º

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN

“DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA

CONSULTORÍA DE EMPRESAS”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

MAEST RO EN ING ENIERÌA INDUST RIAL

P R E S E N T A

LUIS ÁNGEL MENDOZA DEL VILL AR

DIRECTOR:

M. en C. MARIO AGUILAR FERNÁNDEZ

MÉXICO D.F. 2014

Índice ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. I
Figuras .................................................................................................................................................... III
Tablas ...................................................................................................................................................... V
Resumen................................................................................................................................................. VI
Abstract .................................................................................................................................................. VI
Prefacio ................................................................................................................................................. VII
Agradecimientos ................................................................................................................................. IX
Capítulo I Introducción ......................................................................................................................... 1
1.1 Contexto................................................................................................................................... 1
1.1.1 La consultoría en el mundo ............................................................................................... 1
1.1.2 Tendencia de la consultoría .............................................................................................. 3
1.1.3 Situación de la consultoría en México ............................................................................... 4
1.2 Revisión literaria ....................................................................................................................... 7
1.2.1 Antecedentes históricos .................................................................................................... 7
1.2.2 Conceptos de consultorías ................................................................................................ 8
1.2.3 Clasificación de consultoría ............................................................................................. 10
1.3 Avances de la presente investigación ...................................................................................... 13
Capítulo II Métodos ......................................................................................................................... 15
2.1 Metodologías de Consultoría .................................................................................................. 15
2.1.1 Metodología de Audirac.................................................................................................. 15
2.1.2 Metodología de Manuel Sama ........................................................................................ 18
2.1.3 Metodología de Millan Kubr............................................................................................ 19
2.1.4 Metodología de Tomb lambert ....................................................................................... 21
2.1.5 Metodología de Fernández Romero ................................................................................ 24
2.1.6 Metodología del Instituto Mexicano de contadores públicos........................................... 26
2.1.7 Metodología de Greiner L. .............................................................................................. 29
2.1.8 Metodología de Cummings y Worley............................................................................... 36
2.1.9 Metodología de Drazin & Howard. .................................................................................. 39
2.1.10 Metodología de Ruth Wienclaw. ..................................................................................... 42
2.1.11 Metodología de Labuschagne & Steyn. ........................................................................... 44

I
 2.2 Evaluación .............................................................................................................................. 48
2.2.1 Evaluación general de las metodologías de consultoría de empresas .............................. 48
2.2.2 Evaluación particular de las metodologías de consultoría de empresas ........................... 53
Capítulo III Resultados ...................................................................................................................... 62
3.1 Generalidades ........................................................................................................................ 62
3.2 Descripción de la metodología de consultoría de empresas .................................................... 64
3.2.1 Marketing ....................................................................................................................... 65
3.2.2 Iniciación ........................................................................................................................ 67
3.2.3 Diagnóstico ..................................................................................................................... 69
3.2.4 Planeación ...................................................................................................................... 72
3.2.5 Implementación.............................................................................................................. 73
3.2.6 Evaluación ...................................................................................................................... 75
3.2.7 Terminación.................................................................................................................... 76
3.3 Implicaciones.......................................................................................................................... 77
3.3.1 Implicaciones financieras ................................................................................................ 78
3.3.2 Capacitación ................................................................................................................... 79
3.3.3 Rediseño ......................................................................................................................... 80
Capítulo IV: Discusión ........................................................................................................................ 82
4.1 Análisis interno ....................................................................................................................... 82
4.1.1 Validación ....................................................................................................................... 83
4.1.2 Deficiencias de la presente propuesta de consultoría de empresas ............................... 146
4.2 Análisis externo .................................................................................................................... 146
4.3 Futuras investigaciones ........................................................................................................ 150
4.4 Aportaciones ........................................................................................................................ 151
Referencias .......................................................................................................................................... 154

II
Figuras
I-1 Mercados de consultoría.................................................................................................................................... 3
I-2 Índice agregado de ingresos por la prestación de servicios privados no financieros INEGI. .................................. 5
I-3 Número de afiliaciones y la variaciones de afiliación de empresas ...................................................................... 6
II-1 Metodología por Audirac. ................................................................................................................................15
II-2 Metodología por Sama. ....................................................................................................................................19
II-3 Metodología por Kubr. .....................................................................................................................................20
II-4 Metodología por Lambert. ...............................................................................................................................23
II-5 Metodología por Fernández. ............................................................................................................................24
II-6 Metodología por el IMCP. ................................................................................................................................27
II-7 Metodología por Greiner .................................................................................................................................30
II-8 Metodología por Cummings y Worley ..............................................................................................................37
II-9 Modelo de planificación estratégica .................................................................................................................40
II-10 Expansión de la fase de la evaluación y rediseño de la organización................................................................40
II-11 Metodología por Wienclaw. ...........................................................................................................................43
II-12 Fases del ciclo de vida de las diferentes metodologías de gestión de proyectos ..............................................45
II-13 Marco para el desarrollo de proyectos y metodología del ciclo de vida de la ejecución ...................................46
II-14 marco definido por la metodología de gestión de proyectos ...........................................................................47
III-1 Metodología inicial para la consultoría de empresas........................................................................................63
III-2 Propuesta de metodología de consultoría de empresas ...................................................................................65
IV-1 Transportador de rodillos................................................................................................................................85
IV-2 Transportador helicoidal. ................................................................................................................................85
IV-3 Transportador de banda .................................................................................................................................85
IV-4 Elevador de cangilones ...................................................................................................................................85
IV-5 Comportamiento de la oferta de transportadores industriales y pronóstico. INEGI ..........................................86
IV-6 Comportamiento de la demanda de transportadores industriales y pronóstico. INEGI. ....................................87
IV-7 Macro - Sistema..............................................................................................................................................91
IV-8 Cotización servicio de consultoría preliminar...................................................................................................92
IV-9 Equipos para el manejo de materiales .............................................................................................................93
IV-10 Demanda 2009 .............................................................................................................................................94
IV-11 Demanda 2010 .............................................................................................................................................94
IV-12 Demanda 2011 .............................................................................................................................................95
IV-13 Demanda 2012 .............................................................................................................................................95

III
IV-14 Demanda 2013 .............................................................................................................................................96
IV-15 Demanda 2014 .............................................................................................................................................96
IV-16 Ejemplo de proyecto llave en mano ..............................................................................................................97
IV-17 Macro-proceso de negocio............................................................................................................................98
IV-18 Diagrama de 2do plano: comercializar...........................................................................................................99
IV-19 Diagrama de 2do plano: comprar ..................................................................................................................99
IV-20 Diagrama de 2do plano: fabricar ...................................................................................................................99
IV-21 Diagrama de 2do plano: distribuir .................................................................................................................99
IV-22 Diagrama de 2do plano: seguimiento y soporte. ............................................................................................99
IV-23 Organigrama de Tramesa ............................................................................................................................ 101
IV-24 Estratificación de las áreas de oportunidad y porcentajes ............................................................................ 103
IV-25 Porcentaje de problemáticas por departamento ......................................................................................... 104
IV-26 Problemáticas del sistema organizacional.................................................................................................... 105
IV-27 Diagrama de causa efecto para el capital humano ....................................................................................... 106
IV-28 Diagrama de causa efecto de cuestiones generales de la empresa............................................................... 107
IV-29 Diagrama de causa efecto del sistema administrativo.................................................................................. 108
IV-30 Áreas que comprenden la administración.................................................................................................... 109
IV-31 Etapas de la administración......................................................................................................................... 109
IV-32 Comportamiento por periodo de los costos generados por producto no conforme...................................... 111
IV-33 Estratificación de Costos de defecto ............................................................................................................ 111
IV-34 Dinámica de la empresa .............................................................................................................................. 120
IV-35 Fases de la administración .......................................................................................................................... 123
IV-36 Principales áreas funcionales de una empresa ............................................................................................. 127
IV-37 Pirámide de necesidades............................................................................................................................. 132
IV-38 Organigrama del área de producción........................................................................................................... 133
IV-39 Organigrama del área de mercadotecnia ..................................................................................................... 135
IV-40 Organigrama del área de finanzas ............................................................................................................... 135
IV-41 Organigrama del área de recursos humanos................................................................................................ 136
IV-42 Propuesta de organigrama para la compañía Transportación Mecanizada S.A. de C.V. ................................. 140

IV
Tablas
I-1 Tipos de consultoría. .........................................................................................................................................13
II-1Evaluación de metodologías..............................................................................................................................50
II-2 Marketing ........................................................................................................................................................53
II-3 Iniciación .........................................................................................................................................................55
II-4 Diagnóstico ......................................................................................................................................................56
II-5 Planeación .......................................................................................................................................................58
II-6 Implementación...............................................................................................................................................59
II-7 Evaluación .......................................................................................................................................................60
II-8 Terminación.....................................................................................................................................................61
IV-1 Costos generados por defectos de calidad.....................................................................................................110
IV-2 Nivel de servicio por cada periodo ................................................................................................................113
IV-3 Comparativa de actividades de producción que se desempeñan en la organización .......................................128
IV-4 Comparativa de actividades de mercadotecnia que se desempeñan en la organización .................................129
IV-5 Comparativa de actividades de finanzas que se desempeñan en la organización. ..........................................130
IV-6 Comparativa de actividades de recursos humanos que se desempeñan en la organización ............................131

V
Resumen
Hoy en día la consultoría de empresas es una de las profesiones con gran demanda en
el mercado mexicano, lo cual ha sido utilizada por pequeñas y medianas empresas
mexicanas por medio de las firmas consultoras para la solución estratégica de
problemas empresariales. Por esta razón, es de gran importancia el seguir una
trayectoria para no perder del camino el objetivo puesto que una empresa per se es un
sistema complejo. Por lo tanto, se propone una metodología de consultoría de
empresas que se ajuste a las empresas mexicanas, la cual es diseñada con base en la
evaluación de las metodologías de los principales exponentes en materia de la
consultoría, además se mencionan las implicaciones para lograr el objetivo, se detallan
cada una de las fases y actividades que compone ésta. Finalmente, se hacen los
análisis tanto interno para la validación de la propuesta en la compañía Tramesa como
el análisis externo y las aportaciones del producto de la presente investigación

Abstract
Nowadays the management consulting is a profession in high demand in the Mexican
market, which has been used by small and medium-sized Mexican companies through
consulting firms for strategic solution of business problems. For that reason, it is of great
importance to follow a path to keep the road of the company’s targets, which is per se a
complex system. Therefore, a business consulting methodology which suits Mexican
companies is proposed. This methodology is designed based on the evaluation of the
leading exponents in the consulting field. In addition, the implications for achieving the
objective are mentioned, detailing each of the phases and activities that take part in it.
Finally, it includes internal analysis for the validation of the proposed in Tramesa’s
company as well as the external analysis and the input from the product of this present
research.

VI
Prefacio
Nuestro país hoy en día cuenta con gente que tiene el potencial intelectual que ha
formado con base en estudio y experiencia para contribuir con el desarrollo de nuestra
nación, mediante la solución de problemas, creación de ideas, formulación de métodos
de trabajo, entre otros. No obstante, este tipo de personas han buscado mejores
oportunidades en otros países a falta del apoyo de las condiciones necesarias para su
desarrollo, además de que estos se encuentran laborando para firmas que no son
mexicanas y que finalmente esto no contribuye de forma directa al crecimiento y
desarrollo de nuestra nación por parte de capital, infraestructura y mano de obra
mexicana. Un ejemplo de esto es el campo de la consultoría de empresas, la cual ha
sido liderada por empresas trasnacionales, quienes llegan a desarrollar proyectos de
grandes magnitudes con capital humano mexicano al gobierno, y a empresas grandes,
medianas y pequeñas y sólo porque estas firmas tienen renombre internacional por la
metodología de trabajo que les ha caracterizado brindar un servicio de calidad al cliente.

De esta forma, para poder llegar a contribuir con el crecimiento de nuestra nación se
considera el desarrollo de una metodología o directriz de consultoría de empresas para
así lograr cubrir con este campo. Por otra parte, a pesar de que la metodología es
formulada mediante el punto de vista de las metodologías de consultoría de diferentes
exponentes principales a nivel mundial, las aplicaciones de estas metodologías se
realizan en el mercado nacional como internacional. Con esto se quiere llegar al punto
de que el modelo de consultoría de empresas propuesta es analizado, desarrollado y
plasmado por una mente mexicana pensada en pequeñas y medianas empresas con
base en metodologías de consultoría de empresas pragmáticas a nivel mundial.

El presente trabajo de investigación del diseño de una metodología de consultoría de

empresas se divide en cuatro capítulos, en primera parte, se expone la introducción, en
éste se menciona la información necesaria para valorar y ubicar el contexto del campo
de la consultoría, la finalidad de éste es persuadir al lector de la importancia de la
consultoría. En este capítulo se aborda el contexto de la consultoría a nivel mundial, las

VII
tendencias que tiene esta actividad y la situación de ésta en el mercado mexicano, los
antecedentes de esta actividad, las definiciones de consultoría, las distintas
clasificaciones y finalmente, los avances del presente trabajo de investigación, en el
cual se expone la justificación del tema y el propósito de la presente investigación. En
segunda parte, el método, en este capítulo se presentan las diversas metodologías de
consultoría de empresa de los autores principales en el campo de consultoría, la
finalidad es comparar éstas para explicar y evaluar las diferencias que tienen entre
ellas, así como sus similitudes e interpretar adecuadamente el tercer capítulo, los
resultados, en éste se pretende obtener el resultado de la investigación, con base en
las metodologías analizadas, el diseño de una metodología de consultoría de
empresas, en este se describe la base metodológica así como la descripción de cada
una de las fases, sub-fases y actividades que forman parte del diseño de la metodología
de consultoría de empresas, además de las implicaciones que tiene la metodología para
reducir los riegos de fracaso en su aplicación.

Finalmente, en el último capítulo, se presenta la discusión de los resultados, en el cual

el resultado, diseño de una metodología de consultoría de empresas, cobra sentido y se
puede avanzar hacia el conocimiento. Esto se hace por medio del análisis interno de la
propuesta mediante la aplicación de un caso de estudio para la firma consultora
AMMASA en la compañía Transportación Mecanizada S.A. de C.V. se hace un análisis
externo de las distintas metodologías, asimismo, se revelan las futuras investigaciones
originadas por aquellas deficiencias que llegará a tener dicha propuesta y las
aportaciones que se pretenden ofrecer con la propuesta del diseño de una metodología
de consultoría de empresas.

VIII
Agradecimientos

Para el logro de obtención del presente producto de investigación científica no hubiera

sido posible sin el apoyo tanto de mi institución el Instituto Politécnico Nacional y la
SEPI-UPIICSA como del CONACyT pero principalmente de mi familia, en primera
estancia le doy gracias a esos seres que con tanto amor y respeto los aprecio, mi
madre Beatriz del Villar y mi padre José Luis Mendoza González (qepd) que a pesar de
su ausencia física, no he dejado de sentir su amor. Además me gustaría agradecer a mi
esposa Viridiana García quien me ha motivado y brindado su apoyo incondicional en
todas circunstancias y que sin su amor no tendría sentido el logro de este proyecto,
asimismo, les agradezco a Javier García y Bertha Torres, mis suegros quienes me han
apoyado de una forma incondicional.

Además, quiero agradecer a mi director de tesis Mario Aguilar Fernández que sin su
orientación, consejos y sabiduría, no habría sido posible la culminación de este proyecto
de investigación científica. También, agradezco a aquellos compañeros y profesores
que llegaron a contribuir con el presente, gracias por su apoyo y consejos.

IX
 CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
 Capítulo I Introducción
En el presente capítulo se da inicio con la introducción en materia de la
consultoría de empresas. Se comienza con la explicación del contexto de la consultoría
desde la perspectiva mundial así como las tendencias de ésta, por otra parte, se
mencionara el tema en estudio a nivel nacional además del comportamiento de la
consultoría en el mercado. Asimismo, se da una explicación de los orígenes de la
consultoría y de la época del auge que tuvo lugar la consultoría. Además, se exponen
diversas definiciones de los principales exponentes en materia de consultoría así como
las distintas clasificaciones en las que se encuentra. Por último, se exponen los
avances de la presente investigación mediante la justificación del tema y finalmente el
objetivo que tiene esta investigación.

1.1 Contexto

La consultoría es una de las profesiones más demandas que existen hoy en día,
asimismo, esta actividad se ha venido expandiendo en México como en el mundo, sin
embargo, la consultoría en nuestro país no es una rama que esté muy explotada
(Sánchez, 2012), es conveniente contextualizar esta actividad y conocer su situación
actual.

Es de gran ayuda para contextualizar la consultoría el mencionar como se ha

comportado esta actividad a través del tiempo, esto es un antes, lo actual y la tendencia
del comportamiento de dicha actividad. Además, su comportamiento a nivel mundial, ya
que como se conoce hoy en día, la aplicación de la consultoría no tiene fronteras
geográficas.

1.1.1 La consultoría en el mundo

La tendencia hacia la internacionalización y la mundialización de la economía ya

ha puesto algunos cambios importantes en el sector de la consultoría.

1
 En los próximos años las empresas consultivas serán cada vez más
internacionales y mundiales y esta tendencia se reflejará en cambios como los
siguientes (Kubr, 2012):

 Prestación de servicios de consultoría a los clientes en otros países

 Promoción de empresas consultivas multinacionales
 Fortalecimiento de la colaboración y la constitución de alianzas entre consultores
y diversos países
 Contratación de consultores de diversas nacionalidades y bases culturales y la
exigencia del dominio de varios idiomas
 Utilización de equipos internacional de consultores
 Aplicación de una perspectiva multinacional para abordar cuestiones nacionales
 Tratamiento de problemas de gestión multinacional e intercultural
 Ajuste de métodos empresariales y gerenciales a diversos contextos nacionales
 Transferencia de experiencia empresarial y gerencial entre países, comunidades
y culturas.

En la internacionalización de sus servicios, los consultores de empresas

necesitan el apoyo del Estado, principalmente para reducir las barreras al comercio libre
de servicio, incluso el libre movimiento de información, dinero y personas (Kubr, 2012).
Existe un gran número de empresas de consultoría en el mundo, entre las principales
firmas de consultoría a nivel mundial se destacan:

 McKinsey & Company

 The Boston Consulting Group
 Bain & Company
 Booz & Company
 Oliver Wyman
 Deloitte
 Mercer
 Monitor Group
 PricewaterhouseCoopers (Consulting)
 Ernst & Young (Consulting) entre otras.

2
 Para una mejor organización de las firmas consultoras, éstas son administradas
por organizaciones, dentro de las más importantes que abarcan los principales
mercados de Consultoría son:
 ACME:(Asociación de Empresas de Consultoría). Se encuentra en Estados
unidos. Es la más antigua de todas, se estableció en 1926.
 FEACO (Federación Europea de Asociaciones de Consultoría de Empresas).
Federación regional de asociaciones nacionales de empresas de consultoría
(una por país).
 ZEN-NOH-REN (All Japan Federation of Management) Es una asociación
nacional con una base de miembros amplia, incluye a otras organizaciones
profesionales en la gestión y la productividad, además de las organizaciones de
consultoría.

1.1.2 Tendencia de la consultoría

La consultoría en el mercado global se identifica un tamaño de mercado de 330

billones de dólares en 2008, concentrándose el 39% de la facturación en Estados
Unidos y un sorprendente 3% en Latinoamérica. Los ingresos de la consultoría se
derivan de diversos sectores (ver Ilustración I-1) (Plunkett Research Ltd, 2009).

TIC

Consultoría de
negocios
Operaciones

Estrategia

Otros

Ilustración I-1 Mercados de consultoría (Plunkett Research Ltd, 2009).

La demanda de consultoría ha ido creciendo y el área de consultoría de gestión se ha

convertido en una industria de $ 100 mil millones. Aunque la consultoría de gestión ha

3
sido una práctica muy popular en el ámbito empresarial, el empleo de consultores se ha
extendido a otros sectores como el gubernamental y sin fines de lucro (Gould, 2014).

El mercado es cíclico, muy ligado a los ciclos económicos. A pesar de los malos
tiempos que corren, Las tendencias que marcarán el desarrollo del sector para el futuro
serán:

1. El apoyo de los gobiernos a sectores económicos emergentes, donde surgirá la

necesidad de proyectos de consultoría para ayudar a los clientes a desarrollar
mercados (Plunkett Research Ltd, 2009):
 Grandes proyectos de infraestructuras de transporte.
 Reformas del sistema sanitario (sobre todo en USA). Uso de las TICs.
 Proyectos con energías renovables.
 Proyectos de Investigación y desarrollo, con la consiguiente creación de
nuevas empresas de base tecnológica y la necesidad de lanzar los
resultados de los proyectos al mercado.
2. Proyectos que reducen costos a muy corto plazo: gestión de tesorería y finanzas,
eficiencia de la cadena de suministro y eficiencia de producción.
3. Consultoras con gran experiencia en asesoramiento en situaciones de crisis:
reestructuración de deuda, pagos y asesoría legal.
4. El cambio radical de la composición de algunos sectores, con la entrada del
sector público, como el sector financiero o el automotriz generará oportunidades
de proyectos de supervisión.
5. Consultoras expertas en gestión de reducciones de plantilla y reducción del resto
de costos relativos al personal (beneficios sociales, entre otros).
6. Consultoras relacionadas con la gestión del medioambiente.

1.1.3 Situación de la consultoría en México

La situación de la consultoría se puede reflejar en los ingresos de esta actividad

y ésta pertenece al rubro de los servicios profesionales, científicos y tecnológicos de
acuerdo al INEGI. Se estima que, en el 2008, unas 30.000 unidades económicas del
subsector “Servicios Profesionales y Científicos” estaban dedicadas a servicios
profesionales “de consultoría”.

4
 En la Ilustración I-2 se muestra la tendencia de la actividad de los servicios
profesionales, científicos y tecnológicos, los cuales se pueden deducir que son servicios
de consultoría, en ésta se puede observar que existe una tendencia positiva de los
ingresos en los servicios de la consultoría en México, así como existe una
estacionalidad en el comportamiento de los ingresos, además, se puede observar por
ejemplo que las fechas con mayor demanda de estos servicios son al inicio de año. No
obstante, el mercado de la consultoría es muy fluctuante a lo que se refiere en los
ingresos, por lo tanto, no es un mercado estable.

Por otra parte, una de las principales problemáticas de las empresas consultoras
son los cambios de administración del poder ejecutivo, la imposibilidad de hacer planes
a largo plazo, no les permite a las organizaciones consultoras mantener a su plantilla
laboral durante uno o dos años sin mayores servicios que prestar y peor aún sin poder
cobrar los ya prestados (Gutiérrez M. , 2013).

300
y = 0.7877x + 108.75
250
R² = 0.2123
200

150

100

50

0
2007/01
2007/04
2007/07
2007/10
2008/01
2008/04
2008/07
2008/10
2009/01
2009/04
2009/07
2009/10
2010/01
2010/04
2010/07
2010/10
2011/01
2011/04
2011/07
2011/10
2012/01
2012/04

Ilustración I-2 Índice agregado de ingresos por la prestación de servicios privados no financieros INEGI (elaboración propia).

La CNEC que es una cámara que administra las firmas consultoras en México
proporciona en la Ilustración I-3 el número de afiliaciones de empresas consultoras con
respecto al tiempo así como las variaciones de la afiliación de las distintas empresas
(Hernández, 2008). Por lo tanto, las empresas mexicanas han demandado un buen
número de servicios en consultoría, lo cual es un buen indicador y también si se

5
considera la información que nos proporciona el INEGI se fortalece la hipótesis del
aumento de la demanda de servicios de consultoría.

Ilustración I-3 Número de afiliaciones y la variaciones de afiliación

de empresas (Hernández, 2008).

En México existen grandes firmas de consultoría tanto nacionales como

extranjeras, entre las cuales se destacan (Hernández, 2008):
 Sisorg
 Eccleansigma
 Mexitos
 Wsiyourwebcompany
 Qualityvity
 Ixnec
 Data-driven
 Aymerichbc
 Sgaim
 OCC
 Akkaconsulting

Asimismo, en México se cuenta con organismos que administran información de

empresas consultoras, las cuales son (Hernández, 2008):
 La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC)
 Asociación Mexicana de Empresas de Consultoría (AMEC)

6
 1.2 Revisión literaria
1.2.1 Antecedentes históricos

La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la

aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales
conexas. En esencia, la consultoría se hizo posible cuando el proceso de generalización
y estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada.
Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a
diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados
para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones se
cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, en el cual se originó el periodo de la
organización científica. Frederick W. Taylor, y Lilian Gilbreth, Henry L. Ganty y
Harrington fueron algunos pioneros de la organización científica del trabajo. Aunque
llegaron a tener diferencias en sus métodos de efectuar su trabajo, tenían algo en
común la aplicación del método científico para resolver problemas de producción.

Asimismo, creían en la aplicación del enfoque científico y asegurarse de que las

empresas lo utilizarían. La consultoría que se originó de la organización científica del
trabajo se concretó principalmente en la productividad y en la eficiencia de las fábricas y
los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos, la eliminación de
desperdicios, y la reducción de costos, al conjunto de todas estas actividades se les dio
el nombre de ingeniería industrial (Kubr, 2012).

La edad de oro de la consultoría

La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la

aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en
desarrollo y la intensificación de la industria, el comercio y las finanzas mundiales
crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicio de
consultoría de empresas (Kubr, 2012).

7
 En este periodo se establecieron la mayor cantidad de empresas consultoras que
existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica que goza hoy en
día, el aumento de consultores por empresa ha aumentado de manera considerable,
por ejemplo, la empresa británica PA tenía sólo 6 consultores en 1943, luego en 1963,
ya contaban con 370 consultores, luego en 1984 ya tenían 1,300 consultores
dispersados alrededor de 22 países y 1,700 en 1993. Así que en este periodo, la
expansión de la consultoría ha sido notable desde todos los puntos de vista (Kubr,
2012). Sin embargo, se han producido cambios cualitativos importantes como:

 Diversificación de los servicios

 Al frente del progreso técnico
 Aumento de la competencia en la consultoría
 Entrada en la escena de los “Ocho grandes”
 Internacionalización constante
 Consultoría interna
 Progresos en la metodología de la consultoría
 Aumento de las competencias de los clientes en la utilización de consultores

1.2.2 Conceptos de consultorías

Consultoría por Millan Kubr

Kubr divide en dos los enfoques básicos de la consultoría los cuales los considera
como complementarios y no como opuestos (Kubr, 2012).

1. El primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría. La

consultoría como cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido,
proceso o estructura de una tarea o de un conjunto, no es efectivamente el
consultor el responsable de la ejecución de la tarea misma sino que ayuda a los
que lo son.

2. El segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional

especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. La
consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado y
proporcionado a organizaciones por personal especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la

8
 organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión,
analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les
solicita, en la aplicación de soluciones.

Consultoría por la CNEC

La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría define a la consultoría como el

conjunto de servicios relacionados con la planeación, la evaluación, el proyecto, el
diseño, la asesoría y la gestión para el mejoramiento para la competitividad de los
sistemas productivos, que presentan empresas especializadas (Cámara Nacional de
Empresas de Consultoría, 2012).

Consultoría por Audirac

La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación

establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o
desarrollar una idea o plan, y otra u otras que tratan e intenten ayudar en estos
esfuerzos. Comúnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda y consultor al que
la ofrece (Audirac, 2007).

Consultoría por Chase, Jacobs, Aquilano

Por otro lado, a lo que le corresponde a la consultoría de operaciones, trata de

ayudar a los clientes a crear estrategias de operaciones y mejorar los procesos de
producción. En el desarrollo de la estrategia, el enfoque consiste en analizar las
capacidades de las operaciones en vista de la estrategia competitiva de las empresas
(Chase, Jacobs, Aquilano, 2009).

Consultoría por Schein

No obstante, Edgar Schein clasifica en 3 modelos de consultoría: el modelo de la

compra de la información o de experiencia, el modelo médico paciente y por último el
modelo que estudia en su obra consultoría de procesos el cual define que es el
conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y

9
comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente, y a
influir sobre ellos (Schein, 1987).

Definición de consultoría

Con base en las definiciones anteriores se han tomado algunos elementos para
formular un concepto integral de consultoría, entre los cuales están: servicio profesional,
asesoramiento y gestión, personal capacitado y calificado, creación de estrategias para
la mejora, interdependencia y relación organización consultor-cliente. Con los
elementos anteriores se puede definir la consultoría como:

Servicio profesional brindado a una organización cliente mediante una firma

consultora o consultor independiente capacitado y calificado para proporcionar
asesoramiento y gestión en la creación de estrategias de mejora en el contenido,
proceso o estructura de una organización cliente.

1.2.3 Clasificación de consultoría

Clasificación de la consultoría por Schein

Edgar Schein establece el modelo de consultoría de procesos y lo compara contra

otros dos modelos de consultoría importantes: el modelo de la compra de información y
el modelo médico paciente, por lo que se clasifican en un total de 3 modelos de
consultoría, a continuación se describen cada uno de estos (Schein, 1987).

1. El modelo del asesor experto: hace referencia a que el cliente ha definido cuál es
el problema, que tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.

2. El modelo médico-paciente: actúa como nos ocurre cuando tenemos un malestar

y decidimos consultar a un médico, el cliente experimenta cierto malestar u
observa síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal
ni cómo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de “descubrir lo
que está mal y recomendar la manera de arreglarlo”.

10
 3. El modelo de consultoría de procesos. “La característica principal del modelo de
la consultoría de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la
relación, no en lo que el cliente hace”

El consultor que se guía por este modelo comienza con ideas muy diferentes sobre
la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de consultoría. La premisa
fundamental de la consultoría de procesos es que el problema es del cliente y sigue
siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero
nunca lo hace suyo. Otra premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente
debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el
problema por sí mismo) y que debe colaborar activamente en la búsqueda de la
solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible y qué funcionará
dentro de su cultura y situación”. Otra premisa básica de la consultoría de procesos es
que, en la práctica, el diagnóstico y la intervención no pueden separarse (Schein, 1987).

Clasificación de la consultoría por Kubr

Por otro lado, Kubr menciona los principales tipos de organizaciones de consultoría,
esto es de acuerdo a la diversidad de clientes y mercados, servicios técnicos que
proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas (Kubr, 2012).

1. Grandes oficinas de consultoría multifuncionales: Son empresas multinacionales,

con filiales en otros países, que cuentan con más de 1000 consultores por
planilla, y que proporcionan conjuntos globales se servicios.
2. Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento
empresarial: Son las empresas más grandes del mundo. Cuentan con
conocimientos especializados en contabilidad, administración, desarrollo de
recursos humanos, ingeniería de producción, control de calidad, etc.
3. Oficinas de consultoría pequeñas y medianas: Son organizaciones cuyo personal
oscila entre 50 a 100 consultores, estas ofrecen sus servicios en una zona
geográfica limitada. Sus ámbitos se limitan en cosas técnicas como la gestión de
calidad, administración de personal, etc.
4. Consultores independientes: Pueden ser profesionistas que cuentan con una
gran experiencia empresarial, capacidad de solución de problemas y habilidad
para llevar los asuntos, así como especialistas técnicos.

11
 Ambos pueden tener la experiencia de una gran firma y que pueden ofrecer
servicios de manera independiente y generalmente con una gran calidad de
trabajo.
5. Los “profesores consultores”: Existen grupos de investigadores, catedráticos,
capacitadores, que aunque su trabajo no sea la consultoría, pueden participar de
forma parcial, lo que puede dar un excelente resultado al complementar las
actividades de investigación, enseñanza y consultoría
6. Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección:
Existen importantes instituciones de formación de personal directivo y centros de
productividad, las cuales han establecido servicios de consultoría para
organizaciones privadas y públicas, con el fin de involucrar al personal docente
de administración de empresas en la práctica de consultoría.
7. Suministradores no tradicionales de servicios de consultorías: Este constituye un
grupo heterogéneo formado por organizaciones que prestan servicios de
consultoría de empresas, pero con una característica en común: todas prestan
servicios de consultoría como un valor agregado al producto que ofrecen.

Tipos de la consultoría por Schein

Audirac menciona que se pueden identificar los tipos de consultoría desde su

ubicación y desde su enfoque, en la Tabla I-1 se describen los distintos tipos de
consultoría (Audirac, 2007).

Modalidad Tipo Descripción

Se realiza por una o varias personas que

Interna se encuentran dentro de la estructura de la
organización y que perciben un salario
Ubicación
Se realiza por una o varias personas, es
independiente de la estructura de la
Externa
organización que las contrata y por sus
servicios perciben honorarios

Consiste en acrecentar la aptitud del

cliente para funcionar con más eficiencia,
De
Enfoque ayudándolo a percibir, entender y actuar
proceso
sobre lo que sucede a su alrededor y
dentro de la organización

12
 Consiste en ayudar al sistema cliente a
resolver un problema concreto, al
proporcionar información, desempeñar
De tarea
tareas específicas, desarrollar un sistema o
cualquier otro tipo de servicio relacionados
con los procesos de la organización
Tabla I-1 Tipos de consultoría (Audirac, 2007).

1.3 Avances de la presente investigación

Justificación del tema

México a pesar de ser un país independiente, es considerado por tener una fuerte
influencia con respecto a las técnicas de consultoría en gran parte por metodologías de
empresas de países primermundistas tal como los son países del continente europeo y
países pertenecientes a América del norte como Estados Unidos de Norteamérica y
Canadá. Sin embargo, nuestro país es considerado por ser un México en desarrollo, el
campo de oportunidad de consultoría se constituye principalmente por micros y
pequeñas empresas (Sánchez, 2012), las cuales generan el 90% del empleo nacional
(Jessurun, 2013) y además, éstas constituyen el 52% del producto interno bruto de
México y son el 99.8% de las unidades empresariales que existen en el territorio
mexicano (Gutiérrez T. , 2013). Por la anterior situación, además de que no existe
mucha literatura creada por mentes mexicanas nació la inquietud de desarrollar un
proyecto de investigación para poder contribuir con un peldaño en el desarrollo de
nuestro país mediante la creación de una metodología de consultoría de empresas.

Objetivo

Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), puesto que estas son las que
mayores servicios de consultoría necesitan por el hecho de que no pueden contar con
áreas que desarrollen los diferentes servicios (Sánchez, 2012), por medio de una
metodología de consultoría de empresas creada mediante la integración y cubriendo
con las brechas de las diversas metodologías que existen en el mercado mexicano e
internacional. No obstante, la aplicación de metodologías por parte de firmas

13
consultoras aplican métodos internacionales tal es el ejemplo de la consultora PyME
JICA que a pesar de llevar a cabo la intervención por consultores acreditados por la
secretaría de economía al implementar la consultoría empresarial en empresas
mexicanas, el método se basa en la filosofía japonesa de eliminar desperdicios, aplicar
soluciones inmediatas que no tengan costos muy elevados entre otros (Castillo, 2013),
además, uno de los retos en el campo de la consultoría ha sido la apertura
indiscriminada que facilitó la entrada libre al país de grandes empresas trasnacionales
de consultoría y repercutió en restringir el crecimiento emprendedores consultores
mexicanos. Entonces, de esta forma contribuir con el crecimiento y la mejora de las
empresas mexicanas por medio de una metodología de consultoría de empresas
mexicana. El enfoque dado a la propuesta es interdisciplinario porque de acuerdo con
Álvarez, éste tipo de consultoría tiene la ventaja de ser la más efectiva en la capacidad
de solución de problemas empresariales (Alvarez, 2007).

Por lo tanto, el objetivo es el diseñar una metodología de consultoría de empresas,

para establecer un marco de referencia con base en el análisis teórico desde las
distintas perspectivas de diversos autores, con el fin de mejorar el desempeño de las
PyMEs en México.

14
CAPÍTULO II
MÈTODOS
 Capítulo II Métodos
En esta unidad se analizan las diversas metodologías de consultoría de empresas
que han tenido impacto actualmente en el mercado de la consultoría, como en USA,
Europa y América Latina, Además, se definirá y detallará cada una de las fases o
etapas que tienen cada una de las metodologías de consultoría de empresas, se
realizará una evaluación general de las metodologías de consultoría de empresas,
además de las evaluaciones particulares de cada una de éstas.

2.1 Metodologías de Consultoría

2.1.1 Metodología de Audirac

Audirac, en su libro “Desarrollo organizacional y consultoría”, en el año 2007,

expone una metodología compuesta por 6 etapas, comenzando por localizar un
contacto, posteriormente se realiza un contrato, y así llevar a cabo el diagnóstico. Por
otro lado, se hace una planeación del cometido de las actividades, se toma acción de lo
planeado y eventualmente se realiza la evaluación y cierre (Audirac, 2007). Esta
metodología se sintetiza en la Ilustración II-1.

Ilustración II-1 Metodología por Audirac (Audirac, 2007).

Contacto

Entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera instancia sus

necesidades y expectativas. Todo proceso de consultoría en esta etapa inicial tiene
como finalidad mediante una o más reuniones que ambas partes traten de conocer lo

15
más posible una de otra. Se busca que quede clara la razón por la cual se está
recurriendo a la ayuda de un consultor (que puede ser externo a la organización o un
profesional dentro de la misma), conviniendo del alcance y el enfoque de la inversión.

Comúnmente el cliente es el que establece el primer contacto con el consultor ya sea

por recomendación, por alguna referencia, por haber asistido a una conferencia o
seminario, por publicidad del mismo o porque el consultor ya había establecido contacto
con anterioridad.

Contrato

Establecer las bases económicas, técnicas, profesionales y personales bajo las que
trabajarán ambas partes. Se pasa a la etapa de contrato si el cliente y el consultor
coinciden en trabajar juntos, después de acordar los puntos de la etapa del contacto. Se
examinan y se hace el convenio de las condiciones de colaboración para el proyecto
estableciendo expectativas y compromisos mutuos.

El contrato es la clave para el buen desarrollo del proceso de ayuda, facilita la

comunicación entre el sistema cliente-consultor. Establece lo que se llevará a cabo
durante todas las etapas del proceso. Es importante dialogar en esta etapa las
condiciones que motivarán a cualquiera de las dos partes a finalizar la relación del
trabajo. Independientemente de la forma de contrato que se elija (verbal, carta de
acuerdo, o por escrito), debe quedar claramente establecido que ambas partes asumen
y respetarán los compromisos mutuos y que se aclarará cualquier mala interpretación.
Se recomienda hacer contratos, en cualquiera de las tres modalidades, por cada etapa
del proceso de consultoría (para el diagnóstico, plan de acción, acción).

Diagnóstico

Determinar cuál es el problema que hay que resolver en forma conjunta con el
cliente, desde la generación de datos hasta las alternativas. Es la primera etapa
operativa del proceso de consultoría y consiste en examinar el problema que enfrenta el

16
sistema cliente y los objetivos que intenta alcanzar, indicando explícitamente los
factores que originan el problema, preparando toda la información necesaria para tomar
las decisiones que orienten al plan de acción que solucione el problema o asunto en
cuestión. De manera concreta se puede decir que el objetivo del diagnóstico es reunir
información de diversas áreas de la organización.

En esta etapa se consideran y ejecutan todas las actividades requeridas para

establecer claramente cuál es la situación problemática de la organización para decidir
conjuntamente (cliente-consultor), primero si es necesario cambiar y posteriormente, si
el cambio es requerido, hacia dónde y cómo cambiar. Otro aspecto importante del
diagnóstico es determinar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios y
resolver el problema eficazmente.

Planeación

Definir los objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se realizará la
acción. En esta etapa del proceso de consultoría se selecciona la mejor estrategia para
ejecutar la opción seleccionada en el diagnóstico, tomando en cuenta el objetivo de
cambio acordado.

Acción

Realizar o llevar a la práctica las actividades planeadas para lograr los objetivos. Es
la puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por el camino
correcto hacia el logro de los objetivos.

Evaluación y cierre

Analizar las posibilidades, logros y avances para retroalimentar al cliente y replantar

acciones. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cíclico e interactivo,
también debe efectuarse una recopilación de datos después de las acciones que han

17
sido realizadas. A través de esto, el responsable de la organización puede monitorear,
medir y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y al desarrollo de un
nuevo proyecto de intervención.

Con esta etapa de proceso de consultoría se busca contestar las preguntas

¿Estamos seguros que el cambio se mantendrá, se ha institucionalizado? ¿El sistema
cliente no depende del consultor, se ha creado su capacidad de autodesarrollo? ¿Es
posible continuar con otros asuntos del proceso de cambio? La evaluación también
significa analizar los resultados obtenidos para contrastarlos con los objetivos
establecidos en el contrato; es también analizar el desempeño del proceso para
identificar los factores del éxito o de la dificultad y determinar la necesidad de nuevas
intervenciones y documentar el aprendizaje generado.

2.1.2 Metodología de Manuel Sama

Por otro lado Manuel Sama en su libro “La consultoría”, publicado en el año 2008,
nos dice que la metodología de consultoría es un elemento de gran importancia en la
práctica profesional de la consultoría. Primero porque que es una guía para poder
plasmar una trayectoria estructurada con base en la experiencia del consultor. Además
de ser una metodología, ésta sirve para varios propósitos por ejemplo: orientar, hacer
un mapa, dar estructura así como una salida para dar un resultado, el cual se esté de
acuerdo tanto cliente como el consultor (Sama, 2008).

Sólo que se debe tomar en cuenta un aspecto muy importante, el utilizar una
excelente metodología para un tipo de problemática que no corresponde, ya sea por la
falta de análisis o por el deseo excesivo de vender un proyecto. Sama generaliza la
metodología de consultoría por medio del siguiente diagrama (ver Ilustración II-2):

18
 Ilustración II-2 Metodología por Sama (Sama, 2008).

La generación de hipótesis

Primeramente, el o los consultores deberán estar familiarizados con la empresa y por

medio de alguna metodología formular las hipótesis necesarias que puedan solucionar
la problemática de la empresa. Esto se realiza de una manera creativa, tratando pensar
de una manera diferente a la dogma que ha llevado la organización. El intercambio y la
lluvia de ideas, son formas de generar hipótesis entre los consultores y el cliente. Éstas,
deberán estar definidas claramente para que posteriormente se planee la forma de
validar cada una de éstas.

Validar la hipótesis

En esta etapa, se requiere profundizar y cuestionar con gran rigor cada una de las
hipótesis generadas. Asimismo, el consultor debe asumir un papel muy estricto de
“abogado del diablo” y no justificar con argumentos las hipótesis sino cuestionarlas con
un rigor científico ya sea para garantizar las hipótesis o replantearlas.

Conclusión

Mediante un informe se debe dar las propuestas, las cuales serán el primer paso
para realizar un buen proyecto, en ésta se mencionará el planteamiento del
entendimiento de la situación, los objetivos que se deben realizar y el plan de trabajo.

2.1.3 Metodología de Millan Kubr

Millan Kubr dice en su libro “La consultoría de empresas: guía para la profesión”, en
el año 2012. El proceso de consultoría se divide en fases. Esto ayuda al consultor y al
cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a

19
otra, en un orden lógico y temporal (Kubr, 2012). En la Ilustración II-3 se denotan cada
una de estas fases.

Ilustración II-3 Metodología por Kubr (Kubr, 2012).

Iniciación

En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y
modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la
aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en
un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de
consultoría.

Diagnóstico

La segunda fase, es un diagnóstico a fondo del problema que se desea

solucionar. En esta fase tanto el cliente como el consultor se deben cooperar para
determinar el tipo de cambio que se necesita, así como los objetivos que se deben
llegar y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades, y las perspectivas del
cliente. Los resultados se sintetizan y se extraen conclusiones para formular un plan de
acción.

Plan de acción

La tercera fase tiene por objeto hallar la solución de problemas.

20
Abarca el estudio de diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración
de un plan para introducir cambios y la presentación de propuestas al cliente para que
él pueda adoptar una decisión.

La planificación de la acción requiere de mucha creatividad e imaginación, así

como un enfoque riguroso y sistémico para determinar y estudiar las diferentes
opciones viables, también, eliminar aquellas propuestas que no sean factibles o que no
conduzcan a ningún camino.

Puesta en práctica

La puesta en práctica, la cual es la cuarta fase del procedimiento de consultoría,

esta es una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las
propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con el cliente. No obstante,
puede ser que las cosas no salgan de acuerdo a lo planeado, puesto que pueden surgir
cosas que no se tenían contempladas o surgir imprevistos.

Terminación

La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El

desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados deberán ser evaluados por el cliente y por la
organización de consultoría. Se establecen los compromisos mutuos. Una vez
completas estas actividades, el proyecto de consultoría queda terminado de común
acuerdo y consultor se retira de la organización del cliente.

2.1.4 Metodología de Tom Lambert

Lambert, en su libro “Manual de Consultoría cómo iniciarse y crecer en el mundo

de la consultoría”, en el año 2001. Menciona que para realizar una eficaz estrategia de
consultoría, se debe tener una clara estrategia general para realizar todo el encargo.
Además de la toma de decisiones en cada fase con base en la experiencia para refinar
el enfoque táctico de cada una de éstas (Lambert, 2001).

21
Asimismo, él expone su metodología o proceso de consultoría en su libro manual de
consultoría, éste consta del diagrama de la Ilustración II-4

Marketing y las relaciones públicas

El enfoque de los servicios se debe dirigir inicialmente hacia los sectores que el
consultor conoce, además que los esfuerzos de la empresa consultora tienen que tener
una visión y no estancarse con un mercado local así como en el campo de
conocimientos.

Las preguntas del cliente y las solicitudes de servicio

El que el cliente se acerque a los servicios que el consultor ofrece, no determina

a un vendedor profesional, es por esto que a medida de que la empresa consultora es
conocida por la calidad de sus servicios, es como los clientes se van acercando.

Entrevista inicial y venta cara a cara

En esta fase el consultor entrevista al cliente para determinar las necesidades

que tiene, asimismo, se hace énfasis en el comportamiento que éste tiene al interactuar
con el consultor, esto es porque el comportamiento del cliente muestra evidencia
apremiante de lo que busca conseguir.

El análisis de las necesidades e identificación del problema

El análisis se convierte prácticamente en un servicio vital de consultoría, por lo que el

equipo consultor no debe revelar el diagnóstico al cliente por más capaz que éste se
sienta de resolver una problemática, esta fase como su nombre lo dice identifica el
problema raíz que afecta a la organización cliente. En esta fase se pueden tener 3
diferentes caminos, ya sea una propuesta concreta, una modificación y negociación de
lo que determinó en la entrevista y sí el cliente está de acuerdo con el diagnóstico y la
identificación del problema un contrato.

22
 Ilustración II-4 Metodología por Lambert (Lambert, 2001).

Propuesta concreta

En la propuesta el equipo consultor describe la planificación de las actividades y

la descripción de los costos del proyecto, así el cliente tendrá una estructura de los
servicios que la propuesta contiene y así llegar a una negociación o en su caso una
modificación de la propuesta para que eventualmente se haga un contrato.

Modificación y negociación

En esta etapa el cliente retroalimenta lo que la propuesta contiene, asimismo, se

hacen las negociaciones de los servicios que ésta incluye y poder finalmente llegar a un
contrato en el que el cliente esté satisfecho.

23
Salida

La evaluación del cliente del servicio proporcionado por el consultor, el cliente está
realmente satisfecho, es capaz de dar referencias por la calidad de los servicios
proporcionados por el consultor son las principales actividades que tratan la última
etapa de esta metodología.

2.1.5 Metodología de Fernández Romero

Fernández en su libro, “manual de consultoría de dirección”, en el año 2008, él

expone una metodología que consiste en 4 etapas principales: el marketing y
promoción, la venta del proyecto, el estudio y diseño y la por último la implantación.
Asimismo, cada una de estas etapas principales se derivan en otras sub fases
(Fernández, 2008). En la Ilustración II-5 se visualizan un diagrama con las diferentes
etapas de esta metodología.

Marketing y promoción

En la primera fase de la metodología expuesta por Fernández comprenden las

actividades de mercadotécnica, así como lo son los medios de información, las
iniciativas, las diversas formas de dar a conocer la empresa y los contactos personales.

Ilustración II-5 Metodología por Fernández (Fernández, 2008).

24
Venta del proyecto

La segunda fase, toma más en forma la metodología de consultoría. Esta se

divide en dos sub etapas, la Primera, toma todas aquellas actividades encaminadas al
cliente. Esto es el conocimiento del cliente potencial al cual se le ofrecerá los servicios
de consultoría. Asimismo, incluye actividades como una visita previa para conocer sus
necesidades así como ofrecer los servicios, además de una entrevista para aterrizar los
requerimientos del cliente y la evaluación de ésta.

La segunda sub etapa considera todas aquellas actividades encaminadas al

proyecto. Prosiguiendo con las actividades del contacto, se continúa con una
elaboración de una propuesta que conlleve a la solución de la problemática del cliente,
seguido de una preparación de la presentación de la propuesta y la presentación de
ésta. En esta etapa el cliente puede retroalimentar al equipo consultivo para que se le
hagan las diferentes adaptaciones que el cliente propone, se realizan las negociaciones
de la propuesta para que finalmente se tenga una evaluación de la venta del proyecto.

Estudio y diseño

La tercera etapa de esta metodología toma en cuenta tres etapas o sub fases,
las cuales son la organización, las informaciones y el informe. La sub fase de la
organización está conformada primeramente con la formación del equipo consultor, la
presentación de éste ante el cliente. Posteriormente, el cliente forma un equipo el cual
representa al cliente y que está liderado por un coordinador, se realiza la programación
de trabajo y finalmente se solicita la información necesaria para el equipo consultivo.

Prosiguiendo con la sub fase de las informaciones, esta incluye las actividades
de la recogida de informaciones, las entrevistas personales, el estudio de la
información, la elaboración de propuestas alternativas y la discusión de las propuestas.
Finalmente, en la última sub fase del informe, considera las actividades de la
reelaboración, la cual adapta las recomendaciones del resultado de la discusión de las
propuestas.

25
Asimismo, la aprobación final de las propuestas por parte del cliente y finalmente la
evaluación y diseño del estudio para evaluar y retroalimentar al equipo consultor.

Implantación

La última fase está compuesta por tres sub fases, la programación, el desarrollo
y la finalización. La programación consiste en establecer tareas, quienes serán los
responsables de efectuarlas, un calendario con los plazos y la asignación de los
recursos. La programación para la implantación será formalizada tanto por el equipo de
la consultora como el equipo de la empresa cliente.

Posteriormente, el desarrollo es la sub fase que consiste en llevar a cabo cada

una de las actividades que se tienen contempladas en la programación. No obstante,
las incidencias que llegue a surgir se deben analizar y adaptar las medidas precisas
para afrontar la situación. Para llegar al cierre de la intervención, debemos evaluar los
resultados de ésta, así como cumplir con lo que incluye la oferta del consultor. Por
último la finalización, en esta actividad es momento de que el consultor o equipo
consultor debe salir de la empresa cliente.

2.1.6 Metodología del Instituto Mexicano de contadores públicos

Uno de los principales propósitos de La Comisión de Consultoría del Instituto

Mexicano de Contadores Públicos es el uniformar los criterios de la metodología de
consultoría en administración que efectúan los contadores públicos. La metodología
consiste en 6 etapas, las cuales son: Primeras relaciones con el cliente, identificación
del servicio requerido (diagnóstico), la proposición especifica del servicio (carta-
propuesta), los informes al cliente y la implantación (ver Ilustración II-6) (Instituto
Mexicano de Contadores Públicos, 1994).

26
 Ilustración II-6 Metodología por el IMCP
(Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1994).

Relación con el cliente

La primer etapa con la que inicia esta metodología de consultoría de empresas

es una entrevista y ésta es la primer relación formal que existe entre al consultor y el
cliente, en ella se plantea la posibilidad de prestar un servicio de asesoría para la
empresa cliente. En esta etapa se definen claramente los diferentes factores como:

 Identificación del servicio requerido

 Determinación del producto final del trabajo
 Forma de trabajo del consultor
 Honorarios
 Plazo de ejecución

Diagnóstico

Se requiere realizar un estudio para determinar aquellas áreas de oportunidad,

ya sea un departamento, un área funcional o la totalidad de la empresa. Esta etapa del
diagnóstico consiste en tres sub fases:

1 La obtención de la información de una manera rápida y precisa

Para efecto de la obtención de la información se utilizan diversos métodos como:

entrevistas personales, revisión de documentos, cuestionarios, mapeos de
procesos, etc. Es indispensable que el contenido de la información esté
justificado.

27
 2 El análisis de la información o de las circunstancias observadas

El análisis se realiza de manera cuidadosa para la determinación del problema,

de ésta manera se simplifica el estudio relativo a las posibles soluciones.

3 La formulación de un plan de trabajo

Finalmente el consultor debe considerar en la formulación los aspectos como:

alternativas para solucionar los problemas, costos, tiempos, beneficios de la
implementación y consecuencias de las soluciones propuestas. Las conclusiones
de este estudio constituyen el diagnóstico del servicio que el cliente necesita y
finalmente se analiza y se discute junto con él para llegar a una propuesta.

Carta propuesta

En esta etapa, se formula una carta propuesta, la cual define en términos claros
y concisos del trabajo a realizar, así como los objetivos a alcanzar. Esto incluye: la
definición del problema, objetivos y beneficios esperados, alcance, plazos, honorarios y
formas de pago. Asimismo, se incluye información de la firma consultora como la
experiencia.

Programas de trabajo

Se deben preparar programas para la mejor realización de los objetivos para

cada uno de los trabajos de consultoría. El programa de trabajo detalla los tiempos,
recursos materiales, recursos humanos y recursos capitales que cada una de los
objetivos que se habían descrito en la carta propuesta requerirá para su realización. Es
responsabilidad del consultor el actualizar el programa de trabajo, así como describir los
resultados de cada una de las actividades realizadas. Además, se debe comentar al
cliente los programas de trabajo para así brindarle una mayor confianza en la
realización de las actividades de consultoría.

28
Informes al cliente

El consultor debe tener una comunicación constante con su cliente ya sea de

manera verbal o escrita, en este caso, los informes escritos son un resultado tangible de
lo que el consultor le puede entregar al cliente, por lo tanto, el consultor debe tener un
especial cuidado de la elaboración de estos. El objetivo fundamental del informe es el
proponerle al cliente recomendaciones que resuelvan el problema definido en la carta
propuesta mas no la descripción del trabajo efectuado. Éste en general incluye:

 Índice
 Antecedentes relativos a las carta-propuesta
 Conclusiones del trabajo realizado
 Plan de implantación de las conclusiones

Implantación

En la mayoría de los casos los clientes prefieren hacer las implantaciones por
ellos mismo puesto que se sienten con la capacidad de hacerlo, así como el ahorrarse
el pago de que se lleve a cabo por parte del consultor la implementación de los
cambios. No obstante, para asegurarse del éxito de los cambios y las recomendaciones
propuestas, el cliente prefiere que el consultor lleve a cabo esta etapa. El trabajo de
implantación consiste en:

 Explicación detallada de las conclusiones

 Programa de implantación
 Controles
 Actualización de manuales e instructivos

2.1.7 Metodología de Greiner L.

Larry Greiner, en su libro “consulting to management”, en el año 1983, menciona

que es útil explorar qué hace una consultoría efectiva para asegurar que el trabajo es
ejecutado profesionalmente y termina beneficiando al cliente. La consultoría efectiva
reconocerá que cada organización es única en sus productos, empleados y tecnología.

29
La habilidad vital requerida es entrar a la cultura de la empresa del cliente para llegar a
un futuro exitoso de cualquier proyecto.

Después es necesario tener conocimiento suficiente de cómo desarrollar realmente

recomendaciones efectivas, y finalmente, persuadir al cliente que estas
recomendaciones harán un cambio positivo. Una vez que se haya completado el
proyecto para la satisfacción del cliente, se debe tomar una decisión de vender más
trabajo o salir agradecido de la organización cliente (ver Ilustración II-7) (Greiner L. ,
1983).

Ilustración II-7 Metodología por Greiner (Greiner, 1983).

Definir las necesidades del cliente

Una vez definido el contrato firmado por el cliente es momento de que el

consultor analice el problema del cliente. El tiempo es vital, por lo tanto, el consultor
deberá tomar la iniciativa y sugerir caminos para proceder y ponerse de acuerdo con el
cliente para ir a las realidades y sensibilidades del entorno de la organización.

Primeramente, el definir quién o quiénes estarán en contacto con el consultor en

la empresa cliente. Posteriormente, de una manera delicada se debe presentar al
consultor con la organización por medio de un escrito y no de manera oral, para tener
en cuenta el personal clave de la organización y así hacer de manera efectiva el estudio
y obtener información tanto directa como oficial. Un segundo paso importante es
establecer una persona que preferentemente sea la secretaria de un ejecutivo
responsable para agendar horarios de entrevistas. Como se mencionó anteriormente,

30
uno de los principales objetivos es conocer y construir una relación con los ejecutivos
clave responsables, puesto que se necesitará de su ayuda tarde o temprano en el
proyecto, esto incluye a los líderes que influyen en la organización. La principal tarea es
entrevistar a aquellos ejecutivos responsables que tienen una remota relación con la
tarea de consultoría. El papel que el consultor debe de tomar es la de un invitado mas
no de un inquisidor.

Además, todas las organizaciones son diferentes, esto es que cada organización
tiene una cultura única con peculiares modos de comportamientos. ¿Por qué el
consultor debe considerar la cultura organizacional? Simplemente porque el proyecto
concierne directamente con el recurso humano, el cual está en un contexto social y
político que tiene la organización. Por lo tanto, el consultor deberá comunicarse y ser
escuchado para ganar influencia en la cultura organizacional. Un primer paso que se
puede tomar hacia la solución del problema es el probar la validez de la problemática
definida en la propuesta escrita, el entrevistar de cinco a siete ejecutivos se podría
validar el problema. Un segundo paso hacia la solución del problema es el preguntar a
cada uno de estos el grado de importancia que el consultor agrega al problema relativo
con otras cuestiones que confronta la compañía cliente. Esto dará una perspectiva de lo
que está pasando en la empresa cliente, porque el consultor está raramente en el
centro del universo del cliente. Se puede encontrar que el problema es periférico y esto
no recibirá mucha energía en fases subsecuentes.

Finalmente, como ya se pasó por cada entrevista, el prestar atención en cada

valioso material documentado que los ejecutivos han mencionado en el pasado, tal
como memorándums y reportes de algún colega que haya hecho un proyecto similar al
que el consultor este desarrollando. La fase de la puesta en marcha se establece las
bases para que el consultor proceda en la siguiente etapa del diagnóstico del problema
a fondo, siempre y cuando se haya previsto bien en este punto. El consultor debería
pausar en este punto y comparar la propuesta original con lo que se ha aprendido hasta
la fecha. Una segunda reevaluación de la problemática es el problema en sí mismo.
¿Los entrevistados confirmaron la definición original del problema o deberá ser

31
redefinido? Sí se redefine el problema, se debe escribir una nueva propuesta más el
nuevo problema definido y hacer las modificaciones monetarias necesarias para cumplir
con esta propuesta.

Diagnóstico del problema

Lo complicado para empezar esta fase se enfoca en que el consultor analiza el

problema. El consultor llega a buscar científicamente las causas, la solución no llegará
a menos que la causa raíz sea localizada y eliminada. Asimismo, el consultor debe
evaluar que tan listo está el cliente para el cambio. Un precepto básico para cualquier
consultor es el observar antes de dar un paso y así continuamente hacer el mismo
paso. El principal error de la mayoría de los consultores es el dar un juicio prematuro de
las causas del problema.

Esto conduce a tres principios básicos que promueven la perspectiva y contienen la

disciplina mental para la solución de problemas.

1. Sospechar de un juicio temprano en la solución de problemas

2. Mirar de tras de cada árbol
3. No creer en el diagnóstico del cliente

Además el consultor puede sentirse abrumado por la complejidad del problema,

esto pasa porque algún trabajador dice una cosa, otro dice otra y el consultor debe
diferenciar entre lo importante y lo trivial. Un paso clave es el distinguir los síntomas y
las causas. A menudo el consultor permanece en el nivel de los síntomas sin probar
más a fondo, una forma de facilitar esto es el preguntar por qué en cada vez que se
detecte un síntoma que sea utilizado para explicar el problema. Un segundo enfoque es
reconocer el principio de “multicausalidad” esto es que un problema es complejo y no
sólo un factor afecta el problema. Un tercer principio útil en solución de problemas es la
relación de interrelación entre factores de causa y finalmente, hay una ley de
interdependencia la cual sugiere que siempre existe una buena razón para todo en la
organización.

32
 Para validar el establecimiento de la solución de problemas envuelve un número
de chequeo y balance para determinar si el consultor en efecto ha comprendido el
problema y sus causas, Un chequeo típico es el grado de consistencia emergente a
través de la extensión de la definición del problema prevenido por los mismos y
diferentes métodos de indagación.

La falta de acuerdo entre entrevistados sugiere hacer un chequeo más a fondo.

Otro método es probar las propias predicciones directamente con cada entrevistado.
Una tercera prueba de la objetividad para validar la solución del problema es la
colaboración con otro consultor en la misma área, posteriormente, se pueden checar
una con otra para unificar el diagnóstico.

Asimismo, para ganar la validez del enfoque del problema y sus causas, el
consultor debe percibir y mantener su atención en los deseos del cliente y su
disposición para el cambio. Esto es el haber preguntado a los entrevistados su
disposición de cambio. Así el usar la información de cada entrevistado como una
oportunidad de estimar el problema y la disposición del cliente para el cambio. Una
evaluación clave de la disposición es el determinar qué tan satisfechos son los
trabajadores del cliente en las prácticas bajo estudio por el consultor. Otra forma de
medir es la experiencia de los trabajadores con el cambio en el pasado.

Durante la fase del diagnóstico del proyecto, se debería ver más allá en los
problemas, fortalezas, y debilidades para detectar las soluciones. Las entrevistas no
pueden ser limitadas en el análisis del problema porque los trabajadores darán sus
mejores soluciones, probablemente ellos trataran de influir en el consultor. Por lo tanto,
el escuchar cuidadosamente las soluciones que dicen y saber diferenciar entre buenas
ideas y malas ideas para que finalmente se tenga una colección de posibles soluciones.

Implementación del cambio

La elaboración de un reporte con el análisis del problema y las causas de ésta

así como las propuestas de solución es básicamente la manera en que el consultor

33
persuadirá al cliente para hacer el cambio, mas no el fin de la actividad de consultoría.
Por otra parte, la calidad de la consultoría ha caído puesto que existen muchos
consultores que sólo realizan la actividad del diagnóstico y no se preocupan por
ofrecerle el cambio a la situación problemática que tiene el cliente.

Una de las formas de llegar a un cambio es mediante las teorías del cambio,
estas han sido derivadas por años de investigación en las organizaciones. Desde estos
estudios se pueden detectar guías útiles para la planeación de un cambio estratégico
efectivo. Todas las teorías dejan en claro que el actual cambio enfatiza un patrón de
comportamiento de los empleados que determinan sí cualquier intento de cambio será
exitoso. En 1947 Lewin describió una secuencia de tres etapas para lograr el cambio, la
primera etapa es el descongelamiento, ésta refiere a un periodo en el que el cliente
debe llegar a estar ansioso en querer hacer el cambio. La segunda, la etapa del
cambio, ésta envuelve el actual intento de cambio donde los trabajadores comienzan a
dominar los pasos más fáciles y después moverse a los más difíciles y finalmente, la
etapa de recongelamineto, esta etapa concierne el reforzamiento para asegurarse que
los cambios iniciales son los últimos. Otros estudios de investigación indican la
importancia del poder de reforzamiento, el modelo de liderazgo y la reeducación como
niveles clave para el cambio.

No obstante, antes de diseñar los detalles de cualquier programa de cambio, es

de ayuda el desarrollo de una serie de objetivos del todo el encargo. Sin objetivos se
puede fácilmente tomar la dirección incorrecta y desempeñar pasos innecesarios. Es
por esto que se debe planear de manera estratégica el cambio alineando los objetivos
con los problemas del cliente así como sus explicaciones. Una vez establecidos los
objetivos del programa, se puede trabajar en estos para especificar los pasos tácticos
necesarios para ir exitosamente hacia los resultados finales deseados por el cliente. Las
tácticas para el cambio requieren de tres importantes consideraciones:

1. Construcción de las fortalezas existentes de la organización

2. Formulación de una serie de pasos detallados

34
 3. Pruebas preliminares de estos pasos por la sensibilidad de la política y anticipación de las
consecuencias

Posteriormente de haber planeado las fases y los pasos a tomar, se deben examinar
críticamente las consecuencias colaterales.

Por otra parte, siempre habrá una resistencia al cambio porque algunos
empleados sienten temor al futuro. Por lo tanto, el consultor y el ejecutivo administrativo
deben actuar con entendimiento y sensibilidad en ayudar a los empleados para llegar a
sentirse confortables con los cambios.

Existen diversas técnicas para prevenir la resistencia

a) Invitar a ser parte del proyecto a los negativistas antes de que lleguen a ser una problemática.
b) Mantener una amplia participación y sesiones de información para todos los empleados quienes
afectaran el programa de cambio.
c) Preferencia en las soluciones que eviten atacar las vacas sagradas en la organización.
d) El gusto en presentar alternativas de solución en vez de un solo programa.
e) Proponer la experimentación en algunos segmentos de la organización antes de difundir un
programa de cambio en la totalidad de compañía.
f) Solución novedosa y no convencional
g) La enfatización de las recompensas como un incentivo para los empleados por el intento del
cambio.

Finalmente, el consultor debe tomar en cuenta que una cualidad y herramienta más
importantes es su comportamiento y el cómo se desenvuelve éste en su entorno para
poder lograr los objetivos.

Vender más o salida

Es adecuado en este punto el discutir que se debe hacer cuando la misión por la
cual el consultor fue comprometido. La respuesta es simple, vender más trabajo al
cliente o salir agradecido. Todo depende en las nuevas oportunidades del consultor con
el cliente y el estado de la relación con el éste. Existen diversas maneras para obtener
un nuevo trabajo para el cliente. Generalmente, esto se deriva de las diferentes
propuestas que el consultor da al cliente, sin embargo, el cliente tomó algunas otras

35
prioridades. En ocasiones el cliente solamente requiere de un diagnóstico, es entonces
cuando el proveedor puede ofrecer el trabajo de la administración del cambio. Además,
en las sugerencias se pudieron considerar trabajos que pueden ser considerados.

Como se mencionó, la nueva implementación puede generar una nueva

problemática, nuevamente el consultor puede tener un nuevo proyecto. O incluso
sugerir el consultor al cliente en el cierre las nuevas tareas a desarrollar. No obstante,
así como hay trabajos que podrían ser desarrollados, también existen momentos en los
que apropiadamente se cierra la relación de consultoría. Salir agradecidos en el
momento preciso es un arte.

2.1.8 Metodología de Cummings y Worley.

Marie Gould en su ensayo “Market of Consulting in Business” en el 2014 cita una

metodología de consultoría de empresas creada por Cummings y Worley en 1993. En
esta se menciona que una organización puede utilizar un consultor externo, un
consultor interno o una combinación de ambos. Las organizaciones deben evaluar la
fase de consulta y considerar los motivos por los que deseen utilizar los servicios de un
consultor para determinar qué tipo de servicio que se desea utilizar. Cummings y
Worley crearon un proceso que consta de cinco fases en el proceso de consulta. Estas
fases son la entrada, la contratación, el diagnóstico, intervención y evaluación (ver
Ilustración II-8) (Gould, 2014).

Tanto los consultores externos como internos realizan muchas de las mismas
funciones en todo el proceso de consultoría, ya que hacen un intento de crear un plan
de mejora para la organización. Sin embargo, cada uno se enfrentará a un conjunto
único de desafíos y obstáculos en su intento de lograr sus metas. Cada uno también
tiene que asegurarse de que sus recomendaciones son aplicables a la situación de
modo que el plan no falle.

36
 Ilustración II-8 Metodología por Cummings y Worley (Gould, 2014).

Introducción

Esta etapa suele ser la etapa más difícil para el consultor externo, porque el
individuo necesita comercializar para sí mismo y construir una base de clientes. Una
vez que los clientes han sido identificados, el consultor debe construir relaciones y
familiarizarse con la organización. Por otra parte, el consultor interno se gasta poco
tiempo en la entrada ya que se considera una información privilegiada de la
organización.

Contratación

El consultor debe trabajar con el cliente para desarrollar un entendimiento mutuo

de lo que los resultados y los productos esperados serán. En esta fase, el consultor y el
cliente comunican las expectativas y crea un contrato legal que deberán cumplir. El
objeto del contrato consiste en aclarar los objetivos, las funciones, uso de recursos y
reglas de juego. Por otro lado, el consultor interno trabaja en virtud de un contrato, sin
embargo, la mayoría son verbales contra por escrito. El consultor interno tiene clientes
internos que requieren servicios, aunque, uno de los inconvenientes es que el consultor
interno debe ser sensible a las "personalidades" y la política de la organización. Un
consultor externo puede ser más expresivo con sus opiniones, ya que con el tiempo
dejará las instalaciones. No obstante, el consultor interno tiene que permanecer dentro
de la organización y ser sensible a la reacción violenta y las represalias.

37
Diagnóstico

Durante esta fase, el consultor inicia la recogida de datos, tales como encuestas
a los empleados, reuniones con grupos focales para obtener información de
seguimiento y retroalimentación, y llevar a cabo reuniones individuales con el fin de
desarrollar un análisis y formular recomendaciones para el cambio. Una vez que el plan
ha sido desarrollado, el consultor programará una reunión para proporcionar al cliente, e
invitados especiales, con comentarios sobre lo que es necesario que se produzca con el
fin de poner en práctica el plan.

Intervención

El diseño de las cuestiones que se requieren ser abordadas es el enfoque

esencial de esta etapa. Es importante que el consultor externo pueda llegar a los
participantes al hecho de aceptar la política o cambio porque se está de acuerdo con
esto para el proceso ya que se requiere la información auténtica en este punto. Tiene
que haber un compromiso por parte de los participantes, y el consultor externo puede
incluir esta petición al principio cuando se está escribiendo el contrato. El consultor
externo tiene que estar seguro de que habrá personas que toman la propiedad de los
resultados y que el proceso se aplica y se mantiene una vez que él ha dejado. Aunque,
el hecho de aceptar las políticas y cambios es clave para el consultor externo, el
consultor interno considera que es un lujo. Muchos empleados no tienen la oportunidad
de ser auténticos y reconocer las ramificaciones políticas si son completamente
honestos. El consultor interno reconoce este dilema. "Aunque la mayoría de los
proyectos de cambio comienzan con pruebas de las aguas de la oportunidad, con la
esperanza de alcanzar las masas críticas que barrer en todos los miembros y el
resultado en compromiso con el cambio, todos los proyectos no tienen éxito en la
generación de entusiasmo por el cambio"

38
Evaluación

Durante esta fase, el consultor externo está evaluando constantemente el

proceso y los resultados, mientras se tiene la posibilidad de modificar el plan. El
consultor puede hacer algunas suposiciones y solicitar retroalimentación del cliente para
ver qué nivel de satisfacción del cliente está presente.

2.1.9 Metodología de Drazin & Howard.

Drazin & Howard en su artículo titulado como “Consistency assessment in the design
of organizations: a consulting process methodology” en el año de 1979 crea una
metodología para el proceso de consultoría para el apoyo de nuevas estrategias y
políticas en el diseño de organizaciones. Para optimizar la efectividad del diseño, el
proceso permite que el consultor mediante la reducción de la complejidad de un
problema, asimismo, la participación del cliente se maximiza para impulsar el
compromiso con la nueva interfaz de estrategia-estructura. Además de ayudar en el
desarrollo de estrategias, los consultores en estrategia de la organización deben estar
preparados para ayudar a sus clientes en la creación de estructuras organizativas
capaces de apoyar la estrategia deseada.

La metodología está basada en el modelo de planeación estratégica (ver Ilustración

II-9). Por un lado, las estrategias desarrolladas y seleccionadas en la Fase 1 a la 4 del
modelo son normalmente muy específicas con respecto a las acciones orientadas al
mercado que requiere la empresa. Sin embargo, las acciones suelen ser sólo de
carácter general con respecto a las implicaciones organizativas. No obstante, si las
fases 5 y 6 se ejecutan correctamente, pueden surgir inconsistencias entre los factores
ambientales que la nueva estrategia implica y la estructura organizativa existente de la
empresa.

39
 Ilustración II-9 Modelo de planificación estratégica (Drazin & Howard, 1979)

Por lo tanto, Drazin & Howard expanden la quinta fase del modelo de
planificación estratégica. El proceso incluye cuatro pasos principales y asume que una
nueva estrategia ha sido elegida. Primeramente, se realiza una descripción del contexto
presente y futuro, después se evalúa la consistencia y se mapea el clúster. Luego, se
hace el rediseño y por último, se hace la base para la aplicación (ver Ilustración II-10) y
asume que una nueva estrategia ha sido elegida.

Ilustración II-10 Expansión de la fase de la evaluación y rediseño de la organización (Drazin & Howard, 1979)

40
Descripción del presente y futuro de la organización (estrategia implícita) uso de las
variables de consistencia

La primera tarea del consultor es ayudar a la empresa en el desarrollo de dos

descripciones de la organización. El primero representa la descripción actual de la
organización y su entorno actual. Esta descripción más adelante se convierte en la base
para la planificación de la implementación de la estrategia. La segunda descripción se
denomina un modelo de "primer orden", ya que refleja sólo los cambios en la actual
organización directamente implicadas por la estrategia. Esto no incluye aún los cambios
de orden adicionales o de segundo orden, que también se requieren para apoyar la
nueva estrategia. La descripción de primer orden es el comienzo de la tarea de diseño.
El formato de estas descripciones pueden ser juegos de palabras o frases descriptivas
breves, cada captura de un elemento individual de diseño de la organización. Llamamos
a cada frase o palabra de una variable de consistencia. Es importante que estas
variables puedan expresar operacionalmente en la lengua propia de la organización
para que el equipo entienda perfectamente el significado de cada uno. El consultor
puede complementar la información desarrollada en este paso con entrevistas y
conocimiento personal de la organización que sea necesario.

Evaluación de Consistencia y mapeo de clúster

El objetivo de este paso es poner en práctica el concepto de consistencia de una

manera que sea útil para la tarea de diseño. Una comparación por pares de las
variables definidas en el Paso 1 proporciona un medio de evaluar la coherencia. Ciertos
pares de variables serán disfuncionales, algunos más que otros. Cuando la matriz inicial
se ha completado, se describen gráficamente el nivel de consistencia que implica el
diseño utilizado como base para la evaluación. Cabe señalar que, debido a las
contingencias en conflicto y la escasez de recursos, lo que limita el alcance de rediseño,
ningún diseño mostrará una consistencia perfecta.

41
El rediseño

Las sub-tareas de problemáticas identificadas a través del análisis de

conglomerados de la matriz de consistencia se pueden asignar a los equipos de diseño
con conocimiento e interés especializado adecuado. El consultor puede ayudar a los
equipos de diseño mediante la exposición a los diseños alternativos desarrollados en
situaciones similares en otras empresas y por medio de la introducción de las teorías de
diseño apropiados. El consultor también puede servir para coordinar los esfuerzos de
los equipos. Una vez completados, los diseños de los equipos individuales se fusionan y
constituyen la base para una segunda evaluación de la consistencia, llevada a cabo por
el grupo. Si el nivel de consistencia alcanzado por el nuevo diseño es tolerable, la
organización puede seguir hacia la puesta en práctica. Si no, iteraciones adicionales de
los pasos 2 y 3 pueden llevarse a cabo para hacer frente a las nuevas áreas
problemáticas.

La base para la aplicación

Esto se refiere principalmente a la parte de diseño de organización del modelo de

planificación de los datos desarrollados aquí, el describir lo presente y la nueva
(después de las iteraciones suficientes han sido realizadas) organización proporcionan
la base ideal para la aplicación. La diferencia entre el presente y la nueva organización
es ahora explícita y definida con suficiente detalle para establecer objetivos y plazos de
ejecución; la motivación, el compromiso y el entendimiento proporcionado por el
proceso de diseño deben promover aún más el logro de estos objetivos.

2.1.10 Metodología de Ruth Wienclaw.

Ruth Wienclaw en su ensayo “Management consulting” en el año 2014 muestra un

proceso de consultoría de empresas, el cual está compuesto por cinco etapas. En ésta
da de hecho que el cliente y el consultor están mutuamente de acuerdo para trabajar
juntos, entonces se inicia el proceso con el diagnóstico, luego la planeación, la

42
implementación, prosiguiendo con la estabilización y por último la evaluación (ver
Ilustración II-11).

Ilustración II-11 Metodología por Wienclaw (Wienclaw, 2014).

Diagnóstico

Durante la primera fase, el consultor va a aprender más sobre la organización, la

recogida de datos y el diagnóstico de los problemas que enfrenta la organización.
Durante esta fase, el consultor puede utilizar cualquier número de técnicas en un
esfuerzo para diagnosticar los problemas de la organización y determinar la mejor
manera de corregirlos. Algunas de estas herramientas y técnicas incluyen cuestionarios,
entrevistas individuales y / o grupales, observaciones personales, datos objetivos (por
ejemplo, el volumen de negocios, la tardanza, la demografía del mercado, las opiniones
externas, reuniones de confrontación entre otras).

Planeación

Una vez que el consultor ha diagnosticado el problema, él hará recomendaciones a la

dirección en cuanto a la mejor manera de proceder. Estas recomendaciones son luego
convertidas en planes para ser implementadas.

Implementación

En esta fase, se ejecutan los planes que se habían formulado con base en las
recomendaciones, los cuales fueron previamente consultados con el representante de
la organización cliente y autorizados por su parte.

43
Estabilización

Después de que los planes se han ejecutado, sigue un período de estabilización

durante el cual los empleados se aclimatan a la nueva forma de hacer las cosas. La
finalidad es que de manera mecánica se operen los cambios recomendados por el
consultor.

Evaluación

Cuando la fase anterior ha terminado, el consultor suele evaluar qué tan bien ha fijado
el cambio del problema. Con frecuencia, los problemas que atraviesa la organización
son profundos, complejos y sistémicos. Por lo tanto, es poco probable que la sola
aplicación de cualquier herramienta o técnica produzca un cambio duradero. Más bien,
la mayoría de los esfuerzos de consultoría son iterativos.

Si la organización todavía está experimentando dificultades, por lo tanto, el consultor

hará más recogida y análisis de datos para el diagnóstico de los problemas pendientes.
Cuando se hace esto, la organización cliente y la firma consultora acortaran la relación
de consultoría.

2.1.11 Metodología de Labuschagne & Steyn.

Por último, a lo que se refiere a las metodologías de consultoría expuestas en este

trabajo de investigación, Labuschagne & Steyn presentan en su artículo “Development
of a Project Management Methodology for the Consulting Engineering Industry” en el
año 2010 el desarrollo de una metodología de consultoría de ingeniería en la industria.
Esta fue desarrollada con base en una serie de metodologías de gestión de proyectos
en relación a que son utilizadas por las organizaciones gubernamentales, empresariales
y sin fines de lucro. Entre estos modelos se encuentran el tratamiento p2m2, por etapas
del maco de ciclo de vida, la SASOL Desarrollo Empresarial y el modelo de
implementación (BD & I), PMBOK (Project Management Body of Knowledge) y
PRINCE2 (proyectos en ambientes controlados), además de que son las más
comúnmente utilizadas en la industria de la ingeniería.

44
La Ilustración II-12 muestra las fases del ciclo de vida de una serie de metodologías de
gestión de proyectos en relación con los demás. Todas las metodologías mencionadas
comienzan con una fase de iniciación, seguido por una fase de planificación. La
siguiente fase podría ser vista como una fase de ejecución, seguida de la finalización.
Estas cuatro fases se conocen como los grupos de procesos de gestión de proyectos.

Ilustración II-12 Fases del ciclo de vida de las diferentes metodologías de gestión de proyectos (Labuschagne & Steyn, 2010)

Sobre la base de las metodologías de gestión de proyectos que actualmente se utilizan,

indicadas en la Ilustración II-12, se generaron un marco de elementos importantes, los
cuales se indican en la Ilustración II-13. Los elementos de la elaboración de proyectos y
construcción de la ejecución son los siguientes: fases del ciclo de vida de proyectos,
tareas y entregables requeridos, firmas y aprobaciones y las partes interesadas.

45
 Metodología de consultoría de gestión de proyectos de ingeniería

Ilustración II-13 Marco para el desarrollo de proyectos y metodología

del ciclo de vida de la ejecución (Labuschagne & Steyn, 2010)

Con base en el marco y los elementos definidos en la Ilustración II-13 para una
metodología de gestión de proyectos de ingeniería de consultoría, una metodología
detallada de gestión de proyectos se puede definir para la industria de consultoría de
ingeniería con el objetivo de satisfacer las necesidades de una consultoría específica.
Después de establecer una metodología preliminar de gestión de proyectos para
asegurar la aplicabilidad del modelo en la empresa. El marco de la metodología del ciclo
de vida resultante se muestra en la Ilustración II-14.

46
Ilustración II-14 marco definido por la metodología de gestión de proyectos (Labuschagne & Steyn, 2010)

47
 2.2 Evaluación

Se consideraron 11 diferentes metodologías de consultoría de empresas que van

del año 1979 al 2014, considerando tanto libros nacionales e internacionales, asimismo,
se consideraron artículos científicos de bases de datos. El propósito de la evaluación de
estas metodologías es para determinar e identificar coincidencias o similitudes. Además
de observar las diferencias que tienen éstas. No obstante, la evaluación es para poder
llegar a una base y a partir de ésta llegar a construir un modelo que se desarrollará y
explicará a detalle en el siguiente capítulo. Como se había mencionado previamente, el
objetivo de esta evaluación es llegar a una base o un marco inicial para estructurar una
propuesta que contemple una metodología eficiente de consultoría de empresas.

2.2.1 Evaluación general de las metodologías de consultoría de

empresas

Para la evaluación de las metodologías de consultoría primeramente se

construye una tabla comparativa para tener una perspectiva general de cada una de
éstas. Para la construcción de la tabla comparativa se tomaron como criterios
principales las diferentes metodologías de consultoría de empresas de cada uno de los
autores, así como la base de un proceso de consultoría de empresas general, la cual se
concluyó al realizar un análisis de cada una de estas. En la Tabla II-1 se muestran las
diferentes metodologías de consultoría de empresas así como una comparativa entre
ellas. En ésta se puede observar tanto las coincidencias de los procesos de consultoría
así como las diferencias que tienen cada una de las metodologías.

Por un lado en la tabla se muestran las actividades o fases en las cuales se

consideran los procesos o actividades de cada una de las metodologías de consultoría
de empresas analizadas, y por otra parte, están las diferentes metodologías de
consultoría de empresas.

Para iniciar con la comparativa entre modelos de metodologías de empresa

comenzaré tomando como base el proceso de consultoría general. En la primera etapa,

48
el proceso de marketing, es una etapa que no todas las metodologías la consideran,
continuamos con la fase de Iniciación, que desde mi punto de vista es la primera fase
del proceso de consultoría de empresa, esta fase es prácticamente universal, el único
autor que no considera la iniciación es Sama. Posteriormente, la etapa de diagnóstico
es la única etapa en la que todos los autores coinciden, aunque el nombre no sea el
mismo o que el diagnóstico este conformado por dos o más actividades.

La planeación es la cuarta fase de la metodología, sin embargo, no todos los

autores la consideran como una fase si no como parte del diagnóstico, no obstante,
algunos autores le dan la debida importancia que la toman en cuenta como una etapa.
La siguiente fase es la implantación, esta quinta fase es igualmente universal ya que
todos los autores coinciden en esto. La evaluación como sexta fase, es una fase en la
que no todos coinciden de manera explícita aunque algunos autores la consideran
como parte de la etapa anterior. Por último, la terminación es la etapa final que de la
misma manera no todos los autores coinciden, no obstante, Los autores que toman en
cuenta esta etapa final es porque de alguna manera quieren seguir trabajando y
continuar con los servicios al cliente.

49
 METODOLOGÍAS

1.5 1.11
1.1 Audirac, 1.2 Sama, 1.3 Kubr, 1.4 Lambert, 1.6 IMCP, 1.7 Greiner, 1.8 Cummings, 1.9 Drazin, 1.10 Wienclaw,
FASES Fernández, Labuschagne,
(2007) (2008) (2012) (2001) (1994) (1983) (2014) (1979) (2014)
(2008) (2010)

4.1 Marketing
5.1 Marketing
Marketing y relaciones
y promoción
publicas

4.2 Preguntas
8.1 9.1 Evaluar la
del cliente y 6.1 Relación 7.1 Definir las
1.1 Contacto, 5.2 Venta del Introducción, necesidad para
Iniciación 3.1 Iniciación solicitud con los necesidades 11.1 Iniciación
1.2 Contrato proyecto 8.2 una nueva
4.3 Entrevista clientes del cliente
Contratación estrategia
inicial y venta
2.1 Hipótesis

9.2 Evaluar la
4.4 Análisis de
6.2 premisa sobre
las 7.2
1.3 3.2 5.3 Estudio y Diagnóstico la que se 10.1
Diagnóstico necesidades e Diagnóstico 8.3 Diagnóstico
Diagnóstico Diagnóstico diseño 6.3 Carta construye la Diagnóstico
identificación del problema
propuesta nueva
2.2 Validar del problema
estrategia
hipótesis

9.3 Evaluar
oportunidades
4.5 Propuesta y estrategias
concreta 6.4 Programas alternativas
7.3
1.4 3.3Planificació 4.6 de trabajo posibles
Planeación Implantación 10.2 Planeación 11.2 Planeación
Planeación n de medidas Modificación y 6.5 Informe al 9.4 Selección
del cambio
negociación cliente de la
4.7 Contrato alternativa
9.5 Rediseño de
5.4
la organización
Implantación
10.3
3.4 Puesta en 8.4 9.6
Implementación 1.5 Acción Actividad Implementar 11.3 Ejecución
práctica Intervención Implementar
10.4 Estabilizar
Retroalimenta 6.6
Evaluación 1.6 ción y Implantación 8.5 Evaluación 9.7 Evaluar 10.5 Evaluar
Evaluación y 3.5 monitorización
cierre 2.3 Terminación 7.4 Vender
Terminación Salida 11.4 Cierre
Conclusiones más o salida
Tabla II-1Evaluación de metodologías (elaboración propia).

50
 En la siguiente lista se muestran las diversas fases, sub fases y actividades que
se ajustan en cada una de las etapas de la Tabla II-1Evaluación de metodologías
(elaboración propia).:

Marketing
 Lambert: Marketing y relaciones públicas
 Fernández: Marketing y promoción
Iniciación
 Audirac: Contacto Contrato
 Sama: Hipótesis
 Kubr: Iniciación
 Lambert: Preguntas del cliente y solicitud Entrevista inicial y venta
 Fernández: Venta del proyecto
 IMCP: Relación con los clientes
 Greiner: Definir las necesidades del cliente
 Cummings & Worley: Introducción Contratación
 Drazin & Howard: Evaluar la necesidad para una nueva estrategia
 Labuschagne & Steyn: Iniciación
Diagnóstico
 Audirac: Diagnóstico
 Sama: Hipótesis Validar hipótesis
 Kubr: Diagnóstico
 Lambert: Análisis de las necesidades e identificación del problema
 Fernández: Estudio y diseño
 IMCP: Diagnóstico Carta propuesta
 Greiner: Diagnóstico del problema
 Cummings & Worley: Diagnóstico
 Drazin & Howard: Evaluar la premisa sobre la que se construye la nueva estrategia
 Wienclaw: Diagnóstico
Planeación
 Audirac: Planeación
 Kubr: Planificación de medidas
 Lambert: Propuesta concreta Modificación y negociación Contrato
 Fernández: Implantación
 IMCP: Programas de trabajo Informe al cliente
 Greiner: Implantación del cambio

51
  Drazin & Howard: Evaluar oportunidades y estrategias alternativas Selección de la alternativa
Rediseño de la organización
 Wienclaw: Planeación
 Labuschagne & Steyn: Planeación
Implementación
 Audirac: Acción
 Kubr: Puesta en práctica
 Lambert: Actividad
 Fernández: Implantación
 IMCP: Implantación
 Greiner: Implantación del cambio
 Cummings & Worley: Intervención
 Drazin & Howard: Implementar
 Wienclaw: Implementar Estabilizar
 Labuschagne & Steyn: Ejecución
Evaluación
 Audirac: Evaluación y cierre
 Kubr: Terminación
 Lambert: Retroalimentación y monitorización
 Fernández: Implantación
 IMCP: Implantación
 Cummings & Worley: Evaluación
 Drazin & Howard: Evaluar
 Wienclaw: Evaluar
Terminación
 Audirac: Evaluación y cierre
 Sama: Conclusiones
 Kubr: Terminación
 Lambert: Salida
 Fernández: Implantación
 IMCP: Implantación
 Greiner: Vender más o salida
 Labuschagne & Steyn: Cierre

52
 2.2.2 Evaluación particular de las metodologías de consultoría de
empresas

En este punto describiré el análisis de las diferencias, así como las coincidencias
que tienen cada uno de los procesos o etapas de los modelos o metodologías de
consultoría de empresas.

Marketing

El marketing no es muy mencionado en las metodologías ya que en la literatura

analizada solamente dos autores la consideran (ver Tabla II-2). Por un lado Fernández,
(2008) considera apropiadas las actividades de dar a conocer la empresa consultora
por distintos medios los cuales incluyen:

 Los medios de información, tales como la publicidad directa, las apariciones en medios y los
artículos técnicos.
 Las iniciativas en participación en eventos, las propias y hacerse referir por los clientes.
 El marketing directo como el envío de correos, las llamadas telefónicas y las publicaciones
periódicas.
 Contactos personales como en visitas programadas, prescriptores y citas en eventos

Por otra parte, Lambert, (2001) enfoca el marketing de una manera estratégica,
esto es que las empresa consultora de servicios a nivel global y que no solo se
estanque a una sola región, No obstante, ya que la economía actual es un tanto
fluctuante, en cuestiones del sector de mercado, la empresa consultora debe buscar
ampliar los servicios que ofrece para que no sólo este dirigido a un sector en específico.

Lambert Fernández

Marketing y
Marketing y
relaciones
promoción
publicas
Tabla II-2 Marketing (elaboración propia).

53
Iniciación

La iniciación es una etapa con la que todos los modelos de consultoría inician,
sin embargo, los autores difieren en la forma de llevar a cabo las diversas actividades
que constituyen a la iniciación (ver Tabla II-3). En general el consultor o la consultora
deben estar familiarizados con la organización cliente (Sama, 2008). Asimismo, la
mayoría de los autores coinciden primeramente que se debe hacer un contacto formal
con la empresa cliente, esto se hace mediante una o varias entrevistas para conocer las
necesidades y expectativas del cliente. (Audirac, 2007; Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, 1994; Greiner, 1983; Kubr, 2012; Lambert, 2001).

Audirac, (2007) toma como actividades de la iniciación al contacto y al contrato,

por otra parte, Kubr, (2012) considera estas en una sola, la iniciación, asimismo,
Fernández lo considera como Kubr pero le adiciona algunas actividades de estudio y
diseño para formar el equipo consultor, él llama esta etapa como venta del proyecto.
Además, Lambert, (2001) considera a la etapa de iniciación enfocada sólo en el
contacto, no obstante, sigue considerando la venta del proyecto por medio de las
etapas preguntas al cliente y entrevista inicial y venta cara a cara.

El instituto Mexicano de contadores públicos, (1994) de la misma manera que

Lambert, se enfoca principalmente en el cliente pero no deja atrás la parte económica
del proyecto, esto lo hace por medio de una actividad, la relación con los clientes. Por
otro lado, Greiner, (1983) considera de una manera más interactiva esta actividad, la
cual la llama definir las necesidades del cliente, que al llegar a redefinir el problema,
escribe una nueva propuesta así como las modificaciones monetarias.

Audirac Sama Kubr IMCP Greiner Drazin & Howard

Definir las Evaluar la

Relación con
Contacto Contrato Hipótesis Iniciación necesidades necesidad para una
los clientes
del cliente nueva estrategia

54
 Labuschagne
Romero Lambert Cummings & Worley
& Steyn
Preguntas
Venta del Estudio y Entrevista
del cliente
Iniciación proyecto diseño inicial y venta Introducir Contrato
y solicitud
Tabla II-3 Iniciación (elaboración propia).

Diagnóstico

El diagnóstico es la segunda etapa funcional del proceso de consultoría de

empresas, en ésta se realiza la parte medular de la consultoría. Algunos autores
coinciden en ciertas actividades que pertenecen al diagnóstico, mientras que otros
adicionan alguna otra actividad en este proceso. En la Tabla II-4 tenemos que la etapa
del diagnóstico Audirac, (2007); Kubr, (2012); Greiner, (1983); Cummings & Worley,
(2014) y Wienclaw, (2014) coinciden en realizar ésta en una sola etapa esta actividad.

No obstante, Audirac hace énfasis en la determinación del problema así como la

identificación de los factores que lo originan y los objetivos a los que el cliente desea
llegar, además de una evaluación de la capacidad que tiene el cliente para efectuar los
cambios y resolver el problema (Audirac, 2007). Greiner en la parte del diagnóstico
enfatiza que la solución no llegará a menos que sea localizada la causa raíz y sea esta
eliminada y el no dar soluciones prematuras como el gestionar cada una de las
propuestas antes de ser emitidas al cliente, además, comparte el punto de vista del
evaluar al cliente para determinar si está listo para hacer el cambio (Greiner, 1983;
Audirac, 2007). Kubr, (2012) menciona que además de la identificación del problema, el
cliente debe cooperar para determinar el tipo de cambio que se necesita y sintetizar los
resultados para formular un plan de acción (Kubr, 2012). Fernández le hace un ajuste al
diagnóstico, esta es una actividad que es implícita y que forma parte de la etapa del
estudio y diseño que había iniciado y considerado en la etapa de iniciación, las
informaciones y el informe, son las actividades en las que se puede localizar el
diagnóstico por este autor, pero cabe mencionar que hay algunas actividades que tiene
la parte de las informaciones que pertenecen a la iniciación como las entrevistas y la
recogida de información (Fernández, 2008).

55
 Lambert, de la misma manera que Fernández nombra a la actividad del
diagnóstico como análisis de las necesidades e identificación del problema (Lambert,
2001), que como Greiner se debe identificar el problema raíz que afecta a la
organización cliente (Lambert, 2001; Greiner, 1983). Sama y el IMCP dividen la
actividad de la etapa del diagnóstico en dos fases. Por una parte, Sama considera al
diagnóstico en las etapas de la generación de la hipótesis y validar la hipótesis. En la
primera, se formulan las hipótesis necesarias para solucionar la problemática de la
empresa, mientras que en la segunda, se gestionan cada una de estas para no emitir
soluciones con prejuicios (Sama, 2008).

A pesar de que el IMCP considere el diagnóstico en su proceso, se considera

que la actividad de la carta propuesta es parte del diagnóstico, ya que se formulan las
propuestas en un informe así como los objetivos, plazos, honorarios entre otros
(Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1994).

Cummings &
Audirac Kubr Lambert Greiner
Fernández Worley
Análisis de las
Estudio y necesidades e Diagnóstico
Diagnóstico Diagnóstico Diagnóstico
diseño identificación del del problema
problema

IMCP Sama Drazin & Howard Wienclaw

Evaluar la premisa sobre
Carta Validar la
Diagnóstico Hipótesis la que se construye la Diagnóstico
propuesta Hipótesis
nueva estrategia
Tabla II-4 Diagnóstico (elaboración propia).

Planeación

Para continuar con la evaluación, la planeación es la cuarta etapa. En esta etapa

diversos autores coinciden en realizar en una sola fase esta actividad (ver Tabla II-5),
por ejemplo, Audirac y Kubr. Por un lado, Audirac selecciona la mejor estrategia para
ejecutar la opción tomada en el diagnóstico, con ello define los objetivos, estrategias,

56
tiempos y recursos así como considerar los objetivos del cambio acordado (Audirac,
2007). Por otro lado, Kubr al hallar la mejor solución mediante una evaluación de las
opciones se elabora un plan para la introducción de los cambios y la presentación de la
propuesta (Kubr, 2012). Sin embargo, tanto Fernández como Greiner consideran esta
como un subproceso de la implementación del cambio. Fernández, considera a la
planeación en el subproceso de programación en la cual se establecen los
responsables en efectuar las tareas y los recursos mediante un calendario y puntualiza
que se formaliza esta actividad por parte del cliente y del equipo consultor (Fernández,
2008). Greiner propone que sin objetivos, se puede perder el rumbo y tomar una
dirección incorrecta, por lo tanto, para planear de manera estratégica se desarrolla una
serie de objetivos alineados con los problemas del cliente, además de considerar
tácticas para el cambio (Greiner L. , 1983).

Mientras que la planeación algunos autores la toman como una etapa o como
sub proceso de una etapa, otros autores la consideran como una fase que se derivan
en más de una actividad. Lambert considera a la planeación como una actividad
compuesta por dos actividades, la propuesta concreta y la modificación y negociación.
En la primera describe la planificación de las actividades y la descripción de los costos
del proyecto, y en la segunda, el cliente retroalimenta el contenido de la propuesta y se
hacen las negociaciones de los servicios que esta incluye (Lambert, 2001).

Además el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) de la misma

manera, que Lambert considera la planeación en una actividad compuesta, los
programas de trabajo y los informes al cliente. En los programas de trabajo se
describen los objetivos para cada uno de los trabajos de consultoría, el detalle de los
tiempos, recursos financieros y humanos para cada uno de los objetivos descritos en la
carta propuesta. Asimismo, es responsabilidad de actualizar los programas de trabajo
así como el describir los resultados por parte del consultor.

57
 Los informes al cliente son los resultados tangibles que el consultor genera para
el cliente en los cuales éste propone recomendaciones para resolver los problemas del
cliente (Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1994).

Labuschagne &
Audirac Kubr Fernández Greiner Wienclaw
Steyn

Plan de Implementación Planeación Planeación

Planeación Implantación
acción del cambio

Lambert IMCP Drazin & Howard

Evaluar
Propuesta Modificación Programas Informes oportunidades y Selección de Rediseño de la
concreta y negociación de trabajo al cliente estrategias la alternativa organización
alternativas posibles
Tabla II-5 Planeación (elaboración propia).

Implementación

Una vez definida la planeación, algunos autores coinciden en realizar la actividad

de implementar las actividades planeadas, en común los autores coinciden en realizar
en una sola actividad la implementación, sin embargo, difieren en nombrar esta
actividad (ver

Cummings & Drazin & Labuschagne

Wienclaw
Worley Howard & Steyn
Intervención Implantar Implementar Estabilizar Ejecución

Tabla II-6). Por ejemplo, Audirac nombra esta actividad como la acción, en la cual

se llevan las actividades planeadas para lograr los objetivos, asimismo, contempla en
prever los mecanismos de control para verificar periódicamente lo que se tiene
planeado (Audirac, 2007). Kubr nombra la actividad de implementar con la puesta en
práctica, en esta se realiza una prueba definitiva con respecto a la pertinencia así como

58
a la viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con la
empresa cliente (Kubr, 2012).

Por otra parte, Fernández dentro de la fase de implantación, sugiere en una sub
fase o actividad de desarrollo que de igual manera se llevan a cabo cada una de las
actividades que se tienen contempladas en la sub fase anterior, la programación,
además de analizar cada una de las incidencias que llegue a surgir y adaptar las
medidas adecuadas para confrontar la situación (Fernández, 2008). El instituto
mexicano de contadores públicos (IMCP) de igual manera que Fernández nombra esta
actividad como implantación (Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1994;
Fernández, 2008), no obstante, el IMCP considera la actividad de implantación como
una fase a diferencia de Fernández que la considera como una actividad dentro del
proceso de implantación, El IMCP se enfoca en asegurar el éxito de los cambios y las
recomendaciones propuestas, por lo que éste sugiere que el consultor debe llevar a
cabo esta etapa por medio de un programa de implantación, mediante controles y
actualización de manuales e instructivos (Instituto Mexicano de Contadores Públicos,
1994).

Finalmente, Greiner nombra esta actividad como implementación del cambio y se

enfoca en realizar esta actividad mediante teorías de cambio, además de evaluar el
comportamiento del consultor y el cómo se desenvuelve en su entorno para poder
lograr los objetivos (Greiner L. , 1983).

Audirac Kubr Lambert Fernández IMCP Greiner

Puesta en Implementación
Acción Actividad Implantación Implantación
práctica del cambio

Cummings & Drazin & Labuschagne

Wienclaw
Worley Howard & Steyn
Intervención Implantar Implementar Estabilizar Ejecución
Tabla II-6 Implementación (elaboración propia).

59
Evaluación

A partir de esta etapa no todos los autores coinciden en realizar actividades

relacionadas con la evaluación. Además del nombre que le dan a esta actividad es
diferente entre estos (ver Tabla II-7). Para comenzar, Audirac considera en una fase
esta actividad, la evaluación y cierre, en la cual se analizan las posibilidades, los logros
y avances para retroalimentar al cliente y replantar acciones, además de recopilar datos
después de las acciones realizadas, el monitoreo, medición y determinación de efectos
producidos por la acciones y finalmente contrastar los resultados obtenidos con los
objetivos establecidos con el contrato (Audirac, 2007). Asimismo, Lambert considera la
evaluación en la etapa de retroalimentación y monitorización (Lambert, 2001).

Por otra parte, Kubr toma en cuenta la evaluación por medio de la fase de
terminación, éste se enfoca en el desempeño adoptado por parte del consultor durante
su cometido, asimismo, hace mención de los cambios realizados y de los resultados
logrados por estos para que el la organización cliente junto con la organización
consultora evalúe cada uno de estos (Kubr, 2012). De forma similar, Fernández
considera a la evaluación como una actividad perteneciente a la etapa de la
implantación, parte del desarrollo se realiza la evaluación de los resultados de la
implementación para así concluir con lo que se estipuló en la oferta del consultor
(Fernández, 2008).

Cummings Drazin &

Audirac Fernández Wienclaw
Kubr Lambert & Worley Howard
Evaluación Retroalimentación
Terminación Implantación Evaluación Evaluar Evaluar
y cierre y monitorización
Tabla II-7 Evaluación (elaboración propia).

Terminación

Finalmente, esta es fase en la que claudican la mayoría de las diversas

metodologías de consultoría de empresas, pero difieren en la forma en que nombran los
autores a esta etapa final así como las actividades que la constituyen (ver Tabla II-8).

60
Por ejemplo, Audirac considera la terminación dentro de la etapa de evaluación y cierre,
en la cual se le entrega la información al cliente que puede conducir nuevamente a un
diagnóstico para el desarrollo de un nuevo proyecto de intervención (Audirac, 2007).
Sama, por su parte nombra a la etapa de terminación como conclusión que de igual
manera se le entrega al cliente un informe que incluyen diversas propuestas para dar
inicio a un proyecto de intervención (Sama, 2008). Kubr, (2012) toma en cuenta la etapa
de terminación una vez que estén completas las actividades consideradas en la
planeación, además hace énfasis que queda terminado de común acuerdo entre la
organización consultora y la organización cliente para que el consultor se pueda retirar
de la organización cliente. Sin embargo, Fernández, (2008) y el IMCP, (1994)
consideran esta última etapa dentro de la fase de la implantación, por un lado,
Fernández toma la actividad de finalización dentro de esta etapa, la cual es el momento
de que el consultor debe salir de la organización cliente y por otro lado, el IMCP redacta
una explicación detallada de las conclusiones para el cliente

Labuschagne
Audirac Sama Kubr Lambert Fernández IMCP
& Steyn
Evaluación
Conclusión Terminación Salida Implantación Implantación Cierre
y cierre
Tabla II-8 Terminación (elaboración propia).

61
CAPÍTULO III:
RESULTADOS
 Capítulo III Resultados
En esta unidad se formularán los resultados para el diseño de una metodología
para la consultoría de empresas con base en el producto de la comparación de las
distintas metodologías de consultoría de empresas de los autores analizados en el
capítulo anterior. Se comenzará con las generalidades de la metodología inicial de
consultoría de empresas y posteriormente, se describirá y detallará la metodología de
consultoría de empresas. En el análisis se tomó en cuenta las diferencias que tienen
cada una de las metodologías, así como las coincidencias que tienen cada una de
éstas, además de las brechas de las metodologías para complementar y establecer una
metodología de consultoría de empresas integral.

3.1 Generalidades

Primeramente, una metodología de consultoría de empresas es un elemento de

gran importancia en la práctica profesional de la consultoría. Es útil explorar qué hace
una consultoría para asegurar que el trabajo es ejecutado profesionalmente y que
termine beneficiando al cliente (Sama, 2008). Una consultoría efectiva debe reconocer
que cada organización es única en sus productos, servicios y tecnología (Greiner L. ,
1983). Además, para realizar una eficaz estrategia de consultoría, se debe tener una
clara estrategia general para realizar todo el encargo. La experiencia es esencial para
hacer la toma de decisiones (Lambert, 2001). Se debe hacer énfasis que la principal
fortaleza de una consultoría es el conocimiento.

Base metodológica inicial de consultoría de empresas

Por medio de la Tabla II-1 (evaluación de metodologías), se identificaron las

principales etapas, actividades o fases en las que se generalizan y entran las diferentes
etapas de cada una de las metodologías de consultoría de empresas. Por lo tanto,
tomando esto se puede llegar a construir la base metodológica inicial para la consultoría
de empresas (ver Ilustración III-1).

62
 Ilustración III-1 Metodología inicial para la consultoría de empresas (elaboración propia).

Como se muestra en la Ilustración III-1 todo el proceso de consultoría que tenga

la consultora está envuelto constantemente en el marketing, esto es que dependiendo
de la calidad de los servicios que el consultor o el grupo consultivo desempeña en cada
una de las fases de consultoría podrá dar buenas referencias por parte de los clientes a
aquel mercado potencial. De ahí la importancia trascendental de tener clientes que
hablen bien de los servicios de consultoría, clientes satisfechos que contribuyan a dar a
conocer el nombre de la firma consultora (Fernández, 2008). Además de hacer
actividades de relaciones públicas (Lambert, 2001), promoción (Fernández, 2008), etc.
La primer etapa con la que inicial la metodología de consultoría de empresas es la
iniciación, en esta etapa de desarrollan las actividades para conocer todo lo relativo a la
organización cliente como reuniones de trabajo para conocer los contactos, la
organización, entrevista con los representantes de la organización cliente para
formalizar los problemas y conocer las necesidades del cliente, además, se habla del
contrato de servicios profesionales de consultoría, así como la negoción de éste. La
segunda etapa es una de las principales especialidades que debe tener una firma
consultora, el diagnóstico, en esta se hace un estudio de la organización cliente para la

63
identificación de problemas de manera científica y así localizar la causa raíz, para esto
se requiere de un grado significativo de análisis de los requerimientos del cliente y así
generar hipótesis para la validación de pruebas y llegar a la causa raíz. Se prepara una
propuesta al cliente para de esta manera llegar a la planeación, la cual es la cuarta
etapa de la consultoría de empresas, en esta se elaboran las soluciones y se hace la
programación del cometido. Luego, en la quinta fase se inicia con la capacitación para
la implementación de la opción de propuesta que sea la de mejor solución para el
cliente, quien también forma parte del equipo consultivo. La evaluación es la penúltima
fase de la metodología de consultoría de empresas en la que se evalúa y retroalimenta
aquellas cuestiones que surgen en la puesta en práctica. Por último, la terminación, en
esta se dan las conclusiones y se le da seguimiento a la organización cliente para tomar
la decisión si surge alguna otra cuestión de continuar trabajando con la organización
cliente o es hora de partir (Greiner L. , 1983).

3.2 Descripción de la metodología de consultoría de empresas

En esta sección se describirá de manera detallada la metodología de consultoría

de empresas, la cual se muestra en la Ilustración III-2 Propuesta de metodología de
consultoría de empresas (elaboración propia).Asimismo, se detallará cada una de las
fases que compone esta propuesta de metodología de consultoría de empresas.

64
 Ilustración III-2 Propuesta de metodología de consultoría de empresas (elaboración propia).

3.2.1 Marketing

El marketing es el ambiente en el que la firma consultora se envuelve

constantemente por medio de las relaciones públicas mediante la participación en
eventos tales como exposiciones, reportajes sobre la firma consultora, lanzamiento de
productos, comunicación sobre premios, además de la publicación de artículos sobre
casos de éxito, artículos científicos y artículos técnicos (Fernández, 2008).

65
Relaciones públicas

Es importante mencionar que una de las maneras para hacer un marketing

indirecto pero efectivo es por medio de las referencias sobre la calidad de los servicios
que ofrece la empresa consultora en el desempeño que desarrolla o el consultor en
cada una de las fases, procesos y actividades, la cual como se mencionó en la parte
anterior dará de que hablar a un cliente satisfecho por el buen desempeño del trabajo
del cometido de consultoría que contribuye a dar a conocer de manera positiva el
nombre de la firma (Fernández, 2008).

Por otra parte, el marketing de la empresa consultora se debe adecuar de una

manera estratégica para conocer los alcances a los cuales la firma estará dispuesta a
alcanzar, para que no esté sujeta a las fluctuaciones del mercado al que se vive hoy en
día (Lambert, 2001) y tener una ventaja con los proveedores de servicios de
consultoría.

Promoción

Además, es vital dar a conocer la firma consultora por medio de la promoción de

los productos y servicios que ofrece tal como el envío de correos, llamadas telefónicas
a clientes potenciales, y sobre todo por medio de las referencias descritas
anteriormente, tales como exposiciones en ferias, ponencias, conferencias entre otros
(Fernández, 2008).

Por otra parte, existen algunas actividades que forman parte en esta propuesta,
las cuales son las relativas a la investigación del mercado en el cual se desenvuelve el
cliente potencial, el conocer de antemano el o los productos y servicios que ofrece, el
investigar el contexto actual de los productos del cliente (Sama, 2008) con base en
información de estadísticas oficiales tales como en el banco de información de la página
del INEGI, la construcción de escenarios del comportamiento del mercado por medio de
pronósticos referenciales y la identificación de su competencia.

66
 Esto le dará una ventaja a la firma consultora en caso de que se encuentre en
una licitación sólo por estar preparado ante un contacto inicial de un posible cliente con
respecto a la competencia.

3.2.2 Iniciación

El inicio del proceso formal de consultoría se hace por medio de esta etapa, en
esta se identifica el contacto de una organización cliente, se realiza la solicitud por éste
y se escuchan las preguntas del cliente, se hace una entrevista inicial para definir las
necesidades del cliente y el personal involucrado para llegar a una negociación para la
venta del proyecto mediante un contrato.

Contacto

Para comenzar con el proceso de consultoría de empresas es necesario

establecer el contacto con una organización cliente potencial, dado al resultado de las
actividades de marketing que tiene la firma consultora, esto se hace por medio de una
reunión formal para conocer los representantes de la organización cliente. La
consultoría de empresas es una actividad de servicios profesionales, por lo tanto es
importante que el consultor o la firma consultora haya investigado con anterioridad los
productos y servicios que el cliente ofrece al mercado así como el contexto de éste.

Preguntas del cliente

Conocer lo relativo a la problemática que tiene el cliente que se desearía lograr y

modificar en su organización (Kubr, 2012), mediante las inquietudes que el cliente tiene
es el segundo paso para así identificar el servicio requerido (Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, 1994), las expectativas para determinar el alcance y el enfoque
de la inversión (Audirac, 2007). La definición de estas variables de entrada es vital para
la determinación del objetivo del servicio de consultoría para la organización cliente, así
como tener una perspectiva inicial de éste y conocer los representantes de la
organización cliente.

67
Entrevista inicial

A lo que se refiere en este punto, no necesariamente se delimita a la primera

entrevista que se tiene con los representantes de la organización cliente ante los de la
firma consultora si no al personal involucrado, el cual forman parte de las actividades de
las inquietudes definidas en las preguntas del cliente, porque la resolución de las
cuestiones del cliente no es el atacar los resultados si no la causa raíz, entonces para la
definición de las necesidades del cliente es el escuchar a estos agentes clave de la
organización para forma un criterio mayor, así como conocer más a fondo el alcance del
proyecto de consultoría mediante la construcción del sistema que envuelve las
problemáticas del cliente. Asimismo, se sugiere entrevistar entre cinco a siete
ejecutivos, así como tener tacto al entrevistar a cada uno de estos, la finalidad es
conocer la situación real de la organización y poder validar el problema, por lo que hay
que buscar la confianza del personal clave de la organización (Greiner L. , 1983).

Definir las necesidades del cliente

Una vez identificadas las necesidades del cliente, se deben definir claramente
éstas así como la determinación del producto final del trabajo u objetivos generales y se
plantea la posibilidad de presentar un servicio de consultoría para la organización
cliente (Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1994). Cabe aclarar como
anteriormente se ha señalado que las problemáticas del cliente no son necesariamente
los problemas reales que tiene el cliente, ya que el cliente contrata o está interesado en
los servicios de consultoría porque no es fácil la resolución de esto, esto es que la
problemática del cliente es más compleja y que a menudo son resultados mas no la
causa raíz que origina estos (Greiner, 1983; Chiavenato, 2011; Wienclaw, 2014).

Venta del proyecto

Ya definidas las necesidades, se pasa a la venta del proyecto si la organización

cliente y el consultor coinciden en trabajar juntos y se firma un contrato de consultoría
de empresa. Independientemente de la forma de contrato que se establece con el

68
cliente, es muy recomendable que el consultor realice un contrato escrito y no quede
algo en suspenso. En éste se establecen las bases económicas, técnicas y personales
bajo las cuales trabajarán ambas partes, además se puntualizan (Audirac, 2007):

 Objetivos, descripción del trabajo, fechas

 Productos y reportes que deben entregar al cliente
 Qué aporta el cliente y qué el consultor
 Honorarios
 Aspectos de confidencialidad
 Límites de responsabilidad

Modificación y negociación

Comúnmente el cliente en una PYME no conoce el valor de la inversión de la

consultoría de empresa, por lo tanto, tratará de minimizar el costo de la inversión es por
esto que la negociación es una parte necesaria para que quede claro y en común
acuerdo entre ambas partes del costo, si existe alguna modificación en el costo por
parte del cliente, el consultor debe evaluar o renegociar el contenido del contrato. Por
otra parte, puede haber alguna modificación en etapas posteriores (ver Ilustración III-2),
que más adelante se explica, de igual manera, es importante regresar al punto anterior
de modificar el contenido del contrato y renegociar si existe alguna modificación en las
necesidades del cliente.

3.2.3 Diagnóstico

El diagnóstico es la fase medular en la que el consultor debe estar altamente

especializado para tener efectividad en la identificación del problema o la causa raíz de
la organización cliente. Para continuar con esta fase se debió haber hecho la venta del
proyecto para así iniciar con un estudio y diseño de cómo se va a realizar la fase del
diagnóstico para la obtención de la información, se hace el análisis de las necesidades
del cliente con base a esta información, se analiza ésta con diagramas, se formula o
formulan una o varias hipótesis, posteriormente, se trata de identificar el problema o la
causa raíz mediante la validación de la hipótesis por medio de herramientas para la

69
identificación de la causa raíz y se termina por medio de una carta propuesta, la cual
estará sujeta a la aprobación del cliente.

Estudio y diseño

El estudio y diseño se refiere a la actividad de planeación de cómo se va a

realizar el cometido del diagnóstico en general, en el cual se hace la formación del
equipo consultor, se hace la presentación de éste ante el cliente y la organización, de
igual manera, se conoce el representante del equipo cliente y cada uno de los
miembros que serán necesarios para el consultor (Fernández, 2008; Greiner, 1983).

El principal objetivo de esto es facilitar la obtención de la información y sobre

todo con el personal clave de la organización. La obtención de la información debe
estar orientada a los objetivos a los que está dirigido el trabajo de consultoría para no
perder el enfoque del cometido (Greiner L. , 1983), esto va desde encuestas,
entrevistas hasta la solicitud de datos históricos necesarios relativos a los objetivos.

Análisis de las necesidades

El conjunto de información adquirido en la actividad anterior (entrevistas,

encuestas, bases de datos históricos etc.) se analiza de manera detallada con la
finalidad de determinar científicamente la causa raíz del problema objetivo en estudio,
para esto el consultor por medio de herramientas enfocadas a la solución de problemas
como el diagrama de pescado, herramientas estadísticas entre otras es como puede
llegar a determinar y localizar la causa raíz o parte de ella. Para la localización de ésta,
comprende la interacción que tiene cada una de las problemáticas en el macro-sistema
así como en los sistemas de segundo o tercer plano y evaluar de lo particular a lo
general o viceversa para un análisis más preciso y detallado.

70
Formulación de hipótesis

Por medio de la determinación de la causa raíz se formularán una o más

hipótesis que podrían dar respuesta lógica al problema existente de la organización
cliente descrita en el contrato y desde luego que debe estar orientado a la solución del
objetivo u objetivos. Ésta o estas deben estar claramente definidas para que
posteriormente se planee la forma de validar cada una de estas (Sama, 2008). La o las
hipótesis formuladas son consideradas como una respuesta provisional, dicótoma
(puede ser verdadera o falsa), razonable y con fundamento sólido y con un marco
teórico-conceptual.

Validación de hipótesis

Una vez definidas la o las hipótesis, se prosigue en validar cada una de estas ya
sea por medio de una simulación o por medio de herramientas de análisis de
problemas, el tomar en cuenta un análisis de sensibilidad para considerar el impacto
dentro de la organización cliente de los diversos cambios que pueden llegar a
implementarse. Se requiere cuestionar de manera minuciosa cada una de las hipótesis
generadas (Sama, 2008). Probablemente, este análisis desencadene una o más
cuestiones que pueden llegar a formar parte de la causa raíz o fortalezcan estas la
hipótesis inicial formulada y que es lo que comprende.

Identificación del problema

Anteriormente sólo se planteaban diversos problemas que no se conocían si

sean resultado de otro problema o que en realidad sea el problema raíz, la solución no
llegará a menos que la causa raíz sea localizada y eliminada (Greiner L. , 1983). La
finalidad de probar cada una de las hipótesis planteadas es para poder llegar a
identificar la causa raíz del problema objetivo de la organización cliente, por lo tanto, se
debe analizar la información que proporciona el cliente alineado a los objetivos iniciales
de la organización para así atacar la causa raíz en específico que dé solución a los
objetivos preliminares de la organización cliente.

71
 En este punto se define la causa raíz que desencadena todas y cada una de las
problemáticas o efectos de ésta, también se describe cuáles son las diferentes áreas en
las que esta se desenvuelve y los agentes que son parte de ésta y el llevarlo de tal
forma que no sea personalizada para no generar problemas con el personal de la
organización cliente.

Carta propuesta

Para terminar con la etapa del diagnóstico se debe elaborar una carta propuesta
en la cual se describe en general la o las causas raíces que se analizaron en la
actividad anterior. En ésta se mencionan todos aquellos factores que influyen a la causa
raíz, además de detallar las actividades necesarias para eliminar ésta o éstas, se
delimita el alcance del cometido, el personal involucrado, entre otros aspectos
generales. Posteriormente, este punto se analiza junto con el cliente la propuesta de
solución, sí está de acuerdo con ésta, se procede a la etapa de la planeación del
cometido.

Por otra parte, es también válido que sólo el cliente requiera el diagnóstico de la
problemática que tiene en su organización, de esta manera, es el momento en que se
hace la salida de la organización cliente. De otra forma, puede haber alguna
modificación en el contenido del contrato, por lo tanto, se debe negociar junto con el
cliente para poder avanzar de manera segura a posteriores etapas y no exista mal
entendido alguno.

3.2.4 Planeación

En la tercera etapa, la planeación, se elaboran detalladamente la o las distintas

opciones para llegar a la solución, por medio de una reunión junto con el o los
representantes de la organización cliente se elige la solución que más le convenga al
cliente, se procede a realizar la programación del cometido de consultoría de empresa.

72
Elaboración de soluciones

Se da inicio a la fase de la planeación siempre y cuando se halla aprobado por

parte del cliente la carta propuesta para comenzar a elaborar las soluciones, en éstas,
como su nombre lo dice, se elaboran las distintas formas de poder llegar al resultado
del objetivo descrito en el contrato, se requiere un enfoque riguroso y sistemático para
determinar y estudiar las diferentes opciones viables, así como eliminar aquellas que no
sean factibles o que no conduzcan a ningún camino (Kubr, 2012), las soluciones deben
estar sustentadas por medio de teorías, metodologías, procedimientos, enfoques,
herramientas, entre otros, la finalidad es tener una base científica que dé solución a las
problemáticas de la organización.

Planificación de la aplicación

En esta parte, se hace una reunión junto con el cliente para definir el mejor
camino para solucionar la problemática de la organización cliente. Una vez definida la
trayectoria, es momento de desarrollar la planeación de la implantación o programación
de actividades por medio de una carta propuesta de planificación de la aplicación, así
como diagramas de programación de actividades tal como lo son los diagramas de
Gantt o de ruta crítica. En esta se definen los objetivos, estrategias, tiempos, recursos
materiales, recursos humanos bajo los que se realizará la implementación (Audirac,
2007; Fernández, 2008; Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1994).

En caso de ser aprobada la propuesta, es momento de comenzar con la fase de

la implementación, de lo contrario, se pasa la propuesta a una modificación que por lo
tanto, el consultor debe negociar la propuesta con el cliente nuevamente.

3.2.5 Implementación

Una vez realizada la planificación de la aplicación, se continúa con la cuarta fase

o etapa de la metodología de consultoría de empresas, la implementación, para esto se
requiere de una capacitación sobre el cambio que desea la organización cliente así

73
como el adiestramiento de las cuestiones técnicas. Se realiza la puesta en práctica de
lo que se tiene programado y se monitoriza la implementación del cometido.

Capacitación

Para iniciar la fase de la implementación se requiere dar la debida importancia al

sistema cliente de los cambios que se deben realizar, para esto se debe capacitar a
todo aquel personal involucrado para llegar a los objetivos planteados. Cabe mencionar
que la capacitación es el proceso mediante el cual el consultor estimula al empleado a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la eficiencia en la
ejecución de tareas (Rosales, Madrigal, & Mises, 2007). Asimismo, se da el
adiestramiento al personal involucrado que requieran cumplir con alguna calificación.

Puesta en práctica

Ya con el personal involucrado capacitado, es hora de la puesta en práctica, en

la cual se llevan a cabo cada una de las actividades que se tienen contempladas en la
planeación (Fernández, 2008), para lograr los objetivos (Audirac, 2007). No es
necesario que la implementación sea dirigida por el consultor, no obstante, éste debe
formar parte de los planes de implementación con la finalidad de minimizar el riesgo de
fracaso en la implementación del cometido. Por lo tanto, se sugiere que los
representantes de la organización cliente tomen un papel activo en la puesta en
práctica.

Monitorización

El consultor o grupo consultor debe estar en todo momento de la puesta en

práctica para estar monitorizando el desempeño de los cambios para verificar sí el plan
es respetado y que todo marcha por el camino hacia el logro de los objetivos (Audirac,
2007). Si todo sale conforme a lo planeado entonces se puede pasar a las conclusiones
o a la evaluación de los resultados del cometido para cumplir con lo que se estipula en
el contrato (Fernández, 2008).

74
 De lo contrario, el consultor debe estar en el momento adecuado ya que puede
ser que las cosas no salgan de acuerdo a lo planeado puesto que pueden surgir cosas
que no se tenían contempladas (Kubr, 2012). Por lo tanto, las incidencias que lleguen a
surgir se deben evaluar para retroalimentar una solución (Fernández, 2008).

3.2.6 Evaluación

El consultor tras monitorizar la implementación del cometido y evaluar el

desempeño del desarrollo, pasa a la siguiente fase, la evaluación, en la cual
retroalimenta el cometido de consultoría para llegar a elaborar propuestas de solución
en cuestiones que posiblemente un fueron contempladas.

Evaluación

Para comenzar con esta quinta fase de consultoría de empresas es importante

mencionar que la evaluación es el análisis del desempeño del cometido para
contrastarlo con los objetivos establecidos en el contrato para identificar los factores de
éxito (Audirac, 2007). Además de que el consultor debe ser evaluado por el cliente y la
organización consultora (Kubr, 2012) con la finalidad de retroalimentar la calidad en el
servicio así como en el nivel de servicio para el marketing.

Retroalimentación

Como se mencionó anteriormente, en caso de que las cosas no salgan de

acuerdo a lo planeado, ya que existe la posibilidad de que surjan cosas que no se
tenían contempladas en el contrato o surgir imprevistos (Kubr, 2012), entonces se
deben adaptar las medidas precisas para afrontar la situación (Fernández, 2008).
Mediante la retroalimentación es como se van a dar esas medidas o propuestas de
soluciones y que así continúe el proceso de manera sistemática para no llegar a tener
alguna inconformidad por parte del cliente.

75
 3.2.7 Terminación

Por último, se llega a final de la metodología de consultoría de empresas, la

terminación, en esta fase final se elaboran las conclusiones del cometido de consultoría
de empresas, se le da el seguimiento a la organización cliente, se toma en cuenta el
vender más a la organización cliente en aquellas cuestiones que llegarán a surgir
durante el cometido o eventualmente salir de la organización cliente.

Conclusiones

Para esta última fase se comienza con la realización de las conclusiones, éstas
se redactan mediante un informe de los resultados logrados y contrastarlos con los
objetivos planteados en el contrato de consultoría (Audirac, 2007), este informe se le
entrega al cliente junto con una copia para firmar en entera satisfacción del cometido de
consultoría de empresas.

Seguimiento

El seguimiento es una actividad que realmente es más con la finalidad de

ofrecerle más proyectos al cliente por medio de la detección de aquellas área que no
estaban consideradas en el contrato y que pudieran ser objeto de un proyecto más de
consultoría (Kubr, 2012).

Vender más

En caso de que la actividad de seguimiento se haya localizado algún otro

problema se le puede presentar a la organización cliente una carta propuesta para
ofrecerle otro proyecto de consultoría. De otra forma es cuando la organización cliente
sólo requiere un diagnóstico mas no todo el proyecto de consultoría (Greiner L. , 1983).
Además se puede recopilar información después de la implementación. Por medio de
esta información puede conducir a un nuevo diagnóstico y al desarrollo de un nuevo
proyecto de intervención (Audirac, 2007).

76
Salida

Finalmente, una vez cumplidos los objetivos planteados en el contrato mediante

la firma de satisfecho por parte del cliente de las conclusiones, queda de común
acuerdo entre la organización cliente y la firma consultora que el proyecto de
consultoría ha terminado y que el consultor se puede retirar (Kubr, 2012). No obstante,
una buena evaluación del cliente del servicio proporcionado por parte del grupo
consultor es de gran importancia, ya que, el que el cliente podría dar buena referencias
a otros colegas. Esto debe ser uno de los principales propósitos para la firma consultora
ya que las actividades de marketing se encuentran alrededor de todo el sistema de la
firma consultora (Lambert, 2001). Por otra parte, existen momentos en los que
apropiadamente se cierra la relación de consultoría, por lo tanto, es momento de
emprender la salida (Greiner L. , 1983)

3.3 Implicaciones

En esta sub-sección se mencionaran los diversos factores que implican para

lograr un eficiente desempeño acerca de la metodología propuesta en la Ilustración
III-2. Aunque la consultoría puede ser desempeñada por un académico o por un
empresario como una actividad de medio tiempo, existen consultores que llevan a cabo
la consultoría como una profesión, ésta última es la que hace tener una ventaja
competitiva al consultor, ya que independientemente del tipo de enfoque que se tenga,
la experiencia le dará al consultor la oportunidad de llegar a sistematizar una forma
eficaz y eficiente de realizar un proyecto de consultoría.

Además, sí la consultoría de empresas es considerada como una profesión en

continuo desarrollo, ésta se debe orientar a la adaptación de las necesidades de los
usuarios (Ackoff, 2004). Por otra parte, la competencia determina el éxito o fracaso de
las empresas, así como la conveniencia de las actividades que puedan favorecer su
desempeño como innovaciones, una cultura cohesiva y una adecuada implementación
(Porter, 2012).

77
 Por lo tanto, la competencia es un factor significativo para que una empresa
consultora desarrolle innovaciones en los servicios que presta al cliente y crearle a éste
una innovación ya sea en el producto o en los procesos que desarrolla para lograr una
ventaja que se incline al éxito.

Por lo tanto, la consultoría de empresas al ser una profesión, la misma

competitividad lo determina en no sólo limitarse a un sector en el mercado (Lambert,
2001), esto implica que se debe conocer de antemano el nicho de mercado al que la
empresa consultora desea introducirse como el conocer lo relativo de la organización
cliente tal como: el comportamiento del mercado a nivel nacional, estatal o regional, los
productos y servicios que ofrece, principales competidores del mercado, principales
proveedores de insumos, etc. Sin embargo, si la empresa consultora se quiere llegar a
especializar a un solo segmento del mercado, llegará a tener una ventaja competitiva
ante las empresas consultoras que tengan un enfoque generalista. Adicionalmente,
existen organizaciones consultoras que se dedican a una actividad en específico, las
cuales su alta especialidad sólo las limita a realizar la actividad solicitada por la
organización cliente.

No obstante, las organizaciones consultoras que están orientadas a uno o

diversos nichos de mercado tendrán en cuenta que la problemática que tenga la
organización cliente es posiblemente el resultado de la interacción de diversos factores
que intervienen y que dan origen a ésta. Es por esto que se debe tomar en cuenta que
de antemano la organización cliente es un sistema y que la problemática del cliente es
un problema complejo y que debe ser estudiado para determinar la causa raíz y no sólo
subsanar el resultado de la problemática.

3.3.1 Implicaciones financieras

Las implicaciones que requiere una empresa consultora son principalmente

financieras, aunque se requiera de capital humano, eventualmente se traduce en capital
financiero para el pago de sueldos y salarios.

78
 Para la propuesta que se mencionó en la Ilustración III-2, como es una nueva
metodología de consultoría de empresas, se requiere de una inversión tanto de capital
humano como de capital financiero para cada una de las fases y sub-procesos que
conllevan a desarrollar un proyecto de consultoría. Por otra parte, tenemos a la
organización cliente que de igual manera se consideran los gastos financieros que no
solamente son económicos sino los tiempos que invierte en el transcurso del proyecto
de consultoría.

La organización que brinda servicios de consultoría, como se ha mencionado, es

una firma que ofrece servicios profesionales y que por lo tanto, la calidad en el servicio
es una característica fundamental inherente a un método profesional (Kubr, 2012). Con
esto se pretende llegar a que las tareas, actividades y procedimientos que realice el
consultor deberán hacerse aun y sin haberse contratado los servicios por parte del
cliente. Es por esto que la organización consultora podría llegar a tener pérdidas
económicas tras la inversión de capital humano y de tiempo por aquellos clientes
prospectos que eventualmente no contratan los servicios profesionales de consultoría.

3.3.2 Capacitación

La capacitación es uno de los principales pilares de la consultoría de empresas,

es importante dividir este punto en dos, la capacitación para el personal de la empresa
consultora y la capacitación para el personal de la organización cliente.

Aunque la capacitación y el conocimiento sean diferentes conceptos, estos no

son mutuamente excluyentes, lo cual se podría considerar como la capacitación del
conocimiento de algún tema en concreto. Por lo tanto, la capacitación que es orientada
hacia el personal de la organización consultora, deberá tener una capacitación
constante mediante la trasferencia de conocimiento para transformar el conocimiento
tácito de los consultores de las diversas experiencias en los proyectos de consultoría
que lleguen a tener a conocimiento explicito para que tenga un valor en el desarrollo
económico de la organización (Adler, 2001).

79
 Por consiguiente, la transferencia del conocimiento en la organización consultora
es la columna vertebral, además de que ésta es un factor muy importante para tener
una mejor ventaja competitiva y ésta hoy en día es una de las maneras de llegar a
desarrollar mejores prácticas con respecto a los competidores.

Por otro lado, se tiene la capacitación del personal de la organización cliente,

ésta se muestra como el subproceso inicial del proceso de implementación de la
metodología propuesta en la Ilustración III-2. Se considera así principalmente porque se
requiere de un cambio y la capacitación puede ayudar al personal a mejorar los
conocimientos y competencias para hacer frente a un cambio eficaz. La capacitación
del personal de la organización cliente será útil para superar los temores y la resistencia
al cambio causados por la falta de conocimientos y de la confianza. La confianza es un
factor económico que podría potencializar la transferencia del conocimiento puesto que
la confianza mutua entre el personal de la organización cliente y el consultor será el
corazón del intercambio del conocimiento (Adler, 2001). Entonces esto permitirá
eliminar barreras psicológicas y tener una implementación con un menor grado de
complicación y de complejidad ante el personal de la organización cliente.

3.3.3 Rediseño

Finalmente, el rediseño es una de las implicaciones que eventualmente podría

llegar a requerir la organización cliente, el rediseño es el resultado del proceso de la
mejor posible solución que se determinó mediante el análisis de la problemática de la
organización cliente. Una de las principales premisas por las que la organización cliente
requiere de los servicios de una firma consultora es porque desea eliminar una o varias
problemáticas que por sí mismo es difícil de solucionarlo y que por lo tanto requiere de
un cambio. El rediseño del sistema actual del cliente es aquel cambio que contiene la
mejor solución determinada para poder solucionar la o las problemáticas de la
organización cliente. Por otra parte, el rediseño se puede hacer tanto en la estructura
organizacional como en las instalaciones de la organización cliente.

80
 Por lo tanto, es muy importante dar a conocer al representante de la organización
cliente de las ventajas y desventajas que llegaría a tener la propuesta de rediseño en la
empresa cliente, esto implica tener una relación estrecha con el responsable de la
organización cliente y sobre todo con la cultura organizacional tal como lo es la
psicosociología del personal de la organización cliente, para evaluar la factibilidad del
rediseño.

81
CAPÍTULO IV:
DISCUSIÓN
 Capítulo IV: Discusión
En este capítulo final se discutirán los resultados internos y externos de la
presente investigación, a lo que corresponde los resultados internos se analizarán las
evidencias con respecto a los fundamentos teóricos, mientras que en el análisis
externo, se compararán los resultados con respecto a los resultados de investigaciones
semejantes de autores citados en el segundo capítulo. Adicionalmente, por parte de las
limitaciones se contemplarán las posibles futuras investigaciones que se pudieran
derivar de la presente investigación para cubrir con aquellos puntos insuficientes que
pudieran complementar y tener una investigación tanto integral como interdisciplinaria.
Por último se enfatizarán las aportaciones derivadas de la presente investigación que a
mi consideración son relevantes con respecto a las diversas metodologías de
consultoría de empresas.

4.1 Análisis interno

El modelo de consultoría de empresas expuesto en el capítulo anterior contempla

7 etapas o fases principales, la primer etapa, el marketing se puede considerar como
una etapa independiente pero no excluyente del proceso de consultoría de empresas,
mientras que las otras seis se interrelacionan una con respecto a la otra, de manera
orientada hacia una trayectoria que se pueda eventualmente finalizar el proceso de
consultoría.

Para iniciar con el análisis de los resultados internos de la metodología de

consultoría de empresas, se debe enfatizar que ésta debe ser desarrollada por una
firma consultora que desde luego ofrezca servicios profesionales, por consiguiente, la
firma consultora debería estar constituida por profesionistas calificados y
experimentados. Cada uno de estos profesionistas deberá tener diferentes perfiles, los
cuales se ajustarán para potencializar cada una de las fases que integran a la
metodología de consultoría de empresas.

82
 No obstante, por mi parte debo ser sincero y mencionar que existen algunos
campos que no se desarrollaron lo suficiente como para asegurar que la metodología
de consultoría de empresas propuesta en la presente tesis funcionará para todo tipo de
organizaciones, así como en cada una de las etapas. Como se puede observar en la
Ilustración III-2 Propuesta de metodología de consultoría de empresas (elaboración
propia).contempla diversos enfoques tales como administrativos así como de ingeniería
o interdisciplinarios. La mercadotecnia o marketing de la metodología es una actividad
que requiere de una especialización en el tema, además de un perfil en particular para
realizar esta actividad de manera eficaz, y así sucesivamente en cada una de estas, por
lo tanto, para tener una óptima metodología de consultoría de empresas habría que
considerar los aportes de cada una de las profesiones que intervienen en ésta.

4.1.1 Validación

Para la prueba de la metodología de consultoría de empresas se requirió de

tanto una firma consultora, así como una organización cliente. La empresa consultora
Asesoría en el Manejo de Materiales Automatizados S.A. es una organización
consultora enfocada en el manejo de materiales que entre los principales servicios que
ofrece son el diagnóstico, ingeniería, automatización y proyectos relativos al manejo de
materiales. AMMASA como el acrónimo de Asesoría el Manejo de Materiales
Automatizados S.A. es una empresa MiPyME la cual está constituida por los
inversionistas y personal especializado en automatización, ingeniería de proyectos y
vendedores. Actualmente la firma consultora no cuenta con una metodología de trabajo,
por lo tanto, la propuesta de metodología podría ser adoptada por esta organización.

Por otra parte, se tiene a la organización cliente, la cual se le ha hecho la prueba

de la metodología de consultoría de empresas mencionada en la Ilustración III-2.
Transportación Mecanizada S.A. de C.V. (Tramesa) es una empresa dedicada a la
ingeniería, diseño, fabricación y montaje de equipos y sistemas para el manejo y
proceso de materiales.

83
 Tramesa es considerada como una organización PyME por la cantidad de
personal que opera, asimismo, ésta cuenta con áreas de producción así como áreas
administrativas. A continuación se comienza con el proceso de consultoría de
empresas.

Marketing

Para comenzar, la empresa consultora debe realizar actividades de promoción

para dar a conocer en primera el nombre de la firma consultora y en segunda los
servicios profesionales que ofrece, la publicidad se realizó de manera indirecta por
medio de la recomendación por parte de terceros. Por otra parte, con respecto al
entorno de mercado en el cual el cliente se desenvuelve, es como se inició el proceso
de consultoría de empresas, el conocer principalmente de antemano la situación actual
del mercado en el que juega parte la organización del cliente prospecto, el analizar
tanto la oferta como la demanda, así como los diversos productos y servicios que
ofrece, los principales competidores y de ser el caso los artículos publicados por parte
de la organización cliente. La razón de realizar esto se debe a que es un proceso de
consultoría profesional y que el equipo consultor debe conocer de qué se está hablando
mientras se realiza la primera etapa de consultoría de empresas.

La manera en que la empresa Tramesa se promociona en el mercado es por

medio de la página web de ésta, además de que se publica por medio de diversas
revistas de promoción industrial. Por otra parte, la organización ha participado en ferias
nacionales e internacionales para la promoción de sus equipos. Tomando en cuenta
esto, se pudo determinar el giro de la organización, la cual es el servicio de ingeniería,
diseño, fabricación y montaje de equipos y sistemas para el manejo y proceso de
materiales, también la compañía Tramesa produce equipos para el manejo y proceso
de materiales entre los más representativos se encuentran el transportador de rodillos
(ver Ilustración IV-1), transportador helicoidal (ver Ilustración IV-2), transportador de
banda (ver Ilustración IV-3) y elevador de cangilones (ver Ilustración IV-4).

84
 -

Ilustración IV-1 Transportador de rodillos Ilustración IV-2 Transportador helicoidal

(TRAMESA, 2014). (TRAMESA, 2014).

Ilustración IV-3 Transportador de banda Ilustración IV-4 Elevador de cangilones

(TRAMESA, 2014). (TRAMESA, 2014).

Por otro lado, se analizó el mercado en el que la empresa se desenvuelve, por

medio del INEGI se localizó información acerca de la oferta mediante el concepto
“Volumen y valor de producción por clase de actividad y producto Maquinaria y equipo
para envasar y empacar > Transportadoras Valor r1 / p1 / f1/ (Miles de pesos
corrientes) Mensual” así como el concepto “Volumen y valor de producción por clase de
actividad y producto, Maquinaria y equipo para la producción de alimentos > Batidoras y
mezcladoras Valor r1 / p1 / f1/ (Miles de pesos corrientes) Mensual” (INEGI, 2014), que
a grandes rasgos son productos importantes que Tramesa ofrece en el mercado. En la
Ilustración IV-5 se muestra el comportamiento de la oferta de transportadores
industriales a partir de enero del 2008 hasta diciembre del 2013 expresado en miles de
pesos corrientes por cada trimestre, como se puede observar el comportamiento de la
oferta de transportadores industriales fluctúa de manera constante. Por otra parte, se
muestra un pronóstico del siguiente periodo el cual muestra un pronóstico negativo de
la oferta de transportadores industriales, cabe mencionar que el pronóstico fue
realizado con base a la teoría de la triple suavización exponencial también conocida
como método de Holt & Winters, obteniéndose una media del error absoluto en
porcentaje de 0.3408 optimizado.

85
 Existe un error de exactitud del 34.08% por lo que el escenario que muestra es
un tanto pesimista, sin embargo se tiene que tomar en cuenta este valor en la exactitud
del pronóstico.

$20,000
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000 Oferta
$10,000
Pronóstico
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Ilustración IV-5 Comportamiento de la oferta de transportadores industriales y pronóstico. INEGI (elaboración propia).

Por otra parte, se analiza de igual manera la demanda de transportadores

industriales en el mismo periodo de tiempo bajo los conceptos de “Volumen y valor de
ventas por clase de actividad y producto, Maquinaria y equipo para la producción de
alimentos > Batidoras y mezcladoras Valor r1 / p1 / f1/ (Miles de pesos corrientes)
Mensual” y el concepto “Volumen y valor de ventas por clase de actividad y producto,
Maquinaria y equipo para envasar y empacar > Transportadoras Valor r1 / p1 / f1/ (Miles
de pesos corrientes) Mensual” (INEGI, 2014). En la Ilustración IV-6 se muestra el
comportamiento de la demanda de transportadores industriales a partir de enero del
2008 a diciembre del 2013, de igual manera cada periodo está comprendido
trimestralmente y en miles de pesos corrientes, se puede observar que la demanda es
muy fluctuante para este tipo de equipos.

Por otro lado se observa un pronóstico para el siguiente periodo, el cual fue
construido mediante el método de Holt & Winters, se obtuvo una media de error
absoluto porcentual en porcentaje de 0.2992 optimizado.

86
 Entonces, existe un error de casi el 30% de exactitud en el pronóstico, además
se muestra un escenario un tanto pesimista por lo que habría que considerar estos
escenarios.

$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000 Ventas

$8,000 Ft

$6,000
$4,000
$2,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Ilustración IV-6 Comportamiento de la demanda de transportadores industriales y pronóstico. INEGI (elaboración propia).

Si se comparan ambas gráficas se puede observar que no hay una diferencia

significativa entre los valores de la oferta y la demanda de transportadores industriales,
por lo que se podría deducir que el comportamiento del mercado de transportadores
industriales está sujeto a las condiciones de la demanda (Mendez, Mendoza, &
Resendiz, 2012). Para complementar las actividades de esta etapa debemos identificar
a los principales competidores que están en el mercado, al hacer una búsqueda de
proveedores de transportadores industriales en la página de búsqueda google, se
identificaron los siguientes representantes en el mercado de equipos y sistemas para el
manejo y proceso de materiales.

 Mecalux
 Screw comveyors de México
 FIMSA
 SICSA transportadores industriales y bandas transportadoras
 Intelligrated
 MHLS material handling and logistics systems

87
 Por otro lado, se enfatiza que las organizaciones dedicadas a la fabricación de
equipos y sistemas para el manejo de materiales que fueron mencionadas
anteriormente son empresas extranjeras y que por lo tanto Tramesa contribuye
directamente al desarrollo económico de nuestra nación.

Entonces se tiene que Tramesa es una organización dedicada al servicio de

ingeniería, diseño, fabricación y montaje de equipos y sistemas para el manejo y
proceso de materiales tales como transportadores industriales, tanto el mercado de la
demanda y de la oferta fluctúan constantemente, los pronósticos de ambos no son muy
optimistas para el primer trimestre del 2014. Tramesa es una organización de capital
financiero y humano mexicano y que su principal competencia son empresas
fabricantes de capital extranjero. Esencialmente, esta parte es la manera en la cual se
introdujo ante los representantes de la organización cliente Tramesa con la finalidad de
contar con una presentación con un soporte analizado.

Iniciación

Contacto: El representante de la organización Tramesa quien ocupa el puesto de

director solicitó un servicio de consultoría de empresas a la empresa consultora
AMMASA, la cual se le ha sugerido el uso de la propuesta de metodología de
consultoría de empresas.

Preguntas del cliente, entrevista inicial y definición de las necesidades del cliente

Se hizo una reunión el día 17 de febrero del año 2014 a las 12:00 horas en la
sala de juntas de la compañía Tramesa. Además del director general, en la reunión
asistió el jefe del área de aseguramiento de la calidad quien es el encargado del
sistema de gestión de la calidad. Durante la reunión el personal representante de la
organización se introdujo con el cliente sobre la situación macroeconómica en la cual
los productos y servicios que ofrece la compañía Tramesa se desenvuelve, se observó
una reacción negativa del cliente puesto que el comenta que la demanda que Tramesa
tiene no se da abasto, y que por lo tanto se podría deducir que el mercado de Tramesa

88
depende de las necesidades de la demanda y del cómo se desenvuelva Tramesa en el
mercado. No obstante, en la junta los representantes de la organización cliente
argumentaron algunas problemáticas que Tramesa atraviesa tales como:

 Los equipos no salen a tiempo

 Los clientes no pagan en el tiempo establecido
 El personal de Tramesa no se ve comprometido con la organización
 Existen muchos problemas de comunicación

La actitud que se adoptó durante el primer contacto con el cliente fue de manera
pasiva, desde luego que poniendo atención y escuchando las necesidades del cliente
analíticamente. Así de esta forma se considera que se debe tomar el papel de un
psicólogo mientras que el paciente, nuestro cliente, el consultor le debe dar la confianza
necesaria para que de manera asertiva se pueda expresar.

Con base en las necesidades del cliente se generó una cotización inicial (ver
Ilustración IV-8) en la cual se denotan los rubros generales y en cada uno de estos se
consideraron los puntos predeterminados en un diagnóstico preliminar del análisis
superficial de los requerimientos de la organización cliente. La complejidad del sistema
organizacional y la cantidad de procesos del sistema fueron factores para determinar la
dimensión del proyecto y determinantes para asignar un tiempo de entrega tentativo,
así como un precio aproximado del encargo. El representante mencionó que tenían
cerca de 80 personas laborando en la organización tanto en mano de obra directa e
indirecta, además de que mostró el macro-sistema de la organización (ver Ilustración
IV-7) en el cual se puede dimensionar la complejidad de los procesos dentro de la
organización cliente, así como el número de departamentos que juegan parte en la
organización.

Venta del proyecto

Posteriormente, para la venta del proyecto se tuvo una reunión el día miércoles
19 de febrero del año en curso junto con los representantes de la organización cliente,
se le mostró al representante la cotización expuesta en la Ilustración IV-8 (Estos precios

89
son referenciales). En la reunión se discutieron diversos temas entre los cuales se
destacan los objetivos, fechas, productos entre otros, sin embargo, se enfatizó que en
este punto sólo se hace un costeo del proyecto de consultoría mas no el contrato formal
en cual en efecto se describen los puntos anteriores.

Modificación y negociación

Entonces, la finalidad de esta cotización fue el darle a conocer a los

representantes de la organización cliente el costo aproximado del proyecto de
consultoría así como la fecha de entrega tentativa de éste, el cual fue comentado y
negociado pero finalmente, fue aprobado el costeo del proyecto de consultoría, en este
se describieron las etapas y sub-etapas generales relativas al diagnóstico preliminar
que incluyen en el proyecto de consultoría.

Diagnóstico

Estudio y diseño

Para iniciar con esta fase principal, se le llevó al cliente a firma el día 20 de
febrero por la mañana el contrato de consultoría. Posteriormente, se requirió formalizar
tanto los representantes del equipo consultor (un servidor) así como los de la
organización cliente (el encargado del departamento de aseguramiento de la calidad así
como el gerente de la organización) en el contrato y de manera escrita. Además, se
definieron las responsabilidades e involucrados. Es de vital importancia enfatizar que la
problemática es del cliente y no del consultor, esto es que sólo la organización cliente
tiene la responsabilidad de efectuar un cambio y que el consultor ayudará a coordinar y
orientar el cambio a un situación deseada más no el responsable de efectuarlo, además
de que éste está claramente descrito en el contrato. A partir de este punto se comienza
a estudiar dentro de la organización cliente, esto incluye el sistema organizacional de la
empresa así como el sistema de trabajo, los productos y servicios que ofrece al
mercado y los procesos que realiza Tramesa.

90
 TME-RC-GC-01

CONSEJO DE DIRECCIÓN GESTIÓN DE

INVERSIONISTAS GENERAL CALIDAD

PROCESOS DE GESTIÓN

ENTRADAS SALIDAS

SATISFACCIÓN
REQUISITOS ENSAMBLE
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE

1.PRODUCTO A DOBLEZ TIEMPO DE

MANEJAR ENTREGA
ACABADO INSTALACIÓN
2.DIMENSIONES ELÉCTRICA CALIDAD
FÍSICAS
TRAZO
MONTAJE
3.CAPACIDAD DE CORTE
PRODUCCIÓN AUTOMATIZAC
IÓN
4.CONDICIONES VERIFICACIÓN TRASLADO
AMBIENTALES PRUEBAS DE PUESTA EN
TRASLADO FUNCIONAMIENTO MARCHA
MAQUILA

SERVICIO
1. MATERIA POST - VENTA
PRIMA
ROLADO
2. SERVICIOS DE ALMACÉN PRODUCTOS PARA LA ALMACÉN
MAQUILA 1
SOLUCIÓN EN EL 2

MANEJO DE MATERIALES
3. COMPONENTES

4. INSUMOS MAQUINADO MEDICIÓN DE

LA
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

PROCESOS DE APOYO

CONTROL Y CONTROL CRÉDITO Y RECURSOS SEGURIDAD SISTEMAS

VENTAS INGENIERÍA AUTOMATIZACIÓN COMPRAS PRODUCCIÓN DE COBRANZA HUMANOS E HIGIENE MANTENIMIENTO (T.I.)
CALIDAD

Ilustración IV-7 Macro - Sistema (Departamento de control de calidad, 2011).

91
Ilustración IV-8 Cotización servicio de consultoría preliminar (elaboración propia).

92
 Transportación Mecanizada S.A. de C.V. como se explicó anteriormente es una
empresa 100% mexicana del giro metal-mecánico, manufacturera y que produce
transportadores industriales (ver Ilustración IV-9 Equipos para el manejo de materiales
.) además Tramesa ofrece:

 Servicios de ingeniería de proyectos del tipo llave en mano, el cual cuenta con un servicio
integral y se trabaja mano a mano junto con el cliente
 Servicios de ingeniería de diseño
 Servicios de montaje de equipos industriales
 Servicios de maquila de corte, doblez, torneado.

Transportadores
mecánicos

Alimentadores o
Perifericos
dosificadores

Transportadores
neumáticos

Ilustración IV-9 Equipos para el manejo de materiales (TRAMESA, 2014).

Para iniciar con el análisis del diagnóstico, se determinó la demanda de los

productos y servicios que la compañía ofrece. La demanda de estos se hizo a partir del
año 2009 a la fecha, En las ilustraciones se observan las diversos porcentajes de
demandas de los principales productos y servicios que Tramesa ofrece.

93
En el año 2009 los productos con mayor demanda son los transportadores de rodillos,
los proyectos llave en mano y los transportadores de banda sobre cargadores (ver
Ilustración IV-10.

Banda
sobre
Rodillos cargadores
22% 10%

Refacción
9% Helicoidal
Llave en 8%
mano
16%

Ilustración IV-10 Demanda 2009 (elaboración propia).

Para el año 2010; los proyectos llave en mano, los transportadores helicoidales y los
transportadores de tablilla plástica (ver Ilustración IV-11). En el 2011; los
transportadores de banda sobre cargadores de rodillos triples, los proyectos llave en
mano y los transportadores de tablilla plástica así como los servicios de maquila (ver
Ilustración IV-12). Además, en el 2012; los elevadores de cangilones tipo unitario, los
transportadores helicoidales y tanto los transportadores de rodillos como los periféricos
(ver Ilustración IV-13).

Banda
Rodillos
Intralox
6%
7% Banda
sobre
cama
5%

Helicoidal
Llave en 25%
mano
40%

Ilustración IV-11 Demanda 2010 (elaboración propia).

En el 2013; los proyectos del tipo llave en mano, los servicios de maquila y los
periféricos (Ilustración IV-14). Finalmente, en el transcurso del 2014; Los equipos de

94
banda metálica, los transportadores helicoidales y los transportadores de tablilla
plástica y los elevadores unitarios (ver Ilustración IV-15).

Tablilla
plástica Banda
8% sobre
cargadores
22%
Maquila
8%
Llave en
mano
17%

Ilustración IV-12 Demanda 2011 (elaboración propia).

Los proyectos llave en mano son como su nombre lo menciona proyectos, los
cuales se desarrolla una solución con respecto al manejo y proceso de materiales
mediante equipos y sistemas para el manejo y proceso de materiales. Entre lo que
incluyen estos tipos de proyectos son la conceptualización de ingeniería, el desarrollo
de ingeniería, la materialización de la solución, la instalación de dispositivos de
automatización, el traslado a las instalaciones en la organización cliente, el montaje, la
puesta en marcha y la asesoría y capacitación de los diversos agentes de la
organización cliente (para ver una aplicación ver Ilustración IV-16).

Rodillo
11% Elevador
unitario
16%

Periférico Helicoidal
11% 15%

Ilustración IV-13 Demanda 2012 (elaboración propia).

Adicionalmente, a lo que se refiere con los proyectos llave en mano, periféricos y

reparaciones, la mayoría de estos están integrados por transportadores helicoidales, así
como sub-ensambles y componentes de transportadores helicoidales tal como tornillo
sin fin, colgantes y sus reparaciones.

95
 Periférico
Llave en
20%
mano
24%
Maquila
21%
Ilustración IV-14 Demanda 2013 (elaboración propia).

En las gráficas de demanda predominan los proyectos llave en mano, los

transportadores helicoidales y los periféricos.

Banda de
Helicoidal
tablilla
21%
plástica
8%
Elevador
unitario
8% Banda
metálica
59%

Ilustración IV-15 Demanda 2014 (elaboración propia).

Tomando estos puntos en consideración se podría decir entonces que uno de los
productos esenciales de la compañía es el Helicoidal en general. Esto incluye los
transportadores helicoidales del tipo:
 Horizontal
 Inclinado
 Roto-elevador
 Shaftless
 Doble paso
 Reversible
En segundo lugar están los equipos de rodillos. De igual manera que el
helicoidal, el transportador de rodillos puede ser parte de los proyectos llave en mano.
Además, de que en los periféricos, son los principales artículos manufacturados como
repuestos, los equipos de rodillos se pueden clasificar en:
 Rodillos vivos o motorizados
 Rodillos de gravedad

96
  Banda sobre cama de rodillos cargadores triples

Finalmente, los elevadores de cangilones, elevadores unitarios, transportadores

de banda son algunos productos que son integrados en los equipos llave en mano, pero
que además tienen una demanda intermitente de acuerdo a las gráficas de los años en
estudio. Cabe aclarar que las gráficas de las demandas de transportadores de la
compañía Tramesa son los equipos que dan mayores ingresos a la organización mas
no los artículos de mayor demanda.

Ilustración IV-16 Ejemplo de proyecto llave en mano (TRAMESA, 2014).

Análisis de las necesidades

El método de trabajo general que la empresa opera se basa con el macro

proceso expuesto en la Ilustración IV-7 Macro - Sistema (Departamento de control de
calidad, 2011).. Asimismo, la organización cuenta con una metodología de negocio, en
el cual está dividido en cinco fases. Esta se inicia con la fase de comercializar, se
continua con la fase de compra, la fase de fabricación es la tercera, por cuarta la fase
de distribución y por último la fase del seguimiento y soporte (ver Ilustración IV-17 Macro-
proceso de negocio (Departamento de control de calidad, 2011).). Por medio de este proceso

lógico de primer plano, se realizan todos y cada uno de los procesos internos de la
organización.

También, cada uno de estas fases se dividen en sub-fases o conocidos como

procesos de segundo plano, en la primera fase, se divide en cinco sub-procesos, la cual

97
se inicia con el contactar, luego la conceptualización de ingeniería, el cotizar, el vender
y el diseñar finaliza con esta fase (ver Ilustración IV-18).

Ilustración IV-17 Macro-proceso de negocio (Departamento de control de calidad, 2011).

Posteriormente, se encuentra la fase de comprar, la cual incluye cinco sub-

procesos; el cuantificar, el requisitar, el comprar, el inspeccionar y el almacenar (ver
Ilustración IV-19). Después, la fase de fabricar, la cual incluye de igual manera cinco
sub-procesos; el detallar, el producir, las pruebas de funcionamiento, el dar acabado y
el empacado (ver Ilustración IV-20) . Luego, la fase de distribuir, la cual contempla seis
sub-procesos; El almacenar, el embarcar, el distribuir, el instalar, la puesta en marcha y
la cobranza (ver Ilustración IV-21). Por último, la fase del seguimiento y soporte, esta
contempla cuatro etapas; la evaluación y satisfacción de cliente, el servicio postventa, el
servicio de soporte y visitas postventas (ver Ilustración IV-22).

Entonces, por medio de los diagramas expuestos anteriormente, y como ya se

había mencionado, en estos recaen cada uno de los diferentes procesos y métodos de
trabajo de los diferentes departamentos de apoyo y de gestión de la compañía
Tramesa. Además de los diversos procesos de producción y procedimientos de trabajo
para el área operativa que tiene la organización. Por lo tanto, esto es de gran utilidad
para tener un soporte de apoyo en la fase del diagnóstico.

98
Ilustración IV-18 Diagrama de 2do plano: comercializar Ilustración IV-19 Diagrama de 2do plano: comprar
(Departamento de control de calidad, 2011). (Departamento de control de calidad, 2011).

Ilustración IV-20 Diagrama de 2do plano: fabricar Ilustración IV-21 Diagrama de 2do plano: distribuir
(Departamento de control de calidad, 2011). (Departamento de control de calidad, 2011).

Ilustración IV-22 Diagrama de 2do plano: seguimiento y soporte

(Departamento de control de calidad, 2011).

99
 Por otra parte, se preguntó al encargado del departamento de recursos humanos
acerca de la estructura organizacional de Tramesa, en la Ilustración IV-23 se muestra
como está compuesta la compañía, además de que cada uno de los departamentos
descritos en éste que están en el macro-sistema mencionado en la Ilustración IV-7
Macro - Sistema (Departamento de control de calidad, 2011).. Posteriormente, se
llevaron a cabo una serie de entrevistas con diverso personal de la organización. Por
medio del representante de la organización cliente, el encargado del departamento de
aseguramiento de la calidad, se examinó quienes son el personal clave dentro de la
organización, entre estas personas, según el encargado del área de aseguramiento de
la calidad son quienes mediante el conocimiento que tienen, operan y dan vida a las
operaciones de los diversos procesos de la organización cliente, entre ellos se eligió:
 Encargada del departamento de compras
 Encargado de del departamento de finanzas
 Jefe de producción
 Jefe de calidad
 Supervisor del departamento de producción
 Encargado del almacén
 Diseñador del departamento de ingeniería
 Secretaria de dirección

En las entrevistas que se realizaron se hicieron preguntas de distintas índoles,

desde preguntas generales de cómo sienten Tramesa dentro de su entorno laboral,
cómo evalúan los productos que la empresa genera y como ven la empresa a largo
plazo. Igualmente, se preguntaron cuestiones internas en su puesto laboral. Se permitió
que el personal expresara sus opiniones, temores, problemáticas, áreas de oportunidad
y sugerencias.
En total se obtuvieron alrededor de 150 comentarios de las entrevistas que se
realizaron entre ellos, las cuales fueron organizadas con base en el macro proceso de
negocio expuesto en la Ilustración IV-17 y adicionalmente todas aquellas cuestiones del
ambiente organizacional se introdujeron en problemáticas organizacionales, teniendo
un total de seis categorías de problemáticas diferentes: del tipo organizacionales;
comercialización, compras, fabricar, distribuir, y de seguimiento y soporte.

100
 Ilustración IV-23 Organigrama de Tramesa (Departamento de Recursos Humanos, 2011).

A lo que se refieren las problemáticas de índole organizacional que conciernen a

la organización en general, se tienen: la falta de estructura organizacional, la Imagen
corporativa interna, la imagen corporativa externa, la comunicación organizacional, la
psicosociología industrial, la alineación organizacional entre otros.
Por otra parte, se tienen los diversos problemas que se ajustan a las distintas
fases del macro sistema, en la comercialización, el personal argumento que: las
cotizaciones no contemplan de manera profunda algunos puntos clave de los proyectos,
la falta de los procedimientos de trabajo de venta, la falta de aprobación del cliente
como principales cuestiones.
En la fase de la compra, entre las problemáticas que se destacan son: Existen
dificultades para la localización de materia prima y componentes, se escatima en la
adquisición de materia prima por sacrificar los gastos de adquisición, producción se

101
llega a parar a causa de faltantes de materias prima, se tienen bloqueos crediticios por
falta de pagos, etc.
Asimismo, para la fase de fabricación, entre las principales problemáticas se
encuentran: los defectos de diseño se llegan a dar a conocer en la fabricación, la falta
de capacitación para el personal de producción, a causa de tiempos castigados de
entrega, se llegan a tener defectos de fabricación, falta de espacio para pruebas de
funcionamiento, etc. También, para las cuestiones de distribución, entre las principales
problemáticas que se mencionaron fueron: la afectación de los pagos por parte de los
clientes a causa de entregas de equipos tardíos, además de que los clientes llegan a
generan penalizaciones por cada día de retraso, se manda personal insuficiente en los
montajes, entre otros. Finalmente, en la fase del seguimiento y soporte, se pudo deducir
que la compañía Tramesa carece de la aplicación de las actividades que incluyen en
esta etapa, como resultado, el cliente se debe poner en contacto para actividades
relativas con esta fase.
En la Ilustración IV-24 se puede ver los porcentajes donde se concentran las
diversas problemáticas y que están categorizadas como anteriormente se describió: El
área donde la organización cuenta la mayor parte de problemáticas se concentran en el
área organizacional con un 35%, seguido del área de compras con un 25% y por
tercera posición, se encuentra la fase de comercializar con un 19% haciendo una suma
de estos tres de un 80%. Por otro lado se discriminan las otras 3 áreas ya que no
presentan prioridad de acuerdo a la información proporcionada por los actores directos
clave de cada una de las diversas fases que componen en la organización.

Hipótesis
Con base en esto, se delimita la prioridad de problemática que la organización
tiene, las problemáticas organizacionales de la empresa afectan de una manera
significativa para el buen funcionamiento del sistema organizacional. Es por esto que se
hace un análisis del sistema cliente, en el cual se hace un estudio del número de
problemáticas de donde cae en cada departamento de apoyo y de gestión quienes
fueron identificados en la Ilustración IV-23 Organigrama de Tramesa ..

102
 Estratificación de áreas de
oportunidad
Seguimiento
Distribuir
3% Organizacional
8%
Fabricar 35%
10%

Comprar
25% Comercializar
19%

Ilustración IV-24 Estratificación de las áreas de oportunidad y porcentajes (elaboración propia).

En la Ilustración IV-25 se subdivide la problemática organizacional, se puede

observar que en donde se concentran en un 38% de los problemas organizacionales,
se centra en actividades y procesos que engloban en el departamento de recursos
humanos, asimismo, por segunda prioridad, con un 30%, se tiene las actividades y
procesos de manera general de la organización y por tercer prioridad, con un 22% de
las cuestiones de actividades y procesos que son desarrollados en el área
administrativa de la organización, sumando un 90% de las problemáticas que son parte
del 35% de problemáticas en la organización de la empresa.
Entonces se formula la siguiente hipótesis: En dado caso de que se resolviera
esta situación, se podría resolver un .35*0.9 de problemas en la organización, esto es
un 31.5% a nivel general. Asimismo, se hace otra hipótesis colateral a ésta: la
compañía es una organización industrial, la cual es un sistema complejo (Greiner, 1983;
Chiavenato, 2011; Wienclaw, 2014), entonces, los problemas que acarrea el área
organizacional impactan en toda la compañía, y que por lo tanto, podría afectar el
sistema completo de proceso de negocio descrito en la Ilustración IV-7 y la Ilustración
IV-17 del macro-proceso.

103
 Por otra parte, se podrían generar otras hipótesis adicionales, cómo llegaría a
afectar los cambios determinados, si son positivos para el sistema cliente o de otra
forma que la hipótesis sea la contraria y que sea contraproducente para éste.

Problemática de la organización
Ventas
Administración
2%
Recursos 22%
humanos Calidad
38% 2%

General
Producción
Ingeniería 30%
2%
4%
Ilustración IV-25 Porcentaje de problemáticas por departamento (elaboración propia).

Validación de la hipótesis
Tomando en cuenta los requisitos que en un inicio el personal representante de
la organización Transportación Mecanizada demandó, que se encuentra en la iniciación
de esta misma sección, podríamos dar solución con base en la hipótesis formulada
sobre las cuestiones de la comunicación entre el personal de la organización y la
cuestión psicosociales que es parte del recurso humano de la organización. Sin
embargo, las otras dos cuestiones no están directamente en el área delimitado, no
obstante, como se mencionó previamente, es posible que el resultado del cambio sea
favorable para estas cuestiones, la hipótesis formulada aplica en la cuestión del sistema
organizacional y que por lo tanto, éste está interrelacionado con todos los agentes que
actúan en él.
El análisis se ha delimitado al sistema organizacional, en la Ilustración IV-26
Problemáticas del sistema organizacional (elaboración propia)., como su nombre lo indica, se

observan las principales problemáticas de la organización, entre las cuales resaltan las
problemáticas de las actividades y procesos que realiza el departamento de capital
humano en la organización, la organización en su generalidad, los problemas

104
administrativos y finalmente las cuestiones menores, siendo esta última despreciable
por la sumatoria de los porcentajes descritos en la Ilustración IV-25.

Ilustración IV-26 Problemáticas del sistema organizacional (elaboración propia).

Por lo tanto, con base en la Ilustración IV-26 Problemáticas del sistema

organizacional (elaboración propia). se ha determinado que estas son las tres cuestiones
que se le tiene que dar como prioridad a la solución de las problemática general de la
compañía Transportación Mecanizada. No obstante, se debe hacer un análisis más
profundo de cada una de estas cuestiones para así identificar el o los problemas raíces
de la organización.
En primera parte mediante la Ilustración IV-27 Diagrama de causa efecto para el capital
humano (elaboración propia)., se tiene en mayor ponderación la problemática de los

procesos y actividades que están relacionados con el capital humano. También, se

puede observar que se sub-divide esta sección en cinco posibles causas que dan
origen a la cuestión del capital humano, por primera parte, se observa que la situación
psicosociológica de la organización, desencadena problemas relativos al clima
organizacional, esto es la presión laboral, la psicosociología de los trabajadores, la
motivación del personal y la relación interpersonal entre ellos.

105
 Por otra parte, se tiene la rotación de personal, esto ha afectado a varias áreas,
pero los puntos clave de la organización son las áreas de ventas, producción e
ingeniería, adicionalmente, a falta de personal se ha presionado más al personal de las
áreas previamente mencionadas. Los pagos al personal en sus diversos conceptos ya
sea por horas extras, destajo, etc. no se hacen de manera oportuna según lo acordado.
La cooperación entre el personal de la organización es un tanto difícil por lo que no se
tiene unión y sinergia entre ellos. Y la capacitación del personal es pobre y se deriva
por desconfianza de los empleados o por temor y por ende se estanca el proceso de
conocimiento de la organización.

Ilustración IV-27 Diagrama de causa efecto para el capital humano (elaboración propia).

Con respecto a la problemática que afecta a la estructura en general, excluyendo

al capital humano, en el diagrama de causa efecto (ver Ilustración IV-28), se observan las
posibles causas que originan esta cuestión. Por una parte, en el entorno dentro de la
organización, no tiene bien establecida una filosofía y políticas organizacionales, así
como una misión y una visión estratégica de a dónde quiere llegar la compañía. Por
parte de producción, la infraestructura llega a ser insuficiente por la carga de trabajo
que se puede tener.
Por otro lado, en el entorno externo de la compañía, a menudo los proveedores
no llegan a ser pagados a causa de factores como pagos tardíos de materia prima,

106
además de que estos han bloqueado los créditos a la organización, así como a pesar
de tener defectos de calidad de la materia prima, a causa de la situación de la
organización con respecto al cliente, la compañía ha llegado a aceptar ésta. Asimismo,
con respecto a los clientes que tiene la organización, esto llega a afectar a causa de los
faltantes de materia prima, además de los tiempos castigados del tiempo de entrega
que el personal del departamento de ventas logra obtener para ganar las ventas del
proyecto, esto da como resultado la retención de los pagos por parte de los clientes.

Ilustración IV-28 Diagrama de causa efecto de cuestiones generales de la empresa (elaboración propia).

Por tercer punto, se tienen las cuestiones administrativas de la organización, en

la Ilustración IV-29 se pueden observar los diversos efectos de esta cuestión. Como uno
de los principales efectos que están siendo afectados es la visión de la organización,
esto conlleva a la supervivencia de la organización a largo plazo, esencialmente, esta
es una cuestión significativa. Asimismo, la estructura organizacional que es parte de la
cuestión organizacional comentada previamente, es un punto importante en
consideración del sistema administrativo, sin embargo, el enfoque de este conlleva a la
estructura administrativa así como el deslinde de responsabilidades. Además, otro
efecto de éste es la planeación administrativa en cuestiones la programación de la
producción y de los pagos.

107
 Finalmente la administración de la organización de actividades de los procesos
es otro de los puntos que es considerado en esta misma cuestión.

Ilustración IV-29 Diagrama de causa efecto del sistema administrativo (elaboración propia).

Identificación del problema

Tomando en consideración cada una de las causas principales se puede
determinar que la principal problemática que tiene la organización Transportación
Mecanizada es el sistema administrativo. Tomando como base la Ilustración IV-30, se
puede observar que la administración abarca las ciencias sociales y que además la
sociología, la economía y la psicología, que son las causas esenciales de la
problemática que tiene la organización cliente.
Además, la administración está constituida por cuatro etapas esenciales, la
planeación, la organización, la dirección y el control ver Ilustración IV-31 Etapas de la
administración .
En esta forma, la empresa tiene problemas con la etapa de la planeación pero de
mayor énfasis en la etapa de la organización, con respecto a la dirección, afecta al
sistema del capital humano. A lo que corresponde la etapa del control, se considera
como un resultado de las causas anteriores.

108
 Contabilidad Psicología

Administración

Disciplinas
Cibernética Ciencias sociales Economía
técnicas

Ciencias exactas
Ingeniería
Sociología
iondustrial

Ilustración IV-30 Áreas que comprenden la administración (Münch, 2005).

En resumen, la problemática de la organización que se ha determinado es el

sistema administrativo, el cual se divide en tres causas principales, el sistema
administrativo de la empresa, el sistema administrativo del recurso humano y el sistema
administrativo organizacional.

•I •II
Planeación Organización

¿Qué se
quiere hacer? ¿Cómo se va a
¿Qué se va a hacer?
hacer?

¿Cómo se ha Verificar que

realizado? se realice

•IV •III
Control Dirección

Ilustración IV-31 Etapas de la administración (Münch, 2005).

Esto se justifica con base en las Ilustración IV-27, Ilustración IV-28 y Ilustración
IV-29 diagramas de causa efecto. Por otra parte, Se hizo un estudio con base en la

información proporcionada del departamento de control de calidad de los costos

generados por el producto no conforme, este estudio comprende del mes de junio del
2007 al mes de diciembre del 2011. En la Tabla IV-1 se muestra los costos por cada
periodo que comprenden en promedio de dos a tres meses.

109
 Asimismo, en la Ilustración IV-32 se muestra el comportamiento de los costos
generados por periodo, además ésta muestra que hay una relación positiva de la
tendencia del incremento de los costos y que debe de tomar en cuenta costos extras
por cada periodo por pérdidas, lo cual hace que la empresa tenga una probabilidad del
42.01% de tener un costo mayor por periodo de acuerdo a la tendencia. Por otra parte,
estos costos no sólo representan pérdidas económicas, sino que además pérdidas de
tiempos que van desde re trabajos hasta retrasos causados por factores de defectos de
materia prima, mal diseño del producto, mal aplicación de los procedimientos de trabajo
entre otros.

Año periodo Meses costo Total

1 Jun-Jul $8,570.93
2 Ag-Sep. $29,922.2
2007
3 Oct-Nov $13,497
4 Dic-Ene $5,916.81
5 Feb-Mar $29,445.62
2008 6 Ab-May $32,003.89
7 Jun-Jul $19,010.47
8 Mar-Ab-May $18,790.93
2009 9 Jun-Jul-Ag $34,759.62
10 Sep.-Oct-Nov $78,141.23
11 Dic-Ene-Feb $11,006.35
12 Mar-Ab-May $28,399
2010
13 Jun-Jul-Ag $24,421.24
14 Sep.-Oct-Nov-Nov $70,466.11
15 Ene-Feb-Mar-Ab $91,368.06
211 16 May-Jun-Jul-Ag $216,391.29
17 Sep.-Oct-Nov-Dic $82,103.55
Tabla IV-1 Costos generados por defectos de calidad
(Departamento de control de calidad, 2011).

110
 Ilustración IV-32 Comportamiento por periodo de los costos generados
por producto no conforme (elaboración propia).

Los costos anteriormente mostrados se han clasificado en tres tipos, los costos
generados por la materia prima defectuosa, los costos generados por el área de
producción y los costos generados por las área que comprenden el diseño del proyecto
o producto, éstas se representan en la Ilustración IV-33.
defecto por
materia
prima Costos
defectos de 7.48 %
Fabricación
12.52 %

defectos de
diseño
80 %

Ilustración IV-33 Estratificación de Costos de defecto

(Departamento de control de calidad, 2011).

El diagrama previo muestra que la principal área que incurre con los costos de
defectos es el área de diseño, ésta está formada por la interrelación de diversos
departamentos de la empresa, estos son: el departamento de ventas, ingeniería y
automatización, no obstante, el principal vendedor es el representante de la firma

111
(director general) por lo que la formalidad de la estructura es subjetiva de acuerdo a la
venta de proyectos de transportadores industriales, automáticamente todos los
departamentos pasan a ser del mismo nivel para satisfacer no al cliente si no al
representante de la firma para ganar la venta del proyecto.

Entonces según los procedimientos, para la compra de materiales y la

autorización de fabricación son hechas por el representante de la empresa por medio
de la venta la cual consiste en la firma de aprobación por parte del cliente de la
cotización y del arreglo general. Por lo tanto las pérdidas económicas que se presentan
en los costos por re trabajos y mano de obra en tiempo extra, etc. Estos costos son
derivados de no contar con la información verídica acerca de las distintas variables de
entrada para el diseño de los equipos. Por lo tanto, si no se cuentan con la
especificación de requerimientos necesarios para el diseño del producto se tiene una
alta probabilidad de que se obtenga un producto final deficiente.

Asimismo, una de las ventajas competitivas que tiene la organización es la

fabricación de equipos hechos a la medida de acuerdo a las necesidades del cliente, lo
cual es fabricar los equipos bajo diseño. El resultado de esto es que existe una gran
variación de medidas. Por lo tanto, la relación con el cliente debe ser muy estrecha para
el diseño de los equipos, no obstante, el proceso de diseño, el cual es desempeñado
por el personal de ingeniería no tiene trato directo con el cliente, si no el personal de
ventas (comercialización), lo cual hace que sea necesario que el personal de ventas
intervenga en el proceso de diseño. Sin embargo, las actividades que desempeñan los
vendedores no les permiten estar a veces en la planta para la comercialización de los
equipos para el manejo de materiales. Adicionalmente, con base en la Tabla IV-1, se
determinaron la cantidad de proyectos que se entregan a tiempo y los que tienen
retraso, en la Tabla IV-2 se muestra el nivel de servicio que tiene la empresa en
relación de estos. El nivel del servicio de la empresa transportación Mecanizada S.A. de
C.V. en promedio es del 52.16% con una desviación de 14.15%, esto da como
resultado que se tenga una probabilidad muy alta de la pérdida de valiosos clientes y
como consecuencia se obtienen costos de oportunidad muy altos.

112
 Asimismo, esto hace que la calidad de los productos disminuya porque bajo la
definición de calidad, ésta es la satisfacción de las expectativas del cliente en un
producto (ISO 9000, 2005).

Esto último responde a las solicitudes de la organización cliente de que sus

propios clientes no quieren pagar en tiempo y forma a causa de retrasos, y a su vez,
por ende responde a la otra cuestión que los equipos no salen a tiempo. Sin embargo,
la causa raíz por la que se originan los problemas mencionados por el cliente, los
cuales incluye que los equipos no salen a tiempo y que por lo tanto los clientes no
pagan en el tiempo establecido, el personal de Tramesa no se ve comprometido con la
organización y los problemas de comunicación, es la cuestión administrativa de la
compañía.

Año periodo Meses a tiempo retraso N.S.

1 Ag-Sep. 17 22 43.59%
2007 2 Oct-Nov 13 10 56.52%
3 Dic-Ene 14 9 60.87%
4 Feb-Mar 7 10 41.18%
2008 5 Ab-May 7 9 43.75%
6 Jun-Jul 8 3 72.73%
7 Mar-Ab-May 8 3 72.73%
2009 8 Jun-Jul-Ag 11 12 47.83%
9 Sep.-Oct-Nov 7 6 53.85%
10 Dic-Ene-Feb 4 4 50.00%
11 Mar-Ab-May 11 8 57.89%
2010
12 Jun-Jul-Ag 3 14 17.65%
13 Sep.-Oct-Nov-Nov 8 15 34.78%
14 Ene-Feb-Mar-Ab 12 9 57.14%
2011 15 May-Jun-Jul-Ag 21 15 58.33%
16 Sep.-Oct-Nov-Dic 23 12 65.71%
Tabla IV-2 Nivel de servicio por cada periodo (Departamento de control de calidad, 2011).

113
Carta propuesta

Una vez definido que el sistema administrativo es la causa raíz de los problemas
que se generan a partir de que los factores que intervienen en el, los cuales son
relacionados con el capital humano, el sistema organizacional del cliente y la
administración de la organización afectan con gran impacto en la organización. Es por
esto que se ha delimitado el alcance del contenido en el sistema administrativo de la
organización para que de esta manera se llegue a dar solución a las problemáticas
demandadas por la organización cliente, o al menos aminorar de manera significativa
éstas.

Por otra parte, para dar solución, se propone realizar actividades encaminadas a
la mejora de la administración de la organización cliente, la cual esencialmente incluyen
las etapas de la administración descritas en la Ilustración IV-31. Entonces, se propone
elaborar soluciones con base en la teoría administrativa de la organización. La toma de
conciencia por parte de la dirección es el primer paso para el mejoramiento de la
organización (Kubr, 2012). Además, el personal involucrado requerido para la propuesta
y dar solución a las cuestiones del cliente son principalmente los representantes de las
áreas administrativas de la organización. Con base en el organigrama de la
organización (ver Ilustración IV-23) se identificó que el director general y el encargado
de recursos humanos son los representantes de las áreas en gestión, sin embargo, el
director de la organización influye de manera directa al representante del departamento
de recursos humanos, por lo tanto, el director es el principal agente que controla el
sistema administrativo de la organización, el cual tiene la principal participación en la
causa raíz de las problemáticas de la organización, entonces es necesario iniciar con
este agente y posteriormente moverse de acuerdo a la estructura organizacional que
mejor se ajuste con cada personal determinado en la elaboración de soluciones. Si se
logra que el director comprenda los aspectos positivos y negativos de su estilo, se
puede lograr un gran resultado. Incluso, un director que no pueda modificar su estilo
completamente, puede atenuar sus aspectos negativos y compensarlos si tiene
conciencia de ellos (Kubr, 2012).

114
 Para finalizar con la fase del diagnóstico, se presentó a los representantes de la
organización cliente, quienes son el encargado del departamento de aseguramiento de
la calidad y el gerente de la organización, las propuestas que darían solución a la causa
raíz de los requerimientos de la organización, esto se realizó en una junta. Se adoptó
una postura cálida pero firme, la postura cálida es para no ofender susceptibilidades
ante el personal involucrado, mientras que firme para ser directo en mencionar a los
representantes de la organización cliente la causa raíz y sus efectos que alteran de
manera negativa al desempeño de las actividades de transportación mecanizada.

Planeación

Elaboración de soluciones

Como se había propuesto al cliente la solución en la carta propuesta, en esta

sección se detallará la solución mencionada, en este punto se debe sustentar las
propuestas mediante teorías propuestas en la literatura porque el servicio de
consultoría es un servicio profesional. Para comenzar la fase de la planeación de la
metodología propuesta, se determinó en la etapa del diagnóstico que la causa raíz
determinada es la administración que tiene la organización cliente, además de que la
principal problemática es la cuestión del recurso humano. Por lo tanto, debido a que en
la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses
de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores
(Münch, 2005).

Para iniciar con la formulación de la propuesta de solución se debe crear una

base teórica sólida que respaldara la propuesta, para resolver un problema se debe
poseer la información relevante, se debe tener un sistema dado de preferencia y si se
puede controlar el conocimiento disponible (Hayek, 1945).

115
 Primeramente, el conocimiento es un factor muy importante en una organización,
ya que éste es un recurso estategico (Yu, Kim & Kim, 2007; Paul, 2001) el cual es una
mezcla fluida de experiencias enmarcadas, valores, informacion contextual, y la vision
de expertos que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencas e
informacion (Davenport & Prusak, 2005). El conocimiento es considerado como un
activo, tal como lo es la tierra, la maquinaria, el capital, entre otros (Ward, 2007). La
diferencia es que éste es un activo intangible. Como se había mencionado, éste es un
recurso estrategico el cual difiere a otros recursos, porque mientras los recursos
naturales o aquellos que son tangibles tienden a acabarse, el conocimiento es un
recurso que sigue creciendo, además, el conocimiento se ha vuelto cada vez más
importante en la economía (Paul, 2001).

Tomando en consideración que una organización es un conjunto de personas e

instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones (ISO
9000, 2005), por otro lado Pacheco visualiza a una organización desde un enfoque que
contiene tres dimensiones; una dimensión técnica, otra estratégica y social. En la cual
la dimensión técnica es un espacio en el cual tiene lugar un conjunto de procesos de
transformación (materia, energía e información) organizados y orientados hacia la
generación de un bien o servicio, en la dimensión estratégica nos menciona que esto es
para un objetivo específico como el obtener la máxima ganancia posible para los
inversionistas o lograr en forma sostenida el máximo beneficio posible para la sociedad,
y finalmente en la dimensión social que la organización tiene un soporte interno
determinado por relaciones sociales (Pacheco, 2002) en las cuales se representa el
conocimiento social de coordinación y aprendizaje ésta a su vez establece el contexto
de la conversación y la coordinación entre los individuos (Hayek, 1945; Bruce, Kogut,
1996; Nonaka & Konno, 1998). El conocimiento de la empresa tiene un valor económico
sobre las transacciones del mercado cuando la identidad conduce al conocimiento
social que ayuda a la coordinación y comunicación (Kogut & Zander, 1996).

116
 Para la solución de problemas, se ha iniciado a lo largo de la etapa anterior, se
estuvo describiendo la información relevante. Después, es cierto que se cuenta con un
sistema y finalmente, sí ¿se puede control el conocimiento disponible? En este punto,
la empresa no cuenta con ningún sistema ya sea de calidad o del conocimiento o al
menos no se tiene la importancia de que este es otro recurso más en la organización
(Paul, 2001). Por otro lado, se considera significativo la creación de un espacio en el
cual se considera un lugar o un sistema de compartir tal como lo son experiencias o
reflexiones de experiencias de otros y activar el conocimiento en éste lugar y tiempo
como un recurso para la creación del conocimiento mediante la socialización,
externalización, combinación e internalización (Nonaka & Konno, 1998). En este
espacio al socializar se comparte el conocimiento tácito entre individuos, al externalizar,
es la traducción comprensible de éste para el entendimiento de los demás, al
combinar, éste conocimiento se convierte en series más complejas de conocimiento
explícito y por último, la internalización de nuevo conocimiento creado del conocimiento
explícito en conocimiento tácito para la organización (Nonaka & Konno, 1998). No
obstante, ¿qué es el conocimiento tácito y explicito? En pocas palabras las formas que
se encuentra el conocimiento es de forma tacita y explicita. Por una parte, el
conocimiento explicito se puede expresar en palabras, números y acciones en forma de
datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares, en forma general
éste es de facil aceso y muy fundamentado. Por otra parte, el conocimiento tácito es
muy personal y difícil de formalizar, por lo que es difícil de comunicar o compartir con
otros. (Nonaka & Konno, 1998). Cosa contraria ocurre con este conocimiento ya que la
accesiblidad a este tipo de conocimiento depende de la accesibilidad de la persona
para poderlo compartir.

La importancia de la gestión del conocimiento es que ésta incluye todas las

actividades que utilizan el conocimiento para lograr los objetivos de la organización con
el fin de hacer frente a los retos ambientales y mantener su competitividad en el
mercado (Greiner, Bohmann, & Krcmar, 2007). La gestión del conocimiento ha
mostrado ser un poderoso ingrediente en el éxito de las organizaciones (Greiner,

117
Bohmann, & Krcmar, 2007; Desouza & Awazu, 2006). La gestión del conocimiento es
un concepto deslumbrante, de múltiples facetas, y han despertado controversia,
además que la gestión del conocimiento es una necesidad debido a los cambios en el
medio ambiente, tales como la creciente globalización de la competencia, la velocidad
de la información y el envejecimiento de los conocimientos, la dinámica tanto de los
productos y las innovaciones de procesos, y la competencia a través de los mercados
de compradores.

La gestión del conocimiento se compromete a ayudar a las empresas a ser más

rápidas, más eficientes, o más innovadoras que la competencia. Las organizaciones
que son conscientes del recurso del conocimiento poseen un valioso recurso, único que
es difícil de imitar y que puede ser aprovechado para lograr una ventaja competitiva
sostenible (Chase, Jacobs, Aquilano, 2009), los medios para obtener, mantener y
aprovechar el recurso del conocimiento (Greiner, Bohmann, & Krcmar, 2007).
Asimismo, practicamente todos los individuos tienen alguna ventaja sobre los demás ya
que estos poseen información única que si se empleara dicha información en el lugar, y
momento oportuno podría beneficiar su uso, pero sólo si las decisiones que dependen
de ella se dejan a él controlador de la información o que al menos éste tenga una
cooperación activa (Hayek, 1945). Bajo esta posición planteada podemos ver las
ventajas del uso de la administración del conocimiento y su aplicación dentro de la
sociedad la cual también representa una organización o una empresa.

Por otra parte, para la adopción de este tipo de filosofía, debemos crear un lugar
donde se funde el conocimiento, la fundación del conocimiento se realiza en un espacio
donde emerge la relación. Esto puede ser un espacio físico, virtual, mental o una
combinación entre estos, además del espacio, la fundación del conocimiento está
constituida por el tiempo en el cual el conocimiento es activado como un recurso para
crear. Es la plataforma para la conglomeración de los activos de recursos de
conocimiento de la empresa y las capacidades de la intelectualización dentro de los
procesos de creación de conocimiento, siendo éste el proceso espiral de la interacción
del conocimiento tácito y explícito (Nonaka & Konno, 1998).

118
 Entonces la última meta de la gestión del conocimiento es la mejora del
desempeño de la organización, no obstante, el éxito de la gestión del conocimiento es
indicado por la calidad del conocimiento y la satisfacción de los usuarios (Yu, Kim, &
Kim, 2007). Sin embargo, la gestión es más que una herramienta, éste es una
metodología, un plan de trabajo entre otros, pero la gestión del conocimiento es más
que esto. La gestión del conocimiento es más una filosofía que una metodología, la cual
considera todas las actividades que utilizan el conocimiento para lograr los objetivos de
la organización.

Las organizaciones que tienen éxito en el aprovechamiento de los

conocimientos, por lo general son testigos de una mayor eficiencia en las operaciones,
las tasas más altas de las innovaciones exitosas, aumento de los niveles de servicio al
cliente y la capacidad de tener la previsión de las tendencias y patrones emergentes en
el mercado. Además de las razones tradicionales para la gestión de los conocimientos,
las PYME, en particular, se debe prestar mucha atención a la gestión del conocimiento,
por tales razones (Desouza & Awazu, 2006).

Ahora bien, se ha explicado la importancia del conocimiento, la organización y

sus dimensiones así como la administración del conocimiento, pero cuál es la utilidad
del enfoque del conocimiento para una solución de las necesidades actuales que tiene
la empresa transportación mecanizada. Esto es por medio de la identificación,
transferencia, almacenamiento y aplicación del conocimiento la cual influye en el
incremento de la productividad, competitividad y rentabilidad de una organización. Sin
embargo, de qué manera se logra esto, el conocimiento puede aportar un valor añadido
si se traduce en acciones y decisiones. (Greiner, Bohmann, & Krcmar, 2007), lo cual es
de vital importacia tomarlo en cuenta en la gestion.

El conocimiento influye en la productividad, competitividad y rentabilidad en una

organización, estos tres junto con la calidad representan engranes que al interactuar
estos muestra el grado de armonía, o bien de conflicto de la dinámica de una empresa
(ver Ilustración IV-34). La competitividad: es ver hacia fuera , esto es el saber la

119
situación que guarda el producto o servicio que ofrece al mercado con respecto a los
demás productores que pertenecen al mismo giro. La productividad: es ver hacia
adentro, se enfoca en la mejora de los procesos productivos, tratara de producir más
con menor costo de producción dando como resultado la rentabilidad: debido a que esta
se obtendrán mejores resultados económicos con una menor inversión y finalmente, la
calidad será la variable que permita girar en armonía y proporcione un adecuado
funcionamiento o dinámica en la empresa y su contexto (Pacheco, 2002).

Ilustración IV-34 Dinámica de la empresa (Pacheco, 2002)

Por una parte, la productividad incrementa mediante la división del trabajo, por
otra parte, ésta la especialización, la cual incrementa los costos de comunicación y
coordinación (Adler, 2001). La dicotomía de la probabilidad de tener éxito en poner en
una autoridad central todo el conocimiento que debería usar pero que es inicialmente
dispersado entre varios individuos diferentes, o en llevar a los individuos tal
conocimiento conforme lo vallan requiriendo conforme a los planes (Hayek, 1945). No
obstante, el ser humano por naturaleza es complejo, esto es que la toma de decisiones
en ocasiones no es del todo lógica, si no juega un papel muy importante la cual es la
psicología de éste, por lo tanto la psicología es vista desde una perspectiva como una
ciencia económica puesto que la toma de decisiones depende del estado de ánimo del
administrativo (Simon H. , 1979).

120
 Por un lado, la competencia determina el éxito o fracaso de las empresas,
también establece la competencia de las actividades que pueden favorecer su
desempeño como innovaciones, una cultura cohesiva o una adecuada implementación,
así como descentralización de la planeación por diverso personal separado (Porter,
2012). La ventaja competitiva es la búsqueda de una posición favorable dentro de una
industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. La finalidad es
el establecimiento de una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen
competencia en la industria, el criterio básico de un desempeño como la ventaja
competitiva sustentable, además una empresa es competitiva cuando su costo
promedio no excede el precio de mercado de su oferta de producto (Solleiro & Rosario,
2003), el factor diferenciador como otro criterio (Porter, 2012) es donde converge el
conocimiento en una ventaja competitiva (Chase, Jacobs, Aquilano, 2009).

Es importante donde la organización almacena particularmente el conocimiento y

quien lo ha aprendido. La rotación de personal incrementa los costos de capacitación,
además, la memoria de una organización puede ser representada con una vasta
colección de sistema de producción, esto hace que la memoria organizacional sea
menos vulnerable con la rotación de personal (Simon H. A., 1991).

Un factor determinante para realizar una innovación, se debe conocer la

situación actual y tomar la decisión de innovar o explorar éstos o que se exploten los
procesos/productos existentes mediante la refinación y depuración de estos (March,
1991), entonces la gestión del conocimiento es una factor para el incremento de la
productividad (por la eficiencia y rapidez), competitividad (por la mejora de la calidad del
producto/proceso) y rentabilidad (por la reducción de los costos envueltos en la
innovación en el producto/proceso).

Siendo de vital importancia para la toma de decisiones la administración del

conocimiento dentro de la empresa por el conocimiento social de coordinación y
aprendizaje así como el contexto de la comunicación y la coordinación entre los
individuos (Hayek, 1945; Bruce & Kogut, 1996; Nonaka & Konno, 1998), porque todas

121
las actividades económicas tienen un sentido de planeación y en cualquier organización
donde la gente colabore en la realización de esta planeación, quien sea lo puede
realizar, sin embargo, para considerar al planeador, una premisa es que se debe tomar
en cuenta el rango de conocimiento y esto incluye que a pesar que el planeador no
posea el conocimiento, por lo tanto éste debe contemplar al personal que lo posea para
la generación de planes (Hayek, 1945).

No obstante, Hayek argumentó que el hecho de que el conocimiento de las

circunstacias de los cuales tenemos que hacer uso nunca existen en el concetrado o de
forma integrada, sino unicamente datos dispersos e incompletos, y con frecuenencia un
conocimiento contradictorio entre los individuos. Asimismo, el expone que el
conocimiento en el que la gente se basa sus planes, el comunicado es el problema
crucial de cualquier teoría explicada en el proceso económico. Esto es que la mayoría
de los problemas no decaen en la escacez de recursos, sino en el cómo se comunica la
planeación de la localización de los recursos. Escencialmente, el principal problema es
precisamente cómo extender el lapso de la utilización de los recursos más alla del lapso
de control de cualquier mente, y por lo tanto, cómo dispensar la necesidad conciente de
control y como proveer incentivos, los cuales harían al personal desear el hacer las
cosas de manera correcta sin que nadie se lo diga (Hayek, 1945).

De acuerdo a esto se puede ver la transferencia del conocimiento como un

elemento vital dentro de la gestion del conocimiento, ya que por esta actividad los
individuos de una sociedad son capaces de hacer el intercambio de la porcion de
informacion de la cual son poseedores esto se podría realizar en forma de seminarios,
cursos de capacitación, incluida la formación en el lugar y la iniciación de los empleados
de los clientes, y los servicios de comisión de servicios, contratación y colocación
(Ward, 2007).

Entonces, se ha estado mencionado diversos puntos del conocimiento y las

ventajas de la aplicación de la adopción del enfoque de la administración del
conocimiento en una organización, sin embargo se requiere estructurar la manera en

122
que el sistema de la organización gestione el conocimiento para mejorar la
productividad, competitividad y rentabilidad de ésta. Por otra parte, la administración es
la parte más importante para una organización puesto que sin una administración
adecuada, una organización no puede alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, la
administración se considera como el eje central de cualquier organización (Mahmood &
Basharat, 2012). Por un lado, para hacer frente a los desafíos como la competencia, el
uso eficiente y económico de los recursos y obtener el máximo aprovechamiento de
estos, la gestión del conocimiento (Hayek, 1945) y de la teoría clásica de la
administración son los requisitos básicos (Mahmood & Basharat, 2012). Por otro lado,
se propone que con base en las teoría clásica de la administración ya que ésta es un un
requisito básico para los directivos en cualquier oranización (Mahmood & Basharat,
2012) y junto con la gestión del conocimiento se formule una solución para las
necesidades de la compañía Transportación Mecanizada S.A. de C.V. a continuación
se explican las generalidades teóricas de la administración.

Aunque la teórica clásica de la administración sea vieja, ésta está en práctica de

alguna manera en la mayor parte del mundo (Mahmood & Basharat, 2012). El proceso
de administración se divide en dos fases, la fase mecánica y la dinámica. La mecánica
administrativa es la parte teórica de la administración, la cual incluye la planeación y la
organización, mientras que la dinámica establece el cómo manejar el organismo social
en cuanto a la dirección y el control (ver Ilustración IV-35) (Münch, 2005; Mahmood &
Basharat, 2012).

Organización
Mecánica
Planeación
Administración
Dirección
Dinámica
Control

Ilustración IV-35 Fases de la administración (Münch, 2005).

123
Planeación
Para comenzar con la etapa de planeación, es imprescindible determinar los resultados
que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que éste funcione eficazmente (Münch, 2005). La comunicación de la
planeación de la localización de los recursos es la principal causa del origen de los
problemas (Hayek, 1945). La planeación implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro (Münch, 2005),
adicionalmente, la toma de decisiones debe estar dada en actividades económicas y
deben tener un sentido de planeación, quien sea puede tomar decisiones, sin embargo,
para considerar al planeador, una premisa es considerar el rango de conocimiento y
esto incluye que a pesar que el planeador no posea el conocimiento, para la generación
de planes, contemplar la participación activa del personal con el conocimiento (Hayek,
1945). La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo (Münch, 2005). Por lo tanto, la empresa deberá determinar un planeador o
en su caso descentralizar la planeación a diverso personal, lo cual haría que la
productividad incremente mediante la división del trabajo (Kogut & Zander, 1996).

Actualmente, la compañía cuenta con una visión y con una misión que no están
acorde con la situación actual de la organización. Por lo tanto, se propone al
representante de la organización cliente el crear una visión estratégica que esté acorde
a las condiciones de la empresa hacia dónde quiere llegar, así como una misión que
represente las aspiraciones fundamentales que persigue la compañía de forma
permanente (Münch, 2005).

Asimismo, de acuerdo con Münch, la importancia de la planeación es:

 Propicia el desarrollo de la empresa
 Reduce los niveles de incertidumbre
 Prepara a la empresa ante las contingencias
 Mantiene una mentalidad futurista
 Condiciona a la empresa al ambiente que la rodea
 Estable un sistema racional para la toma de decisiones
 Minimiza los riesgos y maximiza las oportunidades

124
  Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Suministro de las bases a través de las cuales opera el negocio
 Promueve la eficiencia al eliminar improvisación
 La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia
donde se dirigen sus esfuerzos
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa

Además, se propone realizar planeación de las cuatro áreas básicas funcionales

de la organización: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.
Aunque, se debe comenzar a formar la estructura de la organización para tener una
base y un área dedicada a la planeación para cada una de estas, en la sección de
organización se propone la localización del área de planeación en cada área funcional.

Organización

Es el establecimiento es un sistema de roles (Simon H. A., 1991) por medio de

una de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos,
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social
(Münch, 2005). La principal importancia es que reduce o elimina la duplicidad de
esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Asimismo, con la finalidad de
aumentar la eficiencia y la productividad se debe a la división del trabajo mediante la
consideración del conocimiento parcial de los trabajadores (Hayek, 1945).

Adicionalmente, los principios de la organización eliminan algunas problemáticas

que tiene la organización cliente, entre las cuales están; La especialización, en el que el
trabajo de una persona debe limitarse (Simon H. A., 1991) así como el conocimiento
(Simon H. A., 1991), hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad
además de que éste se realiza más fácilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas (Münch, 2005).

125
 La paridad de autoridad y responsabilidad, que es a cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponderle el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad (Münch, 2005). Por último, la unidad de mando, este
principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más
de un superior (Mahmood & Basharat, 2012), pues el hecho de que un empleado reciba
ordenes de dos o más jefes sólo ocasiona fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia (Münch, 2005).

Es imprescindible que la estructura organizacional de la compañía

Transportación Mecanizada sea uno de los pilares de la administración que engloba
tanto al recurso humano, así como la estructura de la organización. Es por esto que
para el desarrollo de la solución será necesario reestructurar la organización. El
principal modelo de estructura organizacional tomada por la literatura se muestra en la
Ilustración IV-36, en este se muestran las cuatro áreas funcionales o funciones básicas
de una empresa que debe tener las cuales son: producción, mercadotecnia, finanzas y
administración de recursos humanos así como las actividades que desempeñan dichas
áreas (Münch, 2005; Chiavenato, 2011).

126
 Ilustración IV-36 Principales áreas funcionales de una empresa (Münch, 2005).

La efectividad de la administración de la empresa no depende del éxito de un área

funcional específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo, una adecuada gestión del conocimiento (Hayek, 1945) y la
adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales (Münch,
2005). Por lo tanto, es importante describir de forma detallada las actividades de cada
una de las áreas funcionales para así determinar las áreas de oportunidad de la
organización cliente.
En la Tabla IV-3 se hace la comparativa de las actividades propuestas por la literatura de
acuerdo con Münch vs las actividades que se desarrollan en la compañía en el área de
producción.
Área funcional: Producción

1. Ingeniería del producto Departamentos INGENIERÍA AUTOMATIZACIÓN

 Diseño del producto DIRECCIÓN INGENIERÍA AUTOMATIZACIÓN
 Pruebas de ingeniería CALIDAD AUTOMATIZACIÓN
 Asistencia a mercadotecnia INGENIERÍA AUTOMATIZACIÓN
2. Ingeniería de la planta Departamentos X
 Diseño de instalaciones y sus especificaciones DIRECCIÓN INGENIERÍA
 Mantenimiento y control del equipo MANTENIMIENTO

127
3. Ingeniería industrial Departamentos X
 Estudio de métodos
X
 Medida del trabajo
 Distribución de planta DIRECCIÓN
4. Planeación y control de la producción Departamentos X
 Programación X
 Informes de avance de producción CALIDAD
 Estándares X
5. Abastecimientos Departamentos COMPRAS
 Tráfico X
 Embarque DIRECCIÓN EMBARQUE
 Compras locales e internacionales DIRECCIÓN COMPRAS
 Control de inventarios X
 Almacén ALMACÉN
6. Fabricación Departamentos PRODUCCIÓN
 Manufacturas DIRECCIÓN PRODUCCIÓN
 Servicios PRODUCCIÓN
7. Control de calidad Departamentos CALIDAD
 Normas y especificaciones X
 Inspección de prueba CALIDAD
 Registros de inspección CALIDAD
 Métodos de recuperación. X
Nivel de jerarquía para la toma de decisiones

Tabla IV-3 Comparativa de actividades de producción que se desempeñan

en la organización (elaboración propia).
En resumen existen diversas actividades que no se realizan en la función básica
de producción. En primer punto, no existe ninguna área que se encargue de la gestión
en cuestiones para la ingeniería de la planta, sobre ingeniería industrial pasa una
situación similar, sin embargo los productos que ofrece la empresa son proyectos que
se hacen a medida al cliente por lo tanto no se tienen estándares de trabajo. Además,
no existe un área de planeación de la producción, lo cual afecta en la gestión de
proyectos, en el área de abastecimiento, por la misma situación que los productos son a
medida al cliente, no se tiene un control de inventario.

128
Por otro lado, las gestión de procesos del área de producción para la toma de
decisiones está dada la mayor parte de actividades por dirección, esto incluye
actividades de ingeniería del producto en la actividad de diseño del producto, en
ingeniería de la planta, asimismo, dirección toma las decisiones para el diseño de la
planta, de la misma manera, dirección toma las decisiones para las actividades de
abastecimiento así como en fabricación.
Asimismo, en el área de mercadotecnia se realiza la comparativa en la Tabla IV-4.
En las actividades que le pertenecen al área de mercadotecnia que solo se realizan en
la compañía son las actividades de precio y de ventas, cabe aclarar que están lideradas
por dirección nuevamente porque éste es el principal vendedor de la organización
cliente, además que la actividad de comunicación sólo se realiza por parte de dirección
y ventas las relaciones públicas. Sin embargo, existen varios puntos débiles en esta
área como lo es la investigación de mercados, planeación y desarrollo, distribución y
logística, y actividades de comunicación con clientes de la organización.
Área funcional: Mercadotecnia

1. Investigación de mercados Departamentos X

2. Planeación y desarrollo del producto Departamentos X

 Empaque
X
 Marca

3. Precio Departamentos DIRECCIÓN VENTAS ING.

4. Distribución y logística Departamentos X

5. Ventas Departamentos DIRECCIÓN VENTAS

6. Comunicación Departamentos X

 Promoción de ventas
X
 Publicidad
 Relaciones públicas DIRECCIÓN VENTAS

Nivel de jerarquía para la toma de decisiones

Tabla IV-4 Comparativa de actividades de mercadotecnia que se desempeñan

en la organización (elaboración propia).
La empresa en la actualidad no cuenta con un área explicita de finanzas lo
cual hace carecer a la organización cliente de actividades relacionadas con esta
actividad. No obstante, la organización cuenta con las áreas de tesorería, crédito y

129
cobranza y contabilidad, pero de igual manera, la dirección hace parte de la toma de
decisiones en la gestión de recursos financieros. En la Tabla IV-5 se muestra la
comparativa de las actividades que desempeñan en la compañía en el área de finanzas
con respecto a las actividades de la literatura. En este se muestra que no se hacen
actividades de financiamiento tales como planeación financiera, relaciones financieras,
obtención de recursos e inversiones, a lo que corresponde a actividades de contraloría,
no se desarrollan actividades como contabilidad de costos, presupuestos, auditoría
interna y estadísticos. Esto hace que en la empresa no se realicen actividades de
planeación si no se cuenta con información financiera de presupuestos.
Área funcional: Finanzas
1. Financiamiento Departamentos X

 Planeación financiera
X
 Relaciones financieras
 Tesorería DIRECCIÓN TESORERÍA
 Obtención de recursos TESORERÍA
 Inversiones DIRECCIÓN

2. Contraloría Departamentos CONTABILIDAD CREDITO Y COBRANZA

 Contabilidad general DIRECCIÓN CONTABILIDAD

 Contabilidad de costos
 Presupuestos
X
 Auditoría interna
 Estadística
 Crédito y cobranza CREDITO Y COBRANZA
 Impuestos CONTABILIDAD

Nivel de jerarquía para la toma de decisiones

Tabla IV-5 Comparativa de actividades de finanzas que se desempeñan

en la organización (elaboración propia).

Finalmente, en el área de administración de recursos humanos, la cual es una de

las principales problemáticas analizada en la Ilustración IV-25 Porcentaje de
problemáticas por departamento (elaboración propia). y sus efectos en la Ilustración
IV-27 de causa efecto del capital humano, tomando en cuenta que los efectos de ésta
son la psicosociología, alta rotación de personal, pagos a nómina, comunicación y

130
capacitación. En la Tabla IV-6 se muestran las diferencias entre la literatura y las
actividades que se desarrollan en la organización cliente.
Área funcional: Recursos humanos
1. Contratación y empleo Departamentos RECURSOS HUMANOS
 Reclutamiento RECURSOS HUMANOS
 Selección DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS
 Contratación RECURSOS HUMANOS
 Inducción RECURSOS HUMANOS
 Promoción, transferencia y ascensos X
2. Capacitación y desarrollo Departamentos X
 Entrenamiento
 Capacitación X
 Desarrollo
3. Sueldos y salarios Departamentos RECURSOS HUMANOS
 Análisis y valuación de puestos
X
 Calificación de méritos
 Remuneración y vacaciones DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS
4. Relaciones laborales Departamentos X
 Comunicación
 Contratos colectivos de trabajo
 Disciplina X
 Investigación de personal
 Relaciones de trabajo
5. Servicios y prestaciones Departamentos RECURSOS HUMANOS
 Actividades recreativas
X
 Actividades culturales
 Prestaciones DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS
6. Seguridad e higiene industrial Departamentos SEGURIDAD E HIGIENE ENFERMERÍA
 Servicio médico ENFERMERÍA
 Campañas de higiene y seguridad X
 Ausentismo y accidentes ENFERMERÍA RECURSOS HUMANOS
7. Planeación de los recursos humanos Departamentos X
 Inventario de recursos humanos
 Rotación X
 Auditoría de personal
Nivel de jerarquía para la toma de decisiones

Tabla IV-6 Comparativa de actividades de recursos humanos que se desempeñan

en la organización (elaboración propia).

Existe una falta grande de actividades relacionadas con el área de recursos

humanos, no existe la capacitación y desarrollo para el personal, relaciones laborales, y
planeación de los recursos humanos, por otra parte se elaboran ciertas actividades pero
de manera incompleta, tal es el ejemplo de contratación y empleo que no hay
promoción, transferencia y ascensos, en los sueldos y salarios, no hay análisis y
valuación de puestos así como calificación de méritos, en las actividades de servicios y
prestaciones, no hay ni actividades recreativas ni culturales así como campañas de
seguridad e higiene. Entonces, esto hace que el capital humano dentro de la

131
organización no tenga un proyecto de vida como para llegar realizarse personalmente
en la organización, ya que de acuerdo a la pirámide de necesidades de Maslow (ver
Ilustración IV-37), el personal no alcanza a llegar al cuarto peldaño que es la
estimación. Lo cual hace que los individuos no tengan confianza en sí mismos, no hay
deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se
manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia
entre otros (Chiavenato, 2011; Münch, 2005).

Auto-realización

Estimación

Amor o pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

Ilustración IV-37 Pirámide de necesidades (Münch, 2005).

Para la elaboración de soluciones es importante reestructurar la organización. Esto es

porque como se puede ver en las Tabla IV-3, Tabla IV-4Tabla IV-5Tabla IV-6 en muchas
de las actividades la dirección de la organización toma la mayoría de las decisiones
operativas, por lo tanto, el tipo de organización es militar o lineal.
Este tipo de organización tiene varias desventajas, entre las cuales se enfatizan que la
organización es rígida e inflexible, la organización depende de personal clave, es este
caso el director de la organización lo cual origina trastornos, no fomenta la
especialización, la saturación de trabajo por parte del director ocasiona que no se
dedique a las labores directivas si no de operación (Münch, 2005).
Tomando como base para la estructura la Ilustración IV-36 y cada una de las
tablas comparativas descritas anteriormente para así considerar las actividades que se
desempeñan, así como de lo que se tiene, proponer una nueva estructura que eficiente
la comunicación del capital humano tomando como base la literatura en administración
y la gestión del conocimiento.

132
 En el área de producción, se tienen los departamentos de ingeniería,
automatización, compras, producción y mantenimiento para desempeñar las diferentes
actividades de esta área, también se define que el producto que ofrece la empresa son
proyectos, por lo tanto se deben administrar estos como proyectos.
En la Ilustración IV-38 se muestra cual es la manera que se estructuraría esta área con la
finalidad de cubrir algunos puntos así como fortalecer algunos de estos. En la compañía
hoy en día a pesar de que tienen por separado los departamentos de ingeniería y el de
automatización, ambos desempeñan actividades para la ingeniería del producto, no
obstante, se comprende que se desarrollan varios proyectos, por lo tanto se debe crear
un área que los administre y así llegar a desarrollar proyectos integrales tomando en
cuenta ambos puntos de vista.
Además el área de producción como se muestra en el organigrama actual de la
empresa (ver Ilustración IV-23), sólo está dividido por niveles jerárquicos mas no en las
áreas de manufactura que se desempeñan actualmente mostradas en el macro proceso
de la Ilustración IV-7, esto hace que no exista una especialización por parte del
personal y que el personal de producción se dedique a las diversas áreas de
manufactura, sin embargo, la única área que permite la especialización porque está
delimita es el área de maquinados. Finalmente, se debe elegir un representante que
gestione las actividades del área de producción.

Ilustración IV-38 Organigrama del área de producción (elaboración propia).

133
 En el área de mercadotecnia con la que cuenta la organización esta sólo
representado por el departamento de ventas, además que el director de la organización
es el principal vendedor y que éste aporta el 80% de los ingresos. Por lo tanto, el
director funge de mejor manera como un vendedor ya que tiene un buen desempeño en
las actividades de ventas, no obstante, este podría tener un mejor desempeño así como
aumentar el margen de ventas si él se dedicara a esta actividad de manera que se
deslindara responsabilidades.
Por otra parte, la actividad de dar un precio, el personal de ventas elabora las
cotizaciones para cada proyecto, no obstante la saturación de trabajo para la dirección
de la organización no le permite en ocasiones elaborar bien las cotizaciones por lo que
se ha llegado a descuidar este punto impactando de manera negativa el precio dado al
cliente al no considerar de manera detallada puntos claves del proyecto. Por lo tanto, se
le propone al cliente que considere el contratar personal para la determinación de
precios mientras que el personal de ventas se dedique exclusivamente a la labor de
ventas con el cliente, por otra parte, el personal de ingeniería auxilia al departamento de
ventas para la conceptualización de la ingeniería del producto, lo cual es un buen punto,
sin embargo este mismo realiza actividades de cálculo de precios, lo cual no le permite
al personal de ingeniería a concentrarse en las actividades de diseño del producto.
En la Ilustración IV-39 se muestra la propuesta de configuración del área de
mercadotecnia, en este se contempla un área que considere la actividad de cotización
con el precio, para así el personal de ventas se encargue de las actividades de
comunicación con sus clientes y las labores de ventas, adicionalmente, se propone
crear un área para la planeación y desarrollo del producto con la finalidad de que se
analice la planeación, la viabilidad de cada proyecto así como la determinación de
tiempos de entrega y sea retroalimentado para la elaboración de cotizaciones, entonces
el perfil que debe tener este tipo de puesto es tanto de administrador como de
ingeniero.
La siguiente área funcional es finanzas, en esta área actúan sólo el
departamento de contabilidad y las áreas de tesorería y crédito y cobranza, en la Tabla
IV-5 muestra que la toma de decisiones es por parte de la dirección y que además la

134
empresa no cuenta con áreas de planeación financiera, inversiones, relaciones
financieras, presupuestos y análisis de costos lo cual no permite planear de manera
objetiva a la organización, de igual manera que las inversiones en maquinaría así como
en activos de la organización no son justificados de manera económica.

Ilustración IV-39 Organigrama del área de mercadotecnia (elaboración propia).

Por lo tanto, se le recomienda a la organización que considere una configuración

en la estructura del área de finanzas (ver Ilustración IV-40). Asimismo, la contratación de
personal para las actividades de planeación económica para así prevenir problemas en
el bloqueo de créditos, determinación de presupuestos por cada proyecto, planeación
de inversiones para los activos de la organización, entre otros. Además de poner un
representante para la gestión de las actividades de finanzas.

Ilustración IV-40 Organigrama del área de finanzas (elaboración propia).

135
Finalmente, el área funcional de recursos humanos, el cual como se muestra en la
Ilustración IV-25 es el área en el que recaen la mayor parte de problemáticas de la
organización. En la Tabla IV-6 Comparativa de actividades de recursos humanos que
se desempeñan en la organización
(elaboración propia)., se muestra que la empresa no desempeñan varias actividades, entre

la cuales están: actividades de contratación y empleo como la promoción transferencia

y ascensos, actividades de capacitación y desarrollo, sueldos y salarios, no hay
análisis y valuación de puestos así como calificación de méritos, no se desarrollan
actividades relacionadas con relaciones laborales, así como actividades de servicios y
prestaciones, tampoco hay promoción de actividades recreativas ni culturales y por
último, no existe planeación de recursos humanos como inventario y auditoría de
personal. Por una parte la compañía cuenta con el departamento de recursos humanos,
el cual desempeña actividades de contratación y empleo, sin embargo, la dirección
toma la decisión de selección del personal adecuado, asimismo, desempeña la
actividad de remuneraciones y vacaciones, pero de igual forma, la dirección toma la
decisión de otorgar el permiso a lo que se refiere a sueldos y salarios.
Por otra parte, la empresa cuenta con el departamento de seguridad e higiene, no
obstante, éste no está ligado al área de recursos humanos sino al área de producción,
así como el área de enfermería, pero ésta última si tiene relación con el área de
recursos humanos.

Ilustración IV-41 Organigrama del área de recursos humanos

(elaboración propia).

136
 Por lo que se le propone a la compañía transportación mecanizada adoptar el
organigrama descrito en la Ilustración IV-41, en el cual se tenga una persona que
gestione el área de recursos humanos, además de crear un área dedicada a la
planeación de recursos humanos para tener un inventario del conocimiento del
personal, así como hacer auditorías al personal, con base en esto, crear programas de
capacitación y desarrollo para el capital humano y que tenga a su cargo un área que
evalúe las relaciones laborales para analizar la comunicación, disciplina y las relaciones
de trabajo. Por otro lado, reubicar de la estructura organizacional el departamento de
seguridad e higiene, así como la enfermería y que ésta reporte a este departamento.
Finalmente, el departamento de recursos humanos que actualmente existe que esté a
cargo de las actividades de contratación y empleo, así como de los sueldos y salarios
para así aprovechar el conocimiento que ya cuenta el departamento existente.
En el diagrama de la Ilustración IV-42 se muestra la estructura completa
organizacional que se le propone a la compañía transportación mecanizada, por otra
parte, se comprende que un cambio radical es riesgoso, por lo que se propone que los
cambios se realicen de manera incremental.
Tomando como base el objetivo principal que es el atacar el principal efecto de la causa
raíz que es el capital humano se iniciaría la reestructuración del área de gestión de
recursos humanos que como se mencionó es la principal problemática de la
organización, en seguida, considerando la facilidad de realizar los cambios por la
cantidad de requerimientos materiales así como de capital humano, será la
restructuración del área de producción, el cual es un área que actualmente cuenta con
infraestructura así como capital humano, prosiguiendo con el área financiera porque
como se mostró en la tabla comparativa no se realizan muchas de las actividades que
la teoría enmarca y finalmente el área de mercadotecnia la cual es la que menos
problemática representa, pero no menos importante ya que es el área con mayor
faltante de estructuración de acuerdo a la Tabla IV-4.

137
 Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los
distintos departamento de la organización. Esta es la última etapa de la organización de
la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los
factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la
descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de
análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de
actividades (Münch, 2005).

Dirección
En la tercera atapa de la administración se encuentra la dirección (ver Ilustración
IV-31) ésta se define como la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión (Münch, 2005). Tomando como base esta
definición para el desarrollo de la solución, además de que el tipo de organización que
tiene la empresa es lineal, como se analizó en las tablas comparativas, la dirección
toma parte de la mayoría de las decisiones operativas de la compañía, asimismo,
considerando que la psicosociología del personal, se observa que en el diagrama de
causa efecto (ver Ilustración IV-27) que la motivación y las relaciones laborales del
personal que son los problemas más significativos en el capital humano, lo cual la
dirección de acuerdo con la definición, debe guiar los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, así como la comunicación y la supervisión (Münch, 2005).

La dirección será eficiente si logra que los intereses del personal de la

organización se alineen a los objetivos de la empresa, lo que facilitará si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organización y si estas no se contraponen a su autorrealización (Münch, 2005). Además
de determinar del cómo extender el lapso la utilización de los recursos más alla del
lapso del control de cualquier mente, y por lo tanto, cómo dispensar la necesidad
conciente de control y como proveer incentivos, los cuales harían al personal desear el

138
hacer las cosas de manera correcta sin que nadie se lo diga (Hayek, 1945). Asimismo,
en la selección del reclutamiento de personal, es importante que los valores de la
empresa se alineen con los valores del personal, esto dará como resultado de mayores
beneficios puesto que el personal encaja con la organización (Chatman, 1991).
También, se recomienda que la dirección adopte los principios de la dirección de
acuerdo con Münch, estos son: la armonia del objetivo o coordinación de interes, la
impersonalidad de mando, que se refiere a la autoridad y su ejercicio (el mando), esto
es que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio (Mahmood & Basharat,
2012; Münch, 2005). Por otro lado, la toma de decisiones por parte de un directivo,
gerente o empresario deberá estar sustentada con alguna justificante y no sólo con
base en algún capricho sin sentido. Existe una teoría de Alfred Marshall que dice que la
psicología es una ciencia económica (Simon H. , 1979), la cual desde mi punto de vista,
considero algo sensible que dependiendo del estado de ánimo son tomadas las
decisiones organizacionales. Otro principio es la resolución de conflictos, porque él no
tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede
originar que éste se desarrolle y provoque más problemas graves colaterales (Münch,
2005), y por último el aprovechamiento de éste para el análisis de los conflictos
mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan
existir y de esta manera tomar conciencia de la mejora continua.

139
Ilustración IV-42 Propuesta de organigrama para la compañía Transportación Mecanizada S.A. de C.V. (elaboración propia).

140
 Para la dirección se requiere de diversas sub-etapas entre ellas están la toma de
decisiones, la integración, la motivación, la comunicación y la supervisión. A pesar de
que la dirección toma las decisiones, no comprende la integración de los recursos
materiales y lo más importante los recursos humanos puesto el conocimiento es el
activo estratégico más importante de cualquier organización (Paul, 2001), ya que de su
desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos (Münch,
2005).
Los seres humanos se adaptan a una gran variedad de situaciones con el objeto
de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Esta adaptación no
sólo se refiere a la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, sino
también a las de pertenencia de un grupo social de estima y de autorrealización (ver
Ilustración IV-37). La frustración de esas necesidades causa problemas de adaptación.
Como la satisfacción de esas necesidades superiores depende en particular de las
personas en posiciones de autoridad jerárquica, es importante para la administración
comprender la naturaleza de la adaptación y desadaptación de las personas. La
adaptación varía de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento a otro
(Chiavenato, 2011).

A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que está vinculado el

ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional guarda
estrecha relación con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el
clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, animo, interés,
colaboración, etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya
sea por frustración o por barreras en la satisfacción de las necesidades, el clima
organizacional tiende a bajar, y se caracteriza por estados de depresión, desinterés,
apatía, insatisfacción, entre otros (Chiavenato, 2011). Por lo tanto, es altamente
recomendable que se tome conciencia por parte de la dirección mediante la
capacitación en relaciones laborales así como en motivación al personal de la
organización, y así mejorar la comunicación entre el personal para tener un buen clima
organizacional.

141
 Además, por medio de la reestructuración de la organización (ver Ilustración
IV-42 le permitirá a la dirección una mejor toma de decisiones con base en la
planeación de cada una de las áreas funciones.

Control

Finalmente en la etapa de control, a pesar de que las actividades relacionadas

con esta etapa no representan una problemática en la organización cliente, la
adaptación de la estructura deberá fijar controles para la prevención de desviaciones de
las distintas área funcionales básicas de la organización, la finalidad del control es la
retroalimentación del sistema cliente para la corrección oportuna y la mejora continua.

Se requiere que la organización cliente establezca estándares de los objetivos que la

organización fije para que sirvan como modelo para el control, además de implantar
sistemas de medición de los resultados para controlar y prevenir aquellas variables que
estén fuera del rango y finalmente la retroalimentación para ajustar al sistema
administrativo.
La implementación de un sistema de control se requiere contar con objetivos y
estándares estables, que el personal comprenda la importancia de los controles, el
establecimiento de controles se harán en las actividades del proceso clave de negocio y
la evaluación efectiva de los controles. Entonces, una vez reestructurada la
organización por cada área, se deberán fijar dichos estándares que estarán basados
con respecto al proceso clave de negocio del macro proceso (ver Ilustración
IV-17,Ilustración IV-18,Ilustración IV-19Ilustración IV-20Ilustración IV-21 Ilustración IV-22).
Planificación de la aplicación
Para la planificación o programación de actividades, se requiere elaborar una
lista de actividades y priorizar aquellas que sean las más importantes, en este caso, las
actividades encaminadas a la etapa del recurso humano deben ser las principales a
elaborar y observar la conducta de las personas ya que es compleja porque depende
de factores internos (personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación, percepción
del ambiente, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (ambiente, características

142
organizacionales, sistemas de recompensas y sanciones, factores sociales y políticos,
entre otros) (Chiavenato, 2011).
Tomando en cuenta lo anterior, se comprendería que la prioridad es la
reestructuración del área de recursos humanos. No obstante, no es correcto cambiar la
estructura ni los procesos ya que estas son salidas del comportamiento organizacional,
estos cambiarán cuando el comportamiento de la gente cambie (Schneider, 1987).
Además Chiavenato, (2011) menciona que para la satisfacción de las necesidades
superiores (estimación y auto-realización de acuerdo con la pirámide de Maslow ver
Ilustración IV-37) depende en particular de las personas en posiciones de autoridad
jerárquica, por lo tanto es importante que la administración comprenda la naturaleza de
la adaptación y desadaptación de las personas, dando como resultado iniciar con las
actividades para la dirección, así como las etapas de la administración para la
priorización de actividades se tiene la siguiente lista:
1 Administración
1.1 Capacitación para crear conciencia de la importancia del recurso humano a la dirección de la
organización.
1.2 Definición de la visión de la organización acorde a las condiciones de ésta.
1.3 Definición de la misión de la organización que represente las aspiraciones fundamentales de
forma permanente.
2 Recursos humanos
2.1 Planeación
2.1.1 Implementación del área de planeación de recursos humanos.
2.2 Organización
2.2.1 Establecimiento o desarrollo de un administrador del área de recursos humanos
para la gestión de la planeación de los recursos humanos, capacitación y
desarrollo, contratación, empleo, sueldos, salarios y seguridad e higiene.
2.2.2 Creación del área de planeación de los recursos humanos, capacitación y
desarrollo que gestione las relaciones laborales.
2.2.3 Creación del área de relaciones laborales.
2.2.4 Reubicación del departamento de seguridad e higiene de dirección al área de
recursos humanos y gestión de enfermería.
2.2.5 Reubicación de la estructura organizacional del área de enfermería para ser
gestionada por seguridad e higiene.
2.2.6 Adaptación del área de contratación, empleo y sueldos y salarios.

143
 2.3 Dirección
2.3.1 Capacitación al personal de la organización incluyendo a los niveles altos de la
organización en materia de mejora en el clima organizacional.
3 Producción
3.1 Planeación
3.1.1 Implementar el área de administración de proyectos para la planeación de la
producción.
3.2 Organización
3.2.1 Administración de los productos por proyectos.
3.2.2 Cambio de la estructura organizacional en el área de producción.
3.2.3 Unión de los departamentos de ingeniería y de automatización para desempeñar
las actividades relativas a la ingeniería del producto.
3.2.4 Delimitación del departamento de producción por el área de manufactura.
3.2.5 División del personal en equipos para el ensamble, doblez, corte y acabado.
3.2.6 Delimitación de un área para los servicios de maquila.
3.2.7 Cambio en la estructura organizacional del departamento de control de calidad
para ser gestionado por la gestión de la producción.
3.2.8 Cambio en la estructura organizacional del departamento de mantenimiento
para ser gestionado por la gestión de la producción.
3.2.9 Unión del departamento de compras, el área de almacén y embarques para
formar el área de abastecimiento.
3.2.10 Establecimiento de un administrador del área de producción que gestione el área
de manufactura, control de calidad, administración de ingeniería del producto,
mantenimiento y abastecimiento.
4 Mercadotecnia
4.1 Planeación
4.1.1 Implementar el área de planificación y desarrollo del producto.
4.2 Organización
4.2.1 Propuesta de cambio de dirección para el desempeño óptimo en el área de
ventas.
4.2.2 Deslinde de responsabilidades de la dirección para los administradores de las
cuatro áreas funcionales.
4.2.3 Creación del área para la cotización de precios de proyectos.
4.2.4 Establecimiento de administrador del área de mercadotecnia para gestionar las
áreas de planificación y desarrollo del producto, precio y el área de ventas.
4.2.5 Creación del área de planificación y desarrollo del producto.
4.2.6 Potencialización de la labor de venta en la dedicación exclusiva de venta así
como de comunicación con el cliente por parte de la dirección.

144
 5 Finanzas
5.1 Planeación
5.1.1 Implementar el área de planificación financiera.
5.2 Organización
5.2.1 Creación del área de financiamiento para la administración de planeación
financiera y tesorería.
5.2.2 Creación del área de contraloría para la administración de la contabilidad de la
empresa y el área de crédito y cobranza. Además de la administración e las áreas
de presupuestos y análisis de costos.
5.2.3 Creación del área de planificación financiera.
5.2.4 Reestructuración del área de tesorería de contabilidad al área de financiamiento
5.2.5 Creación del área de presupuestos.
5.2.6 Creación del área de análisis de costos.
5.2.7 Establecimiento de un administrador del área de finanzas para la gestión del
financiamiento y de contraloría.
6 Actividades finales
6.1 Dirección
6.1.1 Se propone eventualmente adoptar el tipo de estructura (ver Ilustración IV-42)
para que la dirección deslinde responsabilidades para gestionar sólo cuatro
áreas: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.
6.2 Control
6.2.1 Constitución de objetivos en el proceso clave de negocio.
6.2.2 Establecimiento de patrones estándar en el proceso clave de negocio por parte
de cada área funcional.
6.2.3 Implementación de sistemas de medición en las actividades clave de negocio.

Por otra parte, para la programación de actividades se requiere hacer el costeo

de cada una de las actividades, personal e infraestructura que forman parte en esta
propuesta para perseguir el objetivo principal que es la satisfacción del cliente por parte
de la organización consultora y el cumplimiento de los objetivos por parte del cliente.
Desafortunadamente, debido a la falta de tiempo, no es posible continuar y finalizar con
la validación de los resultados, por lo tanto, la metodología de consultoría de empresas
se deja a partir de este punto (programación de la planeación) así como las etapas de
implementación, evaluación y terminación, además de las respectivas sub-etapas de
cada una de estas para futuras investigaciones.

145
 4.1.2 Deficiencias de la presente propuesta de consultoría de empresas
Por una parte, en la propuesta de consultoría de empresas que se muestra en la
presente investigación se podría considerar débil en algunos aspectos porque se tiene
en cuenta que el enfoque es integral e interdisciplinario, sin embargo, para que ésta
asegure el sistema completo se debió haber examinado cada una de los campos de las
etapas de la consultoría de empresas, asimismo, se confiesa que no se es experto en
las diversas etapas consideradas de la metodología de consultoría de empresas (ver
Ilustración III-2). El ser experto en cada una de estas etapas se requiere de un alto
grado de conocimiento, estudio, investigación, experiencia y análisis (Hayek, 1945) en
las áreas de mercadotecnia, ingeniería en sistemas, planeación, psicología,
contabilidad, economía y calidad para una metodología más completa, integral e
infalible para asegurar la obtención de los objetivos empresariales. Entonces, esto da
pie a realizar una profunda investigación científica futura.
Por otra parte, la validación de los resultados se hizo con el objeto de observar
los resultados de la aplicación de la propuesta de metodología de consultoría de
empresas, además que la elección de las herramientas de consultoría expuestas en el
caso práctico se determinaron con base a la causa raíz, sin embargo, para la
determinación de la elección de la herramienta que optimice la productividad se podría
aplicar por ejemplo técnicas de programación lineal entera (Sumanth, 1990) y así
maximizar la productividad de los servicios de consultoría. Asimismo, la cuestión del
costeo económico es un factor que no se llegó a tomar en cuenta en la validación de los
resultados en el análisis interno, por consiguiente, se considera que es una parte
significativa para la determinación de inversión por parte del cliente.

4.2 Análisis externo

En esta sección se analizará la comparativa entre la metodología de consultoría

de empresas propuesta en la Ilustración III-2 y los distintos métodos de la literatura
expuestos en el segundo capítulo.

146
 En primera estancia, el marketing se enfoca principalmente a la forma de
publicidad indirecta, el desempeño de los servicios de consultoría con calidad
definiendo esta como el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos, por lo que se asume como mayor publicidad para cualquier
empresa que no sólo cumpla con los objetivos o necesidades del cliente sino que
supere las expectativas del servicio, en este caso en el área de la consultoría, por otra
parte, Fernández, (2008) se enfoca en las formas de publicidades existentes, como la
directa e indirecta, aunque él considere en la publicidad indirecta que los clientes
recomienden a la firma consultora, no hace el énfasis como tal en el desempeño del
cometido. Asimismo, Lambert, (2001) se orienta a la estrategia del marketing que una
firma consultora se desenvuelve como lo es la región geográfica e incluso el tipo de
mercado al cual se dirige, en este caso, sólo se dirige a la consultoría de PyMEs, sin
importar fronteras geográficas.

En la iniciación del proyecto, mientras que Kubr, (2012), Sama, (2008), Instituto
Mexicano de Contadores Públicos (1994) y Greiner (1983) inician con la venta del
proyecto sin ningún servicio que le de alguna perspectiva de la profesionalización de la
firma consultora, en la iniciación de la metodología de consultoría de empresas se le
ofrece al cliente un estudio de mercado general de la situación actual del producto que
ofrece éste, el cual es un factor diferenciador de las otras metodologías.

El conocimiento anticipado de esto y los productos que ofrece al mercado la

organización cliente podría generar una mayor empatía con el cliente, la integridad de
esta etapa está orientada a persuadir a la venta del proyecto tras analizar las
dimensiones de la organización cliente. Los enfoques de Audirac, (2007), Sama (2008),
Kubr, (2012), Instituto Mexicano de Consultores Públicos, (1994) y Greiner, (1983)
convergen en la identificación del cliente, sus requerimientos y la venta del proyecto, lo
cual no genera una mayor expectativa de los resultados del servicio profesional de
consultoría. Además de la retroalimentación del proceso de consultoría de empresas en
caso de no ser aprobado el servicio por parte del cliente.

147
 En el diagnóstico, se coincide con Audirac, (2007), Greiner, (1983), Kubr, (2012),
Lambert, (2001) y el Instituto Mexicano de Consultores Públicos, (1994) con el enfoque
principal de la identificación de la causa raíz, además, algunos autores consideran la
evaluación de la madurez de la organización cliente (Audirac, 2007; Greiner, 1983), no
obstante, en la propuesta formulada se toma como la actividad explicita de capacitación
puesto que la interrelación que llega a generar una problemática es compleja y el nivel
de asimilación de los agentes no es igual, por lo tanto, esta parte se considera en el
inicio de la fase de la implementación con la finalidad de asegurar una comprensión por
parte de todos los involucrados de la causa raíz. También, se gestiona la causa raíz por
medio de la formulación de hipótesis y la comprobación o rechazo de estos tal como lo
hace Sama (2008). Sin embargo, la integración de los distintos enfoques generará un
mayor grado de aseguramiento del aprovechamiento de la información obtenida así
como de la identificación de la causa raíz. Además, se retroalimenta el proceso de
consultoría de empresas en caso de no ser aprobada por el cliente.

La fase de la planeación propuesta en la metodología se enfatiza en la creación

de una lista de soluciones u objetivos (Greiner, 1983; Instituto Mexicano de Consultores
Públicos, 1994), creadas de manera estratégica (Audirac, 2008; Kubr, 2012), así como
en el cronograma de actividades (Kubr, 2012; Lambert, 2001) a desempeñar
priorizando aquellas que ataquen directamente la causa raíz (Audirac, 2007).

El resultado es el proponer la mejor programación del orden de las actividades,

así como la determinación de los recursos materiales, capitales y humanos que serán
necesarios por cada una de éstas así como la justificación de éstas mediante los
objetivos propuestos (Audirac, 2007; Greiner, 1983). La integración de las diferentes
actividades que se mencionaron previamente es la incorporación de lo que menciona
Lambert, (2001) y Greiner (1983), ya que por un lado Lambert, (2001) considera dicha
lista de actividades, pero ésta no se enfatiza, sin embargo, Greiner, (1983) le da la
importancia debida como se realizó en el caso de estudio que fue explicita su
aplicación, mientras que los demás se enfocan en la programación del cometido sin
alguna lista de soluciones.

148
 Asimismo, la retroalimentación del proceso de consultoría de empresas en caso
de no ser aprobada por el cliente.

La implementación del cambio propuesto en la metodología se diferencia

principalmente por la capacitación al inicio de la implementación, con el objeto de
asegurar que cada uno de los involucrados en la causa origen tomen conciencia de
cambio que se efectuará, además de la adecuación de estos. Audirac, (2007) y el
Instituto Mexicano de Consultores Públicos, (1994) coinciden en instalar mecanismos
de control en esta fase, que de igual manera es considerado en la propuesta y
alineados al cumplimiento de los objetivos. Además de la retroalimentación del proceso
de consultoría de empresas en la evaluación de esta (Greiner, 1983; Kubr, 2012).

El evaluar se considera en esta fase como una actividad para el control de los
cambios (Audirac, 2007; Instituto Mexicano de Consultores Públicos, 1994), asimismo,
Audirac, (2007), Lambert, (2001) por medio de la retroalimentación por parte de la
organización consultora, la finalidad de realizar esto es retroalimentar tanto para la
organización cliente, como para la organización consultora porque mediante la
administración del conocimiento de éste, podrá llegar a compartir experiencia de forma
explícita (Audirac, 2007). Por parte del cliente, mediante la evaluación del desempeño
del consultor en el control de los cambios o retroalimentación al sistema por ende él
podrá llegar a percatar la profesionalización del consultor o de la organización
consultora.

El factor diferenciador es que si existe alguna retroalimentación que se encuentre

dentro del alcance del cometido, el consultor deberá elaborar las soluciones que
conciernen a la causa raíz tomando en cuenta estos puntos y regresar a la planeación
del cometido y comunicarlo al cliente para la retroalimentación de la planeación del
cometido. Para finalizar, la terminación como en la mayoría de las metodologías
contemplan esta actividad e incluso son parte de una fase, es importante conocer que
el cliente está realmente satisfecho para que pueda dar referencias por la calidad de los
servicios (Lambert, 2001).

149
 Para la propuesta de metodología de empresas se integraron diversas
actividades para la fase de terminación. Aparte del reporte final Sama, (2008), el
enfoque diferenciador que tiene ésta es dado a localizar un área de oportunidad que no
haya estado dentro del alcance para proponer al cliente un nuevo proyecto de
consultoría de empresas y así no cerrar el circuito de negocio (Audirac, 2007; Greiner,
1983).

4.3 Futuras investigaciones

Este trabajo de investigación podría llegar a tener mejores beneficios para

aquellas organizaciones de consultoría que decidieran adoptar la metodología
propuesta en este proyecto, tomando en cuenta la integración de un mayor grado de
conocimiento, estudio, investigación, experiencia y análisis a detalle de las diferentes
áreas de mercadotecnia, ingeniería en sistemas, planeación, psicología, economía,
contabilidad y calidad. La idea principal es la complementación a detalle para cada una
de las diferentes fases de la metodología de consultoría de empresas desde la
especialización de los distintos enfoques, esto es que la problemática que tiene una
organización depende de factores internos de la organización como el recurso humano,
financieros, los procesos y la estructura de la organización, así como los factores
externos, ambiente, proveedores, políticas, leyes, entre otros. Entonces el problema per
se es una cuestión compleja por el grado multifactorial (Greiner L. , 1983), y a esto se le
agrega que sólo el recurso humano y su comportamiento es un tema aún más complejo
(Chiavenato, 2011), entonces si se considera esto se podría hasta llegar a tener un
proyecto de investigación por cada una de las fases, además de un estudio de las
interrelaciones de las sub fases de esta metodología, esencialmente las relaciones
humanas en el desempeño de cada una de las actividades de las fases de la
metodología propuesta. Además, se sabe que existe suficiente literatura científica
puesta a disposición, no obstante, el tema de interés es que se ajuste a las
necesidades y expectativas del cliente.

150
 Por otra parte, a lo que corresponde al caso práctico aplicado en la compañía
Transportación Mecanizada S.A. de C.V. en la validación de resultados del presente
capítulo, se mencionó que a falta de tiempo para la obtención del grado, no se concluyó
con la aplicación en su totalidad de la propuesta de la metodología de empresas en las
actividades de programación de la planeación, la fase de implementación, evaluación y
terminación. Por un lado, el objetivo de la presente investigación es el diseño de una
propuesta de metodología de consultoría de empresas de carácter interdisciplinaria e
integral para PyMEs. Por otro lado, se dejan estas secciones para una futura
investigación para la culminación de la validación de la propuesta.

4.4 Aportaciones

La aportación principal de la presente investigación científica es de una

propuesta para la metodología de consultoría de empresas creada con la finalidad de
contribuir con el avance en esta área en nuestra nación. Asimismo, el desarrollo del
método contempla un carácter interdisciplinario e integral mas no especializado a una
sola área en específico o la aplicación de una técnica que podría no resolver la
problemática de la organización cliente, esto es porque un gran porcentaje de PyMEs
mexicanas son familiares y están lideradas por empresarios que no consideran que el
problema organizacional que podría involucrar la gestión del capital humano, inversión,
comportamiento del mercado, y la administración (Gutiérrez T. , 2013), por lo tanto la
problemática del cliente es en realidad compleja (Chiavenato, 2011; Greiner, 1983).

Además, una de las aportaciones importantes que se le propone a la firma

consultora AMMASA es el adoptar la metodología de consultoría de empresas que fue
formulada mediante el método científico, por lo tanto, ésta está sustentada con base en
teorías de metodologías de consultoría de empresas de diversos exponentes
representativos en materia de consultoría en México y en el mundo. La consideración
por parte de los representantes de la organización consultora de la situación del entorno
del mercado, le dará una ventaja con respecto a la competencia tras un inicio de
servicio de calidad profesional de información mediante la exposición al cliente de éste

151
que quizá el cliente no haya considerado, sin la generación de gasto alguno por parte
del cliente, en primera parte, esto en dado caso que sea un escenario con tendencia
positiva, se podría persuadir al cliente con mayor facilidad para la contratación de los
servicios de consultoría, sí en caso que sea negativo, se deberá ser franco y
comunicárselo al personal representante de la organización cliente para que se tome en
cuenta por si existe alguna acción preventiva. Es importante definir que la satisfacción
del cliente es el objetivo principal que persigue la propuesta de consultoría de
empresas. La situación del mercado preliminar mostrado al cliente, aunque los
escenarios no mostraron una situación positiva en el mercado de la oferta y la demanda
de los transportadores industriales de acuerdo al banco de información económica del
INEGI, se identificó información relativa al comportamiento del mercado de estos en la
investigación y que tiene relación con respecto a las tendencias de la oferta y la
demanda, entonces los representantes de la organización cliente al ser informado de
esto, ellos consideraron con mayor interés la propuesta del servicio de consultoría de
empresa. Por otro lado, a pesar de que se requirió recursos tanto financieros,
materiales y humanos, la propuesta de esta metodología considera esto como una
inversión con la finalidad de crear una ventaja competitiva ante las demás firmas, dando
puntos a favor para una posible licitación, además de que la organización cliente aceptó
los servicios de la firma consultora.

Por otro lado, tras haber analizado las dimensiones de la organización (técnica,
social, estratégica e histórica) (Rivera, 2014). La dimensión social, en este caso el
sistema social cliente quienes conocen las generalidades de las demás dimensiones, se
determinó al personal clave de la organización para la obtención de información
importante que la empresa en común considera las áreas de oportunidad,
problemáticas y mejoras para ésta, el considerar el conocimientos de estos agentes
dentro del sistema significa el poder llegar a obtener óptimos beneficios y lograr un
sistema más eficiente (Kogut & Zander, 1996).

152
 Con base a la solicitud de los representantes de la organización y los objetivos
establecidos se guió el análisis para el diagnóstico de la situación actual de la
organización con la finalidad de determinar la causa raíz que origina los efectos de los
problemas organizacionales. El aporte de esta sección es el aseguramiento de la
determinación de la causa raíz y el tratar de evitar un nuevo análisis que por ende
genere mayores gastos capitales y humanos para ambas partes. Para esto se debe
tomar un papel estricto en las decisiones basándose en información que sustente éstas
(Sama, 2008), mas no dar la razón a los integrantes de la organización cliente con el
objeto de tener empatía con ellos, como se ha mencionado el servicio de consultoría es
profesional.

Por último conforme se pudo validar la propuesta de solución, los aportes que se
generaron en la presente investigación mediante la aplicación de la presente propuesta
de una metodología de consultoría de empresas es la forma de solucionar la situación
actual que presenta la organización cliente, Transportación Mecanizada S.A. de C.V.
Por una parte, la solución requiere que los integrantes de la organización tomen en
cuenta que ésta depende que el representante de la empresa así como el personal
quiera solucionarlo y no esperar que el o los representantes de la organización
consultora solucionen el problema organizacional. Entonces, el problema es sólo de la
empresa cliente y no de la firma consultora. No obstante, esto no exonera que el
consultor lidere la orientación de la implementación del cometido, así como evaluar y
retroalimentar al sistema cliente.

153
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