Monografia Del Plan Estratégico de La "Covatel Telecomunicaciones S.a.c."

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS
DE APURIMAC
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN
“Año de la Universalización de la Salud”
PLAN ESTRATÉGICO “COVATEL TELECOMUNICACIONES S.A.C.”
ASIGNATURA: Gerencia Estratégica
DOCENTE: Mag. Arturo Nicanor Suarez Orellana
ESTUDIANTES:
- Shirley Victoria Ramos Solís 171039
- Liz Candy Chalco Peña 171011
- Max Freddy López Condori (Coordinador) 152031
- Nashira Camargo Cuellar 171008
SEMESTRE: 2020 – I
Abancay – Apurímac
2020
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 31
Capitulo I- ANTECEDENTES ........................................................................................... 33
1.1. Historia de la Empresa ............................................................................................. 33
1.2. Descripción del Negocio-Estructura organizacional de la empresa ......................... 33
Capitulo II- FILOSOFIA EMPRESARIAL ........................................................................ 35
2.1. Visión ....................................................................................................................... 35
2.2. Misión....................................................................................................................... 35
2.3. Valores ..................................................................................................................... 35
2.4. Código de ética ......................................................................................................... 36
2.5. Identificación de los Grupos de Interés (Stakeholders) ........................................... 36
2.5.1. Internos o Primarios .......................................................................................... 37
2.5.2. Externos o Secundarios ..................................................................................... 37
Capitulo III- DIAGNOSTICO SITUACIONAL................................................................. 40
3.1. Análisis de la Situación Externa (a través de las cinco fuerzas de Maycol Porter) . 40
3.1.1. Análisis de la competencia ................................................................................ 41
3.1.2. Poder de negociación de los Clientes ................................................................ 42
3.1.3. Poder de negociación de los Proveedores ......................................................... 43
3.1.4. Amenaza de Productos sustitutos ...................................................................... 44
3.1.5. Rivalidad entre competidores existentes ........................................................... 45
3.2. Análisis de la situación Interna ................................................................................ 46

3.2.1. Análisis AMOFHIT........................................................................................... 46
3.3. Objetivos .................................................................................................................. 48
3.3.1. Objetivo general ................................................................................................ 48
3.3.2. Objetivo de marketing especifico ...................................................................... 48
3.4. Estrategias ................................................................................................................ 48
3.4.1. Estrategias Genéricas ........................................................................................ 48
3.4.2. Estrategia de Calidad y Productos ..................................................................... 49
3.4.3. Estrategia de Ubicación y/o Localización ......................................................... 49
3.4.4. Estrategia de Distribución Física....................................................................... 49
3.4.5. Estrategia de Sistemas de Información ............................................................. 49
Capitulo IV- ANALISIS DEL ENTORNO ........................................................................ 50
4.1. Análisis DAFO ......................................................................................................... 50
4.2. Análisis PEST .......................................................................................................... 51
4.2.1. Entorno político ................................................................................................. 51
4.2.2. Entorno económico ........................................................................................... 52
4.2.3. Entono social ..................................................................................................... 53
4.2.4. Entorno tecnológico .......................................................................................... 53
4.3. Análisis PESTEL...................................................................................................... 54
4.3.1. Análisis Político - Gubernamental (P): ............................................................. 54
4.3.2. Análisis Económico (E): ................................................................................... 55

4.3.3. Análisis Socio – Cultural (S) ............................................................................. 56
4.3.4. Análisis Técnologico (T):.................................................................................. 58
4.3.5. Análisis Ecológico (E): ..................................................................................... 58
4.3.6. Análisis Legal (L): ............................................................................................ 59
Capitulo V- MATRIZ Y CUADRO .................................................................................... 60
5.1. Matriz del Perfil Competitivo .................................................................................. 60
5.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)........................................ 62
5.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................... 64
5.2. Cuadro de Posicionamiento Estratégico ................................................................... 66
5.2.1. Estrategias de Posicionamiento ......................................................................... 66
5.2.2. Estrategia Competitiva ...................................................................................... 66
5.2.3. Mapa de Posicionamiento ................................................................................. 67
Capitulo VI- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR .................................................. 70
6.1. Actividades de Soporte............................................................................................. 70
6.1.1. Infraestructura ................................................................................................... 70
6.1.2. Recursos Humanos ............................................................................................ 71
6.1.3. Desarrollo de la tecnología ................................................................................ 71
6.1.4. Adquisiciones .................................................................................................... 71
6.2. Actividades Primarias .............................................................................................. 72
6.2.1. Logística de Entrada .......................................................................................... 72

6.2.2. Operaciones ....................................................................................................... 72
6.2.3. Logística de Salida ............................................................................................ 72
6.2.4. Marketing y Ventas ........................................................................................... 72
6.2.5. Servicio.............................................................................................................. 73
Capitulo VII- MAPA ESTRATEGICO .............................................................................. 74
7.1. Cuadro de Mando Integral-BSC ............................................................................... 74
Capitulo VIII- OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y PLANIFICACION ............................. 75
8.1. Objetivos Estratégicos .............................................................................................. 75
8.2. Implementación de las Estrategias Propuestas ......................................................... 76
8.2.1. Producto ............................................................................................................ 76
8.2.2. Precio ................................................................................................................. 77
8.2.3. Plaza .................................................................................................................. 77
8.2.4. Promoción ......................................................................................................... 78
8.3. Hoja de Planificación ............................................................................................... 79
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 80
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 82
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 ______________________________________________________________________________________ 39
Figura 2 ______________________________________________________________________________________ 41
Figura 3 ______________________________________________________________________________________ 67
Figura 4 ______________________________________________________________________________________ 69
Figura 5 ______________________________________________________________________________________ 74
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 _______________________________________________________________________________________ 42
Tabla 2 _______________________________________________________________________________________ 50
Tabla 3 _______________________________________________________________________________________ 52
Tabla 4 _______________________________________________________________________________________ 56
Tabla 5 _______________________________________________________________________________________ 57
Tabla 6 _______________________________________________________________________________________ 61
Tabla 7 _______________________________________________________________________________________ 63
Tabla 8 _______________________________________________________________________________________ 64
Tabla 9 _______________________________________________________________________________________ 68
Tabla 10 ______________________________________________________________________________________ 79
RESUMEN EJECUTIVO
Datos de la Empresa
- Nombre de la Empresa (Razón Social): Covatel S.A.C.
- Tipo: Bienes y Servicios.
- Principal producto o servicio que ofrece: Brinda a todos los sectores Internet y productos
como computadoras, routers, antenas y entre otras soluciones informáticas
- R.U.C. N°: 20
- Dirección: Av. Prado N° 515 Urb. Pueblo Libre
- Ciudad: Abancay
- Departamento: Apurímac
- Tel / Cel. N°: 994 714 35
- Facebook: @Covatel Telecomunicaciones
En el presente trabajo se desarrolla el plan estratégico de la empresa COVATEL S.A.C, que
es una empresa familiar que realiza ventas de cámaras de seguridad , redes de fibra óptica, internet
domiciliario, cableado estructurado certificado, alarmas, cámaras HD y ful HD, el presente trabajo
plantea una propuesta de valor en la industria de telecomunicaciones para ser implementada por
COVATEL S.A.C en la que se busca asegurar el reconocimiento y liderazgo de la empresa mediante
una mayor participación en el mercado y una mayor fidelización con el cliente. Para conseguir el
éxito en la actualidad es indispensable contar con una dirección estratégica, es decir, una empresa
debe desarrollar al máximo todo su potencial a través de planes estratégicos que le permitan obtener
beneficios y sobrevivir en un mercado cada vez más grande y competitivo.
Las compañías que lograrán asumir una posición de liderazgo serán aquellas que se
preocupen y logren desarrollar al máximo sus ventajas competitivas, incrementar la capacidad de
competir de una empresa es la clave para conseguir el éxito en la actualidad. Aquellas empresas que
se fijan objetivos estratégicos y mantienen una buena planificación a largo plazo tienen una mayor
posibilidad de lograr un desarrollo óptimo en un mercado cambiante. Determinar dónde estará la
organización en los próximos años es unas de las ventajas que ofrece la planificación estratégica,
además de identificar los recursos que serán necesarios para lograr los objetivos estratégicos fijados
y permitirle a la organización prepararse para los posibles problemas que pudieran presentarse.
Por todo lo mencionado se realizó el estudio de la empresa COVATEL S.A.C, que se dedica
al servicio de telecomunicaciones. Cabe destacar que la empresa se desenvuelve en un mercado
donde existen pocos competidores y es importante desarrollar un plan estratégico de marketing que
le permita posicionarse como una empresa líder en el mercado, destacándose de las demás,
aprovechando sus ventajas competitivas.

Capitulo I- ANTECEDENTES
1.1. Historia de la Empresa
La empresa COVATEL S.A.C. es una empresa privada de telecomunicaciones, inicio su
participación en el rubro de las telecomunicaciones desde el año 2001 al mando de los hermanos
Werner Valderrama Carrasco y Amel Valderrama Carrasco quienes toman el reto de conquistar un
mercado hasta ese momento cubierto solo por empresas extranjeras. Nace con la premisa de poder
brindar servicio de Internet a lugares que otros operadores no tenían del todo cubierto.
Es así como decidieron apostar por llevar el servicio de internet a la población de Abancay
y zonas periféricas de la ciudad. Convirtiendo la necesidad del servicio de internet en una
oportunidad. Además, decidieron apostar por brindar el servicio de soporte a las empresas las 24
horas del día, para que puedan garantizar el crecimiento de su empresa.
Hoy es una empresa que tiene presencia en toda la cuidad de Abancay y alrededores, con
una red propia de 100% fibra óptica.
1.2. Descripción del Negocio-Estructura organizacional de la empresa
COVATEL S.A.C. es una empresa privada de telecomunicaciones de naturaleza jurídica de
sociedad privada, ubicada en la ciudad de Abancay – Av. Prado N° 515 Urb. Pueblo Libre –
Apurímac, iniciando sus funciones desde el año 2001. Esta empresa brinda a todos los sectores
Internet y productos como computadoras, routers, antenas y entre otras soluciones informáticas de
alto valor agregado que complementan su amplio portafolio de productos para ayudarlo a
interconectar sus negocios en la Red.
La inseguridad en el país ha crecido día a día por las malas políticas de gestión de estado
que no tuvieron énfasis en la educación, salud y aspectos sociales. Por ende, la empresa COVATEL
vio como una oportunidad de negocio la implantación de cámaras de seguridad para hogares
oficinas, instituciones y entre otras.
La empresa COVATEL cuenta con una amplia gama de servicios y productos como:
Servicio de internet mediante fibra óptica, mantenimiento de equipos y personal calificado. Entre
los productos que ofrece la empresa tenemos las cámaras de vigilancia lo cual busca generar
confianza de seguridad en sus hogares, oficinas, etc. Brindando servicios con personal calificado
para las instalaciones y productos de garantía.

Capitulo II- FILOSOFIA EMPRESARIAL
2.1. Visión
Al 2025 ser una empresa líder en el Mercado de las Telecomunicaciones con innovación,
servicio y dedicación a sus clientes, liderando la preferencia en la provisión de servicios de última
tecnología e Internet en el país, con recursos técnicos, financieros y humanos calificados.
2.2. Misión
Ofrecemos servicios de conectividad y telecomunicaciones con valor agregado utilizando
tecnología de punta, satisfaciendo los requerimientos de comunicación con un soporte personalizado
y especializado para lograr que cada vez más usuarios nos consideren parte de ellos.
2.3. Valores
• Responsabilidad: Con nuestros clientes en el momento de brindar nuestro
servicio/producto.
• Respeto: Todas las personas tienen el derecho a recibir trato sin distinción de
religión, raza, sexo, o cualquier otra condición.
• Honestidad: Todos deberán comportarse con coherencia y sinceridad de manera
consecuente manteniendo un apego inquebrantable hacia lo correcto y a la verdad.
• Trabajo en Equipo: Todos los miembros del equipo colaboran y estan en la misma
sintonía para poder ganar.
• Innovación: Aportamos propuesta de valor con espíritu creativo, profesional y
crítico de nuevas ideas para ponerlas en práctica.

2.4. Código de ética
• El código de ética de la empresa Covatel S.A.C. es brindar productos y servicios
actuando con probidad, neutralidad y transparencia en el cumplimiento de las
funciones que desempeñan al servicio de la empresa.
• Ejercemos con justicia, responsabilidad y eficiencia para atender los requerimientos
de los usuarios de las empresas, y el público en general, mejorando el desarrollo de
mercado y la política del sector telecomunicaciones.
• Capacidad de entrega y profesionalismo para atender los asuntos de las instituciones
públicas que les confía.
• Responsabilidad y reserva en el manejo de la información que administra la empresa,
estando su difusión sujeta a la autorización del órgano competente de conformidad
con la norma vigente.
• No aceptar beneficios y/o situaciones que comprometan el cumplimiento de los
deberes y funciones a su cargo.
2.5. Identificación de los Grupos de Interés (Stakeholders)
Según el autor Fuente especificada no válida. menciona que, el término Stakeholders se
traduce al español como grupos de interés, donde aseveró que este término fue usado por primera
vez por R. E. Freeman en su obra Strategic Management: A Stakeholder Approach, para referirse a
quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
A partir de ello, Freeman propuso dos definiciones: por un lado, una definición basada en
una aceptación alta, que incluye a cualquier grupo o individuo identificable y que puede afectar el
logro de los objetivos de una organización o viceversa; y por el otro lado una definición basada en
una aceptación restringida, es decir, incluye cualquier grupo o individuo identificable respecto del
cual la organización es dependiente para su supervivencia. Freeman identifica los siguientes grupos
de intereses: internos y externos.
2.5.1. Internos o Primarios
Dentro de los grupos de interés de las empresas se identifica el primario o llamado también
internos. Covatel tomara en cuenta el siguiente listado de grupos de interese interno con los cuales
mantendremos relaciones contractuales.
2.5.1.1. Socios
Con los cuales se deberá cumplir con los objetivos a nivel financiero que permitan generar
rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.
2.5.1.2. Trabajadores de la empresa
Con los cuales se deberá hacer un buen desempeño de las actividades diarias mediante la
supervisión de la entrega de los materiales según los cronogramas establecidos.
2.5.1.3. Directivos
Asegurar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento del servicio ofrecido.
Cumplimiento de la atención en cuanto a requerimientos y reclamos en tiempo y forma. Así también
implementar un clima laboral adecuado para los empleados. Evaluar a los empleados con el fin de
recompensar el buen desempeño.
2.5.2. Externos o Secundarios
Los grupos de interés externos llamados también secundarios son actores que se relacionan
indirectamente con la empresa, en este escenario la empresa Covatel se verá involucrado con:
2.5.2.1. Proveedores
Asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales y definir un plan de pago para
que de esta manera no se interrumpa el servicio que brinda la empresa Covatel. Se tomará en cuenta
como principales proveedores.
• Tecnomarket Perú S.A.C.
• Digital Store Perú S.A.C
• Empresa ELGI
2.5.2.2. Gobierno
Con los cuales se deberá cumplir en tiempo y forma las normas vigentes tanto del Ministerio
de Transportes y Comunicaciones (MTC) como del ente regulador (OSIPTEL). Para lo cual se
deberá delegar la responsabilidad del seguimiento en las áreas regulatorias (especialistas en
regulación, gestores técnicos, lideres)
2.5.2.3. Mercado (clientes)
Con los cuales se deberá asegurar la efectividad en el despliegue y desempeño de los
servicios ofrecidos. Contribuir en el desarrollo económico de las familias de Abancay y alrededores.
2.5.2.4. Entidades Financieras
Se tomará en cuenta a una entidad financiera que respalde el esfuerzo de Covatel por brindar
el mejor servicio a sus clientes. Se ve por conveniente tener una relación financiera con Interbank
ya que satisface todas las necesidades al momento de tratar con empresas externas con las cuales
necesitemos realizar operaciones bancarias de manera rápida y segura

Figura 1
Grupos de interés (stakeholders) de la empresa covatel s.a.c.
Fuente: Elaboración propia, 2020.

Capitulo III- DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Permite producir conocimientos para la acción y toma de decisiones adecuadas a la realidad
de la empresa COVATEL TELECOMUNICACIONES S.A.C, para ello analizaremos las variables
externas e internas, así como su interrelación para generar valor a este proyecto.
3.1. Análisis de la Situación Externa (a través de las cinco fuerzas de Maycol Porter)
El análisis externo consiste en las identificaciones de variables externas y sectoriales con un
impacto directo e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene ningún control ni
capacidad para modificar su comportamiento. (PAREDES, 2010).
Este análisis se realizará a través de las Cinco Fuerzas de PORTER, que es un modelo que
nos ayuda a analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que
pertenecemos, estas Cinco fuerzas de PORTER son esencialmente un gran concepto de los negocios
por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea
el giro de la empresa.
Comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, revela los orígenes
de la rentabilidad actual de una industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar
la competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo. (Porter, 2008, pág. 33)

Figura 2
Cinco fuerzas de porter.
3.1.1. Análisis de la competencia
3.1.1.1. Competencia directa e indirecta
Es importante tener un conocimiento amplio acerca de toda nuestra competencia para poder
fijar posturas comerciar y promocionales, ya sea que nuestro competidor sean que nuestros
competidores sean más grandes o más pequeños, influye en las decisiones de la empresa.
3.1.1.1.1. Las competencias directas
Son todas aquellas empresas que venden bienes iguales o similares al que ofertamos nosotros
y realizan sus ventas en el mismo mercado en que se ubica nuestra empresa, es decir, segmentan a
los mismos clientes y ofrecen los mismos productos.

Tabla 1
Los competidores directos de la empresa covatel s.a.c.
N Razón social Ubicación
1 Empresa H y J JR CUSCO
2 Empresa ReparamiPc S.A.C Av. Prado Alto
3 Empresas por internet Página web
3.1.2. Poder de negociación de los Clientes
El autor Porter sostiene que, si los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se
ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para
la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno
pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las
empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes. (Ryall, "The new dynamics of
competition", 2013)
Se realiza un análisis del consumidor en el sector de las telecomunicaciones en base a sus
necesidades, comportamiento y factores que influyen en la decisión de compra.
• Necesidades de los clientes: Se establece que la necesidad que tiene el consumidor
para adquirir el producto de cámaras de seguridad es para brindar seguridad en sus
hogares oficinas entre otros lo cual busca que el producto brinde seguridad y fácil
uso para que toda la familia puede utilizar y monitorear.

• Comportamiento de Compra: Sin lugar a duda el nuevo comportamiento del
consumidor para realizar una compra es mucho más analítico. Son clientes
informados que ingresan a páginas web para saber cómo solucionar un problema;
identifican esa solución; la investigan, contrastan, compran y lo hacen por varios
factores pueden ser por el precio, durabilidad, accesibilidad y entre otros.
• Factores que influyen en la decisión de compra: Uno de los factores principales
que influye en la decisión de adquirir el producto que ofrece la empresa COVATEL
SAC es la calidad de del producto y sobre todo la garantía y precios cómodos.
A partir de este análisis concluimos que el poder de negociación del cliente es bajo ya que
existe una gran cantidad de consumidores en el sector de productos y por ende, una barrera baja
teniendo en cuenta que no hay ningún sindicato que proponga precios a los productos que las
empresas brinden, por lo contrario aquí las empresas tiene autonomía para poner sus precios en los
productos que ofrece y cada consumidor elige en que establecimiento consumir.
3.1.3. Poder de negociación de los Proveedores
El autor Porter mención que “el poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta
sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder estos disponen ya sea por un grado
de concentración; por las características de insumos que proveen, por el impacto de estos insumos
en el costo de la industria, etc. (Ryall, "The new dynamics of competition", 2013)
Algunos factores asociados son:
• Cantidad de proveedores en la industria
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
• Nivel de organización de los proveedores.

La capacidad de negociar con los proveedores se considera generalmente una barrera alta en
el sector de la ciudad de Abancay, ya que existe una gran variedad de proveedores para los servicios
de consumo que se brinda en las empresas, teniendo en cuenta que los productos de insumos que
utiliza este sector de servicio son viables de conseguir en los distintos mercados de la ciudad por la
variedad de productos que se puede encontrar.
3.1.4. Amenaza de Productos sustitutos
Un producto se denomina sustituto cuando desempeña la misma función para el mismo
grupo de consumidores, pero con tecnología distinta, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores. Según el autor (Ryall, "The new dynamics of competition", 2013)
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.
Al analizar la presencia de productos sustitutos que puedan generar una mayor o menor
competencia dentro del mercado en el que desarrolla sus actividades COVATEL S.A.C. podemos
evidenciar que el producto sustituto depende única y exclusivamente de la percepción personal del
cliente ya que cubre la necesidad y brinda satisfacción comparada con los servicios y productos que
ofrece la compañía y pueden cubrir esas necesidades pero no realizarlas en el mismo nivel de
eficiencia que lo realizaría la empresa Covatel ya que no contamos con interrupciones en las
comunicaciones ni limitaciones en los servicios de datos.
También podemos ver la pérdida de clientes debido a los nuevos servicios gratuitos y por
los avances tecnológicos.
3.1.5. Rivalidad entre competidores existentes
Según el autor Porter indica que es más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores
viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
(Ryall, “The new dynamics of competition”, 2013).
• Gran número de competidores
• Costos Fijos
• Falta de Diferenciación
• Competidores diversos
• Barreras de salidas.
Las barreras de entrada son fuertes ya que los nuevos competidores pueden ser mejores que
otras ya que muchas de ellas tienen en mente su propuesta de valor clara, con una mejor innovación,
precios mucho más bajos y un diseño exclusivo de la temática. así mismo pueden ser empresas que
ya tienen una marca, quienes ya no le es difícil captar clientes a comparación de una empresa nueva
como también el capital con que puede contar el dueño o los socios cual puede ser mayor a la que
la otra y esta empresa tiene la ventaja de abrir cuanto antes el establecimiento.
El grado de rivalidad que se puede observar es alto debido a que hay muchas empresas de
que se vienen a establecer pronto en la ciudad de Abancay con una competencia entre los productos
de buena calidad, precios y otros.

3.2. Análisis de la situación Interna
3.2.1. Análisis AMOFHIT
3.2.1.1. Administración y gerencia (A):
Según el autor D’Alessio (2015), menciona que el objetivo de la administración es aumentar
la productividad como forma de incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o
en los mercados globales, mientras que la gerencia es encargada de ver la operatividad y el rumbo
de las estrategias. COVATEL S.A.C se rige bajo principios corporativos empresariales y principios
de liderazgo y busca subsedes para hacer más extensa la distribución de sus productos, el gerente se
encarga de dirigir, ejecutar, evaluar y controlar la administración del potencial humano, recursos
económicos, financieros, y materiales.
3.2.1.2. Marketing (M):
Según el autor D’Alessio (2015) indica que esta dimensión se refiere al manejo de la relación
con los mercados, cómo se vende y el nivel de satisfacción de sus consumidores a través de la adecuación
de bienes y servicios de la organización. En ese aspecto, él éxito y buen posicionamiento de la empresa
se debe a la buena publicidad, realizada en ferias y en redes sociales. La empresa COVATEL S.A.C se
preocupa por mantener los estándares de calidad, para las preferencias y gustos del consumidor con sus
cámaras de seguridad.
3.2.1.3. Operaciones, logística e infraestructura (O):
El área de operación cuenta con los equipos necesarios para brindar el servicio adecuado,
instalando cámaras de seguridad para prevenir algún robo en los hogares y negocios. La empresa
busca mantener una relación estrecha con sus proveedores, para que de esta manera haya una
interacción más fluida y obtener a tiempo los productos que se requieren, esta relación es muy
cercana y permite realizar auditorías de calidad y recursos humanos, así mismo se asegura una
imagen positiva de la empresa.
3.2.1.4. Finanzas y contabilidad (F):
COVATEL S.A.C es una empresa reconocida localmente por su calidad en sus productos,
en este sentido se ha analizado sus indicadores financieros que permiten ver la situación actual de
la Empresa. COVATEL S.A.C ha mantenido un crecimiento en ventas promedio 30% en los últimos
2 años, mientras su ganancia neta un 6%. La empresa no tiene deudas por el momento, ya que se ha
logrado recuperar lo invertido hace 3 años, por tanto, posee liquidez corriente para invertir más.
3.2.1.5. Recursos Humanos (H):
Para COVATEL S.A.C la seguridad de las personas son las más importantes, porque se
esfuerza en beneficiar tanto a los clientes como a los mismos trabajadores, todas estas acciones traen
consigo el resultado de tener una organización muy unida. La cultura y espíritu de COVATEL se
describen como una actitud abierta a nuevas ideas y reflexiones, con una voluntad de aprender unos
de otros. En esa lógica realizan acciones y procesos en los cuales las personas tienen la oportunidad
de añadir valor a partir de sus capacidades.
3.2.1.6. Tecnología de investigación y desarrollo (T):
Actualmente “La empresa COVATEL SAC” invierte en tecnología para hacer eficiente su trabajo
en cuanto al servicio de cámaras de seguridad, esto es positivo para la empresa porque permite avanzar
con más fluidez y sin demora alguna.

3.3. Objetivos
3.3.1. Objetivo general
Al 2025 ser la empresa líder y reconocida a nivel local y regional en brindar el servicio de
Internet, ayudando a nuestros clientes a alcanzar sus metas y promoviendo soluciones.
3.3.2. Objetivo de marketing especifico
• Ser reconocidos dentro de la sociedad como una empresa sostenible dentro del
servicio de internet a nivel regional.
• Mantener un crecimiento sólido y positivo dentro de nuestro rubro.
• Realizar estrategias de fidelización como promociones por la compra del producto y
por el uso.
• Ofertar variedad de los precios de manera razonable en el mercado.
• Lograr un aumento continuo en nuestro número de clientes.
3.4. Estrategias
3.4.1. Estrategias Genéricas
Dentro de las estrategias genéricas definidas por Porter (1980) se utilizarán estrategias que
consisten en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos, con esta estrategia
se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de
lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.

3.4.2. Estrategia de Calidad y Productos
Compromiso de la empresa hacia nuestros clientes al brindarle el servicio a través de
productos adquiridos de proveedores de las mejores marcas que garanticen la calidad.
3.4.3. Estrategia de Ubicación y/o Localización
La empresa se ubicará en un lugar estratégico, adecuado, ordenado y accesible para todos
nuestros clientes, de manera que el cliente se sienta cómodo, seguro y que de esta manera la empresa
asegure su retorno.
3.4.4. Estrategia de Distribución Física
La empresa presentara una distribución adecuada de nuestros equipos y herramientas,
nuestro almacén ordenado y en óptimas condiciones, etc. Las mejores distribuciones para el
desarrollo óptimo de nuestras actividades al brindar el servicio.
3.4.5. Estrategia de Sistemas de Información
La empresa contara con la más veraz información, oportuna y confiable para tomar
decisiones de manera eficaz. Se manejará una base de datos de los clientes y proveedores para estar
al tanto de las variaciones de los precios de los principales distribuidores, también se mantendrá una
comunicación rápida con sus clientes a través de la página web y otras redes sociales, que ayudaran
por otro lado a publicitar la empresa sin gastar mucho.

Capitulo IV- ANALISIS DEL ENTORNO
4.1. Análisis DAFO
A partir del análisis de las fortalezas y debilidades de COVATEL S.A.C y las oportunidades
y amenazas se ha procedido a delinear la FODA, la cual se detallada en la siguiente Tabla. Una vez
identificadas, se buscará potenciar las fortalezas y todos los puntos positivos que tiene la empresa y
que le han permitido mantener una ventaja competitiva. Asimismo, se buscar revertir las debilidades
identificadas, a través de soluciones que se puedan poner en práctica, sin que amerite un cambio
transcendental que vaya en contra de los principios de COVATEL S.A.C Asimismo, permitir
identificar y aprovechar las oportunidades que muchas veces no son tomadas en cuenta en el
momento oportuno y, finalmente, aminorar las consecuencias de las amenazas, las cuales pueden
ser muy perjudiciales, si no se les da la debida importancia y si no se ejecutan planes estratégicos
para prevenirlas o lidiar de forma correcta con ellas.
Tabla 2
Matriz foda de la empresa Covatel s.a.c.
Matriz FODA de la empresa COVATEL S.A.C

Fortalezas Oportunidades
➢ Mercado Satisfecho con la calidad de los ➢ El desarrollo de herramientas
servicios prestados por los actuales tecnológicas en todos los países del
proveedores. mundo.
➢ Contamos con un personal capacitado ➢ Las empresas solicitan cada vez un
para las diferentes áreas de la empresa. internet de alta velocidad como una
➢ Disponemos de una infraestructura herramienta indispensable.
propia en cuanto a oficinas y ➢ El crecimiento poblacional, demanda de
equipamientos. clientes para la adquisición de nuestro
➢ Brindamos una atención personalizada y servicio para mantenerse comunicados e
especializada. informados.
➢ Desarrollo de nuevas tecnologías que ➢ Incremento de la dependencia del Internet
incrementan la velocidad de su conexión que influye en gran cantidad de
en sus hogares, empresas e instituciones. actividades diarias.
Debilidades Amenazas
➢ Alteración en los precios de productos
importados.
➢ No contiene un servicio diversificado ➢ Reforma fiscal que origina el aumento de
limitando su participación en el los impuestos o la creación de nuevos
mercado. impuestos que afecten las utilidades de la
➢ Los niveles de negociación de los empresa.
proveedores son altas. ➢ Riesgo de interrumpir las operaciones
➢ No brinda una variedad de planes o del servicio ante desastres naturales.
paquetes de internet. ➢ La empresa no tiene un compromiso con
el desarrollo humano sostenible.
➢ Competencias con grandes empresas
posicionadas en el mercado.
4.2. Análisis PEST
El análisis del entorno de la empresa Covatel es importante para analizar para nuestra
empresa y para otras empresas es de suma importancia realizar un estudio sobre el macro entorno,
que son consideradas como aquellas fuerzas externas que afectan a la empresa de una manera directa
o indirecta en las actividades que realiza la empresa. Estos factores muchas veces no pueden ser
controlados, pero se pueden emplear mecanismos y estrategias para reducir el impacto en el entorno
de la empresa.
4.2.1. Entorno político
Ley MYPE es una norma del gobierno peruano que tiene como objetivo promocionar el
desarrollo de los micros y pequeñas empresas (MYPE), así como su formalización. Para ello, esta
ley les otorga una serie de beneficios laborales y tributarios para apoyar su crecimiento y la
generación de empleo.
4.2.1.1. Algunos beneficios de la Ley MYPE
La ley MYPE otorga 15 días de vacaciones a los trabajadores comprendidos en esta norma.
El aporte de los trabajadores a una Administradora Privada de Pensiones (AFP) o a la Oficina
de Normalización Previsional (ONP) es opcional. No hay obligación de realizar el pago por

Compensación por Tiempo de Servicio (CTS), ni gratificaciones ni asignación familiar. Tampoco
hay pago de utilidades.
Durante los tres primeros años en el régimen, las MYPE no serán sancionadas al primer error
si cometen una falta laboral o tributaria, sino que tendrán la posibilidad de enmendarlo sin tener que
pagar multas. La empresa Covatel gracias a esta ley favoreces a los trabajadores por que reciben
diferentes beneficios.
4.2.2. Entorno económico
4.2.2.1. Bruto interno
El instituto nacional de informática y estadística (INEI) informo que el PBI del Perú creció
2.28% en el primer trimestre del 2019. A si el resultado fue inferior a las proyecciones que había
realizado el banco crédito del Perú (BCP) con 2.3% y el BBVA que había desempeñado entre 3%.
Su crecimiento alcanzo 3.77%.
Tabla 3
Demanda Interna Y PBI
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
El entorno de un negocio para el 2019 se verá favorecido por el crecimiento delas ventas
locales (por encima del crecimiento de la tasa de crecimiento del PBI). (Alcazar, 2019)
4.2.2.2. Proyección del PBI en el año 2019-2022 a nivel nacional
En el periodo 2019 -2022, la actividad económica crecerá 4,7% en el periodo. Se proyecta
apuntalar el crecimiento del PBI potencial de 3,5% en el 2017 a 4,5% en 2022, en un contexto de
mayor fortaleza del gasto privado he implementaciones de medidas de políticas económicas
orientadas a mejoras de la productividad y competitividad del país a través de un uso más eficiente
de los factores de producción: capital, fuerza laboral y productividad. (finanzas, 2018)
4.2.2.3. Inflación
Se proyecta que la inflación se ubique por debajo de 2,5% durante la primera mitad de 2019,
debido a la corrección de los choques de oferta que incrementaron los precios entre fines de 2017 y
la primera mitad de 2016, y que luego converja gradualmente hacia 2 por ciento. Asimismo, que la
inflación sin alimentos y energía y las expectativas de inflación se ubiquen alrededor de 2% en el
horizonte de proyección, en un contexto de ausencia de presiones inflacionarias de demanda e
inflación importada moderada. (Noticias, 2019)
4.2.3. Entono social
La percepción que se tiene por clima político en el país es de cierta inestabilidad, ya que se
observó ciertos conflictos sociales. Como el desgobierno, corrupción y huelgas sociales.
4.2.4. Entorno tecnológico
El entorno tecnológico de la empresa Covatel gracias a la globalización tiene últimas
tecnologías como son cámaras HD y con una alta aceptación alta por brindar soporte técnico a sus
clientes y garantía a sus productos.
Una de las grandes tendencias mundiales es la digitalización de procesos y actividades. En
este contexto, ser competitivos en materia digital se hace imperante, pero el Perú se ubica a la cola
del mundo, según reveló el ranking de competitividad digital, elaborado por el Institute for
Management Development (IMD) junto a Centrum Católica como socio local.
Entre un total de 63 países analizados, el nuestro ocupó la posición 60. Si bien esto representa
una ligera mejora de dos posiciones (el año pasado estábamos en puesto 62), solo hay tres países
menos competitivos que el Perú: Mongolia, Indonesia y Venezuela. (Castillo, 2018)
4.3. Análisis PESTEL
4.3.1. Análisis Político - Gubernamental (P):
Conforme establece la Constitución Política del Perú del año 1993, el régimen bajo el cual
se rige el país es una economía de libre mercado, por ello la iniciativa privada es libre. Considerando
que el estado propicia la libertad de mercado, la propiedad privada y libre competencia, se cuenta
con la participación de varias empresas de telecomunicaciones en el Perú, de diferentes tamaños y
coberturas.
Según la información publicada por OSIPTEL noviembre del 2017, en el Perú se cuenta con
13 empresas operadoras, prestando diferentes servicios en las telecomunicaciones. La variable
político-gubernamental para el análisis se mantiene estable debido a que el gobierno continúa con
un régimen de libre mercado, en ese sentido esta variable representa una amenaza para la industria
de telecomunicaciones, dado que facilita el ingreso de nuevos competidores.
Por otro lado, la actual situación que atravesamos que es el Covid-19 está ocasionando una
desestabilización en el aspecto político, debido a que las consecuencias afectan los sectores
estratégicos del país.

4.3.2. Análisis Económico (E):
En el segundo trimestre del año 2020, el Producto Bruto Interno (PBI) a precios constantes
de 2007, registró una contracción de -30,2%, explicado por la disminución de la demanda interna (-
27,7%), y el comportamiento negativo de nuestras exportaciones (-40,3%). Las medidas para
contener el avance de la COVID-19, implicaron la adopción del aislamiento social obligatorio, el
cierre temporal de fronteras y la restricción a las actividades económicas, con excepción de las
esenciales relacionadas con la alimentación, medicamentos y servicios básicos, generando la
disminución del empleo y los ingresos de la economía, afectando la demanda interna y externa,
seguida de un proceso de atenuación de los efectos sobre la población, especialmente de la más
vulnerable, y por un programa de reactivación económica en varias fases. La reducción de la
demanda interna se explica por la caída de la inversión bruta fija (-57,7%), el gasto de consumo
final privado (-22,1%) y el gasto de consumo final del gobierno (-3,2%). (Instituto Nacional de
Estadistica e Informatica , 2020)

Tabla 4
Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo período del año
anterior) Año Base 2007=100
Fuente: Elaborado por el Instituto Nacional de Estadistica e Informatica , 2020.
En la tabla anterior se muestra la estimación del PBI al II trimestre de 2020 que ha sido
elaborada con información disponible al 15-08-2020.
Por tanto, al realizar este análisis vemos que es una amenaza para la empresa, ya que esto
conlleva a que el país entre en recesión, generando la inestabilidad en la economía nacional.
4.3.3. Análisis Socio – Cultural (S)
Dentro del país se tiene una clasificación de la población según grupos de edades con
características particulares, los cuales están divididos por generaciones donde resaltan según la
siguiente Tabla son: la generación Z y la generación Y que representan el 68.70% es el grupo más
representativo de la población del país, que está vinculado con los productos y servicios que se
ofrece en la industria de telecomunicaciones, la población comprendida entre 0 y 17 años son un
mercado potencial para los años siguientes, esta variable es una oportunidad para la industria, datos
según CPI (2017).
También existen otros factores que caracterizan a estas generaciones Z y Y, requieren las cosas de
manera inmediata, por ello las compras por internet están en crecimiento, no les gusta esperar en
una oficina y son muy exigentes con la atención que reciben y pueden cambiar rápidamente de
gustos y preferencias.
Tabla 5
Perú: población por segmento de edad al 2017
Fuente: CPI (2017) CPI Market Report Agosto 2017.

4.3.4. Análisis Técnologico (T):
La masificación del conocimiento y convergencia tecnológica para el siglo XXI es
considerada una mega tendencia según el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico CEPLAN
(2016), que está generando cambios en los modelos sociales (forma de vivir de las personas y cómo
se relacionan) y en los modelos económicos (adoptando nuevas formas de hacer negocios y
operaciones), creando nuevos mercados. Así mismo la globalización ha permitido compartir en
tiempo récord las nuevas tecnologías. Otra tendencia según el análisis de CEPLAN, es la
masificación en el acceso al conocimiento, la apertura a la información, a través de la
democratización del acceso a internet, nunca antes las personas tuvieron la cantidad de información
que tiene ahora y que está disponible para cualquier sociedad y a bajos costos, lo que está generando
mayor conocimiento en la población mundial.
Ello favorece a las telecomunicaciones, por estar en un rubro donde la innovación y el
desarrollo de productos y servicios son vitales para seguir en el mercado, los cambios en tecnología
de los equipos se dan en un periodo de 6 a 12 meses, es decir el tiempo de vida de este producto es
bastante corto, por ello el requerimiento de nuevos equipos, lo que viene a ser una oportunidad para
que la industria siga creciendo.
4.3.5. Análisis Ecológico (E):
Actualmente se cuenta con la Ley General del Ambiente (MINAM, 2005) promulgada el 15
octubre del 2005. La cual está orientada a preservar el medio ambiente, así mismo la actividad
económica debe considerar que el otro factor importante es la responsabilidad social que debería
tener toda empresa bajo la premisa de “tomar en cuenta que los recursos serán necesarios para las
generaciones futuras”, en este contexto la sociedad está dispuesta a sancionar las malas costumbres
de las empresas que atenten contra los recursos naturales o generen contaminación ambiental y lo
hacen a través de las redes logrando deteriorar la imagen de ese tipo de empresas.
En este sentido la industria de telecomunicaciones podría implementar, procedimientos para
reciclar equipos y baterías, con el fin de consolidar empresas responsables y orientadas a contribuir
desde su posición a preservar el planeta, ello podría generar una ventaja en los consumidores que
valoran estos aspectos para ser cliente de una determinada empresa.
4.3.6. Análisis Legal (L):
La industria de las telecomunicaciones está regulada por dos instituciones, el Ministerio de
Transportes y Comunicaciones (MTC) y el Organismo Supervisor de Inversión Privada en
Telecomunicaciones (OSIPTEL), ambas instituciones regulan y supervisan el mercado de servicios
públicos de telecomunicaciones, a través de la normativa vigente. Estableciendo los parámetros e
indicadores con los que se tiene que cumplir.
Esta variable es una oportunidad para la industria porque de esta manera se cuenta con
empresas formales bien constituidas que cumplen con todas las normas legales, laborales,
tributarias, etc., generando barreras para el ingreso de nuevos competidores que ofrezcan servicios
similares, dado que la economía peruana tiene un porcentaje alto de informalidad en los negocios.
Capitulo V- MATRIZ Y CUADRO
5.1. Matriz del Perfil Competitivo
Para la realización de la matriz se tomará en cuenta a los actuales participantes del mercado
local de cámaras de seguridad. En este caso, los competidores más fuertes la “Empresa H Y J” y la
“Empresa ReparamiPc S.A.C”.
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de la empresa
en estudio, no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto
internos como externos.
Los factores claves del éxito que se han analizado son:
• Gama de productos: Se refiere a las diversas opciones de presentación que el cliente
puede encontrar con diferentes marcas de cámaras de seguridad.
• Calidad del producto: Es cuando el cliente asume conformidad con el producto o
servicio brindado por la empresa COVATEL S.A.C.
• Precio: Es el valor monetario asignado al producto o servicio, determinados por el
mercado local.
• Servicio al cliente: Es lo que ofrece la empresa para relacionarse con sus clientes,
como facilitar información de la empresa COVATEL S.A.C, esto ayuda a fidelizar a
los clientes.
• Tecnología: Las empresas tienen que ser rápidas y eficientes con todos sus recursos
a través de sistemas innovadores y que son adaptables a las necesidades de cada una,
lo que antes tomaba semanas, hoy en día es posible terminar en unos pocos minutos
y sin mayor esfuerzo ni complicación.

• Relaciones con distribuidores: Se refiere a establecer relaciones estrechas con el
fabricante que tiene las marcas que solicitan los clientes.
Tabla 6
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Fuente: Elaboración Propia, 2020.
Nota: Adaptado del “Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por D´Alessio, 2013,
p.177. Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4= la respuesta superior, 3= arriba del promedio. 2 = en el promedio,
y 1 = respuesta pobre.
En la anterior Tabla se muestra el resultado de la matriz del perfil competitivo, en la que
consideramos las 2 empresas de más competencia en la ciudad de Abancay que son: la Empresa H
Y J y Empresa ReparamiPc S.A.C, el peso o ponderación que le damos a cada factor clave de éxito
lo llenamos de acuerdo a nuestro criterio que por teoría siempre suma 1, y equivale al 100%. Las
calificaciones varían de 1 a 4, donde 1 es una calificación pobre y 4 una calificación alta, (en este
gráfico ninguna empresa tiene calificación 4); los ponderados totales, salen de la suma de los
ponderados individuales, (La Empresa H Y J tiene un ponderado de 2.5 y la empresa ReparamiPc
S.A.C tiene un ponderado de 2.2) por lo que se concluye que Empresa H Y J es la que tiene un
perfil competitivo más alto que Empresa ReparamiPc S.A.C, pero ambas se encuentran en un perfil
promedio. En este sentido COVATEL S.A.C tomará la estrategia de aplicar estas variables para
poder ser competitivo en el mercado y ser valorado por su público objetivo ya que tiene una
ponderación de 3.4 la cual nos pone en ventaja arriba del promedio, frente a esta situación nuestro
objetivo es obtener calificaciones de 4 para ser superiores frente a la competencia.
5.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La matriz de evaluación de productos externos (EPE) nos permite resumir y evaluar las
oportunidades y amenazas a las cuales está expuesta la organización de COVATEL S.A.C. A través
de esta matriz se calificar la capacidad de reacción frente a las oportunidades y amenazas.
En la Tabla anterior se muestra el análisis y resultado de la MEFE, la cual otorga una
ponderación de 2.67 a la empresa, esto indica que la respuesta ante los cambios del entorno se
encuentra en un nivel un poco más arriba del promedio debido a que no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Tabla 7
Matriz de evaluación de productos externos de la empresa (mefe) "covatel s.a.c”
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Existe una necesidad 0.14 3 0.42

insatisfecha de seguridad en la
ciudad.
2. los propietarios de viviendas 0.9 2 0.18
creen que es importante un
servicio que les permita
resguardar sus hogares
3. Las empresas pymes solicitan 0.11 3 0.33
cada vez más cámaras de
seguridad para resguardar su
negocio
4. Crecimiento poblacional. 0.10 2 0.20
5. Entidades financieras 0.12 2 0.24
AMENAZAS
1. Incremento en el costo de 0.08 3 0.24

adquisición de materiales.
2. Reforma fiscal que origina el 0.08 2 0.16
aumento de los impuestos o la
creación de nuevos impuestos
que afecten las utilidades de la
empresa.
3. La competencia puede mejorar 0.12 4 0.48
el servicio incorporando nueva
tecnología o procesos que les
permita desplazarnos del
mercado.
4. Desastres naturales. 0.06 2 0.12
5. Competencias sustitutas 0.10 3 0.30
TOTAL 1 2.67

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4= la respuesta superior, 3= arriba del promedio, 2 = en el promedio,
y 1 = respuesta pobre
5.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz de evaluación de productos externos (EPE) nos permite resumir y evaluar las
fortalezas y debilidades a las cuales está expuesta la organización de COVATEL S.A.C. A través
de esta matriz se calificar la capacidad de reacción frente a las oportunidades y amenazas.
Tabla 8
Matriz de evaluación de factores internos (mefi) “covatel s.a.c”
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
1. mercado insatisfecho con la calidad 0.20 4 0.80

de los servicios prestados por los
actuales proveedores.
2. Negocios dispuestos a adquirir el 0.20 3 0.60

servicio
3. Clientes en busca de mayor seguridad 0.20 3 0.60

para sus negocios.
4. Desarrollo de nuevas tecnologías que 0.10 3 0.30

facilita la incorporación de los sistemas
de vigilancia en los hogares.
DEBILIDADES
1.Tributos 0.05 3 0.05

2. COVATEL SAC ofrece solamente la 0.05 2 0.10
instalación de cámaras de seguridad a
diferencia de la competencia que ofrece
vigilancia electrónica.
3. No cuenta con muchos proveedores. 0.15 4 0.30
4. Acciones de responsabilidad social, no lo 0.05 2 0.10

conocen
TOTAL 1.00 2.85
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4= la respuesta superior, 3= arriba del promedio, 2 = en el promedio,
y 1 = respuesta pobre.
Los resultados de análisis MEFI otorgan una calificación de 2.85 a la empresa “COVATEL
S.A.C”, que demuestra una posición interna moderada casi a arriba del promedio.
5.1.2.1. Conclusiones
El análisis del entorno (peste) es un instrumento que permite facilitarnos la investigación
ayudando a la Empresa “COVATEL S.A.C” a definir su entorno, analizando una serie de factores
políticos, económicos, Sociales y Tecnológicos.
Así mismo los análisis del consumidor, de la industria, de las fuerzas competitivas y el
análisis de la competencia, nos permiten analizar aquellos factores externos para evaluar nuestra
organización frente a otras y perfeccionarlas.
Estos análisis nos permiten identificar los cambios y necesidades de los consumidores para
beneficio y satisfacción de ambas tardes. La matriz del perfil competitivo permite analizar las
fortalezas y debilidades de la organización frente a otras y la matriz de evaluación de productos
externos permite evaluar las oportunidades y amenazas a las cuales está expuesta la empresa.
5.2. Cuadro de Posicionamiento Estratégico
La esencia del pensamiento estratégico es el posicionamiento, es decir, tomar posición
frente al mercado, en especial sobre la competencia. Por tanto, significa definir para nuestra empresa
cómo quiero ser y cómo deseo que me perciban los clientes y los competidores.
Para ello la empresa Covatel S.A.C. plantea las siguientes estrategias de posicionamiento y
ventaja competitiva.
5.2.1. Estrategias de Posicionamiento

Con la finalidad de ocupar un lugar en la mente del consumidor o cliente, como empresa
buscaremos diferenciarnos para poder ser recordado por algún atributo en particular.
En este sentido el negocio se posicionará como la empresa COVATEL S.A.C. que se
enmarca en brindar a todos los sectores Internet y productos como computadoras, routers, antenas
y entre otras soluciones informáticas de alto valor agregado que complementan su amplio portafolio
de productos para ayudarlo a interconectar sus negocios en la red y con esto ser identificado y
reconocido por los usuarios creando una imagen muy distinta a las demás competencias
Utilizará la ubicación estratégica que le permite establecerse en un punto en el que el usuario
pueda acceder sin ninguna dificultad y cuando lo desee sus productos conllevando a un nivel mayor
de posicionamiento.
5.2.2. Estrategia Competitiva

• Liderazgo en Costes: Para tomar en cuenta el precio del producto que brinda, sabe
que debe cubrir todos los gastos incurridos y de ahí obtener el margen de utilidad
que deseemos tener como empresa, pero esto estará relacionado con la calidad de del
servicio y si cumple con las expectativas del cliente. El precio que elige para cobrar
por los productos es accesible y cumple todas las características necesarias de
acuerdo con lo que percibe sus clientes.
• Diferenciación: el producto ofrecido es diferente e innovador en el mercado, esto le
permite poder llamar la atención de sus clientes potenciales, porque los productos
tienen diseños y estilos que desee el cliente.
5.2.3. Mapa de Posicionamiento
Es una herramienta muy útil de análisis de marketing que permite a una empresa conocer
en qué situación se encuentra respecto a su competencia en la mente del consumidor gráficamente
y en relación a varios criterios. Con esta representación gráfica una empresa podrá saber dónde se
sitúa en el momento del análisis.
Conocer la posición de la empresa en el mercado y la mente del consumidor guiará a la
compañía al adoptar las estrategias de marketing propicias para conseguir los objetivos
empresariales que persigue.
Figura 3
Mapa de posicionamiento de la empresa covatel s.a.c.

La empresa COVATEL S.A.C. se sitúa en el tercer cuadrante donde ofrece productos de
precio alto, pero que va equilibrada con una calidad alta en sus productos a diferencia de la
competencia, generando posicionamiento en la mente de sus clientes.
Tabla 9
Gráfico cuadro estratégico de la empresa covatel s.a.c.
GRÁFICO CUADRO ESTRATÉGICO
VALOR VALOR
Concepto Puntos 1 a 10 Puntos 1 a 10
(breve) MI EMPRESA EMPRESA H Y J
1 Cuota mercado 7 9
2 Precios 5 2
3 Producto 6 4
4 Marca 5 3
5 Calidad servicio 5 4
6 Atención Cliente 10 8
7 Fidelización 5 4
8 Ubicación 8 5
9 Penetración 7 8
10 Facilidades 9 6
En la siguiente tabla y figura se muestra que la empresa Covatel S.A.C. al realizar su
posición comparativa respecto a los 10 puntos estratégicos básicos como: cuadro de mercado,
precios, producto, marca, calidad de servicio, atención al cliente, fidelización, ubicación,
penetración y facilidades, con relación a su competencia directa la Empresa H y J define mejor sus
objetivos y estrategias de cómo quiero ser en un futuro y por ende, es preferido y aceptado por los
clientes.
Figura 4
Cuadro posicionamiento estratégico de la empresa covatel s.a.c.
Capitulo VI- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
Según el autor (Ignacia Damián Dunks, 2019) indica que, Un análisis de cadena de valor es
una herramienta utilizada para evaluar las ventajas competitivas de una empresa a partir de la
descomposición de cada una de sus actividades, a fin de determinar dónde hay fortalezas y dónde
hay debilidades.
La empresa Covatel S.A.C. en relación con el análisis de la cadena de valor, busca generar
una optimización en las actividades que desarrollara y sobre todo enfatizar aspectos relevantes en
la mejora de la empresa. Tomando en cuenta parte de la creación acondicionamiento de contenidos,
hasta el suministro del servicio y la entrega final del producto a los clientes.
6.1. Actividades de Soporte
Las actividades de soporte que se implementan en la empresa Covatel para la
comercialización de sus productos y servicios es:
6.1.1. Infraestructura
La empresa covatel cuenta con un local para la comercialización de sus productos y el
requerimiento de sus servicios, con una amplia visualización de cada característica y de lo diferente
a los productos que venden en el mercado.
Su infraestructura se apoya en una estrategia comunicacional permanente y consiste en el
tiempo, factor determinante en el éxito comercial que viene teniendo dicha empresa.
El personal de esta área se encarga de organizar y controlar la contabilización empresarial,
los recursos humanos, financieros y materiales, como los servicios, cobro a los clientes y paga de
proveedores. Así mismo se encarga de la gestión financiera de la empresa (movimiento de fondos)
en todos los procesos que consisten en obtener, mantener y utilizar el dinero, sea de manera física o
por medio de otros medios. Convertimos la visión y misión de la empresa en operaciones
monetarias.
6.1.2. Recursos Humanos
La empresa covatel se encarga de realizar los procesos necesarios para dirigir a las personas
que laboran dentro de la empresa, iniciando por la capacitación y el bienestar general de los
trabajadores. Como departamento de gestión de Recursos Humanos nos ocupamos de evaluar que
los trabajadores den lo máximo de sí mismos con actitud positiva y favorable para lograr los
objetivos y metas de la empresa.
6.1.3. Desarrollo de la tecnología
Encargado de establecer una estrategia en materia de tecnología, revelando planes, políticas
y estrategias del desarrollo tecnológico. Además de seguir los pasos de la evolución de las nuevas
tecnologías, vigilando a sus competidores en el ámbito empresarial. Creando un mejoramiento en la
administración de los departamentos, reduciendo costos y elevando su competitividad,
comunicación con proveedores y clientes.
6.1.4. Adquisiciones
Se encarga de mantener en buen estado, reparar y revisar los equipos de trabajo para que
funcionen de forma óptima sin errores. Nos especializamos en ejecutar los planes de operación y
mantenimiento, para la mejora continua de servicios y recursos en centrales y plataformas fijo-móvil
de nuestra empresa.
6.2. Actividades Primarias
6.2.1. Logística de Entrada
La empresa Covatel tiene un proceso desde el momento que ingresa los diferentes productos,
pasando con un control riguroso y así mismo su mantenimiento dentro de la empresa teniendo en
cuenta que se cuenta con personal altamente capacitados y una amplia gama de productos tecnológicos
indispensables en el uso de las personas, que hacen posible el óptimo desarrollo de la logística externa
de la compañía. La compañía cuenta además con una amplia red, local de venta y atención a público,
en los cuales se venden equipos de Routers, modem banda ancha, computadoras y planes de internet.
6.2.2. Operaciones
En las actividades de operaciones de la empresa Covatel se encargan de mantener en buen
estado, reparar y revisar los equipos de trabajo para que funcionen de forma óptima sin errores. Nos
especializamos en ejecutar los planes de operación y mantenimiento, para la mejora continua de los
productos y servicios centrándonos en los recursos y plataformas de nuestra empresa.
6.2.3. Logística de Salida
La empresa Covatel toma en cuenta el estado de los productos que ofrece con las
características pertinentes al momento que ingresa a su almacén para que al momento de su
comercialización este en óptimas condiciones y el cliente quede satisfecho con el producto o servicio
que adquirió
6.2.4. Marketing y Ventas
La responsabilidad como departamento de marketing y ventas de la empresa Covatel, es
realizar estudios de mercado constantemente, conocer y comprender al cliente para saber si el
producto o servicio que se ofrecerá satisfaga las necesidades o el deseo que el cliente lo adquiera.
Así mismo brindamos una publicidad de la capacidad de los diferentes productos que
ofrecemos como empresa generando confianza y veracidad al adquirirlo.
6.2.5. Servicio
El personal de nuestra empresa se encarga de ayudar a los clientes a responder consultas y
proporcionar información sobre los productos y servicios de la empresa, nos ocupamos de satisfacer
esta necesidad proporcionando un punto de contacto donde los clientes pueden llamar, enviar un
correo electrónico o chatear en línea con una persona en vivo que está bien informada acerca de los
sistemas y prácticas de la empresa.

Capitulo VII- MAPA ESTRATEGICO
7.1. Cuadro de Mando Integral-BSC
Una de las herramientas utilizadas para la planeación y administración estratégica en las
metodologías gerenciales lo constituye el Cuadro de Mando Integral (CMI), que ayuda a mantener
un control sobre la eficiencia en el cumplimiento de la Misión, visión y objetivos de la empresa.
El cuadro de mando integral requiere de un análisis del mercado y de la estrategia sobre la
cual se constituirá el modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes
componentes existentes en el negocio, proporcionando una visión integral de la organización con
vista a mirar de forma proactiva al cumplimiento de los objetivos empresariales.
La empresa COVATEL S.A.C. fue elaborado en base al Balance Score Card.
Figura 5
Cuadro de mando integral de la empresa covatel s.a.c.

Capitulo VIII- OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y PLANIFICACION
8.1. Objetivos Estratégicos
En el libro La elaboración del plan estratégico a través del Cuadro de Mando Integral, los
autores Daniel Martínez y Artemio Milla establecen que los objetivos estratégicos se utilizan para
hacer operativa la declaración de la misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la
organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la
visión y la misión
Los objetivos estratégicos de la empresa COVATEL S.A.C. se alinean a los objetivos
SMART pues son específicos, medibles, alcanzables, relevantes y se desarrollan en un marco de
tiempo, y están orientados a mejorar las ventas, la utilidad y la atención al cliente.
• Incrementar el índice de satisfacción de los clientes en 10% anual: Este objetivo
busca incrementar la satisfacción de los clientes en 10% anual, mediante
capacitaciones, talleres y evaluaciones al personal.
• Mantener el posicionamiento de la empresa en la localidad donde tiene presencia.
Este objetivo está orientado a generar mayor presencia en el mercado por ello es
importante reforzar la capacitación a los trabajadores en temas de calidad de atención
lo cual será medido por el número de atenciones mensuales por tienda.
• Incrementar los niveles de ingreso mínimo en 3%, 4% y 6% anual: Este objetivo se
fundamenta en generar retornos atractivos mediante el uso de artículos publicitarios
en fechas específicas como: navidad, fiestas patrias, aniversarios etc. así como
publicidad en medios locales.
• Crear una cultura organizacional orientada al cliente, a través de actividades de
reconocimiento y capacitación con frecuencia mensual, bimensual o trimestral: Este

objetivo busca contar con trabajadores más identificados con la problemática del
cliente, para ello se realizarán actividades de capacitación y para generar mayor
compromiso reuniones de confraternidad, cartas de felicitación y otros premios, que
reconozcan al personal.
8.2. Implementación de las Estrategias Propuestas
Para lograr los objetivos estratégicos propuestos anteriormente, lo implementaremos a través
de la mezcla del marketing mix (producto, precio, plaza y promoción) para el crecimiento de la
empresa COVATEL PERU S.A.C.
8.2.1. Producto
Distribuir productos originales, que tienen su posicionamiento a nivel nacional e
internacional, para diferenciar a la empresa por la calidad de sus productos/servicio.
8.2.1.1. Objetivos
La empresa tiene por objetivo dar a conocer el servicio, y los productos brindando calidad y
garantía al público buscando generar la fidelización de los clientes y confianza en el servicio.
8.2.1.2. Estrategia
Para lograrlos objetivos la empresa tendrá que hacer las siguientes estrategias:
• Garantía en el servicio de Internet.
• Trabajadores con certificación
• Trabajo en equipo.
• Licencias originales
• Ampliar los planes de internet,

8.2.2. Precio
La empresa debe establecer un precio determinado para cada tipo de producto y servicio no
resulta una tarea sencilla, ya que este factor influirá en el proceso de compra de los clientes, los
cuáles determinarán si el valor del producto corresponde al precio estipulado.
8.2.2.1. Objetivos
• Incrementar el volumen de ventas al 30% a 45% en el presente año.
• Ubicar a la empresa dentro de 5 primeras en el mercado local.
8.2.2.2. Estrategia
Para la venta de nuestros productos manejaremos 2 tipos de precios:
• Precios con descuentos: por la lealtad de los clientes
• Precios de ventas comerciales: comparando con la competencia por la calidad y
prestigio del producto.
Nuestra política de la empresa será no competir en base a los precios del mercado, se buscará
la estrategia de diferenciación en la buena atención al cliente.
8.2.3. Plaza
La distribución es directa porque no se utiliza intermediarios para llegar a los usuarios,
dedicando mayor énfasis en atender sus necesidades.
8.2.3.1. Objetivos
• Brindar la correcta asesoría al cliente potencial para que adquiera los productos de
nuestra marca.
• Ser socios estratégicos de las diferentes marcas que comercializa dispositivos para el
servicio de Internet.
8.2.3.2. Estrategia
• Nuestro producto llega a ellos a través de las redes sociales y de las recomendaciones
de nuestros clientes fijos.
• Los puntos de ventas de nuestra cadena de distribución deberán mantener
disponibilidad de productos de nuestra empresa.
8.2.4. Promoción
En un sentido general, la promoción es el elemento de la mezcla de marketing que sirve para
informar, persuadir y recordarle al mercado la existencia de la empresa. La empresa COVATEL
PERU S.A.C en la promoción da descuento por temporadas lo cual genera el incremento de clientes
buscando la satisfacción y fidelización de los usuarios.
8.2.4.1. Objetivos
• Ser reconocidos con los productos de marca reconocida y de calidad con un servicio
eficiente
• Estar dentro de las primeras empresas de mayor venta en el rubro de Servicio de
Internet.
8.2.4.2. Estrategia
• Cupones con descuentos.
• Publicidad radial.
• Utilización de prensa escrita.
• Publicidad televisiva en medios de comunicación masivo.
• Publicidad en Facebook
8.3. Hoja de Planificación
Para asegurarnos del cumplimiento de las actividades referidas en las estrategias del marketing
mix, se hace uso de un cronograma de implementación, también conocida como el plan de acción
que está proyectada para los 3 años consiguientes a este.
Tabla 10
Hoja de planificación de las actividades de la empresa covatel s.a.c.
Años
Actividades 2021 2022 2023
Ampliar su mercado abriendo nuevos locales en puntos estratégicos de la ciudad X
Ampliar la línea de productos con respecto al servicio de internet X
Creación de las etiquetas X

Promocionarse por medio de los medios de comunicación X X X
Impresión de folletos X X X
Creación de página web X
Elaboración de los cupones de descuento X
Implementación de los cupones X X X
Personal adicional para fechas importantes X X X

CONCLUSIONES
Del plan estratégico se concluye que en Abancay- Apurímac existe demanda en cuanto a la
venta o instalación de cámaras de seguridad así mismo en nuestra ciudad se ha podido apreciar la
inseguridad. Por tanto, representa una muy buena oportunidad de negocio en el sector para la
empresa COVATEL.
Las definiciones establecidas están alineadas a la línea de negocio que se busca desarrollar,
por ello se concluye que COVATEL S.A.C sería la empresa ideal para adoptar este proyecto dentro
de su portafolio. A lo largo del proyecto propuesto se buscará desarrollar el plan estratégico dentro
del marco de valores y conductas establecidas por la empresa, así como las propuestas para la nueva
línea de negocio que lo consideramos como valor agregado para su mayor rentabilidad y liquidez.
El análisis del entorno (Pestel) es un instrumento que permite facilitarnos la investigación
ayudando a la Empresa COVATEL S.A.C definir su entorno, analizando una serie de factores
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
Así mismo el análisis de las 5 fuerzas competitivas de Maycol Porter, nos permiten analizar
aquellos factores externos para evaluar nuestra empresa frente a otras y a partir de ello
perfeccionarlas.
Estos análisis nos permiten identificar los cambios y necesidades de los consumidores para
beneficio y satisfacción de ambas tardes. La matriz del perfil competitivo permite analizar las
fortalezas y debilidades de la organización frente a otras y la matriz de evaluación de productos
externos permite evaluar las oportunidades y amenazas a las cuales está expuesta la empresa.
El análisis AMOFHIT permite analizar la situación interna de la empresa y nos ayuda a
identificar las herramientas de análisis de las áreas funcionales que tiene COVATEL S.A.C y la
matriz de evaluación de productos internos hace que la organización analice sus fortalezas y
debilidades para reforzar los procesos internos. Penetración de mercado, con puntos de ventas para
llegar a un mayor número de consumidores. El presente Plan de marketing tendrá como objetivo
principal generar ingresos óptimos para el 2020, y lograr una posición en la categoría de venta de
cámaras de seguridad a nivel local.
La empresa COVATEL S.A.C debe desarrollar mecanismos que le permitirán ser activa para
adelantarse a los cambios tecnológicos y adaptarse, no siendo un obstáculo en las decisiones futuras.
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Monografia Del Plan Estratégico de La "Covatel Telecomunicaciones S.a.c."

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS

“Año de la Universalización de la Salud”

PLAN ESTRATÉGICO “COVATEL TELECOMUNICACIONES S.A.C.”

ASIGNATURA: Gerencia Estratégica

DOCENTE: Mag. Arturo Nicanor Suarez Orellana

Capitulo I- ANTECEDENTES ........................................................................................... 33

1.1. Historia de la Empresa ............................................................................................. 33

1.2. Descripción del Negocio-Estructura organizacional de la empresa ......................... 33

Capitulo II- FILOSOFIA EMPRESARIAL ........................................................................ 35

2.1. Visión ....................................................................................................................... 35

2.3. Valores ..................................................................................................................... 35

2.4. Código de ética ......................................................................................................... 36

2.5. Identificación de los Grupos de Interés (Stakeholders) ........................................... 36

2.5.1. Internos o Primarios .......................................................................................... 37

2.5.2. Externos o Secundarios ..................................................................................... 37

Capitulo III- DIAGNOSTICO SITUACIONAL................................................................. 40

3.1.1. Análisis de la competencia ................................................................................ 41

3.1.2. Poder de negociación de los Clientes ................................................................ 42

3.1.3. Poder de negociación de los Proveedores ......................................................... 43

3.1.4. Amenaza de Productos sustitutos ...................................................................... 44

3.1.5. Rivalidad entre competidores existentes ........................................................... 45

3.2. Análisis de la situación Interna ................................................................................ 46

3.3. Objetivos .................................................................................................................. 48

3.3.1. Objetivo general ................................................................................................ 48

3.3.2. Objetivo de marketing especifico ...................................................................... 48

3.4. Estrategias ................................................................................................................ 48

3.4.1. Estrategias Genéricas ........................................................................................ 48

3.4.2. Estrategia de Calidad y Productos ..................................................................... 49

3.4.3. Estrategia de Ubicación y/o Localización ......................................................... 49

3.4.4. Estrategia de Distribución Física....................................................................... 49

3.4.5. Estrategia de Sistemas de Información ............................................................. 49

Capitulo IV- ANALISIS DEL ENTORNO ........................................................................ 50

4.1. Análisis DAFO ......................................................................................................... 50

4.2. Análisis PEST .......................................................................................................... 51

4.2.1. Entorno político ................................................................................................. 51

4.2.2. Entorno económico ........................................................................................... 52

4.2.3. Entono social ..................................................................................................... 53

4.2.4. Entorno tecnológico .......................................................................................... 53

4.3. Análisis PESTEL...................................................................................................... 54

4.3.1. Análisis Político - Gubernamental (P): ............................................................. 54

4.3.2. Análisis Económico (E): ................................................................................... 55

4.3.4. Análisis Técnologico (T):.................................................................................. 58

4.3.5. Análisis Ecológico (E): ..................................................................................... 58

4.3.6. Análisis Legal (L): ............................................................................................ 59

Capitulo V- MATRIZ Y CUADRO .................................................................................... 60

5.1. Matriz del Perfil Competitivo .................................................................................. 60

5.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)........................................ 62

5.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................... 64

5.2. Cuadro de Posicionamiento Estratégico ................................................................... 66

5.2.1. Estrategias de Posicionamiento ......................................................................... 66

5.2.2. Estrategia Competitiva ...................................................................................... 66

5.2.3. Mapa de Posicionamiento ................................................................................. 67

Capitulo VI- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR .................................................. 70

6.1. Actividades de Soporte............................................................................................. 70

6.1.1. Infraestructura ................................................................................................... 70

6.1.2. Recursos Humanos ............................................................................................ 71

6.1.3. Desarrollo de la tecnología ................................................................................ 71

6.1.4. Adquisiciones .................................................................................................... 71

6.2. Actividades Primarias .............................................................................................. 72

6.2.1. Logística de Entrada .......................................................................................... 72

6.2.3. Logística de Salida ............................................................................................ 72

6.2.4. Marketing y Ventas ........................................................................................... 72

Capitulo VII- MAPA ESTRATEGICO .............................................................................. 74