la venta se realiza la instalación del Software.

• El consultor asignado realiza la instalación del software

• Enseguida realiza la actualización del software y puesta de fixes y parches.

• Después se realizan las pruebas de funcionalidad.

• Si funciona correctamente se libera el software.

• Una vez liberado se capacita al usuario y se realiza la memoria técnica y si aplica el

manual de operación.

Para un soporte

• El cliente solicita un soporte para software, y el consultor asignado recibe el requerimiento.

• Se realiza enseguida la atención del evento de soporte si es urgente.

• Si no es urgente se realiza el plan de trabajo y se le proporciona al cliente para que

proporcione las fechas de ejecución.

3.2.5 Procesos de servicio de capacitación

El proceso de capacitación (ver figura 3.6) se describe de la siguiente manera:

• El cliente solicita a Acani Soluciones un curso de capacitación.

• Acani Soluciones evalúa el programa de capacitación solicitado.

• Sí existe el material para impartir se define lugar, fecha y duración de la capacitación.

• Si no existe el material, se tiene que elaborar junto con los documentos entregables para
entonces definir un lugar y fecha de la capacitación.

• Una vez que este definido el lugar y la fecha de la capacitación, se puede impartir la
capacitación que solicitó el cliente.

44
 A C A N I S O L U C I O N E S S .A D E C .V F e c h a : 1 3 / S e p t ie m b r e / 2 0 1 0

PROCESO: GENERAL P á g in a : 1

PROCESO
ENTRADA S A L ID A

In ic io P re -v e n ta

T ip o d e
P r e - v e n ta

H a rd w a re S o f tw a r e

¿ P ro y e c to P r o y e c to
No
nuevo? s o p o rt e

Si F in

Figura 3.2 Diagrama de proceso general

45
 A C A N I S O L U C I O N E S S .A D E C .V Fecha: 1 3 / S e p t ie m b r e / 2 0 1 0

P ro c e so : P R E -V E N T A P á g in a : 2

PROCESO
ENTRADA S A L ID A

D e te c c ió n d e l
I n ic io
r e q u e r im ie n to

F o r m u la c ió n d e
la p r o p u e s ta

¿ S e a c e p ta
No
p ro p u e s ta ?
Si

M o d ific a c io n e s
a la p ro p u e s ta

L a v e n ta ¿ S e a c e p ta n la s
Si No F in
p ro c e d e m o d ific a c io n e s ?

S o ft w a r e o
h a rd w a re

Figura 3.3 Diagrama de proceso preventa

46
 A C A N I S O L U C I O N E S S .A D E C .V F e c h a : 1 3 / S e p t ie m b r e / 2 0 1 0

PROCESO: HARDW ARE P á g in a : 3

PROCESO
ENTRADA S A L ID A

In ic io

1a
1b
P r o y e c to s
P ro y e c to s d e
N ue vo s
S o p o r te
S o lic itu d
5a
2a L ib e r a c ió n 2b
In s ta la c ió n H a rd w a re R e v is ió n d e
F ís ic a r e q u e r im ie n to s

H a rd w a re
6a 3b
3a C a p a c ita c ió n a l A t e n c ió n d e l
A c tu a liz a c ió n d e l u s u a r io
F ir m w a r e d e e v e n to
c o m p o n e n te s
Si

7a
4a
D o c u m e n t a c ió n
No P ru e b a s d e
F u n c io n a lid a d

T est

¿ F u n c io n a
c o r r e c ta m e n te ?

R e g is tr o F in

Figura 3.4 Diagrama de proceso hardware

47
 A C A N I S O L U C I O N E S S .A D E C .V F e c h a : 1 3 / S e p t ie m b r e / 2 0 1 0

PROCESO: SO FTW ARE P á g in a : 4

PROCESO
ENTRADA E n c a r g a d o d e S o p o r te S A L ID A

In ic io S o lic itu d

1a 1b
In s ta la r P ro y e c to s d e
P r o d u c to S o p o r te

S o ftw a r e

2b
2a
R e v is ió n d e
C o n f ig u r a r y
r e q u e r im ie n to s
P o n e r a p u n to

3a 3b
No R e a liz a r A t e n c ió n d e l
P ru e b a s e v e n to

Test

¿ F u n c io n a
c o r r e c ta m e n te ?

Si

4a
L ib e r a r s o ftw a re

5a 6a
C a p a c ita r a l D o c u m e n ta r R e g is tr o F in
u s u a r io e v id e n c ia s

Figura 3.5 Diagrama de proceso software

48
 A C A N I S O L U C I O N E S S .A D E C .V F e c h a : 1 3 / S e p t ie m b r e / 2 0 1 0

P R O C E S O : C A P A C IT A C I Ó N P á g in a : 6

PROCESO
ENTRADA S A L ID A

P ro g ra m a d e
In ic io S o lic itu d d e c a p a c ita c ió n
c a p a c ita c ió n

D e fin ir lu g a r , fe c h a
¿ H a y m a te ria l d e Im p a r tir
Si y d u r a c ió n d e la F in
c a p a c it a c ió n ? c a p a c ita c ió n
c a p a c ita c ió n

No

E la b o r a c ió n d e
m a te r ia l p a r a
c a p a c it a c ió n y
d o c u m e n to s
e n tr e g a b le s

Figura 3.6 Diagrama de proceso capacitación

49
3.3 Análisis de la situación actual

3.3.1 Análisis de capacidades y cargas de trabajo

Competencia del personal consultor

Se realizó una investigación inicial y con el apoyo de los consultores de la empresa Acani
Soluciones, se obtuvo la siguiente información referente a los servicios/actividades que realizan
cada uno de ellos. Éstas fueron agrupadas de acuerdo al tipo de software o hardware que se
comercializa.

A continuación, se muestra en la tabla 3.3.1 el concentrado general de la competencia de los

consultores:

Consultor

ACTIVIDADES (HARDWARE / SOFTWARE) 3 4 5 6 7

SYSTEM POWER (i) X X X X X

SYSTEM POWER (p) X X X

VMWARE X X X

SYSTEM X X X

DE ALTA DISPONIBILIDAD X X

VIOS X X

WAS X X

INFOPRINT X

SYSTEM STORAGE X

BRMS X

LOTUS X

Tabla 3.3.1 Actividades Hardware / Software

En la tabla 3.3.1 se muestra el conocimiento que actualmente tienen los consultores para el
desarrollo de las diferentes actividades de hardware y software, teniendo un impacto en la
capacidad general de la organización.

50
Capacidad actual

En base a la información obtenida en la tabla 3.3.1, se determinó el impacto que se tiene en la

capacidad actual de la organización, por la competencia de los consultores en los diferentes
servicios/actividades.

La organización nos proporcionó información de los servicios de soporte y proyectos nuevos que
se ofrecieron en el año 2009 a sus diferentes clientes tanto de software como de hardware. Se
muestran los resultados en la tabla 3.3.2:

Servicios en el 2009

# Nuevos # Actividades
Hardware
Proyectos de Soporte

SYSTEM X 6 21
SYSTEM STORAGE 8 30
SYSTEM POWER (p) 1 4
SYSTEM POWER (i) 9 73

Nuevos Actividades
Software
Proyectos de Soporte
DE ALTA DISPONIBILIDAD 2 10
VIOS 3 9
VMWARE 1 8
BRMS 1 15
WAS 8
INFOPRINT 5
LOTUS 4

Tabla 3.3.2 Servicios para Hardware y software desglosado

También se nos proporcionó los “Time Reports” de los consultores para cuantificar la inversión de
tiempo de todos los servicios realizados en el año 2009. Se muestran los resultados en la tabla
3.3.3:

51
 Días/Consultor
Hardware / Software
1 2 3 4 5

SYSTEM POWER (i) 227 129 119

SYSTEM POWER (p) 28
VMWARE 5 28
SYSTEM X 77 76
DE ALTA DISPONIBILIDAD 64 20
VIOS 17 17
WAS 16 8
INFOPRINT 10
SYSTEM STORAGE 212
BRMS 42

LOTUS 12

Tabla 3.3.3 Tme reports

Distribución actual de cargas de trabajo

Con base en la competencia de los consultores y el tiempo invertido para el desarrollo de los
servicios en el año 2009, se muestra en la tabla 3.3.4 el concentrado en donde se identifica la
distribución desbalanceada en jornadas normales de trabajo, debido a la demanda de trabajo de
determinados servicios y la falta de personal con ese conocimiento para un adecuado reparto de
trabajo.

Capacidad utilizada x consultor

1 2 3 4 5

+7% +2% +18%

Tabla 3.3.4 Capacidad utilizada x consultor

Consultor 1: Contó con 7% de saturación de trabajo por arriba de su jornada normal de trabajo ya
que es el único que domina el servicio de Lotus y para WAS solo él y el consultor 5 tienen
competencia sobre este servicio.

Consultor 2: En este caso solo se identificó una saturación en un 2% por arriba de su jornada
normal de trabajo, sin embargo la alerta identificada es que es el único consultor que domina los

52
siguientes servicios: Infoprint, System Storage, BRMS cualquier incremento de trabajo en estos
servicios limitaría la capacidad de la empresa para responder ante una demanda futura.

Consultor 3: En este caso se identificó una carga de trabajo por arriba de su capacidad normal en
un 18%. Es el consultor que más saturación de trabajo tiene. A pesar de que para el Servicio de
Alta Disponibilidad no es el único que lo domina (también tiene competencia el consultor 1), se le
delego en mayor tiempo a este servicio ya que tiene más experiencia en el seguimiento de estos
soportes.

Consultor 4 y 5: Aquí se identifica un factor importante ya que el consultor 5 está en proceso de

capacitación, por lo tanto en el año 2009 tuvo que acompañar al consultor 4 para casi todas las
actividades. Por otro lado el consultor 4, no tuvo saturación de trabajo, esto por el apoyo que le
representa el consultor 5.

Datos históricos de los servicios

Con base en la información recopilada de los “Time Reports” (ver tabla 3.3.3) se pudieron
determinar promedios de los tiempos históricos de cada uno de los servicios, los cuales se
representan en la tabla 3.3.5:

Tiempos estimados de los servicios (en días)

Hardware Nuevos Proyectos Actividades de Soporte
SYSTEM X 4.5 6
SYSTEM STORAGE 4 6
SYSTEM POWER (p) 4 6
SYSTEM POWER (i) 4 6

Software Nuevos Proyectos Actividades de Soporte

DE ALTA DISPONIBILIDAD 27 3
VIOS 5.5 2
VMWARE 17 2
BRMS 12 2
WAS 17 3
INFOPRINT 8.5 2
LOTUS 12 3

Tabla 3.3.5 Tiempos estimados de los servicios (en días)

53
3.3.2 Matriz DOFA de la empresa

Positivas Negativas

Oportunidades: Amenazas
1. Programas de capacitación de 1. El precio que puede ofrecer la
formación, actualización y competencia.
especialización.
2. Ingreso de nuevos competidores en el
2. Obtención de nuevos mercados. mercado.
3. Clientes insatisfechos por otros 3. La crisis que vive el país actualmente.
Externas

asociados.
4. Crecimiento de la empresa.
5. Incrementar la plantilla de trabajo.
6. Fortalecer la estructura organizacional
de la empresa para definir las
capacidades y alcances en nuevos
proyectos y en el servicio al cliente.

Fortalezas Debilidades:
1. La empresa cuenta con una 1. Falta de establecimiento de cláusulas
rentabilidad y productividad suficientes en contratos y valor agregado.
para poder competir en el mercado.
2. Los objetivos de la empresa no están
2. Nivel de servicio oportuno y de claramente establecidos.
calidad.
3. No se cuenta con un organigrama.
3. Competentes para el de desarrollo de
4. Carece de una visión, misión, valores
nuevos proyectos.
Internas

4. Experiencia del personal.
5. Valor agregado en el servicio.
6. Prestigio corporativo.
7. Atención personalizada con el cliente.
y políticas estructurados.
5. Falta de documentación de los
procesos.
6. Cargas de trabajo desbalanceadas.
7. Falta de comunicación interna.
8. Falta de programación de
capacitación.
9. Falta de motivación al personal en la
realización de sus actividades.

Tabla 3.3.6 Matriz DOFA de la empresa

54
3.3.3 Diagnóstico

Después de hacer las listas con los factores que conforman el análisis DOFA (ver tabla 3.3.6), se
detectó que existe una mayor vulnerabilidad en la parte de factores internos. El objetivo es crear

una matriz con estrategias para ayudar a combatir estas debilidades y así aprovechar las fortalezas
con las que la empresa cuenta.

De los puntos sobresalientes que se detectaron, se observa que la empresa no cuenta con una

estructura organizacional, sus objetivos no están establecidos de manera clara, su visión no se

encuentra bien definida y sus elementos tales como: misión, políticas de calidad y valores no están

estructurados ni documentados, por lo que hace falta documentar los procesos. Así mismo y
debido a que la empresa no cuenta con un área de recursos humanos, no se cuenta con
programas de capacitación y actualización del personal repercutiendo en la motivación de personal
y su falta de programas en este aspecto.

Por otra parte, se halló que la mayoría de los consultores que actualmente desarrollan los
proyectos nuevos y las actividades de soporte, cuentan con saturación de trabajo, debido a que
son los únicos que dominan algún servicio en particular. Se identificó el desperdicio de la
capacidad de un consultor teniendo el mismo rango que los demás, pero el único que aún no se le
ha delegado la responsabilidad de llevar a cabo el desarrollo de los servicios sin el apoyo del algún
consultor. Así mismo, a pesar de que se cuentan con reportes de los consultores, no se le han
dado utilidad como herramienta de gestión y control del tiempo de los consultores para futuros
servicios.

Debido a su exitosa filosofía de la compañía de dar al cliente valor agregado, no se cuenta con un
elemento de control que le permita establecer los alcances del ofrecimiento de ese valor agregado
sin impactar la rentabilidad del servicio.

Esto nos arroja como conclusión que la problemática detectada es la que hace que los tiempos de
entrega no sean algunas veces los acordados, el hecho de no tener una estructura organizacional
adecuada, que no se cuente con la documentación necesaria, aunado a la parte de saturación del
trabajo de algunos consultores, la distribución inadecuada de las actividades por no utilizar de
manera correcta los reportes y las demás deficiencias descritas anteriormente lleven a la
organización a destinar recursos materiales y humanos adicionales a las actividades, para poder
cumplir con los compromisos adquiridos con el cliente, lo cual es válido por la parte de satisfacción
al mismo, pero para la empresa puede representar pérdidas de tiempo, dinero y esfuerzo.

55
Capítulo IV Propuesta de mejora

4.1 Matriz de estrategias de mejora

Una vez realizado el análisis interno y externo de la organización (ver tabla 4.1), se lograron
obtener estrategias de crecimiento en donde se utilizan fortalezas para aprovechar las
oportunidades; estrategias de supervivencia usando fortalezas para evitar las amenazas y vencer
debilidades aprovechando sus oportunidades; y estrategias de fuga para reducir a un mínimo las
debilidades y evadir amenazas.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

• Mantener la excelencia en el servicio al cliente para
persuadir a clientes nuevos y conservar los ya
existentes, (F2, F4, F5, F6, F7, O2, O3, O4)
• Potencializar el capital humano para el desarrollo de
nuevos proyectos del mercado y/o necesidades del
cliente. (F1, F3, F4, O1, O2, O4, O5)
• Incrementar la presencia en el mercado. (F1, F2, F6,
A1, A2, A3)
• Establecer planes de capacitación y actualización
para el personal. (F2, F3, F4, F7, A2, A3)
• Documentar niveles de satisfacción de clientes, con
el fin de dar una mejor atención a sus necesidades.
(F3, F5, F6, F7, A1, A2)

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

• Documentar los procesos que se llevan a cabo. (D1, • Documentar y actualizar constantemente los
D5, D6, D7, O1, O6) procesos empleando estrategias de mejora para no
• Llevar a cabo el programa de capacitación de tener desventajas frente a la competencia. (D1, D5,
personal. (D5, D8, O1, O4, O5, O6) D6, D8, A1, A2)

• Dar a conocer las actividades referentes al puesto, • Establecimiento de un plan de bonos e incentivos
sus funciones y su interrelación dentro de la para los miembros de la organización. (D7, D9, A1,
empresa. (D3, D6, D7, D9, O6) A2, A3)

• Tener objetivos medibles bien definidos ya que esto • Establecer cláusulas específicas de servicios en el
orienta a las decisiones directivas a corto, mediano y contrato, de manera que se obtenga una negociación
largo plazo. (D2, D7, O2, O4 O6) eficaz. (D1, D5, D7, A1, A2)

• Asignación de tareas de trabajo del personal en base

a su descripción de puesto. (D3, D5, D6, D9, O4, O5,
O6)
• Creación de nuevos puestos encargados de la
administración de la empresa y del capital humano.
(D3, D4, D7, D8, D9, O1, O4, O5, O6)
• Estandarizar los procesos administrativos y
operativos. (D5, D6, D7, D8, O1, O4)
• Desarrollo de un plan de becarios para disminuir
cargas de trabajo. (D6, D7, O2, O4, O5, O6)
• Desarrollo de formatos para la descripción de
puestos, delegación de responsabilidades y
funciones. (D6, D7, O6)
• Desarrollo de perfiles del personal de acuerdo al
nivel estratégico del organigrama. (D3, O4, O5, O6)
• Establecimiento de la visión, misión, valores y
políticas organizacionales. (D4, O4)

Tabla 4.1 Matriz de estrategias de mejora

56
4.2 Elaboración de propuesta de la estructura organizacional

4.2.1 Organigrama

De acuerdo a la función que desempeña cada integrante de la empresa Acani Soluciones S.A. de
C.V., y a la ordenación que debiera tener para su óptimo funcionamiento organizacional, se
propone la estructura de su organigrama como lo muestra la figura 4.2.1:

Figura 4.2.1 Propuesta de la estructura organizacional

4.2.2 Objetivos y políticas

Lineamientos para establecer los objetivos de Acani Soluciones

• Asentarlos por escrito.

• No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

• Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organización.

• Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

Propuesta para la definición de las políticas de Acani Soluciones

Para llevar a cabo la declaración de políticas en Acani Soluciones se sugiere el siguiente método:

1. Formular una lista de políticas, por función operacional.

57
 2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional para:

• Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir.

• Precisar los límites a que llegarán las políticas.

• Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas.

• Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del

departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva.

• Aprobación de las políticas por la dirección.

Una vez determinadas las políticas será necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

• Establecerlas por escrito y darles validez.

• Redactarse claramente y con precisión.

• Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

• Coordinarse con las demás políticas.

• Revisarse periódicamente.

• Ser razonables y aplicables en la práctica.

• Estar acordes con los objetivos de la empresa.

• Ser flexibles.

4.2.3 Valores, visión y misión

Propuesta para la definición de los valores de Acani Soluciones.

En base a la teoría descrita para la definición de los valores de la empresa se proponen los
siguientes puntos para definir los valores de Acani Soluciones:

• Primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y

con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de
entre tres y diez valores.

• Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa

en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En
base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del
punto anterior y ordenarlos.

58
Una vez que se han especificado los valores de Acani Soluciones, se debe actuar bajo los mismos
como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista
de valores.

Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y la
organización.

Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de Acani Soluciones y con estos será mucho más
claro y fácil matizar su visión y misión.

Se proponen partir del siguiente enfoque para definir los valores de Acani Soluciones:

• Integridad.

• Confianza.

• Enfoque en el cliente.

• Trabajo en equipo.

• Compromiso y entrega.

• Relaciones de largo plazo.

• Innovación y apertura.

Visión para Acani Soluciones

Para formular la visión, Acani Soluciones debe de partir de la pregunta: ¿Cómo le gustaría estar a
la organización a largo plazo?

El enunciado debe contener:

• ¿Cuál es la imagen futura que desea proyectar?

• ¿Cuáles son sus deseos o aspiraciones como organización?

• ¿Hacia dónde se dirige la organización?

• ¿Hacia dónde quiere llegar?

La visión debe de ser definida por la alta dirección de la organización, además debe de ser
coherente con los valores y principios de la organización.

Misión para Acani Soluciones

Para formular la misión de Acani Soluciones, el enunciado debe contener:

59
 • La definición del giro o de la actividad principal de la organización.

• El enunciado de la necesidad social que la organización busca satisfacer.

• La principal estrategia que tiene la empresa para lograr la satisfacción de la necesidad

social.

• El enunciado de los valores que conforma la cultura organizacional.

La misión debe de ser definida por los propietarios y la alta dirección de la organización, en virtud
de su posición jerárquica.

4.2.4 Descripción de puestos

Es necesario describir un puesto, para conocer las tareas o atribuciones que tienen a su cargo las
personas y que lo diferencian de las demás áreas que existen en una empresa. Además de ser un
documento conciso de información objetiva, ya que es una herramienta que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Busca la relación entre el puesto y otros puestos
en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo y no en el individuo

que lo desempeña, realizar un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
las responsabilidades que comprende, además de la unidad de mando que este originará y de la
posición en la estructura organizacional de la empresa.

Esta propuesta de descripción de puestos se enfoca a los siguientes perfiles: director general,
director de operaciones, jefe de recursos humanos, consultor y becario.

Contenido y aspectos por considerar en el documento para descripción de puestos

• Descripción del trabajo (objetivos, alcances, unidad organizacional)

• Descripción de las actividades y responsabilidades.
• Requisitos (educación, experiencia, disponibilidad de tiempo, aptitudes ambientales y
mentales.)
• Manejo de otro idioma, hablado o escrito.
• Exigencias de viajes, cambios de residencia.
• Condiciones ambientales peligrosas o duras.

• Responsabilidades implícitas:

 Supervisión de personal.

 Material, herramientas o equipo.

60
  Dinero, títulos o documentos.

 Contactos internos o externos.

 Información confidencial.

• Persona que lo realiza.

• Persona que lo aprueba.
• Fecha de aprobación.

61
 Código: IPN UPIICSA
Descripción de puesto de trabajo Edición: 1
Fecha: 09/2010

Denominación del puesto:

Director de General
Funciones

Desarrollo de actividades relacionadas con Responsable de la selección de

la tecnología de la información.
Definición, desarrollo, mantenimiento y
operación de los sistemas.
Desarrollo de políticas para la centralización
y/o descentralización del procesamiento de
información.
Hardware, Software y suministros.
Definir el Plan administrador de
tecnología de la Información.
Consultoría, estrategias de negocio, y
desarrollo de software.

Responsabilidades

 Desarrollo, implementación y mantenimiento de los sistemas (ERP, Intranet, Mensajería y

Soporte Técnico).
 Business Intelligence (Información para Toma de Decisiones Estratégicas de Negocio)
 Infraestructura de Comunicación (Redes, Voz y Datos).
 Innovación Tecnológica.
 Seguridad Informática (Almacenamiento y Protección de la Información).
 Comercio Electrónico.
 Políticas de uso de sistemas.

Formación
Experiencia mínima de 5 años en el puesto, Ingeniero en sistemas, Lic. Ciencias de la
informática, Administración, Lic. Sistemas de Computación Administrativa, Maestría en
administración de proyectos.
Experiencia

Tecnología de la información, Mercado y tendencias TI, Finanzas y contabilidad, Procesos

de licitación, Conocimiento de plataformas tecnológicas y seguridad informática,
Conocimiento en integración de sistemas, Contar con certificación de ITIL.

Aptitudes
Visión de negocios, Analítico, Liderazgo, Innovación, Toma de decisiones, Orientado a
resultados, Servicio al cliente
Observaciones:
Firma:
• Edad entre 35 y 45 años.
• Sexo indistinto.
• Dominio del idioma Inglés. Fecha:
____/____/_____

62
 Código: IPN UPIICSA
Descripción de puesto de trabajo Edición: 1
Fecha: 09/2010

Denominación del puesto:

Director de Operaciones
Funciones
Manejar situaciones complejas y trabajo
Visión crítica de situaciones TI.
bajo presión.
Manejo de análisis financieros por área y
Capacidad de análisis de proyectos TI.
por proyectos.
Manejo de varios proyectos a la vez.

Responsabilidades
 Comunicación y desarrollo a nivel directivo y/o gerencial.
 Desarrollo de nuevos proyectos.
 Manejar situaciones complejas y trabajo bajo presión.
 Manejo de relacionamiento interpersonal, de preferencia con contactos directivos en el
medio.

Formación
Ingeniería en sistemas, Lic. Ciencias de la informática, Ing. Informática y Lic. Informática
Administrativa. Formación como Manager, orientado a administración y control de
proyectos de desarrollo de software y hardware. Formación como líder de operaciones en
áreas de desarrollo de software y hardware, manejo de nuevos proyectos.
Experiencia
Gestión de proyectos y soporte a operaciones en tiempo y forma. Gestión de
redes, routers, switches y sistemas de seguridad de hardware y software, Gestión de
Equipos de trabajo, Manejo de presupuestos y Administración de personal

Aptitudes
Capacidad de trabajo, responsabilidad, trabajo en equipo y análisis, proactivo, dinámico,
Apego a procedimientos y con actitud de servicio a clientes.

Observaciones:
Firma:
 Edad de 28 a 35 años.
 Dominio de inglés avanzado.
 Trabajo bajo presión.
 Disponibilidad de tiempo. Fecha:
____/____/_____

63
 Código: IPN UPIICSA
Descripción de puesto de trabajo Edición: 1
Fecha: 09/2010

Denominación del puesto:

Jefe de Recursos Humanos

Funciones
Manejo de entrevista. Cálculo de finiquitos.
Contratación de personal. Solución de conflictos laborales.
Integración de expedientes,
Reclutamiento.
documentación legal
Administración de personal, altas,
bajas y nómina.

Responsabilidades

 Liderar departamento de Recursos Humanos.

 Manejo de expedientes.
 Atención al personal.

Formación

Jefe de Recursos Humanos mínimo de 5 años, Lic. Psicología, Lic. Recursos Humanos, Lic.
Relaciones Laborales, Administración de Empresas y Lic. Relaciones Industriales.

Experiencia
Contratación de Personal Operativo, Reclutamiento y Selección, Psicometría, Capacitación,
Nóminas, Altas y bajas de personal, Relaciones laborales, Contratos Colectivos de Trabajo.

Aptitudes
Negociación, Resolución de conflictos, Comunicación, Organización, orientación a resultados,
colaboración, excelencia funcional, manejo de indicadores, bases de datos y Trabajo en
equipo

Observaciones:
Firma:
 Manejo de ingles avanzado.
 Trabajo bajo presión.
 Disponibilidad de tiempo.
 Manejo de Excel y PowerPoint. Fecha:
 Manejo de SAT. ____/____/_____
 Edad: de 28 a 35 años.

64
 Código: IPN UPIICSA
Descripción de puesto de trabajo Edición: 1
Fecha: 09/2010

Denominación del puesto:

Auxiliar Administrativo
Funciones
Atención especializada en resolución de trámites, requerimientos y
solicitudes de empleados.

Creación y actualización de manuales de proceso.

Creación y actualización de descripciones de puestos.

Responsabilidades

 Control administrativo de personal (incidencias, permisos y control de vacaciones).

 Revisión y manejo de documentación.
 Manejo de indicadores.

Formación

Auxiliar administrativo mínimo de 1 año, Lic. en Administración, Lic. en carreras económicas –

administrativas, Auxiliar de nómina y contratación de personal.

Experiencia
Nóminas, Altas y bajas de personal, mínima de 6 meses en funciones de oficina,
Conocimientos en contabilidad y administración, Conocimientos básicos de IMSS

Aptitudes

Dinámico, Proactivo, Comunicación, Organización, Analítico, Orientación a resultados, Manejo

de indicadores, Bases de datos y Trabajo en equipo.

Observaciones:
Firma:
 Manejo de ingles básico.
 Trabajo bajo presión.
 Disponibilidad de tiempo.
 Manejo de Excel y PowerPoint.
 Sexo indistinto, preferentemente mujer.
 Conocimientos de computación. Fecha:
 Edad: de 21 a 25 años. ____/____/_____

65
 Código: IPN UPIICSA
Descripción de puesto de trabajo Edición: 1
Fecha: 09/2010

Denominación del puesto:

Consultor
Funciones
System Power Content Manager. OnDemand

System X Websphere portal, WAS

System Storage CDC, iCLuster

Vmware TSM, BRMS (para i5/OS)

VIOS Infoprint Designer

Lotus Domino, Lotus Sametime, Lotus Quicker Infoprint Server

Responsabilidades
 Implementar sistemas operativos de acuerdo a las requisiciones del cliente.
 Configurar e implementar servidores Domino, Sametime, Quickr, basados en System i.
 Implementar soluciones para la administración de reportes, documentos, imágenes y
facsímile (Content Manager, OnDemand).
 Implementar soluciones para intranet, extranet e internet utilizando la tecnología Websphere
de IBM.
 Realizar ventas de Hardware y Software.
Formación
Experiencia mínima de 2 a 3 años como consultor, Ingeniero en sistemas, Lic. Ciencias de la
informática, Ing. Informática.

Experiencia
Implementación de Particiones lógicas, instalación de sistema operativo y programas
producto, Integración en redes, tanto LAN's como WAN's, Diseño de planes de contingencia,
Implementación de esquemas de seguridad y administración, Implementación de Windows en
iSeries por medio de System X y Blades usando IXS, IXA, iSCSI.

Aptitudes
Capacidad de trabajo, responsabilidad, trabajo en equipo, proactivo, orientado a trabajar
por metas y con actitud de servicio a clientes.

Observaciones: Firma:
• Manejo de ingles avanzado.
• Trabajo bajo presión.
• Disponibilidad de tiempo. Fecha:
____/____/_____

66
 Código: IPN UPIICSA
Descripción de puesto de trabajo Edición: 1
Fecha: 09/2010

Denominación del puesto:

Becario
Vincular a recién egresados con empresas del sector productivo, como una forma de
apoyarlos en su formación profesional, así como brindar a la empresa un semillero de
recursos humanos calificados adaptados a la filosofía y cultura de la empresa y orientados
a la resolución de necesidades específicas de la misma.

Responsabilidades

 Implementar sistemas y procesos operativos.

 Conocimiento en administración de proyectos.
 análisis de procesos.
 administración de negocios.

Formación

Recién egresados de las carreras de Ingeniería en Sistemas, Informática o carreras a fin

Experiencia

Conocimientos básicos en SQL, Java, Oracle Reports, PL/SQL, Linux, Visual Basic o Net.

Aptitudes

 Acostumbrado a trabajar por objetivos y bajo presión.

 Trabajo en equipo.
 Liderazgo.
 Atención a Clientes.
 Puntual y organizado.
 Proactivo e innovador.
 Comprometido con su trabajo (profesional).

Observaciones:
Firma:
• Recién egresado de carreras “Sistemas Computacionales,
Informática, Computación o afines.
• Promedio mínimo de 8.0
• Ingles 70% Fecha:
• Edad: de 21 a 25 años. ____/____/_____

67
4.3 Propuesta de elaboración de manual de procedimientos

En base a los análisis elaborados se considera como propuesta, la implementación de un Manual

de Operaciones dentro de la Organización, con el fin de Documentar y Normar todos los procesos,
así como las actividades inherentes a estos.

El objetivo de la propuesta de este Manual, es que se tome como “Una estructura Común” para
estandarizar los procesos y alinearse a las Mejores Practicas dentro de la Organización y sus
colaboradores, proporcionando así un alto nivel de Servicio.

Objetivos para el manual de operaciones

1. Definir las mejores las Prácticas y la estandarización para la Organización, siendo

distribuido y comunicado dentro de la comunidad y colaboradores relevantes (ejemplo:
otros departamentos involucrados en los procesos y otros colaboradores internos.

2. Enfocar un marco de “Proceso”, para complementar: (políticas, herramientas, reportes,..)

evitando duplicados.

3. Utilizar el enfoque de procesos como un marco organizado, para implementar

(metodologías, plantillas, etc.) a nivel global para toda la Organización

Consideraciones del manual de procedimientos

Figura 4.3 Consideraciones del manual de procedimientos

La meta para el periodo de implementación del manual de operaciones, dependerá en gran

manera de la documentación ya existente.

68
Manual de Operaciones

• Lista de actividades principales comunes, con temas claves cuando aplique.

• Actividades organizadas dentro del enfoque de procesos.

IMPLEMENTACIÓN

Departamentos sin Documentación Departamentos con Documentación

Fase 1
• Definir los procedimientos • Asegurar que los procedimientos
basado en la estructura estén basados en la estructura
propuesta de Manual propuesta de Manual
Fase 2
• Alinear los procedimientos a la
estructura propuesta del Manual

Figura 4.3.1 Implementación de manual de operaciones.

Etapas para la Implementación del Manual

Manual de Operaciones

Figura 4.3.2 Etapas de implementación de manual del manual de operaciones

69
4.4 Justificación de contratación de personal

Se propone la contratación de 1 becario con plan de desarrollo, ya que actualmente no se

cuenta con ninguna herramienta efectiva que administre de forma integral todas actividades de
soporte y proyectos nuevos, que identifique y reporte las desviaciones de tiempo de las
actividades clave. Entonces con la creación de esta función se contribuirá a la efectividad y
eficiencia desde el punto de vista estratégico de las operaciones.

Su función principal será la administración de las de cargas de trabajo. En donde deberá:

• Planificar, programar, reasignar y reprogramar actividades, tiempo y responsables.

• Alimentar en el sistema Project los tiempos reales de los proyectos nuevos y de las
actividades de soporte.

• Presentar informes periódicos de las desviaciones de tiempo de los proyectos a la

dirección para la toma de decisiones.

• Proporcionar la base de datos de proyectos terminados como herramienta para desarrollar

y actualizar los datos históricos.

• Estimará tiempos globales de proyectos nuevos y de soporte para efectos de costeo.

Se propone la contratación de 2 becarios con plan de desarrollo, que sean formados con los
conocimientos base necesarios para que puedan desarrollar cualquier proyecto nuevo o de
soporte. Dando prioridad a los proyectos de hardware más demandados de acuerdo a la
información recopilada en 2009, como es el caso de SYSTEM POWER y SYSTEM STORAGE y a
los proyectos de software como INFOPRINT, SYSTEM STORAGE, BRMS, LOTUS ya que son
estos, también, los que también se identificaron en la información compilada como los proyectos en
los que solamente un consultor tiene competencia actualmente.

También es importante mencionar que a Acani Soluciones, IBM le esta incentivando con el
nombramiento de SP1, lo que significa que ya no comercializará ciertas líneas de productos a
través de un mayorista de negocios, por lo que se quita el intermediario y como consecuencia se
tiene que los precios que podrá ofrecer Acani serán más competitivos y adicional a esto IBM le
canalizará más clientes por lo cual deberá contar con el personal suficiente para poder atender de
manera eficaz y eficiente la demanda de nuevos servicios.

Se propone la contratación de 1 jefe de recursos humanos ya que se identificó durante el

estudio, la falta de un líder que se encargue de forma organizada en representar a la organización
en actividades relacionadas con el manejo administrativo de personal.

70
Sus funciones principales serán:

• Reclutar, seleccionar y contratar el personal

• Realizar actividades administrativas en cuanto a altas, bajas, manejo de nómina, cálculo de

finiquitos.

• Solución de conflictos laborales.

• Integración de expedientes, documentación legal.

• Atención al personal y manejo de expedientes.

Se propone la contratación de 1 auxiliar administrativo como elemento de apoyo al jefe de

recursos humanos para el desarrollo de actividades administrativas. Sus funciones principales
serán:

• Atención especializada en resolución de trámites, requerimientos y solicitudes de empleo.

• Manejo de indicadores.

• Creación y actualización de manuales de proceso.

• Creación y actualización de descripciones de puesto.

• Control administrativo de personal (incidencias, permisos y control de vacaciones).

4.5 Propuesta de planificación y control del valor agregado

Para proyectos nuevos, se propone seguir brindando servicios como valor agregado,
contemplados desde un inicio en la programación de actividades, para efectos de su inclusión en
los costos del proyecto. Estos serán ofreciendo el soporte técnico necesario sin costo al cliente, de
6 meses al primer año. (Considerando el uso de un consultor (1 becario en formación en soporte)).

Desarrollado de la siguiente forma:

Proyecto nuevo hardware:

• 20 Hrs. consultor, en horarios de oficina o 10 hrs en horarios fuera.

• Actualizaciones de Firmware en Hardware durante 1 año.

Proyecto nuevo – Software:

• 30 Hrs. consultor, en horarios de oficina ó 10 hrs en horarios fuera

• Actualizaciones de software durante 1 año.

71
4.6 Propuesta de elaboración de un plan de becarios

La relación becario-empresa posibilita la incorporación de personas sin experiencia profesional que

pueden ser adaptadas a las necesidades de la empresa. La asignación económica en concepto de
beca oscila en cantidades muy variadas, fijadas por la propia empresa a un coste poco
significativo.

Además, la presencia de becarios en las empresas supone un apoyo, bajo la tutela de un

supervisor, a los departamentos con mayor carga de trabajo y una fuente importante de
reclutamiento de personal a través de la formación e inserción en la actividad diaria de la
organización. Por último, esta relación se puede rescindir o suspender su vigencia a petición de
cualquiera de las partes.

Objetivo del plan de becarios

El Plan de Becarios, tiene como objetivo principal vincular a recién egresados con empresas del
sector productivo, como una forma de apoyarlos en su formación profesional, así como brindar a la
empresa un semillero de recursos humanos calificados adaptados a la filosofía y cultura de la
empresa y orientados a la resolución de necesidades específicas de la misma.

Proceso del plan de becarios

Cada Becario se mantendrá a prueba durante 3 meses en los cuales el primer mes se evaluara la
actitud e iniciativa. El segundo mes se evaluaran los conocimientos, habilidades y la capacidad de
aprendizaje. El tercer mes se evaluara la capacidad para resolver incidencias de bajo impacto
operativo y la capacidad para trabajar bajo presión. Después del tercer mes el encargado del
Becario evaluara la contratación del becario.

Ventajas y beneficios para la empresa

Posibilita la incorporación de personas sin experiencia profesional que pueden ser adaptadas a las
necesidades de la empresa. La asignación económica en concepto de beca oscila en cantidades
muy variadas, fijadas por la propia empresa a un coste poco significativo. Además, la presencia de
becarios en las empresas supone un apoyo, bajo la tutela de un supervisor, a los departamentos
con mayor carga de trabajo y una fuente importante de reclutamiento de personal a través de la
formación e inserción en la actividad diaria de la organización. Esta relación se puede rescindir o
suspender su vigencia a petición de cualquiera de las partes.

Algunos de los beneficios que la empresa obtendría son: bajos costos de operación, apoyo a la
formación y desarrollo de personal capacitado para áreas específicas de la empresa y flexibilidad
(se adapta a las necesidades de la empresa).

72
Requisitos para la contratación de becarios

Si vives en el Distrito Federal o área Metropolitana, los requisitos para ser becario son:

• Recién egresado de carreras “Sistemas Computacionales, Informática, Computación o

afines.

• Promedio mínimo de 7.0

Documentos necesarios para presentar el examen

• Constancia de estudios

• Currículo con foto tamaño infantil

Beneficios

Los beneficios que se obtiene como becario son:

• Adquieres experiencia en el campo laboral y desarrollas tus habilidades

• Pones en práctica los conocimientos adquiridos en la universidad

• Recibes una ayuda económica

4.7 Diseño de un software de colaboración

La colaboración es un elemento esencial dentro de las organizaciones, IT necesita una solución de

colaboración que pueda encauzar la atención hacia la seguridad y el cumplimiento de una manera
adecuada, este sistema debe ser simple de administrar y capaz de almacenar las acciones de los
usuarios y el contenido de colaboración, mientras tanto, las personas y los equipos necesitan una
solución que pueda modelar los actuales procesos de equipo en lugar de sobrecargar sus
herramientas dispares.

La colaboración requiere la coordinación y comunicación entre varias personas en torno a una

actividad en curso y requiere el uso de distintas herramientas, según la etapa de la actividad. Un
ejemplo podría ser un equipo de arquitectos trabajando en una propuesta de diseño, en ciertos
momentos, ellos necesitan poder comunicar la propuesta a los demás o coordinar sus
fundamentos para ese proyecto.

Durante todo el proceso, los expertos en distintos aspectos del proyecto necesitan comunicar sus
ideas y generar un feedback. Los equipos necesitan herramientas que le permitan trabajar de
manera efectiva para ver y utilizar las contribuciones de otros miembros del equipo y realizar el
seguimiento de las tareas relacionadas con los objetivo del equipo.

73
A menudo las herramientas personales han excedido su propósito inicial de soportar a los equipos.
Además, estas herramientas se presentan de manera separada y crean terabytes de datos en un
silo que no tiene conexión con los demás silos creados por otras herramientas. Por ejemplo, un
empleado puede leer la recomendación final de un proyecto desde un email, pero la información de
colaboración relacionada, utilizada para llegar a esa conclusión, no está visible en el email.

Un software colaborativo son sistemas de cómputo que permiten a los usuarios del mismo trabajar
en entornos comunes y virtuales, en los cuales comparten información y documentos entre sí de
manera ordenada y controlada. Es una herramienta que permite mejorar la productividad de los
grupos de trabajo, siempre y cuando exista una cultura de trabajo en grupo.

El software colaborativo se puede dividir en tres categorías: herramientas de colaboración-

comunicación, herramientas de conferencia y herramientas de gestión colaborativa o en grupo.

• Herramientas de comunicación electrónica que envían mensajes, archivos, datos o

documentos entre personas y facilitan la compartición de información (colaboración
asíncrona) como por ejemplo:

o Correo electrónico.

o Correo de voz.

o Publicación en web.

• Herramientas de conferencia que facilitan la compartición de información, de forma

interactiva (colaboración síncrona), como por ejemplo:

o Conferencia de datos PC en red que comparten un espacio de presentación

compartido que cada usuario puede modificar.

o Conferencias de voz teléfonos que permiten interactuar a los participantes.

o Conferencias de video (o audio conferencia) PC en red que comparten señales de

audio o video.

o Salas de chat o mensajería instantánea una plataforma de discusión que facilita el

intercambio inmediato de mensajes.

o Sistemas para facilitar reuniones un sistema de conferencias integrado en una

sala. Estas salas suelen disponer de un avanzado sistema de sonido y
presentación que permite una mejor interacción entre participantes en una misma
sala o entre salas separadas.

74
 • Herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, como por
ejemplo:

o Calendarios electrónicos para acordar fechas de eventos automáticamente y

enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.

o Sistemas de gestión de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las

acciones en un proyecto hasta que se finaliza.

o Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en

un proceso organizado de forma estructurada (burocracia).

o Sistemas de gestión del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y

compartir varios tipos de información.

o Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.

Justificación de propuesta

A continuación se analizaran dos de las más completas herramientas de colaboración IBM Lotus y
Oracle Beehive

Oracle Beehive:

Sistemas operativos:

Oracle Beehive actualmente está disponible para:

• Microsoft Windows 2000, Microsoft Windows 2003, Microsoft Windows 2008

• Linux (x86) Red Hat Enterprise Linux (RHEL) 4 , 5 , Oracle Enterprise Linux (OEL) 4 , 5
• Solaris 64 bits Oracle Solaris on SPARC 64bits

Exploradores web:

Oracle Beehive actualmente es compatible con:

• Microsoft Internet Explorer ( Win32)

• Firefox 1.0.x ( Win32 )

Repositorio de datos:

Oracle Beehive es compatible base de datos compatible:

• Oracle Database 10g Release 2

75
 • Oracle Database 11g Release 1
• Oracle Database 11g Release 2

Características principales de Oracle Beehive:

Servicios Integrados

• Mensajería, E-mail
• Administración de Tiempo, Calendario
• Mensajería Instantánea, Presencia
• Administración de tareas
• Documentos
• Conferencias por Web/Voz
• Acceso móvil
• Correo de voz, Telefonía

Espacios de trabajo para equipos

• Brindan administración centralizada de membresías

• Ofrecen un contexto de colaboración para equipos
• Se integran con Microsoft Outlook y Exchange

Colaboración segura

• Administración central de seguridad, políticas y auditorías

Plataforma abierta

• Servicios Web
• Acceso a protocolos estándar
• Flujo de Trabajo BPEL
• Planificación y reutilización de procesos de negocio del mundo real

Tecnología escalable de Oracle

• Oracle Database
• Oracle Fusión Middleware
• Oracle Applications

Beneficios de Oracle Beehive

• Único producto de colaboración integrado

76
 • Mayor eficiencia de equipo para distintas actividades
• Optimización de la productividad individual al incorporar funciones de colaboración y
contenido en herramientas conocidas
• Mejorar la capacidad de respuesta de IT según los requerimientos de las LOB
• Aprovechar las actuales inversiones de IT en una infraestructura de seguridad y
directorios
• Mejorar los tiempos de ciclo de procesos y proyectos
• Permitir la consolidación a través de la escalabilidad
• Reducir los costos de capacitación de IT
• Reducir los costos de la infraestructura de colaboración
• Mejorar los procesos de cumplimiento y gobierno de las empresas

IBM Lotus:

Sistemas operativos:

IBM Lotus actualmente está disponible para:

• Microsoft Windows 2000, Microsoft Windows 2003, Microsoft Windows XP

• IBM iSeries, zSeries (z/OS y Linux), AIX 5.2 o 5.3; Sun Solaris 9
• Linux (x86) - SUSE Linux Enterprise Server (SLES) 8 ó 9
• Red Hat Enterprise Linux (RHEL) 4

Exploradores web:

IBM Lotus actualmente es compatible con:

• Microsoft Internet Explorer (Win32)

• Mozilla 1.7x (Linux)
• Firefox 1.0.x (Win32 y Linux)

Repositorio de datos:

IBM Lotus es compatible Base de datos compatible:

• DB2

Características principales de IBM Lotus:

Autonomía

77
 • Disminuye el tiempo y el esfuerzo necesarios para ponerse en marcha al automatizar
la instalación y la configuración, así como descubrir y correlacionar la red circundante.
• Ofrece funciones de seguridad y conectividad, y reduce el esfuerzo, el tiempo y los
errores al configurar automáticamente un cortafuegos y una VPN.
• Protege y almacena los datos electrónicos con copias de seguridad frecuentes,
automatizadas y muy fiables.
• Ejecuta rápidamente una recuperación total del sistema en caso de imprevisto.

Seguridad

• Protección completa: evite automáticamente las amenazas a su red.

• Menor mantenimiento: las actualizaciones son automáticas, de forma que no es
necesario mantener el sistema continuamente.
• Conexión continua: mantenga en contacto rápidamente a las oficinas y a los
trabajadores móviles.
• Mayor productividad: trabaje de manera más productiva con menos interrupciones.
• Ahorro de costes: conserve los recursos de red.

Productividad de oficina

• Las herramientas de productividad de oficina de IBM Lotus están incluidas en el precio.

• Importe, edite y guarde trabajo en diversos tipos de archivo, incluido Adobe® PDF.
• Acceda rápidamente al correo electrónico, los calendarios, los documentos, las
presentaciones, las hojas de cálculo y las aplicaciones desde una única interfaz.
• Utilice las aplicaciones empresariales, cree documentos y realice búsquedas en la Web
sin salir de la interfaz de Lotus Notes.

Interoperatividad

• Permite reducir el coste total de propiedad al trabajar con otro software o con la
infraestructura existente.
• Trabaja con diferentes paquetes de software y minimiza los cambios potenciales de la
experiencia de usuario.
• El correo electrónico y los calendarios son transparentes para los usuarios de Microsoft
Outlook: los usuarios pueden seguir utilizando su cliente Microsoft Outlook.

Copia de seguridad y recuperación

• Sin confusión ni preocupaciones: incluso el personal no técnico puede gestionar las

copias de seguridad.

78
 • Las copias de seguridad incrementales son continuas y automáticas.
• Sin cintas (basado en disco), sin cables.
• Sin mantenimiento, limpieza ni administración.
• Alto nivel de redundancia de sistemas.
• Recupérese de cualquier tipo de error del sistema y vuelva a un estado completamente
operativo en cuestión de minutos.

Correo electrónico y colaboración

• IBM Lotus Notes e IBM Lotus Domino: personalizados para PYME: instalación y
configuración sencillas, sin curva de aprendizaje.
• Cree y comparta información, correo electrónico y calendarios.
• Opciones de correo electrónico incluye clientes Lotus Notes para Windows, Mac
• Los usuarios de Microsoft Outlook pueden seguir utilizando Domino Access
• Acceso remoto a Internet mediante Domino Web Access

Beneficios de IBM Lotus

• Mejorar la productividad de los usuarios

• Apoyar a más personas con menos servidores
• Proporcionar a los desarrolladores más opciones
• Simplificar la administración
• Asegurar una integración más estrecha con los estándares Web

79
Comparativo de funcionalidad

• Características IBM Lotus ORACLE Beehive

• Correo electrónico X X

• Correo de voz X

• Publicación en web X X

• Conferencia de datos X X

• Conferencias de voz X

• Conferencias de video X

• Mensajería instantánea X X

• Sistemas para facilitar

X
reuniones en salas separadas

• Calendarios electrónicos X X

• Sistemas de gestión de X X
proyectos

• Sistemas de control de flujo de

X X
actividad

• Sistemas de gestión del X X

conocimiento

• Sistema gestor de contenidos

X
de documentos

• Sistemas de soporte a redes X

sociales

Ambas herramientas cumplen con el propósito general de un software de colaboración, sin

embargo Oracle Beehive tiene la ventaja sobre IBM Lotus en los siguientes campos:

Ventajas de Oracle Beehive sobre IBM Lotus

• Sistemas de soporte a redes sociales

• Sistema gestor de contenidos de documentos asegurando información confidencial
• Sistemas para facilitar reuniones en salas separadas
• Conferencias de video
• Conferencias de voz
• Correo de voz
• Integración 100% con soluciones Oracle
• Alta disponibilidad

Estas ventajas significativas nos permiten proponer Oracle Beehive como propuesta de software.

80
Oracle beehive

Figura 4.7.1 Pantalla de log-in Oracle beehive

Oracle beehive es la plataforma de software segura e integrada de Oracle para el entorno de

Colaboración Empresarial. Se trata de un entorno de colaboración creado sobre la base de un
modelo exclusivo que combina distintos servicios de coordinación y comunicaciones en una sola
plataforma. Con oracle beehive, las organizaciones aprenden de esfuerzos pasados, comparten
nuevos conocimientos de manera efectiva y generan una ventaja competitiva basada en la
información.

Oracle beehive permite a las organizaciones focalizarse en los entregables del proyecto a corto
plazo así como ampliar y compartir los conocimientos de la organización en un entorno de IT
seguro y escalable.

Oracle beehive reúne las capacidades de colaboración más comunes como la administración de
horarios y tareas, emails, debates. Permite la colaboración segura directamente dentro de los
procesos de negocio y más allá de los límites de la organización. Los usuarios pueden tener
acceso a información relevante y comunicarse con las personas adecuadas para coordinar sus
actividades de manera efectiva. IT puede mejorar los procesos de negocio al estandarizar la
plataforma de colaboración empresarial ofrecida por beehive mientras se protegen las inversiones
de infraestructura y capacidades existentes. Al utilizar beehive, IT puede ofrecer administración
centralizada, auditaría segura y aplicación global de las reglamentaciones de cumplimiento en
torno a las aplicaciones de colaboración empresarial y departamental.

81
Oracle beehive incluye soporte completo para una autenticación basada en estándares, control de
acceso basado en roles, privacidad, protección de integridad de datos y auditorías. A través de la
administración de membrecía del espacio de trabajo, los responsables de los espacios de trabajo
pueden asignar diferentes roles a los miembros del equipo permitiendo así el acceso controlado a
la información dentro del espacio de trabajo. La información generada a través de la colaboración
queda sujeta a las reglamentaciones de almacenamiento, divulgación y disposición. Al ofrecer un
único lugar para almacenar y administrar la información de colaboración.

Oracle beehive proporciona espacios de trabajo y plantillas de flujos de trabajo que soportan las
reglas de administración aplicadas al contenido.

La figura 4.7.2 muestra la interfaz de nombre beehive Central, en la cual podemos ingresar a los
diferentes recursos de la herramienta de colaboración beehive, como son Conferencias,
Workspaces, Email, Agenda y Calendario, Descargas de interfaces de conferencias y upload de
archivos, Configuración de teléfono celular, configuración de cuenta y ayuda.

Figura 4.7.2 Pantalla Beehive central

Oracle beehive es la plataforma de software de Oracle para el entorno de colaboración

empresarial. Oracle beehive brinda herramientas de colaboración creadas alrededor de un modelo
de colaboración unificado que permite a los miembros del equipo trabajar y cumplir con sus
objetivos. Estas herramientas ayudan a los equipos a colaborar de manera efectiva a través de:

• Calendarios y cronogramas grupales con administración de recursos.

• Administración de tareas de equipo con asignaciones e informes.

82
• Comunicación entre miembros del equipo por medio de emails, correos de voz y
mensajería instantánea.

• Capacidades de debate que permiten mantener conversaciones prolongadas sobre

cualquier documento o tema.

• Conferencias Web y de Voz por parte de varios clientes.

• Capacidades básicas de administración de la información de colaboración con

funcionalidad de bloqueo y control de versiones.

• Capacidades de notificación y flujo de trabajo que permiten a los usuarios determinar el

modo en que desean recibir notificaciones relacionadas con las actividades.

• Directorios de la organización y de equipos que reflejan la presencia y facilitan el contacto

con los miembros del equipo.

• Almacenamiento generando una base de datos de conocimientos mediante la

funcionalidad de Espacios de Trabajo (Workspaces). Como se representa en la figura 4.7.3
y 4.7.4:

Figura 4.7.3 Pantalla de espacio de trabajo oracle beehive

83
 Figura 4.7.3 Pantalla de documentación Oracle beehive

Características de oracle beehive

Mensajería, email, administración de tiempo, calendario, mensajería instantánea, presencia,

administración de tareas, documentos, conferencias por Web/Voz, acceso móvil, correo de voz,
telefonía, espacios de trabajo para equipos, se integran con Microsoft Outlook y Exchange,
administración central de seguridad, políticas y auditorías, servicios Web, acceso a protocolos
estándar, planificación y reutilización de procesos de negocio.

Figura 4.7.5 Características de Oracle beehive.

84
Beneficios de oracle beehive

• Único producto de colaboración integrado.

• Mayor eficiencia de equipo para distintas actividades.

• Optimización de la productividad individual al incorporar funciones de colaboración.

• Aprovechar las actuales inversiones de IT en una infraestructura de seguridad y directorios.

• Mejorar los tiempos de ciclo de procesos y proyectos.

• Reducir los costos de capacitación de IT.

• Reducir los costos de la infraestructura de colaboración.

• Mejorar los procesos de cumplimiento.

• Control de versiones de Documentos.

4.7.1 Diseño de una base de datos de conocimiento

El objetivo de una base de conocimientos es modelar y almacenar bajo forma digital un conjunto
de conocimiento, ideas, conceptos o datos que permitan ser consultados o utilizados.

El principal beneficio que proveen las bases de conocimiento es proporcionar medios de descubrir
soluciones a problemas ya resueltos, los cuales podrían ser aplicados como base a otros
problemas dentro o fuera del mismo área de conocimiento.

El más importante aspecto de una base de conocimiento es la calidad de la información que esta
contiene. Las Mejores Bases de Conocimiento tienen artículos cuidadosamente redactados que se
mantiene al día, un excelente sistema de recuperación de información (Motor de Búsqueda), y un
delicado formato de contenido y estructura de clasificación.

Oracle Beehive nos permite crear nuestra base de datos de conocimiento, ya que cuenta con
control de versiones de documentos y un motor de búsqueda de documentos y contenidos.

Procedimiento de operación de la base de datos de conocimiento dentro de Beehive

1. Upload

Un usuario con privilegios para subir información al workspace de base de datos de conocimiento
sube información copiando los archivos al directorio del workspace. (Figura 4.7.6)

85
 Figura 4.7.6 Transferencia de archivos

2. Consulta de Base de Datos de Conocimiento.

Si el usuario conoce exactamente el nombre del documento que el busca podrá elegirlo para
descargarlo y consultarlo. (Figura 4.7.7)

Si no conociera el nombre exacto, el usuario podrá realizar una búsqueda por contenido o nombre
de alguna palabra clave. Este tipo de consulta nos muestra los documentos relacionados a nuestra
palabra clave, la fecha y hora de la ultima modificación y el usuario que modifico por ultima ocasión
este documento. (Figura 4.7.8)

86
 Figura 4.7.7 Pantalla de búsqueda de documentos

Figura 4.7.8 Pantalla de búsqueda de documentos y contenidos

4.8 Propuesta de programas de capacitación

4.8.1 Implementación de un manual de inducción

A continuación se presenta un modelo que se pretende sirva de base para la elaboración del
manual de inducción de Acani Soluciones.

Modelo del contenido para un manual de inducción de Acani Soluciones.

Organización: (nombre de la organización, Acani Soluciones)

Departamento: (departamento a cargo de la inducción)

Fecha:

Estimado/a, (nombre del nuevo integrante) le damos la bienvenida a nuestra organización (colocar
el nombre de la organización). Queremos compartir con usted algunos procedimientos
administrativos de nuestra organización que facilitará su integración a la misma. Para ello
deseamos que conozca el:

87
 Propósito y estructura de la organización

• Misión de la organización.

• Historia de la organización.

• Organigrama (mostrando las líneas de

autoridad que incluyen a todo el
personal) Grados y niveles.

• Descripciones cortas de las funciones

del personal clave (tomadas de la
sección de resumen de las
descripciones de cargos).

Normas de personal

• Permisos.

• Horarios de trabajo.

• Políticas de gastos de viaje y cuentas

de gastos.

• Evaluaciones del desempeño.

• Normas para manejo de quejas y

reclamos y normas de despido.

Procedimientos administrativos

• Almacenamiento, uso e inventarios de

recursos materiales.

• Compras (requisiciones, órdenes de

compra, etc.).

• Informes de trabajo y gastos.

• Gastos menores.

• Procedimientos de administración
financiera.

Tabla 4.8.1 Formato manual de inducción

88
Finalmente, para mantenernos comunicados le hemos asignado anexo xxx y la siguiente dirección
de correos; xxxx@establecimiento.cl y su clave es 123.

Le deseamos el mejor de los éxitos.

Cordialmente,

____________________________________

Nombre y firma del jefe del departamento que emite este documento.

4.8.2 Planificación de cursos de capacitación

De acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño del personal, se

determinará el tipo de capacitación que cada integrante o grupo deberá de recibir, para tal motivo
se propone:

• Realizar un diagnóstico de necesidad de capacitación y desarrollo del personal.

• Implementar un programa de capacitación.

• Medir los resultados del programa de capacitación y formación.

Consideraciones para el establecimiento de un curso de capacitación

• Revisar los temas generales y específicos.

• Asegurar una selección apropiada de los/as participantes.

• Revisar los materiales necesarios para el curso.

• Seleccionar y hacer los arreglos necesarios para el aula o lugar donde se impartirá el
curso.

Al finalizar, el curso debe ser evaluado en base a los objetivos establecidos antes de comenzarlo
para poder determinar el aprovechamiento del mismo.

89
4.9 Propuesta de bonos de compensaciones

Para establecer una propuesta de motivación al personal en base a compensaciones, llevaremos a

cabo una evaluación del desempeño.

Evaluación del desempeño

Sirve para determinar y comunicar al empleado cómo está prestando su trabajo y para establecer
un plan de mejora.

Los más comunes de la evaluación del desempeño son la toma de decisiones relativa a las
promociones, incentivos, pagos por el mérito, etc. También las evaluaciones de desempeño
pueden prever los inputs para determinar las necesidades de formación.

Un importante uso de la estimación del desempeño es intentar mejorar las prestaciones y su

mejora. En este sentido es importante que se comunique a los empleados los resultados de la
evaluación y se discutan las vías de mejora, esto es, los cambios en actitudes, habilidades y
conocimientos.

La evaluación y revisión del desempeño es un punto importante en la gerencia de los recursos

humanos para evaluar los siguientes factores:

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir incentivos.

• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el

desempeño anterior o en el previsto.

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal.

• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto.

Esta evaluación y revisión del desempeño determina que tan bien los empleados están realizando
su trabajo en comparación con los estándares establecidos.

Existen varios métodos para evaluar el desempeño estos incluyen enfoques de características
(como las escalas de evaluación grafica, escalas mixtas, métodos de distribución forzada y formas

90
narrativas) los métodos conductuales (como las evaluaciones de los incidentes críticos listas de
revisión escalas de evaluación y observación del comportamiento) y los métodos por resultados
(gerencia por objetivos).

Método ponderado para la evaluación del desempeño para Acani Soluciones

Para poder implementar un plan de bonos e incentivos en base al buen desempeño de los
trabajadores de Acani Soluciones, se propone llevar a cabo el método ponderado, que es una lista
formada por las afirmaciones que califican el trabajo del empleado y por frases estructuradas de
acuerdo a las funciones que desempeña (ver tabla 4.9.1).

Esta evaluación la deberá aplicar el jefe directo del empleado, además de que deberá determinar
los resultados y así reconocer si es acreedor a incentivos, detectar necesidades de capacitación,
cuadros de reemplazo y corregir el mal desempeño (ver tabla 4.9.2).

Para realizar la evaluación por este método se pueden partir de las siguientes preguntas: ¿Que se
espera del trabajador? y ¿Está haciendo bien aquello que se espera de él?

Detecta el buen Detecta necesidades de

Factores del empleado a evaluar
desempeño capacitación
Posee conocimientos suficientes para el
1 X X
desempeño del cargo.
Realiza sus funciones con habilidad y
2 X X
destreza.
3 Entrega su trabajo en tiempo y forma. X X
Esta comprometido con el logro de los
4 X
objetivos.
Tiene iniciativa y da propuestas relacionadas
5 X
a sus funciones.

Tabla 4.9.1 Tabla de factores a evaluar por método ponderado.

91
 Fecha:
Nombre del empleado:

No. Factores del empleado a evaluar. SI NO

Posee conocimientos suficientes para el
1
desempeño del cargo.

Realiza sus funciones con habilidad y

2
destreza.

3 Entrega su trabajo en tiempo y forma.

Esta comprometido con el logro de los

4
objetivos.

Tiene iniciativa y da propuestas

5
relacionadas a sus funciones.

Jefe directo:
Observaciones de la evaluación:

Tabla 4.9.2 Ejemplo de evaluación de desempeño

92
Conclusiones

El plan de operaciones propuesto cumple con el objetivo del trabajo, ya que responde a una serie
de necesidades de estrategias efectivas que mejoran los procesos administrativos y operativos,
optimizando actividades internas de la organización, utilizando fortalezas para mejorar la
competitividad en el mercado que conlleven a la satisfacción de los requerimientos del cliente en
tiempo y forma.

Al analizar las características de la problemática interna, pudo concluirse que la mayoría de los
inconvenientes identificados obedecía a variados causales como son la falta de documentación de
procedimientos, descripción de puestos y controles administrativos, en donde resalta la inadecuada
planeación estratégica.

Para la aplicación de las estrategias propuestas se requiere de un cambio en la cultura

organizacional, donde se deberá invertir de gran ingenio, creatividad, innovación, trabajo en equipo
y compromiso para llevarlas a cabo.

Cabe mencionar que la proyección de crecimiento de las pequeñas empresas se ven en la

necesidad de tener un orden definido en sus operaciones, por lo cual el proyecto establece una
forma de trabajo estructural que contempla los cambios necesarios para lograr el cumplimiento de
sus objetivos en base a la administración de tareas.

93
Bibliografía

• Alles Martha Alicia. Desarrollo de Talento Humano, 1a. Edición, Ediciones Granica S.A., México.
2008.

• Cuesta, Armando. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos, Edit. Academia. La Habana.

2005.

• Fernández Arena José Antonio, Elementos de Administración, editorial Diana, México. primera
edición, mayo de 1986, pág. 8689

• Fernández, G. “Adaptación del puesto de trabajo”, Revista Capital Humano No. 181, Ed. Capital
Humano, Madrid 2004.

• Franklin Finkowsky Benjamin, Organización de empresas, análisis, diseño y estructura, Mc

Graw Hill, México 2006.

• Hernández, Fernández y Baptista, “Metodología de la investigación“ Ed. McGraw-Hill México

1991.

• Niebel B. W., Freivalds A. Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, ED.
10, Ed. Alfaomega, México 2004.

• Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, Ginebra, 4ª. Edición.
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Consultas Electrónicas

• Valor agregado, http://www.crecenegocios.com/valor-agregado, Recuperado 10/2010

• Valor agregado,
http://www.articulosya.com/article/501/El_Valor_Agregado_en_el_Servicio.aspx, Recuperado
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• Asignación de tareas,
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• Asignación de tareas, http://www.sidar.org/recur/desdi/traduc/es/visitable/nuevos/TaskAlloc.htm,

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• Estudio de métodos, http://www.monografias.com/trabajos6/estu/estu.shtml, Recuperado

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94
• Ventaja competitiva,
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/servicioaclienteventajacompetitivapymes.html
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• Lead time, http://www.mtmingenieros.com/landpages/landpage_lead_time.html, Recuperado

09/2010

• Plan de operaciones, http://www.guia.ceei.es/interior.asp?MP=8&MS=8, Recuperado 08/2010

• Descripción de puestos, http://www.rrhh-web.com/analisisdepuesto4.html Recuperado 08/2010

• Descripción de puestos,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/despues.htm, Recuperado
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• Descripción de puestos,
http://www.wikilearning.com/monografia/analisis_y_descripcion_de_puestos_de_trabajo/15215-
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• Ficha de puesto de trabajo, http://www.portalcalidad.com/docs/186-

formato_ficha_puesto_trabajo, Recuperado 09/2010

• Ventaja competitiva, http://www.ideasparapymes.com/contenidos/servicio-a-cliente-ventaja-

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• Mapeo de procesos, http://www.slideshare.net/cconza/mapeo-de-procesos-1043684,

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• Beehive, http://www.oracle.com/index.html, Recuperado 08/2010

• Lotus, http://www-
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Recuperado 09/2010

• Acani Soluciones S.A de C.V., http://www.acani.com.mx, Recuperado 08/2010

95
Glosario

ACTIVIDAD/TAREA. Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una

acción componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y
recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque
pueden ser repetitivas.

ALGORITMO. Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la
representación gráfica de una sucesión lógica de operaciones o pasos que conducen a la solución
de un problema o a la producción de un bien o a la prestación de un servicio.

ANÁLISIS. Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas
del todo.

BASE DE DATOS DE CONOCIMIENTO. Es un tipo especial de base de datos para la gestión del
conocimiento. Provee los medios para la recolección, organización y recuperación computarizada
de conocimiento.

FEEDBACK. La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa "ida y

vuelta" es, desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o
colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo
formado por seres humanos.

GESTION DE PROYECTOS. La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar

recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
alcance, el tiempo, y coste definidos.

GESTION DEL CONOCIMIENTO. La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge

Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento
y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización.

HARDWARE. Maquinaria. Componentes físicos de una computadora o de una red (a diferencia de

los programas o elementos lógicos que los hacen funcionar).

INVESTIGACION DESCRIPTIVA. La investigación descriptiva, también conocida como la

investigación estadística, describe los datos y características de la población o fenómeno en
estudio. La Investigación descriptiva responde a las preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Por
qué?, ¿Cuándo? y ¿Cómo?

96
LEAD TIME. Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que
se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.

ORACLE. Oracle es una herramienta cliente/servidor para la gestión de Bases de Datos.

ORGANIGRAMA. Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según

división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.

PLAN DE OPERACIONES. El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y

organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios.

PLANIFICACIÓN. Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos
para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

PROCEDIMIENTO. Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores
distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones
respectivas para producir un determinado bien o servicio.

SOFTWARE DE COLABORACION. Son sistemas de cómputo que permiten a los usuarios del
mismo trabajar en entornos comunes y virtuales, en los cuales comparten información y
documentos entre sí de manera ordenada y controlada.

SOFTWARE. Se refiere a programas en general, aplicaciones, juegos, sistemas operativos,

utilitarios, antivirus, etc. Lo que se pueda ejecutar en la computadora.

VIRTUALIZACION. En informática, virtualización se refiere a la abstracción de los recursos de una

computadora, llamada Hypervisor o VMM (Virtual Machine Monitor) que crea una capa de
abstracción entre el hardware de la máquina física (host) y el sistema operativo de la máquina
virtual (virtual machine, guest), siendo un medio para crear una versión virtual de un dispositivo o
recurso, como un servidor, un dispositivo de almacenamiento, una red o incluso un sistema
operativo, donde se divide el recurso en uno o más entornos de ejecución.

97
Anexos

Instrumentos de evaluación

Después de delimitar y definir el caso de estudio, la siguiente etapa en el proceso de este trabajo
es el obtener información acerca de la situación actual de la empresa, para poder hacer un análisis
de la operación hoy en día, se utilizaron principalmente las siguientes fuentes de datos:

• La observación: Se hicieron visitas a la empresa, para ver como se llevaba a cabo el

trabajo, como se realizan los procesos.
• Entrevistas: El principal objetivo de realizar entrevistas fue el obtener información más
detallada y cara a cara con los integrantes de la empresa
• Cuestionarios: Se armaron cuestionarios para obtener información más precisa de las
funciones que realizan los consultores en la empresa.

El principal objetivo de utilizar dichos instrumentos, es el contar con el mayor conocimiento posible
de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, las funciones que desempeñan cada una de
las personas que colaboran ahí y cuanto tiempo se dedica a cada actividad.

El cuestionario que se utilizó para la obtención de la información es el siguiente:

Cuestionario para las actividades de los consultores

1. De la siguiente lista de Actividades de Hardware en ¿cual tienes conocimientos?

a) System Power
b) System X
c) System Storage

2. De la siguiente lista de Actividades de Software en ¿Cuál tienes conocimientos?

a) Soluciones de Virtualización
b) Soluciones de Colaboración
c) Soluciones de Administración de contenido
d) Soluciones de Integración de aplicaciones
e) Soluciones de Alta disponibilidad
f) Soluciones de Respaldo
g) Soluciones de Impresión

3. De las siguiente soluciones de Virtualización en ¿Cuales tienes conocimiento?

a) Vmware

98
 b) VIOS
c) Otra mencionar: _______________________

4. De las siguiente soluciones de Colaboración en ¿Cuales tienes conocimiento?

a) Lotus Domino
b) Lotus Sametime
c) Lotus Quicker
d) Otra mencionar: _______________________

5. De las siguiente soluciones de Administración de contenido en ¿Cuales tienes

conocimiento?
a) Content Manager
b) OnDemand
c) Otra mencionar:___________________________

6. De las siguiente soluciones de Integración de Aplicaciones en ¿Cuales tienes

conocimiento?
a) Websphere Portal
b) WAS
c) Otra mencionar: ___________________________

7. De las siguiente soluciones de Alta disponibilidad en ¿Cuales tienes conocimiento?

a) CDC
b) iCluster
c) Otra mencionar:____________________________

8. De las siguiente soluciones de Soluciones de respaldo en ¿Cuales tienes conocimiento?

a) TSM
b) BRMS
c) Otra mencionar:____________________________

9. De las siguiente soluciones de Soluciones de impresión en ¿Cuales tienes conocimiento?

a) Infoprint Designer
b) Infoprint Server
c) Otra mencionar:____________________________

99
10 Para la parte de Hardware para System Power ¿Cuántos eventos de instalación has
realizado en el último año?

11 Para la parte de Hardware para System X ¿Cuántos eventos de instalación has realizado
en el último año?

12 Para la parte de Hardware para System Storage ¿Cuántos eventos de soporte has
realizado en el último año?

13 Para la parte de Hardware para System Power ¿Cuántos eventos de soporte has realizado
en el último año?

14 Para la parte de Hardware para System X ¿Cuántos eventos de soporte has realizado en el
último año?

15 Para la parte de Hardware para System Storage ¿Cuántos eventos de soporte has
realizado en el último año?

16 Para la parte de Software en la parte de Virtualización ¿Cuántos eventos nuevos has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

17 Para la parte de Software en la parte de Colaboración ¿Cuántos eventos nuevos has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

18 Para la parte de Software en la parte de Integración de aplicaciones ¿Cuántos eventos

nuevos has realizado en el último año y en que productos de la línea?

19 Para la parte de Software en la parte de Alta disponibilidad ¿Cuántos eventos nuevos has
realizado en el último año y en que productos de la línea?

20 Para la parte de Software en la parte de Respaldos ¿Cuántos eventos nuevos has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

100
21 Para la parte de Software en la parte de Impresión ¿Cuántos eventos nuevos has realizado
en el último año y en que productos de la línea?

22 Para la parte de Software en la parte de Virtualización ¿Cuántos eventos de soporte has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

23 Para la parte de Software en la parte de Colaboración ¿Cuántos eventos de soporte has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

24 Para la parte de Software en la parte de Integración de aplicaciones ¿Cuántos eventos de

soporte has realizado en el último año y en que productos de la línea?

25 Para la parte de Software en la parte de Alta disponibilidad ¿Cuántos eventos de soporte

has realizado en el último año y en que productos de la línea?

26 Para la parte de Software en la parte de Respaldos ¿Cuántos eventos de soporte has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

27 Para la parte de Software en la parte de Impresión ¿Cuántos eventos de soporte has

realizado en el último año y en que productos de la línea?

101