Presentación

Nombre:

Candy M. Diaz
 
Matricula :
 
2016-0472
 
Profesor/a:
 
Wilyn feliz Ramírez
 
Asignatura :
 
Control De Producción
 
 Introducción

 
 
Una de las principales funciones de toda organización (pequeñas, grandes,
manufactureras, de servicios comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de
ciertos procesos, de algún tipo de producto.

A fin de que sea efectivas y eficientes en la atención a los clientes, sus directivos deben
comprender y aplicar algunos principios fundamentales de planificación para la
generación del producto, y también para controlar el proceso que lo origina. El objetivo
de este libro es identificar y explicar estos principios fundamentales. 

Aunque los enfoques de planificación y control que se analizan en la obra son utilizados
sobre todo en compañías de manufactura, muchos también se emplean o han sido
adaptados para su utilización en compañías de servicios. 
Las diferencias de operación que conducen a distintos usos son, asimismo, motivo de
estudio, al igual que varias cuestiones ambientales que influyen fuertemente en el
diseño y uso de los métodos para planificación y control seleccionados.
-OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE
SERVICIOS.

 
 Centrado  sobre todo en la manufactura, los principios que se analizan en él también
son útiles (en muchos casos) en las organizaciones de servicios. Por organizaciones de
servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas cuyo producto principal no son bienes
manufacturados sino servicios destinados a las personas; por ejemplo, los servicios
legales, contables, financieros, de seguros y de peluquería son “productos” no
manufacturados. 

Resulta evidente que existen algunas diferencias importantes entre los ambientes de
servicios y de manufactura, y que tales diferencias afectan la formalidad y el enfoque
que se utiliza en la aplicación de estos principios, a pesar de lo cual éstos suelen seguir
teniendo utilidad.
Desde ese punto de vista, la obra es válida tanto para operaciones de manufactura como
de servicios. Resulta interesante observar en este análisis que, a medida que las
organizaciones de servicios se han vuelto más grandes y han desarrollado múltiples
“sucursales” —como en el caso de los bancos—, algunas (particularmente las “casas
matrices” u oficinas principales de bancos, compañías aseguradoras, etcétera), han
podido organizarse para aprovechar parte de las eficiencias desarrolladas en los
ambientes de manufactura típicos. En ocasiones, a las compañías que siguen este
esquema se les denomina organizaciones de “cuasi manifactura”.

En cierta medida, resulta más complicado implementar métodos de planificación y

control en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo menos— a cuatro
factores principales.
En general, dichos elementos determinan, además, la manera en que se diseñan los
métodos de planificación y control para organizaciones de servicios:

Oportunidad (timing):  En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo
entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del proceso.
Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan la entrega casi
instantánea del producto resultado del proceso.

Contacto con el cliente : Este factor guarda estrecha relación con el tema de la
oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado en el
diseño del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi siempre el punto de
contacto está representado por la persona que entregará el servicio. En este sentido, el
empleado de una organización de servicios puede considerarse tanto vendedor como
trabajador operativo.

Calidad: En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad radica

en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea mucho más
difícil medirla con efectividad. 

Inventario: Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya

producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse el lujo
deinventariar los productos que generan. Por ejemplo, es imposible inventariar un corte
de cabello.
-INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES DE
AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN.

El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado por varios factores,
además de los mencionados antes. Entre los más importantes se encuentran el volumen
y la variedad de la producción esperada, factores que, a su vez, tienden a ser definidos
en su mayor parte según la cantidad de influencia que el cliente ejerce en el diseño del
producto o servicio que le es entregado a partir de los procesos de la organización. 
En algunos casos, el reconocimiento de la influencia que tiene el cliente sobre el diseño
forma parte de la estrategia básica de la empresa, pero en otros es una reacción ante las
directrices del mercado.

Fabricación para almacenamiento : Como sugiere el nombre de esta categoría, existe

productos cuya fabricación llega a su forma final, y que se almacenan como productos
terminados. La base colectiva de clientes puede tener cierta influencia sobre el diseño
general en una fase temprana del bosquejo del producto.

Armado bajo pedido :  En este caso el cliente cuenta con mayor influencia sobre el
diseño, toda vez que puede seleccionar varias opciones a partir de subarmados
predefinidos. El productor “ensamblará” esas opciones para formar el producto final que
desea el cliente.

 
Fabricación bajo pedido : Esta condición permite que el cliente especifique el diseño
exacto del producto o servicio final, siempre y cuando en su fabricación se utilicen
materias primas y componentes estándar. Un ejemplo podría ser un fabricante de
muebles especiales, o una panadería. En la panadería, por ejemplo, el cliente podría
solicitar la preparación de un pastel con características particulares para una ocasión
especial,como un cumpleaños o aniversario. Es posible que se le den muchas opciones
de diseño para el pastel y su decoración, aunque con ciertas limitaciones respecto de su
tamaño, sabor, etcétera. 

Ingeniería bajo pedido  : En este caso el cliente tiene prácticamente completo poder de
decisión sobre el diseño del producto o servicio. En general, no se verá limitado a la
utilización de componentes o materia prima estándar, sino que incluso podrá hacer que
el productor le entregue algo diseñado “desde cero”.

-CATEGORÍAS DE PROCESO

Proyecto: Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la generación de

un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo edificio o el desarrollo de
una nueva aplicación de software. Por lo general, los proyectos tienen un amplio
alcance, y suelen ser administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente
para esa actividad con base en sus habilidades particulares Proceso de trabajo. 

Los procesos de trabajo : por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El
equipo utilizado en ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que puede ser
empleado para múltiples requerimientos de producción diferentes. 
La habilidad para generar el producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se
centra casi siempre en los trabajadores, quienes tienden a ser altamente calificados en un
proceso de trabajo.

Los procesos de trabajo por lo general se concentran en la producción de una gran

variedad de requerimientos especiales, como podría ocurrir en los ambientes de diseño
ETO o MTO. La alta variedad de diseño exige procesos flexibles y mayores
habilidades entre la fuerza laboral. El trabajo en estas condiciones se desarrollará casi
siempre de forma un tanto “desorganizada” debido a la alta variabilidad del diseño de
cada labor
 
 
Procesamiento por lotes o intermitente : Muchos de los centros de manufactura del
mundo actual caen en esta categoría de “término medio”. El equipo tiende a ser más
especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para
producir cierta variedad de diseños.

Procesamiento repetitivo o de flujo : Como el nombre lo indica, este tipo de

infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran volumen de un rango muy
estrecho de diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro, requiere poca
mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada. 

El gasto en equipo especial se coloca en la categoría de gastos generales, lo que permite

que el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran volumen. Esto provoca que el
costo unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El procesamiento
repetitivo se utiliza por lo general en diseños del tipo fabricado para almacenamiento
(MTS), como refrigeradores y otros electrodomésticos.

Continuo: Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se

encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se concentra en
aplicaciones altamente especializadas.

Alto volumen, producido por lo general con base en un proceso repetitivo y bastante
rígido en un restaurante de comida rápida. Ahora bien, la pregunta que podría hacerse es
si un restaurante gourmet de lujo podría también producir una hamburguesa de este tipo.
Es claro que tendría tanto el equipo como las habilidades para producir un producto
como éste; sin embargo, al hacerlo se ubicaría en el cuadrante superior derecho. 
El costo adicional en este caso estará representado por la mano de obra altamente
capacitada y costosa de un restaurante de lujo, lo que implica un costo de oportunidad
(una mano de obra con tales características sería mejor utilizada para producir alimentos
con mayor margen de utilidad).

Calificadores de pedidos. Los calificadores de pedidos representan la dimensión por

medio de la cual un cliente potencial determina cuáles proveedores de un producto o
servicio cumplen cierto criterio que los avala como proveedores.
Los calificadores sólo permiten la consideración, y cumplir el criterio de calificación del
pedido no significa necesariamente que el proveedor tendrá éxito en ganar la orden. No
cumplir con el criterio, por otro lado, asegura prácticamente que el pedido irá a parar a
otras manos.

Generadores de pedidos. Una vez que los proveedores potenciales han sido evaluados
conforme a su criterio de calificación de pedidos, el cliente selecciona al afortunado
final con base en ciertas reglas determinadas desde su particular punto de vista.

-ASPECTOS DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS

• “Aprendizaje” del cliente. Muchas veces las empresas en competencia intentan

abordar el mercado de la misma forma que todas las demás (haciendo hincapié en las
mismas dimensiones competitivas), pero de vez en cuando un competidor puede intentar
obtener participación de mercado subrayando que es el “mejor” en él. Cuando esto
sucede, también la expectativa del cliente puede cambiar.

• Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores pueden

descalificar los factores generadores de pedidos, convirtiéndolos sólo en criterios de
calificación y, por lo tanto, estableciendo nuevos factores generadores de pedidos. Por
ejemplo, suponga que un factor generador de pedidos en cierto mercado ha sido el
precio. Los competidores han trabajado duro para reducir costos, lo cual les permite
cobrar menores precios. Imagine también que todos los competidores desarrollaron sus
propios controles de costos para cobrar precios prácticamente iguales, hasta el punto en
que los clientes perciben muy poca diferencia.
 
 • Mercados múltiples. Es probable que numerosos productos o servicios de una
compañía atiendan toda una diversidad de mercados. En tales casos pueden existir
múltiples calificadores de pedidos en múltiples mercados, todos ellos sujetos a los
cambios descritos en los primeros dos puntos.
 
• Cambios de diseño de producto. Los nuevos productos y los cambios de diseño de
los productos especialmente cuando la tecnología impacta las expectativas del cliente—
suelen modificar también los factores generadores y calificadores de pedidos. Un buen
ejemplo de ello es la manera en que la tecnología de Internet ha alterado la percepción
del cliente en cuanto a cómo adquirir diversos bienes y servicio.
 
-ANÁLISIS DE PROCESOS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN
 
• Puntos de control y de rendición de informes. Éstos son los puntos del proceso
donde se capturan las actividades de producción. Por lo general requieren transacciones
formales y estructuradas entre procesos, y muchas veces exigen también la
programación formal de la actividad de producción. Algunos sistemas, como la
Planificación de requerimientos materiales, pueden demandar muchos de estos puntos,
mientras que otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy pocos. Esto se verá
más claro a medida que desarrollemos el análisis de éstos y otros sistemas.
 
• Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la producción y los procesos
productivos se modifican en respuesta a las condiciones de negocio mencionadas arriba,
se hace necesario optimizar dicho cambio sistemáticamente, con el propósito de
garantizar que corresponda a las necesidades de negocio de la mejor manera posible.
Algunos de los métodos para lograrlo incluyen: 
 
1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la
información y las actividades utilizadas para producir alguna actividaddefinida. Con
frecuencia indica tiempos para estas actividades, y determina la asignación de
responsabilidades. El desarrollo y análisis de estos mapas de procesos puede emplearse
para establecer;

• La integridad
 • La eficiencia
• La redundancia
• La efectividad
 
2. Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se han desarrollado varios
métodos para evaluar y mejorar procesos. Algunos de ellos evolucionaron dentro de un
enfoque conocido como Kaizen, término japonés que tiene el significado general de
“mejora continua”. Su objetivo tiende a incrementar la mejoría, en oposición a un
mejoramiento radical de procesos. 
 
 
3. Reingeniería de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quizá sea
necesario rediseñarlo por completo. Utilizando sólo la definición de las entradas y
salidas requeridas es posible desarrollar un nuevo proceso, de manera que los
insumos se empleen más efectivamente para cumplir las demandas de salida. A
diferencia del Kaizen, la reingeniería de procesos por lo general implica un cambio
radical en el proceso.
4. Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este enfoque para el
análisis y el mejoramiento de procesos tienen relación con la Producción esbelta,
pero podría ser utilizado de forma efectiva en prácticamente cualquier ambiente. 
El análisis inicia con el cliente, y casi siempre incluye el tiempo de compás, en
ocasiones llamado también “el pulso del cliente”. Se obtiene tomando la demanda
promedio del cliente para cierto periodo (un día, por ejemplo), y dividiendo este
número entre la cantidad de tiempo disponible para la producción durante ese
periodo.

El resultado representa la cantidad promedio de producto que debe producirse por

unidad de tiempo para cumplir la demanda del cliente. Además, el mapa de cadena
de valor incluye el nivel de inventario y los tiempos de espera de material a lo largo
del proceso, y los compara con el tiempo de valor añadido. 
Esta comparación proporciona una muy buena estimación de la oportunidad de
mejoramiento.
-ESTRUCTURA DEL LIBRO
 
En general, el método para desarrollar el análisis de los principios de
planificación y control se lleva a cabo en el orden con que se realiza el análisis
real en muchas empresas. Va del largo plazo con métodos más generales a las
herramientas de decisión más detalladas y de corto plazo. 
 

Conclusión
 

Este capítulo estableció varios de los impulsores clave del entorno y de la

organización que emplean los directivos para diseñar y administrar, de manera
más efectiva, los sistemas de planificación y control que utilizan sus
compañías. En el análisis se incluyeron aspectos de producción organizacional
(manufactura vs. servicio), así como la cantidad de influencia del cliente en el
diseño del producto o servicio.