Trabajo Final de Planeamiento Estrategico SAGA FALABELLA PDF

Índice
RESEÑA DE LA EMPRESA............................................................................................................................... 4
I. LA EMPRESA .................................................................................................................................................... 5
SITUACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 5
II. ESTUDIO DE CLIENTES Y RECURSOS ................................................................................................ 13
SEGMENTACION DEL MERCADO ......................................................................................................... 13
Matriz Necesidades Recursos y Capacidades .................................................................................. 14
III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y OBJETIVOS ............................................................... 15
MISIÓN DE SAGA FALABELLA .............................................................................................................. 15
VISION ............................................................................................................................................................. 15
GRUPOS DE INTERES ................................................................................................................................ 16
VALORES ........................................................................................................................................................ 19
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................................................................................... 20
OBJETIVOS OPERATIVOS ........................................................................................................................ 21
OBJETIVO DE VENTAS ......................................................................................................................... 21
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ........................................................................ 21
OBJETIVOS DE GANANCIA ................................................................................................................. 21
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO ............................................................................................... 21
OTROS OBJETIVOS................................................................................................................................. 22
IV. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO ............................................................................................. 23
NACIONAL...................................................................................................................................................... 23
Variables Económicas .......................................................................................................................... 23
Variables socio – cultural y demográfica...................................................................................... 26
INTERNACIONAL ........................................................................................................................................ 33
Variables Político-Económicas ......................................................................................................... 33
Variables Tecnológicas ........................................................................................................................ 34
Variables Socio-Culturales y Demográficas................................................................................. 34
V. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO .................................................................................................... 35
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ........................................................... 35
Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales ...................................................................... 35
BARRERAS DE INGRESO ..................................................................................................................... 35
1
REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES .............................................................................................. 37

Página
Rivalidad entre Competidores de la Industria ................................................................................ 37

ESTRUCTURA COMPETITIVA ........................................................................................................... 37
COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA ........................................................................................ 39
BARRERAS DE SALIDA......................................................................................................................... 40
Amenaza de productos sustitutos ........................................................................................................ 42
Poder de negociación de los clientes .................................................................................................. 43
Poder de negociación de los proveedores ........................................................................................ 45
VI. MARKETING ESTRATÉGICO ................................................................................................................. 48
ELECCIÓN DEL VALOR .................................................................................................................................. 48
Segmentación ............................................................................................................................................... 49
Público Objetivo .......................................................................................................................................... 49
Posicionamiento .......................................................................................................................................... 50
VII. MARKETING OPERATIVO .................................................................................................................... 51
CREACIÓN DE VALOR .................................................................................................................................... 51
Desarrollo del producto/ servicio........................................................................................................ 51
Precio ............................................................................................................................................................... 52
Campaña publicitaria ................................................................................................................................ 54
Comprar/alquilar........................................................................................................................................ 54
Estrategia de distribución del servicio. ............................................................................................. 55
Comunicación del valor ............................................................................................................................ 55
Fuerza de ventas ......................................................................................................................................... 55
VIII. OPERACIONES ......................................................................................................................................... 56
IX. CADENA DE VALOR .................................................................................................................................. 59
CADENA DE VALOR ........................................................................................................................................ 59
Actividades primarias ............................................................................................................................... 59
Actividades de apoyo de la cadena de valor actual ....................................................................... 61
Fuentes de creación de valor ................................................................................................................. 64
Eslabonamientos ......................................................................................................................................... 68
X. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS MATRICES EFE, EFI Y MPC............................................. 81
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS – EFE ........................................................................................ 81
Factores Externos Claves .................................................................................................................... 81
Matriz EFE Resultante.......................................................................................................................... 86
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – IFE .......................................................................................... 87
Factores Internos Claves ..................................................................................................................... 87
Matriz IFE Resultante ........................................................................................................................... 92
Matriz perfil competitivo (MPC) ..................................................................................................... 93
2
XI. MATRICES Y ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 98
MATRICES ...................................................................................................................................................... 98
Matriz FODA ............................................................................................................................................. 98
Matriz BCG ............................................................................................................................................. 100
Matriz PEEA – posición estratégica y evaluación de la acción ......................................... 103
Matriz IE.................................................................................................................................................. 107
SELECCIÓN Y PROPUESTA ESTRATÉGICA .................................................................................... 108
Estrategia de Negocio ........................................................................................................................ 108
Estrategia Funcional: ......................................................................................................................... 110
PLAN DE ACCION ..................................................................................................................................... 113
XII. ORGANIGRAMA ..................................................................................................................................... 121
XII. FLUJO DE CAJA ....................................................................................................................................... 123
ANEXOS ............................................................................................................................................................. 124
ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC ........................................................................................................ 127
TABULACION ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC ........................................................................... 128
ENCUESTA # 2 – PUBLICO OBJETIVO ............................................................................................. 135
TABULACION ENCUESTA # 2 PÚBLICO OBJETIVO ................................................................... 139
ENCUESTA # 3 DEFICIENCIA EN CALZADA E INTRODUCCION DEL
SERVICIO/PRODUCTO ........................................................................................................................... 144
TABULACION ENCUESTA # 3 ............................................................................................................. 146
ENCUESTA # 4 MATRIZ MPC ( RIPLEY Y OECHSLE) ................................................................ 148
TABULACION ENCUESTA # 4 ............................................................................................................. 151
PROFORMA DE GASTO PUBLICITARIO .......................................................................................... 152
3
RESEÑA DE LA EMPRESA
Hacia el año 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos
en el Perú. Las ventas a crédito y su innovadora política de devoluciones
marcaron la pauta en el mercado local. En 1988, Sears se transforma en SAGA,
Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, lanzamiento que va de la mano con el
establecimiento de promociones y precios competitivos todos los días.
En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que

da origen a Saga Falabella S.A. Con esta fusión se implementa un sistema de pago
más cómodo y flexible con la introducción de la tarjeta CMR. A su vez, la cadena
firma importantes alianzas con marcas como Benetton de Italia y MNG (Mango)
de España. Saga Falabella llega a su público a través de tres líneas de negocios las
cuales son Moda, Electro Hogar y Deco Hogar.
A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de tiendas por
departamentos en apostar por las ciudades del interior. La expansión fuera de
Lima se inició en el norte del país con aperturas en Trujillo, Chiclayo y Piura.
Posteriormente se sumarían ubicaciones en Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en
día, Saga Falabella sigue trabajando para llegar cada vez a más peruanos,
cambiando de acuerdo a sus necesidades y haciendo así su vida más fácil.
4
I. LA EMPRESA
SITUACIÓN DE LA EMPRESA
El negocio actual
“Saga Falabella hoy es una de las más importantes empresas del sector de retail
moderno del Perú, teniendo la mayor participación de mercado de retail
moderno (53%) y mayor crecimiento en comparación a la competencia (…) Por
otro lado, en Perú se encuentra nuestra tienda “caballo de batalla” de toda la
región, que es la tienda del Jockey Plaza la cual concentra la mayor cantidad de
inversión que hasta ahora ha habido en el grupo Falabella (24 millones de dólares
en remodelaciones) (..) Hoy en día en el mercado de retail, incluyendo al
tradicional y moderno nosotros abarcamos el 16%, justificando así la apertura de
nuevas tiendas en las distintas regiones del país (…)”
El negocio a futuro
“Saga Falabella tiene un plan de expansión en el interior del país, el cual implica la
incursión de este tipo de negocio en ciudades tales como Ica y Cañete, iniciando
actividades a fines de este año. Además, planeamos expandirnos en Huánuco.
Pero nuestro proyecto más desafiante es entrar como pioneros en la zona selva,
específicamente en Iquitos y Pucalpa. El desafío se encuentra en la logística de
transporte que se desarrollará posiblemente de manera fluvial, debido a los altos
costos del transporte aéreo y terrestre (..)”
“Por otro lado, nos proyectamos a certificar el total de las tiendas con el Green
Globe Certification (Tienda de Angamos, única con dicha certificación)”
5
Fuente: Saga Falabella Perú
El negocio como debería estar en 10 años
“Nos proyectamos a largo plazo una expansión total, aumentando al doble nuestro
número de tiendas en todo el país; con esto esperamos estar presentes en todas las
regiones, ese es nuestro reto propuesto (…) Así mismo, vamos a invertir en
incrementar el número de marcas exclusivas a ofrecer en Corner y del mismo modo,
en implementar tiendas exclusivas en la modalidad de Stand Alone”
6
Fuente: Información de Saga Falabella
7
Evolución de las ventas
Ventas (millones de soles)
Ventas en Variación de
Años
MM. Ventas
2007 -2008 S/. 1,499.00 19%
2008 – 2009 S/. 1,589.00 6%
2009 – 2010 S/. 1,803.00 13%
2010 – 2011 S/. 2,212.00 23%
2011- 2012 S/. 2,422.00 9%
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Apertura de Tiendas
Tienda Año Propiedad
Cajamarca 2007 Alquilado
Trujillo Mall 2007 Grupo – Aventura Plaza
Atocongo 2008 Grupo - Open Plaza
Bellavista 2008 Grupo – Aventura Plaza
Piura OP 2010 Grupo - Open Plaza
Arequipa Porongoche 2010 Grupo – Open Plaza
Chimbote 2012 Alquilado
Santa Anita 2012 Grupo – Aventura Plaza
9
Composición de las Ventas
Fuente: Información de Saga Falabella/ Elaboración: Equilibrium
Market Share
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EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA
Demanda del Sector Retail
Sector Retail Moderno Saga Falabella (En US$

millones)
Año Demanda
2008 3,200
2009 4,989
2010 6,588
2011 8,109
2012 9,411
Proyección de la Demanda
El crecimiento del sector retail durante los tres últimos años es el siguiente: en el año 2010
creció 12%; en el 2011 creció en 7.6% y en el 2012 el crecimiento fue de 7.3%, con ventas
estimadas de 26 658 millones, lo que equivale al 35% del PBI del sector comercio.
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Proyeccion de laDemanda
14
12
10
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Crecimiento Del Sector 12 7.6 7.3 6.2 6.8 5.54 6.55 6.8 6.68
PBI estimado (Comercio) 9.7 6.71 3.4 5.2 5.7 4.4 5.2 5.4 5.3
Crecimiento Del Sector PBI estimado (Comercio)
Elaboración Propia, Fuente: BCR, APOYO Consultoría, Informe Sectorial CCL
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II. ESTUDIO DE CLIENTES Y RECURSOS
SEGMENTACION DEL MERCADO
El mercado retail de tiendas por departamento esta segmentado de la siguiente

forma:
LINEA DE PRODUCTO GENERO NSE EDAD

Entretenimiento Niñas AyB 0-14
(juguetes) Niños C
Moda Mujeres AyB 0-14
Hombres C 15-25
26-35
36+
Electo Hogar Mujeres AyB 15-25
Hombres C 26-35
36+
Deco Hogar Mujeres AyB 35-45
Hombres C 46+
Ante esto, la población estimada para el presente año (2013) de acuerdo a Inei
por edad y por sexo es la siguiente:
 Total de habitantes de 0 a 14 años al 2013: 8’ 754, 463. De los cuales el

51% son hombres y 49% son mujeres.
 Total de habitantes de 15 a 35 años al 2013: 10’ 658, 524. De los cuales
50.54% son hombres y 49.46% son mujeres
 Total de habitantes de 36 a + años al 2013: 11’ 062, 157. De los cuales
49.03% son hombres y 50.97% son mujeres
De acuerdo a NSE, la población que presenta cada uno de los estratos sociales son
las siguientes:
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
10%
20%
NSE A
NSE B
40% NSE C
30%
NSE D
13
Matriz Necesidades Recursos y Capacidades
14
Página
III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y
OBJETIVOS
MISIÓN DE SAGA FALABELLA

“Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a través de una
experiencia de compra que combine de manera óptima productos, servicios, entorno
y conveniencia, logrando así su reiterada preferencia.”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
1. Definición del negocio
 ¿Qué es?
En la misión que Saga Falabella presenta, define que es una empresa de
servicio preocupada por el que el cliente desarrolle una experiencia de
compra óptima, para así continuar siendo la empresa retail numero uno a
nivel nacional.
 ¿Qué será?
Una empresa que centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus
clientes en todas las opciones de compra que la empresa ofrece.
 ¿Qué debería ser?

Saga Falabella busca superar las expectativas del sus clientes,
proyectándose a poseer un presencia en todo el país.
VISION
2. Se deduce el siguiente Propósito estratégico:
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“Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en

cada una de las comunidades en las nos insertamos.”
Página
ANÁLISIS
El propósito estratégico de Saga Falabella describe su super meta que es el estar

presente en cada una de las comunidades del Perú en las cuales este presente su
público objetivo, y con esto lograr cambiar el estilo de de vida de cada uno de sus
consumidores ofreciéndoles una experiencia de compra nueva que contribuya a
mejorar su calidad de vida
GRUPOS DE INTERES
ACCIONISTAS
Los accionistas conforman un grupo de interés crucial para Saga Falabella al ser
necesaria su permanencia para la existencia del negocio. La continuidad de la
empresa, observada desde este aspecto, depende íntegramente de su capacidad
para generar y mantener una rentabilidad adecuada para los socios, que satisfaga
su demanda de un atractivo nivel de dividendos como resultado del
funcionamiento de la empresa y justifique su inversión con grandes rendimientos.
CLIENTES
Saga Falabella basa sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes a
través de un servicio de calidad, buscando mejorar su experiencia de compra y
afianzarse como su tienda por departamentos de preferencia.
Como uno de sus principales grupos de interés, los clientes de Saga Falabella
exigen:
 Buena atención.
 Variedad de productos y opciones de marcas.
 Productos de calidad.
 Ambiente cómodo en el cual realizar sus compras.
 Una adecuada relación calidad-precio.
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 Acceso a diferentes modalidades de pago.
De lo contrario el consumidor verá afectada su experiencia de compra, lo cual no le

permita apreciar a Saga Falabella como una empresa que cumpla sus expectativas
como clientes y por consiguiente su concurrencia a los locales se verá disminuida.
ASOCIADOS (EMPLEADOS)
Uno de los principales recursos con el que cuenta Saga Falabella para la realización
de sus actividades y la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente es
su capital humano. A través de la constante mejora de los perfiles de sus
trabajadores a través de programas de capacitación, la continua comunicación de
sus propósitos como empresa, sus políticas, prácticas, y su programa de beneficios,
buscan mantener a sus Asociados satisfechos y comprometidos con el logro de
mejores resultados para la organización.
Las exigencias de sus empleados son, entre otras:
 Sueldos justos.
 Correcto trato por parte de sus empleadores.
 Capacitación constante para el mejor desempeño de sus funciones.
 Beneficios sociales
 Seguridad laboral.
 Línea de carrera.
 Buen ambiente y clima laboral.
 Cumplimiento de los horarios de trabajo y respeto de las vacaciones en sus
fechas respectivas.
De no verse satisfechas estas peticiones, el trabajo de los asociados se verá

afectado, debido a que, su estado de ánimo y su compromiso con la empresa no
será el mismo. Siendo Saga Falabella una empresa que brinda un servicio, esto es
sumamente importante ya que los asociados, son personal de contacto con el
público objetivo y su malestar podría afectar la experiencia de compra del
consumidor.
17
Saga Falabella basa sus políticas, prácticas laborales y programas de beneficio
diseñados e implementados para sus asociados en cinco categorías:
 Respeto, que engloba la fidelidad a las normas que rigen los derechos de sus
trabajadores según ley y reglamento interno y comprende políticas de
seguridad y salud, licencias, convenios, desarrollo de carrera y capacitación.
 Credibilidad, que abarca la identificación de los colaboradores con la
organización con el fin de alcanzar su productividad y compromiso a través
de información y formación en el trabajo a realizar, la capacitación de las
campañas a realizar para la mejor satisfacción del cliente, y la presentación
de resultados.
 Imparcialidad, que se basa en el trato equitativo y justo a través de políticas
de igualdad de oportunidades, no discriminación, política de “Puertas
Abiertas”, de convocatorias internas y evaluación del desempeño.
 Orgullo, con programas que promocionan el crecimiento que puede
alcanzarse dentro de la empresa, responsabilidad social a través de
jornadas de voluntariado y apoyo a la comunidad y campañas de
reconocimiento a la honestidad.
 Camaradería, bajo la cual se otorga a los asociados los beneficios por días
festivos como el día del trabajador, día de la madre, del padre, entre otros; y
se auspician iniciativas como Desayunando con Gerencia y cenas de
integración laboral.
PROVEEDORES
Los proveedores forman un grupo de interés muy importante en Saga Falabella,

ya que estos son cruciales para la satisfacción de las necesidades del cliente.
Debido a la alta demanda de cada vez más marcas y modelos exclusivos en Saga
Falabella.
Las exigencias de los proveedores son:
 Volumen de compra
 Incremento de puntos de venta anuales
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 Presencia tanto en la Lima como en provincias
 Promoción de marca
 Personal especializado para la atención al publico
 Implementación adecuada del área de exhibición
Los proveedores de Saga Falabella de sus principales líneas como el de moda

(hombre y mujer) y electro, que representan un 75% aproximadamente de la
facturación de la empresa, tienen un poder de negociación muy alto debido a la
exclusividad que brindan con sus marcas (Mango, Benetton, WhareHouse) y es
por ello que Saga Falabella en retribución les brinda un muy buen trato que se
ve reflejado en la constante remodelación de las puestos donde sus marcas se
exhiben, mayores y más amplios puntos de venta y lugares de exhibición,
además de un crecimiento constante en las ventas de sus productos.
Saga Falabella encuentra en sus proveedores el cumplimiento de las

necesidades de sus clientes, además de una adaptación constante del mercado
en donde se encuentran.
VALORES
 Honestidad
La sinceridad y la verdad serán sellos distintivos de todas nuestras relaciones,

tanto en las actividades analíticas, económicas y humanas en general.
 Vocación de servicio
Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas.

El buen servicio y el respeto a las personas es la base de nuestras acciones y el
camino que nos conduce a ser una empresa exitosa. Asumimos nuestros roles
con una clara orientación de ayuda a los demás, sean ellos clientes o
compañeros de trabajo.
 Iniciativa
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Realizamos nuestras labores porque las conocemos y nos gustan, y no
esperamos que nos ordenen hacerlas. Aportamos con ideas e iniciativas
propias, las que son siempre bien recibidas por la Empresa. Somos proactivos
en todas nuestras acciones.
 Compromiso
Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro

y lo asumimos, sabiendo que así cada tarea personal contribuirá a su mejor
marcha y desarrollo. Nuestro estilo de administración se caracteriza por la
sobriedad y la eficacia en el empleo de los recursos, y se basa en el fiel
cumplimiento del deber.
 Austeridad
Nuestros clientes buscan pagar lo justo por los productos y servicios, para
lograr esto tenemos que tener gastos bajos todos los días e inversiones
eficientes.
 Gran equipo
Todos estos valores se realizan gracias a que hacemos un Gran Equipo, que
lleva a cabo sus labores con la convicción de que resultados superiores son
fruto de un esfuerzo mancomunado. Es así, que el mutuo respeto y
cooperación entre todos hace que Saga Falabella progrese.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las

expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa.
4. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores.
20
OBJETIVOS OPERATIVOS
OBJETIVO DE VENTAS
1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre
superar las expectativas del cliente, en el momento de la experiencia
de compra.
 Remodelar las 5 principales tiendas en Lima, para lograr crear
ambientes más acogedores para el consumidor, para el segundo
semestre del 2015.
 Capacitar al personal de electro hogar, de manera que este logre
brindar la información adecuada y necesaria para el cliente, a la hora
de su decisión de compra.
 Reforzar y difundir la información de los blogs de las marcas, para
que los clientes puedan gozar de los beneficios y servicios que estar
brindan cada mes.
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
 Aperturar un mínimo de 3 tiendas por año a nivel nacional logrando
así para fines del 2015 un total de 45 tiendas a nivel nacional.
 Introducir el concepto de Stand Alone en provincias, introduciendo 2
de las principales marcas exclusivas de Saga Falabella para el 2015.
OBJETIVOS DE GANANCIA
3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa
 Reducir los gastos operativos en un 10% para el 2015,
 Implementar un programa de ayuda social, que se provea con el 40%
de los stocks fuera de estación, que tiene la empresa para el 2014.
 Impulsar las ventas online, de manera de que estas aumenten en un
15% a nivel nacional, para finales del 2014.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO
4. Lograr estar presentes en un mayor número hogares a nivel nacional
 Incrementar en un 30% el número de colaciones de la tarjeta CRM
en provincias para fines del 2014.
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 Implementar una campaña de fidelización del cliente con sus marcas
exclusivas, a través de la distribución de Tarjetas de cliente
frecuente para el 30% de los clientes de la marca, para mediados del
2014.
OTROS OBJETIVOS
5. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores
 Reducir la rotación del personal de 3% al periodo del 2014.
 Lograr que el 50% de los trabajadores realicen un curso de inglés en
alguna de las instituciones con las que la empresa tiene un convenio
hacia el 2016.
 Conseguir que todos los trabajadores lleven por lo menos un curso
en alguna de las instituciones educativas con las que empresa tiene
un convenio hacia el 2015.
22
IV. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO
NACIONAL
Variables Económicas
PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el estudio

macroeconómico que realiza Scotiabank anualmente, se espera que el PBI tenga un
crecimiento de 5.7% para el presente año y de 6% para el siguiente como se puede
apreciar en el cuadro. Cifras sustentadas en el incremento de la producción de
cobre, un mayor gasto público en 10%, mientras que el consumo privado haría lo
propio en 5.6%.
El siguiente gráfico refleja la variación que ha habido en el PBI por sector
económico. En el sector comercial, ha habido un declive porcentual en los últimos
años con una variación de y se espera la misma tendencia para el presente año con
una variación de 6.3%; hasta fin de septiembre la actividad del sector se registró
con el crecimiento de 5.5% según información del BCR. Por otro lado, se anuncia
que el sector presente un alza dado el incremento de la oferta de centros
comerciales, apertura de tiendas por departamento, entre otros.
23
Fuente: BCR, MEF
Como se pudo observar, el PBI de Perú se ha ido reduciendo en los últimos años y
se prevé siga disminuyendo el siguiente año manteniéndose así, si es que el
entorno macroeconómico no se ven mejoras en las exportaciones. Asimismo, el
sector comercial presenta la misma tendencia, generando una AMENAZA y por
consecuente, una reducción del margen.
INFLACIÓN:
Fuente: BCR
Dado que la inflación es una variable que muestra el comportamiento de los
precios en el mercado peruano, su análisis es importante pues su alza o baja afecta
al margen de nuestro sector.
24
En el caso de Perú, el BCR se plantea como meta mantener la inflación anual
entre un rango de 1% a 3%, por lo que este año su estimado de inflación fue de
2.6% y un 2% para el siguiente, como se puede observar en el gráfico. Sin embargo,
dado el alza de los precios de algunos rubros, la inflación superaría su meta
planteada.
En consecuencia, esto representa una AMENAZA para el sector comercial,
dado que el alza de precios reduciría las ventas programadas en el 2013 y el 2014,
afectando así el margen de las empresas comerciales y a sus futuras decisiones de
inversión.
TIPO DE CAMBIO
La volatilidad del tipo de cambio ha disminuido, en mayor instancia la
intervención del BCR con pequeñas variaciones de puntos porcentuales. Ya no se
aprecia una volatilidad con grandes índices de variación. Hasta la fecha del 19 de
noviembre el dólar se ha mantenido con una ligera caída a S/. 2.8015, luego de que
el BCR el día 18 del presente mes interviniera con fuerza en el mercado y vendiera
dólares, atenuando la compra del dólar de inversores extranjeros y bancos que
aumentaron ligeramente sus posiciones ante la incertidumbre sobre futuro de la
política monetaria de la Reserva Federal de Estados Unido.
El tipo de cambio subió apenas un 0,04%, a S/.2.802 unidades frente a las S/.2.801
unidades del viernes. El dólar acumula un alza de 9,80% en el año.
El BCR vendió US$230 millones en la jornada, su mayor venta desde el récord de
US$600 millones vendidos el 21 de agosto.
Si el dólar mantiene su estabilidad se convierte en una OPORTUNIDAD para el
sector ya que permite proyecciones más estables, y con ello fijar el margen sin
mayores variaciones.
RIESGO PAÍS
Actualmente, el riesgo país se ha reducido dada la calificación de riesgo de “BBB” a

“BBB+” debido a las buenas políticas administradas por el actual gobierno como
los cambios estructurales en la política fiscal y la acumulación de reservas
internacionales.
25
Es con estas medidas que se incrementa la resistencia de la economía peruana ante
un fuerte choque externo como la caída de los precios de exportación, por lo que se
espera que el Perú sea visto por los inversionistas extranjeros como un país con
potencialmente atractivo y, en consecuencia, representando una amenaza para el
sector comercial al entrar nuevos competidores al mercado que, de darse el caso,
reducirían el margen del sector y la cuota de mercado de las empresas
pertenecientes al rubro, por lo tanto es una AMENAZA.
Variables socio – cultural y demográfica
CARACTERÍSTICAS GEOGRÁFICAS
El Perú se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional,

siendo los más representativos en cuanto a la cantidad de población: Lima 8, 395.3
miles de habitantes, seguido por Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junín, Cusco,
Arequipa y Lambayeque.
Además se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor

cantidad de población, alrededor de 15, 000 miles de habitantes, seguido por la
sierra con un aproximado de 9, 000 miles y finalmente por la selva con un
aproximado de 4,000 miles de habitantes.
26
FUENTE: INEI
En cuanto al grado de urbanización, según INEI, el Perú al 2012 presenta un 76.2%

de población urbana y un 23.8% de población rural.
En relacion a la población peruana por departamento, se puede observar que el

mayor conglomerado de población urbanizada se encuentra en los departamentos
de la costa del país, siendo representadas por las principales y más importantes
27
ciudades tales como Lima, Piura, La Libertad y Lambayeque las que a su vez
cuentan con el mayor porcentaje de habitantes del país.
Como se puede apreciar, existe un gran potencial de población urbanizada en

regiones de la sierra y selva del país, el conglomerado de las mismas permite crear
oportunidades de negocio con una población que busca ser cada vez más
urbanizada y convertirse en un atractivo comercial que atraiga a la inversión y al
desarrollo de las mismas. Ante esto, esto presenta una gran oportunidad para el
sector, puesto que invertir en estas ciudades que buscan ser grandes atractivos a la
inversión y al desarrollo, le puede originar aumento en el margen del sector.
Esto se ve reflejado con el PBI per capita que ha mostrado un crecimiento en los
últimos años.
2009 2010 2011 2012
4.387 5.247 5.970 6.56
28
Fuente Datos del Banco Mundial
PATRONES CULTURALES DE CONSUMO

Para análisis de los patrones culturales de consumo, es importante mencionar el
gran desarrollo del sector retail a nivel mundial; tal es así, Perú ocupó el noveno
lugar entre 185 países en el Global Retail Development Index, que destaca a los 30
principales mercados emergentes para el desarrollo de las ventas minoristas.
29
Con esto se confirma la respuesta de la demanda ante el sector retail, con un gran
mercado de consumidores que le ha permitido obtener esta posición y sobretodo
desarrollarse en Lima pero principalmente obtener presencia en provincias.
De acuerdo con un estudio de la consultora Arellano Marketing, que clasifica a los

consumidores según sus estilos de vida, en el Perú y sus regiones se están
presentando cada vez más patrones de consumo modernos, que exigen una
experiencia de compra cada vez más interesante. Estos consumidores acuden a
comprar a los centros comerciales.
Como se puede apreciar, los patrones de consumo de un cliente que va a un centro

comercial son de un 36% para las tiendas por departamento, porcentaje
primordial ya que es el tercer motivo por el que el cliente acude a un centro
comercial.
Además, según la segmentación de Arellano, los estilo de vida de los peruanos,

muestra un gran porcentaje de personas con perspectivas modernas y proactivos,
que buscan calidad de vida adaptados a un entorno progresistas y moderno, con
capacidad de gasto y conocimiento del mercado por la interconexión con medios
digitales e internet (56.8% de la población).
30
Fuente: Arellano y La República
Ante esto, las posibilidades de mejorar las condiciones de vida, con un perfil de
consumidor moderno y progresista, que al asistir a un centro comercial busca
como tercera opción ir a una tienda por departamento muestra una gran
OPORTUNIDAD al sector retail.
NIVELES SOCIO ECONÓMICOS

En el país, existen 5 niveles socio - económicos que dividen a la población según
sus ingresos, estos son:
Según IPSOS Apoyo, se ve un aumento en los NSE B y C pasando de un 6% a 7%, y

de un 18% a 20% respectivamente. Esto muestra una ventaja para el sector puesto
que las mejoras económicas y sociales en la población tienen como resultado un
mayor poder adquisitivo o un aumento en los ingresos de las personas, esto
31
conlleva a demandar más el consumo de bienes y servicios en los que el sector
retail incursiona.
Según el diario Peru 21 y Arellano, la clase media (empresarios independientes,

exigentes) ha sufrido un aumento en sus ingresos que su mayor parte la dedica al
entretenimiento y al consumo, lo que ha propiciado el aumento del mismo, asi
como las ventas en los centros comerciales, específicamente en el sector retail.
Las características de esta clase media ha traído consigo la posibilidad de

crecimiento en el consumo en el sector retail con la expansión de centros
comerciales y tiendas departamentales en Lima y provincia. Esto presenta una
oportunidad para el sector retail.
32
INTERNACIONAL
Variables Político-Económicas
Hoy las economías del mundo se encuentran en terreno de la especulación y no se

halla un programa claro de salida del estímulo de la FED lo cual afecta a todos; por
ello, los mercados se mantendrían volátiles, como se aprecia hoy en día. Luego de
la noticia de la continuación de la política monetaria de la FED, ha generado una
caída en los días del tipo de cambio, siendo beneficioso para las importaciones,
principalmente para aquellos orientados netamente en este mercado. Esto podría
durar varios meses, dado que la economía de Estados Unidos sigue mostrando
señales mixtas de recuperación y sus principales indicadores aún no muestran un
cambio de tendencia sólido que pudiera disipar las dudas de la FED y del mercado.
En conclusión, con la continuación del Q3 por parte de la FED, ha beneficiado los

márgenes de los importadores, que trabajan con otra moneda a nivel de cada
mercado en los que se desarrollan. Si continúa esta situación por parte de la FED,
mantendrá la estabilidad en los márgenes de importaciones. Siendo una
OPORTUNIDAD para el sector.
33
Variables Tecnológicas
MEJORA EN LOS PROCESOS
La tecnología se ha convertido en un aliado en lo que respecta a la mejora de los

procesos del sector retail, ya que ayuda tanto a la industria que proveen los
productos para la comercialización como a la mejora del servicio para la atención
del público.
Esto sucede debido al lanzamiento de nuevos software que optimizan procesos
administrativos como de tienda, los que ayuda a la satisfacción de necesidades del
consumidor. Es por ello que se aprecia en la actualidad que el e-commerce avanza
cada vez más difuminando fronteras y pudiendo vender cualquier cosa en casi
cualquier lugar.
En lo que involucra a la mejora de procesos esto se puede apreciar como una
oportunidad para el sector ya que nos permitiría una mayor satisfacción del
consumidor.
Variables Socio-Culturales y Demográficas
CAMBIOS EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
El cambio más significativo para el sector retail en cuanto a la conducta del

consumidor actual es también resultado de la globalización, y se refiere al e-
Commerce. Aunque es una tendencia que se ha venido desarrollando en el resto
del mundo con el pasar de la última década, en el Perú es una preferencia reciente
que se vio limitada principalmente por la falta de confianza de los consumidores en
el comercio por internet. Esto representaría una amenaza para el sector, ya que
tiendas virtuales especializadas en ventas al menudeo, como por ejemplo Ebay y
Amazon, pueden convertirse en competidores directos para las tiendas retail
nacionales, cuya disminución en ventas resultaría en una disminución del margen
del sector siendo una AMENAZA.
34
V. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE

PORTER
Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales
BARRERAS DE INGRESO
- Requisitos de Capital: Incursionar en el sector retail supone una inversión
considerablemente alta, ya que hay que tomar en cuenta todos los costos
necesarios para contar con la instalación adecuada para el inicio de sus
operaciones. Entre ellos, la adquisición de un amplio local, además del alza
continua del precio de la misma, ya sea por compra o alquiler; la
infraestructura con la que se va a contar supone la instalación de servicios
como el aire acondicionado, el sistema de seguridad, iluminación, entre
otros.
Además, hay que tener en cuenta que gran parte de los productos a ofrecer
en este sector son importados dada la tecnología extranjera, la escasez de
producción en el país y/o las marcas reconocidas internacionalmente; esto
implica un largo proceso de adquisición en cuanto a las negociaciones, el
conocimiento de las tendencias en el extranjero y si se pueden implementar
en el país, y los altos impuestos en las importaciones si es que no existe un
acuerdo comercial con el importador.
En términos generales, el colocar una tienda de aprox. 6000 m2 con dos
niveles y con miras a ser una tienda por departamento, requiere una
inversión aproximada de US$ 7 millones. Por lo tanto, el fuerte capital
necesario para ingresar al sector representa una oportunidad en el margen
del sector.
- Diferenciación del producto/servicio: En el caso del sector retail, la
diferenciación es por atributo ya que enfocan sus actividades en la venta y
la post venta que implican la atención al cliente y el transporte de los
productos adquiridos. Debido a la poca diferenciación del servicio al cliente,
dado que todas las empresas siguen estándares similares, se requiere una
35
inversión adicional para diferenciarse en estas actividades del sector; lo que
representa una oportunidad para el margen del sector.
- Costo Absoluto: Las empresas del sector tienen un promedio de 30 años de
experiencia en el mercado peruano, lo que representa una curva de
experiencia alta; por lo que, al contar con una mejor estructura de costos y
con un buen conocimiento del rango de stock necesario para sus
operaciones, así como de las necesidades de sus consumidores, esta
variable significa una oportunidad para el sector.
- Política Gubernamental: En la actualidad, no existen políticas ni leyes que
obstaculicen la importación de los productos que maneja el sector (prendas
de vestir, electrodomésticos, cosméticos, entre otros). Por el contrario,
existen acuerdos comerciales que facilitan el ingreso de estos productos,
entre ellos, el Tratado de Libre Comercio entre Perú y China, creando así la
posibilidad que empresas con un mayor poder económico pueda ofrecer
menores precios. Este incentivo para el ingreso de nuevos competidores en
el mercado peruano representa una amenaza para el margen del sector.
- Economías de Escala: El sector retail se caracteriza por estar relacionado a

las actividades que implican la venta de bienes y/o servicios a los
consumidores finales, por lo que las empresas de este rubro incurren en
compras en grande volúmenes lo cual les permite recurrir a economías de
escala reduciendo así los costos de sus productos. Dado el beneficio que
obtienen por su volumen de compras, esta variable representa una
oportunidad para el margen del sector.
- Acceso a los canales de distribución: Al ser todas las empresas del sector
parte de un mismo canal de distribución y con la llegada directa al
consumidor final, no requieren de otro canal para distribuir los productos
que comercializan. Lo que representa una oportunidad al proteger el
margen del sector, ya que las empresas ingresantes tendrían que contar con
un canal propio para competir.
Es así que con el análisis de estas variables, podemos concluir que las
barreras de ingreso que presenta el sector son estrictas, constituyendo así
una oportunidad para el sector.
36
En conclusión, después del análisis de las variables de las barreras de entrada,
estas son altas por lo que presentan una oportunidad para el margen del
sector.
REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES

Ante un posible ingresante al mercado, las empresas ya establecidas cuentan
con abundantes recursos para defenderse con fuertes campañas de publicidad
aprovechando el conocimiento del comportamiento del mercado dado que
algunas, así como sus gustos y preferencias. Además, para proteger su cuota de
mercado tienen la capacidad de imitar una ventaja competitiva o un producto
diferenciado en caso se presente un nuevo ingresante con ello.
Cabe resaltar esto es una oportunidad para el sector debido a la rápida

reacción que se tiene para evitar que la competencia se encuentre con un
mercado bastante aaccesible.
Rivalidad entre Competidores de la Industria
ESTRUCTURA COMPETITIVA
- Oligopólica y equilibrada, se reconoce a la competencia, como Ripley,
Oeshsle y París; la cual entró a competir desde 2013. Además, dentro de la
competencia encontramos a tiendas más especializadas como Curacao,
Hiraoka, Casa & ideas, que ofrecen líneas de productos más especializados
(electrodomésticos y decoración, respectivamente), entre otros que
representan al retail moderno, sin mencionar a los supermercados. Los
principales competidores del mercado de retail moderno son Saga Falabella
y Ripley, puesto que son las dos primeras empresas en market share del
sector. Por otro lado, también encontramos como competidor al sector
tradicional de retail, entre los cuales encontramos a tiendas informales,
galerías, gamarra, entre otros. Esta variable representa una amenaza en el
margen del sector, ya que bajo al tipo de estructura competitiva que tiene se
genera guerra de precio.
37
- Costos fijos: Dentro los costos fijos a los que incurren las empresas del
sector se encuentran principalmente la de infraestructura (alquiler),
mantenimiento y planilla siendo estos bastante altos puesto que cuentan
con alquileres de grandes locales, el mantenimiento y ampliación de los
mismos, así como los sueldos del gran número de trabajadores que cuentan
para la atención al cliente. Esta variable representa una amenaza en el
margen del sector.
- Falta de diferenciación: el servicio no está claramente diferenciado,
aunque los productos se pueden diferenciar por las distintas marcas
propias o exclusivas que se ofrecen en cada empresa. Esta variable presenta
una oportunidad para el margen del sector.
- Competidores diversos: en el sector existe un margen de venta informal
de algunos de los productos que ofrece el sector, específicamente Moda
(ropa que se ofrece en gamarra con la marca Lacoste), perfumería y electro
(Polvos Azules) pero esta no es tan representativa frente a las empresas
existentes del sector retail donde prima la calidad del producto y servicio
así como la seguridad del servicio que ofrecen están frente a la
informalidad. Esta es una amenaza para el margen del sector.
- Intereses estratégicos elevados: alguna empresas del sector tienen
matrices en otro país (Falabella y Ripley), y ponen cuotas de venta altas y
están interesados en mantener/liderar su posicionamiento, por lo que
pueden bajar sus precios para defender su posicionamiento. Ante esto,
existen empresas con intereses elevado por lo que es una amenaza para el
margen del sector.
En conclusión, después del análisis de las variables de la estructura competitiva

del sector, estas presentan una amenaza en el margen del mismo.
38
COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
Demanda del Sector (EnUS$ millones)

2010 2011 2012
6,588 8,109 9,411
Demanda (en US$
Año Variación
Demanda 23.09% 16.06%
millones)
10,000
2010 6,588 9,411
8,000 8,109
6,000 6,588
2011 8,109
4,000 Demanda
2012 9,411 2,000

0
2010 2011 2012
Fuente: ACCEP - Elaboración propia
Tasa de crecimiento
Tasa de 25.00%
Año 23.09%
crecimiento 20.00%
15.00% 16.06%
2010 – 2011 23.09% Tasa de
10.00% crecimiento
2011 – 2012 16.06% 5.00%
0.00%
2010 - 20112011 - 2012
Se puede observar una disminución en el crecimiento de la demanda del sector-

Además, según El Comercio en el Seminario Internacional de Retail, se estima
que el consumo minorista incremente un 12% en relación al año anterior, por lo
que con el ingreso de nuevas empresas en el sector, más la disminución de la
demanda del sector esta variable presenta una amenaza en el margen del
sector.
39
BARRERAS DE SALIDA
- Activos especializados: la característica de este sector es que no posee
activos especializados ya que todos sus activos son, en su mayoría, de
infraestructura y terreno los cuales son de fácil liquidación al momento de
querer salir del sector. Por ende, esta variable sería una oportunidad
debido a que sí es fácil que las empresas salgan y la participación del
mercado, que deja la empresa saliente, sería adquirida por las que quedan;
aumentando así el margen del sector.
- Costos fijos de salida: en este acápite los costos fijos de salida son altos ya
que tienen que cubrir el costo de los alquileres de locales, de la mano de
obra (sueldos) y la cuota de venta por las marcas que representan y venden
en sus tiendas. En este caso, esta variable es una amenaza para el margen
del sector.
- Interrelaciones estratégicas: en esta variable el sector no posee

interrelaciones estratégicas de largo plazo, la mayoría de las empresas del
sector son empresas reconocidas que pertenecen a conglomerados con
respaldo económico que invierten de manera directa en la implementación
y mantenimiento de las diferentes tiendas que poseen las empresas del
sector. Ante esto, esta variable representa una oportunidad para el margen
del sector.
- Barreras emocionales: en esta parte las barreras emocionales no existen
ya que son pocas las empresas familiares las que están en el. Por ende esta
variable sería una oportunidad para el margen del sector.
- Restricciones sociales y gubernamentales: no existen restricciones
gubernamentales, políticas o leyes que imposibiliten la salida de las
empresas del sector, por lo que es una oportunidad para el margen del
sector.
En conclusión las barreras de salida son bajas puesto que presentan, casi en su
total, una oportunidad en el margen del sector.
40
Rivalidad entre competidores existentes
Con el análisis tanto de la estructura competitiva, la demanda y las barreras

de salidas, la rivalidad de los competidores existentes presentan una
amenaza para el margen del sector, en donde principalmente el poco
porcentaje en la tasa de crecimiento de la demanda.
Matriz de Barreras y Rentabilidad
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS BAJAS ALTAS
DE
BAJAS Rendimiento Bajo y estable Rendimiento Bajo y riesgoso
ENTRADA
ALTAS Rendimiento Alto y estable Rendimiento Alto y riesgoso
De acuerdo a lo analizado en cada una de las variables de cada Barrera tanto de

Entrada como de Salida, ubicamos que el sector se encuentra con rendimientos
altos y estables. Sus barreras de entrada son muy altas, principalmente en
capacidad de capital para el ingreso y el costo absoluto ganado con los años de
experiencia que tiene las grandes empresas del sector, haciendo que los
41
interesados no puedan invertir en este sector; para las barreras de salida, estas
son bajas haciendo posible que las empresas que decidan salir del sector puedan
hacerlo sin que esta sea costosa. Por lo que la conclusión de esta matriz sería que el
rendimiento del sector va a ser alto por la poca facilidad de entrada y permanencia
en el sector, lo que hará que el margen de ganancia se mantenga y que el margen
no disminuya; y estable, debido a que será fácil salir de este sector.
Amenaza de productos sustitutos

Existen empresas en el sector retail que buscan satisfacer o satisfacen las mismas
necesidades.
Entre estas empresas del sector retail podemos encontrar las del sector retail
tradicional y las del sector retail no tradicional. Las empresas del sector tradicional
como las tiendas de ropa ubicadas en los diferentes distritos de lima y provincias, o
todas aquellas ubicadas en gamarra también compiten indirectamente con las
Tienda por Departamentos que pertenecen al sector no tradicional y pueden ser
perfectamente enlistadas dentro de los productos sustitutos de estas.
Retail tradicional y no tradicional en el Perú
Retail Perú
Tradicional No Tradicional Saga Fababella
78%
73% 73% 70% 66%
30% 34%
27% 27%
22%
15% 13% 15% 16% 17%
2008 2009 2010 2011 2012
Como se aprecia en el cuadro el porcentaje retail tradicional va disminuyendo año

a año, debido a la penetración de las tiendas de retail no tradicional tanto en los
42
diferentes sectores de Lima como en provincias, por ello se prevé que el sector no
tradicional vaya ocupando cada vez una mayor parte del porcentaje retail.
A pesar de lo ya explicado el porcentaje de retail tradicional es aún muy alto, por lo

que es importante para sector no tradicional enfocarse en las tiendas que abarca el
tradicional.
Entre los principales puntos de competencia del sector tradicional encontramos:
- Bajos precios y Buena Calidad (no en todos)

- Facilidades de pago a clientes conocidos (Fiados)
- Cercanía al consumidor
- Atención especializada
- Asesoría en la compra del producto
- Rapidez en la compra y pago del producto
El sector no tradicional ve como amenaza principal del sector tradicional la

cercanía que posee con el consumidor, la atención especializada y la aseria en la
compra del producto. Como se sabe para se pueda competir con esto se debería
invertir más en personal que ayude y asesore al consumidor al momento de la
compra, a su vez también se deberían aperturar más locales para que el
consumidor pueda recurrir a ellos de manera mucho más fácil y rápida. Para todo
lo antes dicho las empresas no tradicionales necesitarían una mayor inversión lo
cual afectaría directamente al margen de estas, especialmente en lo que es
contratación de mayor personal para atención especializada.
Poder de negociación de los clientes

- Concentración: Los clientes del sector son, en su mayoría, usuarios finales de
los bienes que adquieren, empleando estos para efectos de uso personal y/o
familiar. Siendo así, y al no estar comprometida su decisión de compra bajo
ningún tipo de organización o asociación, estos no se encuentran
concentrados, por lo que esta variable representa un bajo poder de
negociación de los clientes. Esto representa una oportunidad para el sector.
43
- Volumen de compra: La gran variedad de productos y marcas ofrecidos por
las empresas participantes en el sector retail resulta en una amplia cantidad de
bienes ofrecidos de la cual cada cliente, individualmente, adquiere un nivel
poco representativo, por lo que su poder de negociación es bajo y, por ende,
deviene en una oportunidad para el sector.
- Estructura de costos: Las compras realizadas por los clientes en las empresas
del sector se dividen en grandes sub segmentos de productos, sin representar
estos una parte importante de sus costos, por lo que su poder de negociación
con respecto a variables que influyan negativamente en el margen del sector es
bajo y, por ende, una oportunidad para el sector.
- Diferenciación: Los productos ofrecidos no son diferenciados, en cuanto las
marcas, con sus variedades y demás características, pueden ser ofrecidas por
varias empresas dentro del mismo sector. Sin embargo, habiendo considerado
el tipo de diferenciación por atributo, en los clientes el factor fidelidad también
juega un papel importante al momento de decidir una compra. En este caso, al
encontrar los mismos productos en las diferentes tiendas del sector, el cliente
puede mostrar preferencia hacia una u otra dependiendo del servicio que
ofrezca, que es homogéneo entre las tiendas por detalle, por lo que tampoco
existe una marcada diferenciación por fidelidad.
Al no existir diferenciación, los clientes pueden escoger libremente entre

realizar sus compras en una empresa del sector u otra, por lo que su poder de
negociación es alto, lo que se convierte en una amenaza para el sector.
- Costo por cambio de proveedor: Al decidir el cliente cambiar de tienda al

detalle en la cual realiza sus compras, o al hacerlo esporádicamente
dependiendo de la compra a realizar, marcas exclusivas, promociones, u otros
atributos diferenciales, no incurre en gastos que lo lleven a evitar realizar
dicho cambio en el lugar de compra, por lo cual, en cuanto a esta variable, el
poder de negociación de los clientes es alto, por lo que se fomenta una
competencia que puede conllevar a una reducción al margen del sector, lo que
se convierte en una amenaza.
- Utilidades: Los precios ofrecidos a los consumidores del sector retail
dependen de los costos a los cuales adquieren los productos de los
44
proveedores, siendo capaces, así, de incrementar los precios si el costo por
adquirir los bienes actúa de igual manera, destinando así esta diferencia al
margen de los clientes sin diferencia de su poder adquisitivo. Por ende, el
poder de negociación de los clientes de bajo y esta variable no representa una
amenaza para el margen del sector sino más bien una oportunidad.
- Amenaza de integración hacia atrás: Los clientes, al ser individuos que
realizan compras del sector retail mayoritariamente para uso doméstico, y en
poca cantidad, no representan una real amenaza de integración hacia atrás,
por lo que su poder de negociación en cuanto a esta variable es bajo,
representando una oportunidad.
Al mostrar los clientes un bajo poder de negociación en la mayoría de las variables

analizadas, se concluye que estos no representan una amenaza hacia el margen del
sector, sino más bien una oportunidad.
Poder de negociación de los proveedores

- Concentración: No hay una concentración de proveedores por la diversidad
de los mismos para todos los productos. Asimismo, son proveedores de giros
de negocio distinto, por ejemplo electro, moda, hogar. Con lo que el tener giros
opuestos dificulta la posibilidad de concentrarse. Esto significa una
oportunidad para el sector porque se tiene variedad de proveedores que
facilitan los productos y en muchos casos son los proveedores quienes
compiten por colocar sus productos dentro de las empresas del sector por los
grandes volúmenes de compra por ello se concluye que el poder de
negociación es bajo, por ello es una oportunidad para el sector.
- No hay sustitutos a lo que venden: Existen gran variedad de productos
sustitutos para todos los productos que se venden en el sector, incluso dentro
de las mismas empresas del sector retail un producto de una marca es el
sustituto de otro pudiendo ser de la misma marca o de un competidor directo.
Por la gran variedad de opciones que se ofrecen al consumidor, no solo las
empresas del sector cuentan con un solo proveedor, buscan las distintas
opciones, y son los proveedores en el objetivo de ingresar que ofrecen los
45
productos sustitutos del otro, en conclusión el poder de negociación es bajo
por ello es una oportunidad para el sector.
- Importancia del cliente: Las empresas del sector retail, son clientes
importante para sus proveedores ya que los volúmenes de compra que realiza
para todas sus tiendas son en grandes cantidades, además son compras
continuas por grandes números, ya que renueva cada cierto tiempo sea por
temporada o necesidad de actualizar productos, por ello el poder de
negociación es bajo en conclusión es una oportunidad para el sector.
- Venden un producto que es un insumo importante para el comprador:
Para el sector retail los insumos son básicos para la venta, ya que son la
esencia del servicio, sin estos insumos que son los productos finales, no se
tendría el porqué del negocio, en este caso el poder de negociación es alto por
ello es una amenaza para el sector.
- Los productos que venden están diferenciados: Los proveedores venden
productos diferenciados, ya sea por marca, por diseño, por atributos. Cada
proveedor busca que su producto cumpla una necesidad de la mejor forma o
manera. Producto que no es diferenciado no dura en el mercado y no es
demandado. En este caso el poder de negociación sí es alto por ello es una
amenaza para el sector.
- Plantean una real amenaza de integración hacia adelante: No plantean
una integración hacia adelante ya que para el proveedor poner su propia
tienda dentro del mercado retail implica una gran inversión, no llegaría a la
misma cantidad de consumidores que tiene el sector retail. Por ello en este
caso el poder de negociación es bajo, siendo una oportunidad para el sector.
En conclusión los proveedores tienen un bajo poder de negociación siendo una

oportunidad para el sector, todo esto debido a que se cuenta con distintos
proveedores para la variedad de productos que se ofrece en cada. Las empresas del
mercado retail son importantes para los proveedores por ser el principal medio
para la venta de sus productos y por el volumen de las compras. El proveedor no
puede plantear una integración hacia adelante ya que nosotros somos para ellos
46
una de las principales ventanas para la venta. Por último y lo principal tenemos la
capacidad de trasladar los aumentos de los costos a nuestros precios.
47
VI. MARKETING ESTRATÉGICO
ELECCIÓN DEL VALOR
MATRIZ PARTICIPACION MOMENTUM:
Demanda del Sector (EnUS$ millones)

2010 2011 2012
Año Demanda 6,588 8,109 Tasa de 9,411 Crecimiento
Año
2009 4,989 Crecimiento Acumulado
Variación 23.09% 16.06%
2010 6,588 2009 - 2010 32.05% 32.05%
2011 8,109 2010-2011 23.09% 55.14%
2012 9,411 2011-2012 16.06% 71.20%
Ventas de Saga Falabella (En US$ millones)
Año Demanda Tasa de Crecimiento

Año
2009 570 Crecimiento Acumulado
2010 672 2009 - 2010 17.89% 17.89
2011 795 2010-2011 18.30% 36.19
2012 928 2011-2012 16.72% 52.91
PARTICIPACIÓN MOMENTUM
Valores Y
80
EVOLUCIÓN HISTORICA DE MERCADO
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60
EVOLUCIÓN HISTORICA DE SAGA FALABELLA
48
En el gráfico de Participación Momentum se observa que la empresa muestra un
crecimiento menor al del mercado y esta tendencia se intensifica con cada periodo,
alejándose de la línea promedio que equilibra el margen de la empresa y
ubicándola en una situación de pérdida.
Segmentación
“CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN”
NSE SEXO EDAD
18-25
A
Hombres 26-35
B
Mujeres 36-45
C
46+
El mercado se ha segmentado por categoría de productos, los cuales son:
- Moda
- Deco – Hogar
- Electro – Hogar
Público Objetivo
De acuerdo a los criterios de segmentación mencionados anteriormente, definimos

a nuestro público objetivo de la siguiente manera:
“Hombres y mujeres entre los 18 y 45 años, pertenecientes al Nivel Socioeconómico A

y B, que realizan compras por montos promedios superiores a 200, con una
frecuencia de quincena y fin de mes y buscan satisfacer su necesidad de compra en la
línea de Moda destacando la calidad de los productos, la marca y el precio de los
mismos exigiendo una buena atención siendo esta rápida y de calidad.”
49
Posicionamiento
De acuerdo a encuestas realizadas (Encuesta # 2) con el fin de recoger información

acerca de la imagen que Saga Falabella proyecta hacia sus clientes, se concluye que
la empresa es reconocida como un icono de exclusividad e innovación constante,
ya que, además de su servicio superior, ofrece a su público variedad de productos
de calidad a precios variados dentro de amplios locales en los que reciben una
atención personalizada por parte del personal de la empresa.
En base a esta premisa, y cumpliendo con el compromiso de innovación constante

de sus productos, la marca de calzado Spring buscará posicionarse como un
símbolo de novedad, calidad y exclusividad que brinde a sus usuarias una imagen
de status y estilo acorde con las tendencias actuales de la moda, asociándose su
nombre con las características previamente descritas y siendo reconocida como
una marca ofrecida con carácter exclusivo por Saga Falabella.
50
VII. MARKETING OPERATIVO
CREACIÓN DE VALOR
Desarrollo del producto/ servicio
 SPRING Zapatos
La creación de valor propuesta para Saga Falabella es la colocación de la exclusiva

marca de calzado Spring, producto dirigido a mujeres cuyo perfil responda a la
necesidad de proyectar una imagen estilizada, símbolo de status. La ubicación del
espacio de la marca, por ende, se encontrará en un Stand Alone diseñado
especialmente para la exposición del calzado, ya que de esta manera se puede
reflejar su estilo único y lo especial de su nombre. La finalidad es transmitir la idea
de exclusividad y calidad que las usuarias buscan al adquirir un producto como el
propuesto.
Saga Falabella lanzará de manera exclusiva la línea de calzado femenino de la
marca SPRING a través del establecimiento de tres Stand Alone en la ciudad de
Lima y un Corner en el área de calzado de cada una de las tiendas en provincias.
El flujo de proceso de implementación de un corner o stand alone se presenta de la

siguiente manera:
SPRING, como marca exclusiva de Saga Falabella, tendrá un proceso de

negociación directa con el proveedor, quien envía los requisitos de venta por
metro cuadrado y la instalación de los stand alone y los corners con la que Saga
Falabella debe cumplir y destacar con publicidad orientada al lanzamiento
exclusivo de esta marca en el Perú.
51
Precio
El precio de los productos de la marca Spring se fijará de acuerdo con los modelos
a comercializar, afianzándose bajo la premisa de la estrategia de diferenciación de
la marca y la tienda Saga Falabella, cubriendo así sus costos de implementación,
publicidad, fuerza de ventas, entre otros.
La segmentación del calzado femenino, listada con las marcas que Saga Falabella
ofrece, y los precios promedio de venta, son como siguen:
52
Calzado Mujer
Subcategoria Marca Precio
Azaleia 150 - 200
Basement 150 - 250
Sandalias Havaianas 50 - 180
Sybilla 50 - 150
Doo Australia 50 - 100
Warehouse 100 - 200
Steve Maiden 150 - 200
Ballerinas Elle 120 - 200
Sybilla 75 - 150
Azaleia 100 - 150
Azaleia 150 - 250
Basement 150 - 400
Bruno Ferrini 200 - 500
zapatos Warehouse 200 - 500
LaForesta 250 - 500
Jessica Simpson 300 - 500
bruno ferrini 150 - 250
Mocasines
Skechers 175 - 300
Zapatillas Urbanas
Sybilla 150 - 250
Azaleia 200 - 300
Warehouse 300 - 500
Botas Basement 250 - 500
Elle 250 - 400
Azaleia 175 - 250
Warehouse 200 - 450
Botines Basement 200 - 350
Elle 200 - 300
Para los productos de la marca SPRING, los precios a presentar, organizados de

acuerdo a las subcategorías encontradas en el área de calzado femenino, son:
53
SUBCATEGORÍA MARCA PRECIO
Sandalias Spring 150 - 300
Ballerinas Spring 150 - 300
Zapatos Spring 130 - 450
Mocasines Spring 150 - 250
Zapatillas Urbanas Spring 200 - 300
Botas Spring 200 - 550
Botines Spring 175 - 450
La marca Spring se encuentra en un rango atractivo de precios para el cliente en

comparación con las marcas que ya son comercializadas por Saga Falabella, siendo
similares en varias de las subcategorías de calzado para mujer.
Campaña publicitaria
La naturaleza de las estrategias de publicidad a emplear para la comunicación del
arribo de la marca Spring al país irán dirigidas de manera indirecta al cliente a
través de medios masivos, desarrollándose Spots Televisivos y Paneles colocados
en puntos estratégicos que permitan a Saga Falabella llegar a su público objetivo,
captar a sus clientes potenciales y posicionar la marca dentro del país.
 Spot televisivos: Empleados con el fin de lograr el posicionamiento de la

marca presentándola como un símbolo de calidad y exclusividad,
afianzando la confianza de los clientes hacia Saga Falabella en base al
cumplimiento de su compromiso de innovación y ofrecimiento de marcas
reconocidas a nivel internacional. Los Spot se transmitirán como parte de la
campaña de inducción a la marca y de acuerdo a la actualización de los
productos por temporada.
 Paneles: Ubicados en las principales avenidas con accesible visibilidad,

serán renovados en periodos de dos meses y contarán con la presencia de
una figura reconocida del mundo del modelaje que refleje la imagen de
status y estilo que la marca ofrece.
Comprar/alquilar
A través de un contrato con su proveedor, la propuesta contará con la adquisición
de la marca Spring con el fin de ser distribuida en el Perú como marca exclusiva de
54
Saga Falabella, brindándole así solamente a la empresa la potestad de hacer uso del
nombre y los productos de calzado Spring a nivel nacional.
Estrategia de distribución del servicio.

Se diseñará un proyecto mediante el cual se colocarán tres Stand Alone de la marca
Spring distribuidos en la ciudad de Lima, en distritos que cumplan con el perfil
predominante de los niveles socioeconómicos A y B, cuyos integrantes constituyen
el principal público objetivo de la propuesta de valor, y un corner de la marca en
cada una de las tiendas de Saga Falabella en provincias a nivel nacional, en los
locales existentes y aquellos que van a aperturarse como parte del plan de
expansión de Saga Falabella hacia el interior del país.
Comunicación del valor

La comunicación del valor de la marca de productos traída al país por Saga
Falabella se realizará principalmente mediante medios masivos que brinden a los
clientes información acerca de la presencia y venta de los productos por parte de la
empresa y la existencia de los Stand Alone en el caso de la ciudad de Lima.
La publicidad se desarrollará en primera instancia en espacios televisivos que

resalten lo novedoso del producto y la exclusividad de la marca, proyectándose
para más adelante la promoción de Spring en paneles publicitarios.
En los espacios televisivos, la campaña publicitaria buscará reforzar la imagen de

Saga Falabella como empresa relacionada a la innovación constante de sus
productos, la exclusividad de sus marcas y su garantía de calidad y confianza,
atribuyendo estas características al perfil del nuevo producto a comercializar.
Fuerza de ventas
La fuerza de ventas de Saga Falabella ubicada en cada uno de los Stand Alone de
Lima y los corners dentro de las tiendas de provincias será constantemente
capacitada en atención al cliente y contará con toda la información necesaria
acerca de la marca, sus productos y su disponibilidad con el fin de ser apoyo para
el cliente durante su experiencia de compra y poder desempeñar el rol de asesor
en caso este lo requiera.
55
VIII. OPERACIONES
A continuación se presenta el flujo de procesos de atención del área de zapatos:
Proceso de Compra Área calzado

Cliente Vendedor Almacén (tienda) Caja
Inicio Asesora consulta

de cliente: Está
- talla disponible el
Cliente
- stock producto?
selecciona
(disponibilidad)
zapato de
- colores
entre todas
las marcas si no
Lleva zapato a
cliente FIN
Esta
conforme? Vendedor
No lleva
Si
producto a
caja
Recepcion de
producto
Forma de Se solicita
pago? Tarjefta
Se solicita
Débito tarjeta y
DNI
Conta
do
N° de
Crédit cuotas
o Se imprime Empaquetado
ticket de productos
Recepción Del
pago
Recibe
productos
empaquetado
s
FIN
56
En el análisis del flujo de proceso de atención al cliente en el área de calzado, si
bien el sistema u orden que plantea Saga Falabella es adecuado, el problema que,
según los clientes, presenta esta área está basado no en el proceso en sí, si no en las
condiciones en la que la empresa pone en marcha el servicio; es decir, se debe a
factores de infraestructura, orden y fuerza de venta (planeamiento de tienda) tal y
como se consolida en los resultados del sondeo sobre las deficiencias del área en
cuestión:
DEFICIENCIAS AREA CALZADO

Demora de atención en caja
Insuficiente stock (tallas)
No hay personal suficiente que atienda
tus consultas
No hay espacio suficiente
Productos desordenados
Mercadería sucia/maltratada
57
Ante esto, Saga Falabella presenta formatos de tiendas externas, conocidas como
stand alone, cuya función es la venta directa de distintas marcas, con el fin de no
solo impulsar la venta de la misma, si no para dirigir al consumido a compra de su
o sus marcas preferidas en un formato único de tienda. La mejora del proceso
entonces, radica en la implementación de formatos stand alone para la venta de
zapatos con una marca y quizá, a futuro la implementación de varias marcas en
una sola tienda, con la finalidad de mejorar la experiencia de compra del
consumidor.
Costos de implementación de Stand Alone
Costo fijo total de construir stand alone: S/. 696, 781.90*
58
IX. CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
Actividades primarias
LOGISTICA INTERNA
La logística de ingreso se relaciona, en primer lugar, con el seguimiento de los
pedidos de mercadería realizados por Importaciones hasta la llegada a puerto de
los mismos, además de la tramitación del proceso de desaduanaje y despacho para
el levante de la mercadería. La misma, una vez nacionalizada, es direccionada al
almacén principal de Saga Falabella en el distrito de Villa El Salvador. Acto seguido
se realiza un proceso de verificación de los productos importados según los
estándares de calidad esperados.
OPERACIONES
Operaciones inicia con la planificación de la asignación de marcas y la cantidad de
productos de acuerdo a los análisis realizados para cada una de las tiendas, que
determinan dicha asignación; es decir, no en todas las tiendas se podrán ubicar
todas las marcas, ni el mismo volumen de stock.
59
LOGISTICA SALIDA
Logística de salida inicia con las especificaciones que realiza Operaciones, aquí se
traslada la mercadería desde almacén a cada uno de los puntos de venta
distribuidos en Lima Metropolitana. Cabe resaltar que, para mantener los
estándares de calidad y para que la mercadería llegue en óptimas condiciones,
Saga Falabella ha asumido su propio canal de distribución, incluyendo la realizada
a domicilio de productos de grandes dimensiones de las líneas de Electro Hogar y
Deco Hogar.
MARKETING Y VENTAS
Mercadeo y ventas inicia con los productos ubicados en sus espacios asignados por
Operaciones. Cuando el cliente ingresa a una de las tiendas de Saga Falabella, logra
percibir la publicidad de ofertas y descuentos a través de anuncios o pautas
auditivas, la misma que se complementa con encartes y señalizaciones gráficas.
Aquí el cliente elige lo que desea comprar y, si requiere de asesoría, el personal
encargado ubicado en tienda podrá responder a sus dudas. Una vez tomada la
decisión de compra el cliente se dirigirá a la caja de pago más cercana para
procesar la venta y el empaquetado respectivo.
SERVICIO POST VENTA

Saga Falabella, cuenta con una central telefónica para que sus clientes puedan
comunicarse con ellos, de manera que puedan ser atendidos de la mejor forma en
la comodidad de sus hogares, centrándose en atender algún inconveniente con los
productos adquiridos, bajo los requerimientos establecidos.
Saga Falabella cuenta con servicio técnico para que sus clientes puedan acercarse,
y obtener la reparación o cambio del producto, según la circunstancia. Además, la
empresa cuenta con personal especializado en la colocación e implementación de
productos que han sido vendidos bajo la condición de entrega a domicilio.
60
Actividades de apoyo de la cadena de valor actual
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La estructura empresarial Saga Falabella está conformada por: Un consejo
directivo, el Gerente General y la plana gerencial.
El consejo directivo está conformado por:
Directorio
La composición del Directorio es la siguiente:
Presidente del Directorio Cúneo Solari, Juan

Vice-Presidente Benavides Feliú, Juan
Director Montero Schepeler, Juan Pablo
Director Castagnola Zúñiga, Gianfranco
Director Rey Bustamante, Alonso José
Director Roca Mendenhall, Diego Andrés
Director Roca Mendenhall, Juan Xavier
La Gerencia General y la plana Gerencial está conformada por:
Gerente General Roca Mendenhall, Juan Xavier
Gerente de Desarrollo Inmobiliario Contreras Rivas, José Antonio

Gerente de Recursos Humanos Flores Gorriti, Felipe
Gerente de Finanzas Alcalde Alcalde, Julio
Gerente de Sistemas Hashimoto Kuroda, César
Gerente de Contabilidad Samalvides Meza, Nancy
Gerente de Proyectos Inmobiliarios Vidal Olcese, Javier
Gerente de Negocios Zimmermann Franco, Alex
Gerente Comercial Muñoz Deza, Edmundo
Representante Bursátil Contreras Rivas, José Antonio
61
INVESTIGACION Y DESARROLLO
La actividad de Investigación y Desarrollo de Importaciones se encuentra
involucrada en el lanzamiento de productos innovadores a través de la red de
comunicación que establece con sus proveedores de las distintas marcas, por lo
que el arribo de información actualizada y la mercadería en sí es constante gracias
a la frecuencia en la que se realizan los pedidos, de manera que la empresa se
mantiene al día en calidad y variedad de productos.
Es preciso resaltar que Saga Falabella se encuentra en búsqueda constante de

nuevas tendencias e innovación de sus líneas de productos al contar con un equipo
de personas que realizan un viaje por temporada para estar a la par con los
cambios del mercado así como conseguir exclusividad de marcas internacionales y
ser pioneros en su arribo al país.
RECURSOS HUMANOS
Esta actividad es la encargada de proporcionar capacitaciones a los empleados, así
como de motivar a todas las áreas en la consecución de los objetivos.
La empresa tiene un departamento especializado para realizar las funciones

propias de RR HH como la selección, evaluación y reclutamiento de personal. Saga
Falabella envía un perfil de trabajador para que recluten a los más adecuados
candidatos y se pueda contratar a personal que cumpla con las funciones de
acuerdo a las áreas designadas. La empresa centra su perfil en que el futuro
trabajador tenga cualidades óptimas en atención al público, solución de problemas
y manejo de emociones en situaciones de alta presión. Es una exigencia de Saga
Falabella que todos los trabajadores pasen por capacitaciones motivacionales y
cursos de liderazgo que les permita desempeñar de manera adecuada sus
funciones en cuanto al trato y atención al cliente.
Cabe resaltar que Saga Falabella, en alianzas con entidades educativas (estudios
técnicos, estudios universitarios e idiomas) a nivel nacional, busca motivar el
crecimiento profesional de sus trabajadores ofreciéndoles becas y descuentos en
estas instituciones. De esta forma, la empresa no solo motiva al crecimiento
profesional si no que afianza el compromiso de los trabajadores para con la
organización.
62
ABASTECIMIENTO
Abastecimiento se encarga de la negociación con los proveedores de las distintas
marcas y productos que ofrece la empresa. Aquí se negocia la cantidad de
mercadería a vender, los espacios ofrecidos para la venta y la publicidad que
impulsará la misma. Una vez realizada la negociación, Saga Falabella realiza la
orden de pedido a través de Importaciones.
63
Fuentes de creación de valor
Constante búsqueda
de tendencias en
mercados
Mantener buena reputación de la empresa
referenciales.
Mercado
Moderno:
Venta online
Entrenamiento y
Capacitación
constante en
atención al
cliente y servicio
técnico.
Selección de
marcas.
Planeamiento Publicidad
de Tienda. que enfatiza Proceso de
la negociación con
exclusividad y los proveedores.
calidad de sus
productos. Disponibilidad de
Distribución rápida servicio técnico.
y continua.
Atención inmediata
de quejas y reclamos.
Control de calidad y
Entrenamiento al
stock. cliente.
Infraestructura
 Reputación de la empresa.- La imagen que proyecta a la empresa su plana

de Alta Gerencia es una fuente de prestigio para Saga Falabella,
características que resultan de gran importancia al momento de buscar la
confianza de sus proveedores y aliados estratégicos.
Administración de Recursos Humanos
 Capacitación constante.- Al ser el pilar de la empresa el brindar al cliente

una satisfactoria experiencia de compra al momento de su realización, el
64
entrenamiento constante al personal en áreas de atención al cliente con el
fin de asegurar la buena comunicación y el buen trato que recibe, y el
entrenamiento en servicio técnico que asegure el conocimiento de los
empleados con respecto a los productos ofrecidos por Saga Falabella y su
capacidad de dar rápida y eficiente solución a los contratiempos que
puedan presentarse en el uso de los artículos, es un elemento clave para
cumplir con el compromiso adquirido con el cliente.
Investigación y desarrollo
 Constante búsqueda de nuevas tendencias.- El Área Comercial de Saga

Falabella desempeña funciones relacionadas a la búsqueda de nuevas
tendencias y las mejores marcas que vayan acorde con las necesidades de
sus consumidores, ofreciéndoles así los productos innovadores, exclusivos y
de calidad superior que ellos prefieren.
 Ventas por internet.- La empresa ofrece a sus clientes la opción de realizar

compras a través de su página web al contar con un usuario y contraseña de
acceso, seleccionar el producto deseado y elegir el modo de entrega que
prefiera, ya sea recogiéndolo él mismo o solicitando el envío a domicilio.
Abastecimiento
 Selección de marcas.- Al enfocarse principalmente en el ofrecimiento de

productos innovadores y de calidad, la selección de los proveedores es un
proceso que posee gran importancia para la organización, ya que de este
depende el asegurar las marcas que serán ofrecidas a los clientes en las
tiendas de Saga Falabella.
 Proceso de negociación con proveedores.- Una vez seleccionadas las

marcas que Saga Falabella desea ofrecer a sus clientes, el proceso de
negociación con sus proveedores determina las cantidades, la frecuencia de
reposición, el modo de promoción, el espacio asignado a cada uno y los
resultados que estos exigen a la empresa.
Logística interna
65
 Control de calidad.- Los artículos recibidos por parte de los proveedores
son sometidos a análisis y pruebas de calidad que aseguren que los
productos hayan sido recibidos en óptimas condiciones y no presenten
fallas o anomalías que impidan el que puedan ser colocados en tiendas. Esta
parte del proceso de recepción de los productos se realiza previamente al
paso de la mercadería a los almacenes de la compañía.
 Rotación de stock.- El conocimiento de las necesidades de mercadería para

cada local, de cada marca, y en la variedad en que el cliente va a requerirla,
es un factor fundamental para asegurar mantener una cantidad de
inventarios que permita ofrecer y reponer productos de manera que las
marcas no se vean afectadas por no poseer artículos en el lugar de venta ni
los clientes se vean insatisfechos al no encontrar lo que buscan en este.
Operaciones
 Store Planning.- El departamento de Planificación de Tiendas se encarga

de organizar la distribución de las marcas que serán ubicadas en cada uno
de los edificios de Saga Falabella y la manera en que estarán colocadas
dentro de estos, dependiendo de factores provenientes de las
características de las personas que visitan las tiendas, ya sea por nivel de
gasto de los consumidores, sus preferencias, el perfil y la exigencia de las
marcas proveedoras, el tamaño de los locales, y los requerimientos legales
para el funcionamiento de los establecimientos.
Logística externa
 Distribución rápida y continua.- A partir de la decisión en la estructura de

organización de los productos dentro de los locales de Saga Falabella, la
distribución y la eficiencia con la que esta se realiza es fundamental para
cumplir con la renovación inmediata del stock requerido por cada
establecimiento, de manera que no haya espacio entre la venta de los
productos y su adquisición por parte de la tienda que pueda generar
pérdidas.
Marketing y ventas
66
 Publicidad.- Las campañas publicitarias masivas con la que Saga Falabella
se comunica con sus clientes existentes y potenciales hacen énfasis en la
calidad de los productos que ofrece y la exclusividad de sus marcas.
Servicio post-venta
 Entrenamiento a los clientes para efectivizar uso de productos.-

Durante la muestra del funcionamiento de los productos de las líneas de
Electro Hogar y Deco Hogar, el cliente recibe capacitación en el uso del bien
adquirido con el fin de que el proceso de compra y utilización sea
satisfactorio.
 Disponibilidad de servicio técnico.- Como parte del servicio después de

realizada su compra y frente a cualquier desperfecto o inconformidad en el
uso del producto, el cliente puede acudir al servicio técnico de Saga
Falabella con el fin de encontrar solución a la falla dentro del periodo de
garantía.
 Atención inmediata de quejas y reclamos.- La empresa cuenta con una

plataforma de quejas y reclamos que deriva al área adecuada el caso para su
inmediata solución.
67
Eslabonamientos
Eslabonamiento 1.- Mantener buena reputación de la empresa.
1. Reputación de la
empresa
Infraestructura
Recursos
Humanos
Marketing y
Ventas
La imagen positiva de una empresa es un factor decisivo en cuanto de esta

depende la confianza que es depositada en ella durante la realización de sus
actividades. La plana gerencial es un marco de referencia determinante para
afianzar la imagen organizacional, al igual que lo es el comportamiento de sus
empleados dentro y fuera de la empresa, por lo que el análisis del perfil de los
trabajadores contratados por el área de Recursos Humanos posee también un peso
trascendente para esta fuente de creación de valor. Por otro lado, el mercadeo
como canal directo de comunicación con el cliente no solamente debe ser realista y
fomentar la compra de los productos sino también brindar a los proveedores una
idea del perfil del consumidor de la empresa, y por ende de sus propios clientes.
68
Eslabonamiento 2.- Constante búsqueda de tendencias en mercados
referenciales
2. Búsqueda de
tendencias
Investigación y Desarrollo
Operaciones
Marketing y
Ventas
El área de Investigación y Desarrollo se encarga de la búsqueda e identificación de

tendencias acorde con los deseos de sus clientes, buscando ser pioneros en el
arribo de novedades para cada una de sus líneas. El área de operaciones es la
encargada de la reestructuración en la ubicación de la mercadería en los locales de
acuerdo al perfil del consumidor visitante y es el área de marketing y ventas la que
realiza las campañas publicitarias que atraerán a los clientes existentes y
potenciales a la adquisición de las nuevas tendencias identificadas por la empresa.
69
Eslabonamiento 3.- Ventas online.
3. Ventas Online
Marketing y
Ventas
Logística Externa
Saga Falabella desarrolla un sistema de ventas mediante su página web con el fin
de facilitar a sus clientes una compra que no requiera visitar los establecimientos,
de modo que pueda ahorrar tiempo y dinero. La inversión en I&D es realizada
para el diseño de la programación virtual y el área de Marketing y Ventas
interviene en la comunicación de las bondades del sistema de compra y su modo
de uso, mientras que la Logística Interna juega un papel fundamental en el
mantenimiento del inventario necesario para hacer efectiva su venta no-
presencial.
70
Eslabonamiento 4.- Entrenamiento y capacitación constante a los empleados.
4. Entrenamiento y
capacitación a los
trabajadores
Recursos Humanos
Servicio
Logística Externa
El área de Recursos Humanos se encarga, mediante sus programas de capacitación,

de entrenar a sus trabajadores en atención al cliente y servicio técnico, con el fin de
que pueda responder de manera adecuada y óptima a sus dudas e inquietudes. El
área de servicio, durante y después de la compra, interviene al centrarse en la
interrelación de los clientes con los trabajadores de la empresa.
71
Eslabonamiento 5.- Selección de marcas
5. Selección de marcas
Abastecimiento
La identificación de marcas que cumplan con los requisitos que Saga Falabella
busca en sus proveedores con el fin de satisfacer plenamente a sus clientes y
mantener la imagen de exclusividad de su empresa se encuentra a cargo del área
de Investigación y Desarrollo dentro de sus actividades de búsqueda constante. La
actividad de abastecimiento concluye el proceso de selección después de haber
realizado un análisis riguroso de los beneficios de establecer un contrato con el
proveedor deseado.
72
Eslabonamiento 6.- Proceso de negociación con los proveedores
6. Negociación con
los proveedores
Infraestructura
Abastecimiento
Operaciones
Una vez realizada la selección del proveedor (o los proveedores) con los que se
desea firmar un contrato de distribución, el área de Abastecimiento procede con el
proceso de negociación dentro de los parámetros establecidos por la Alta Gerencia
de la empresa, quien es la que finalmente aceptará y realizará la firma del contrato
resultante de dicho proceso de negociación, en el cual se discuten temas
concernientes a la imagen a mantener de la marca, su exclusividad, y los
requerimientos que el proveedor tenga hacia la empresa, como por ejemplo su
derecho de espacio dentro de los locales, para lo que se toma en cuenta la
información proporcionada por Planeamiento de Tienda con respecto a
disponibilidad y perfil de las marcas por cada establecimiento.
73
Eslabonamiento 7.- Control de calidad y stock
7. Control de
calidad y stock
Abastecimiento
Logística
Interna
Operaciones
Logística
Externa
Para la realización de las actividades correspondientes al control de calidad y stock

se toma en consideración lo discutido durante el proceso de negociación con los
proveedores, cuáles son las cláusulas que han firmado ambas partes para poder
determinar qué es lo que debe recibirse para la distribución de la mercadería. El
área de Logística Interna es la encargada de realizar el control de la calidad
mediante el cotejo de lo establecido en el contrato y lo recibido. Luego, los bienes
pasan al área de Operaciones, en las que se decide no solamente el mapa de su
distribución, sino también la cantidad de stock requerido dependiendo de los
volúmenes de compra y otros datos. A raíz de las decisiones del área de
Operaciones, Logística Externa procede a la distribución de los bienes a
comercializar y a mantener en almacenes.
74
Eslabonamiento 8.- Planeamiento de tienda.
8. Planeamiento de
Tienda
Operaciones
Investigación y
Desarrollo
Logística Interna
La organización de las marcas y los productos dentro de los locales de Saga

Falabella es responsabilidad del área de Planeamiento de Tienda, que basa sus
criterios de selección y distribución en los resultados otorgados por el área de
Investigación y Desarrollo en cuanto a la ubicación de las tiendas y el perfil de su
público objetivo, el nivel de gasto que estos realizan y las características de las
marcas recibidas como parte de las funciones de la logística de ingreso.
75
Eslabonamiento 9.- Distribución rápida y continua.
9. Distribución rápida
y continua
Logística Externa
Marketing y
Ventas
Abastecimiento
El área de marketing y ventas se encarga de establecer un contacto constante con

el cliente, detectando así su necesidad y requerimiento de productos. El área de
Logística Externa cumple el rol de mantener en el lugar de compra el stock
necesario para que la venta pueda realizarse, mientras que el área de
abastecimiento busca cumplir con los requerimientos de las marcas en cuanto a
la ubicación y constante reposición de sus productos en las tiendas.
76
Eslabonamiento 10: Publicidad que enfatiza la exclusividad y calidad de sus
productos.
10. Publicidad con

énfasis en
exclusividad y
calidad
Marketing y Ventas
Abastecimiento
Logística Interna
La publicidad es un punto clave en la comunicación del valor del servicio y los

productos; sin embargo, el área de Marketing y Ventas requiere contar con bienes
que puedan ser promocionados como exclusivos y de calidad y que luego sean
reconocidos por los clientes como poseedores de dichas características, por lo
que la selección de las marcas realizada por el área de Abastecimiento y el control
de la calidad realizada por el área de Logística Interna son factores necesarios
para poder proceder con la comunicación del mensaje al cliente.
77
Eslabonamiento 11: Entrenamiento al cliente
11. Entrenamiento al
cliente
Servicio
Recursos
Humanos
Marketing y
Ventas
Como parte del servicio durante la realización de la compra, es responsabilidad

del área de Recursos Humanos el mantener a su personal capacitado para la
interacción con el cliente, de manera que pueda no solamente absolver sus dudas
con respecto al producto a adquirir sino también explicarle todo lo que necesite
saber para poder hacer buen uso del producto adquirido, obteniendo ventaja de
él. Cabe resaltar que la necesidad de entrenamiento al cliente en la utilización de
los productos se limita a las áreas de Electro Hogar y Deco Hogar. A su vez, el área
de Marketing y Ventas, como canal directo de comunicación con el cliente, cumple
también con la función de enseñarle cómo obtener el mayor provecho de su
adquisición, haciéndole saber de los beneficios y cualidades del producto.
78
Eslabonamiento 12: Atención inmediata de quejas y reclamos.
12. Atención
inmediata de quejas y
reclamos
Recursos Humanos
Logística Externa
Servicio Post
Venta
Al igual que la atención durante la compra, el servicio post-venta es muy

importante al momento de establecer un vínculo con el cliente en base a una
satisfactoria experiencia Saga Falabella. Una vez más, el personal capacitado
juega un papel fundamental, atendiendo de manera correcta y eficiente a
cualquier queja o reclamo a raíz de algún imperfecto en el bien adquirido. El
papel de Logística Externa consiste en mantener en stock productos terminados y
sus repuestos (En su mayoría para los segmentos Deco Hogar y Electro Hogar)
para que se pueda dar solución a la incomodidad del cliente.
79
Eslabonamiento 13: Disponibilidad de servicio técnico
13. Disponibilidad de
servicio técnico
Servicio
Recursos
Humanos
Logística Externa
Como parte del servicio post-venta, la garantía que se traslada al cliente a su

compra de un producto de los segmentos Deco Hogar y Electro Hogar le permite
retornar al establecimiento con el bien o solicitar la visita de un equipo técnico
que brinde solución a cualquier contratiempo o avería que se presente. El servicio
post-venta, de la mano del conocimiento de los trabajadores para poder dar
solución a los inconvenientes, requieren de la logística externa para tener el stock
necesario de repuestos y productos en caso sea necesario sustituir el primero por
una falla preexistente.
80
X. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS
MATRICES EFE, EFI Y MPC
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS – EFE
Factores Externos Claves
Oportunidades
- Estabilidad económica, el entorno en el cual se lleva a cabo la dinámica

del sector y sus características económicas tienen una influencia directa y
relevante para el desempeño de las empresas que compiten dentro de él,
por lo que se le otorga un peso del 4%. Saga Falabella continúa su
inversión en el país, a través de la apertura de nuevas tiendas, con una
meta fija de la apertura de estas durante todo el año, por lo que recibe una
puntuación 3 en el primer driver.
- Incremento de la capacidad adquisitiva de la población, que presenta

una tendencia creciente, es un indicador de que los hábitos de consumo
variarán con el paso del tiempo, lo cual es favorable para el tipo de negocio
que tiene SF, dirigido a un sector con ingresos más altos. Dada la
importancia de este aspecto es que obtiene un peso de 7%. Saga Falabella
lleva a cabo estrategias para atraer clientes nuevos con el fin de
aprovechar esta oportunidad del ambiente externo, por lo que recibe una
puntuación 4.
- Incremento del dinamismo en provincias, en vista del desarrollo

creciente de las regiones del país, las empresas buscan aprovechar la
aceleración en el crecimiento de la demanda y el fortalecimiento de la
cultura de compra en el sector retail. Al ser tan amplio el número de
clientes potenciales y, por ende, la oportunidad de crecimiento de las
empresas, la calificación que se le otorga en la matriz es de 7% para este
driver, Saga Falabella está calificada con 4 al haber proyectado e iniciado
una estrategia de expansión hacia el interior del país, aprovechando así
esta oportunidad.
81
- Altas barreras de entrada, que en el sector retail hacen referencia
principalmente a la alta inversión necesaria para el ingreso, debido a los
espacios requeridos para la instalación de las tiendas, la infraestructura de
los locales, la adquisición de productos y búsqueda de marcas. La
relevancia del driver se basa en la limitación que establece al ingreso de
nuevos competidores, otorgándosele un peso de 4% al no limitar por
completo el ingreso de competidores que sí cuentan con los recursos y las
capacidades necesarias para ingresar al sector. Se califica a Saga Falabella
con el número 3 porque, a pesar de que no ha mostrado una reacción
frente al ingreso de nuevos competidores, sí cuenta con los recursos para
defender su posición en el mercado.
- Alto dinamismo en el sector Moda, que es el más volátil en cuanto a

tendencias e innovación, cuenta con un peso del 7% debido a la rapidez de
sus cambios y a que representa el mayor porcentaje de las ventas del
sector. La empresa, cuyo pilar es brindar a sus clientes la diferenciación e
innovación constante que exigen, se dedica a la búsqueda continua de
nuevas marcas y productos acorde con las nuevas tendencias de los
mercados internacionales, por lo que se ha calificado con puntaje 4.
- Política Gubernamental, las políticas de incentivo a la inversión privada

y los tratados de libre comercio brindan facilidades a las empresas
reduciendo las barreras que se presentan a sus actividades. Debido al
tamaño de las empresas que participan en el sector, sus alianzas
estratégicas y capacidad financiera para sobrellevar los costos referentes a
aranceles u otras barreras observadas por los TLC, este driver no
constituye una relevancia para su éxito, por lo que cuenta con un peso del
4%. La empresa recibe puntaje 3 al aprovechar las políticas
gubernamentales para la inversión en el sector privado, las facilidades en
cuanto a los aranceles de importación de productos y los marcos legales en
los cuales se desenvuelve su relación con sus proveedores.
- Demanda potencial de electrodomésticos, las ventas de

electrodomésticos representan en promedio el 32% de las ventas totales
de SF, cantidad importante, por ello el peso de 6% para la matriz. Obtiene
82
una calificación de 4, puesto que SF tiene estrategias claras que vienen
teniendo éxito durante 5 años consecutivos para mantener la demanda de
estos productos siendo actualmente el líder de mercado en esta categoría.
- Nuevas tendencias tecnológicas, relevantes para la búsqueda de

productos a ofrecer en los segmentos Electro Hogar y Deco Hogar, las
implementaciones tecnológicas en los locales, el empleo de tecnología en
la atención al cliente (sistemas utilizados) y el impulso de las plataformas
en la venta por internet, por lo que recibe un peso del 5% para el sector.
Saga Falabella recibe puntaje 4 al buscar estar a la par con las novedades
tecnológicas, por lo que siguen un plan de investigación constante.
- Bajas barreras de salida, tienen un peso del 4% debido a que no afectan

de manera significativa a la empresa para la realización de sus actividades
comerciales; las empresas pertenecientes al sector retail no poseen activos
especializados que sean de difícil liquidación, no dependen de
interrelaciones estratégicas, raramente presenta barreras emocionales y
no existen restricciones gubernamentales que impidan la salida de las
empresas. Frente a este factor externo clave, Saga Falabella recibe puntaje
3, ya que, en caso desee retirarse de las actividades del sector, tiene la
posibilidad de hacerlo.
- Poder de negociación de los proveedores, en este punto se otorga el

peso de 7%, puesto que las marcas proveedoras son de importancia para
mantener el posicionamiento de exclusividad en la tienda. Además, el
poder de negociación del proveedor se considera alto al tener diversas
exigencias con el distribuidor, como un nivel fijo de ventas y de
crecimiento de ventas anual, exigencias de espacio y publicidad, etc. Saga
Falabella tiene estrategias diversas dentro de su plan de acción para
mantener satisfechos a sus proveedores, por lo que tiene un puntaje de 3.
- Uso de tarjetas de crédito, recibe un puntaje del 6% al brindar a los

clientes facilidades de compra y acceso a promociones, lo que incentiva la
preferencia por las tiendas retail y lleva a adquirir mayores cantidades de
productos en estas. Acorde con los estilos de vida de los sofisticados y
modernas cuyo perfil es de personas que buscan el reconocimiento y el
83
estatus, que están acorde a las tendencias y les gustan productos de marca,
son los consumidores clave en cuanto al uso de tarjetas de crédito. La
empresa recibe puntaje 4 al contar con una tarjeta propia para el uso de
sus clientes, y la facilidad con la que estos pueden acceder al crédito.
Además, SF es considerado como uno de los emisores más importantes de
tarjetas de crédito del Perú, lo cual ha ayudado a impulsar el consumo al
crédito y les permite organizar campañas y promociones en función a la
amplia base de datos de clientes que poseen.
 Amenazas
- Crecimiento del sector retail, la tendencia de crecimiento que

experimenta el sector es un factor determinante para el desenvolvimiento
de las empresas que compiten dentro de él, por lo que el driver cuenta con
un peso del 7%. En los últimos años se ha observado un crecimiento
desacelerado en el sector retail; sin embargo, la empresa muestra un
crecimiento superior al del sector, por lo que recibe una calificación de 2.
- Falta de diferenciación en las empresas del sector, la diferenciación es

una herramienta vital para toda empresa, que ello le permite el poder
captar mayor mercado. Además, en el sector retail es mínimo la
diferenciación entre una y otra empresa por ello el peso de 9%. Saga
Falabella procura tener la preferencia de compra a través de algunos
atributos personales de imagen o herramientas como la tarjeta. El
encuestado lo califica como 2 porque todos tienen casi un formato
estándar.
- Volatilidad del tipo de cambio, debido a que la inestabilidad del dólar

puede afectar directamente al margen de los precios de los productos
importados, la importancia de este driver se refleja en un peso del 5%.
Saga Falabella recibe 2 puntos como calificación, ya que ha obtenido
cuantiosas pérdidas como consecuencia de aplicar un contrato de forward
fijando un tipo de cambio que resultó ser muy alto, afectando así
significativamente a los gastos operativos de la empresa. Esto indica que
las estrategias o medios que utiliza la empresa en este punto son riesgosos
respecto a la volatilidad del dólar.
84
- Aranceles altos de importación de textil, existe una protección por
parte del Estado respecto al ingreso de productos textiles, esto se debe a la
preocupación de la industria peruana en este sector, por ello recibe una
calificación de 4%. Respecto a esto, Saga Falabella tiene la capacidad de
poder de pago de estas barreras arancelarias, compensándolo con el costo,
pudiendo colocar los productos a los precios que se estiman, con ello la
calificación de 3 puntos.
- Limitada disponibilidad de terrenos, para este sector la disponibilidad

de terrenos donde colocar nuevas tiendas se ha vuelto un gran problema.
Por ello se le asigna un puntaje de 6% por ser un gran condicionante para
el crecimiento geográfico de las empresas del sector. Respecto a Saga
Falabella, la empresa ha aplicado una amplia estrategia eficiente mediante
la colocación de nuevos locales en centros comerciales, y ampliando con
miras a provincias, por ello la calificación de 4 puntos.
- Competencia creciente, a pesar de las altas barreras de entrada,

empresas que cuentan con los recursos y características necesarias para
su ingreso, como por ejemplo las tiendas por departamento Paris, están
ingresando a competir en el sector, y esto es una amenaza directa para las
empresas que ya se encuentran dentro de este; además de la presencia del
retail tradicional que sigue manteniendo un porcentaje de
aproximadamente 70% del sector. Por todo ello es que se le otorga al
driver un peso del 5%. A pesar de no presentar Saga Falabella una
reacción ante el ingreso de estos nuevos competidores, pero contando a la
vez con capacidad de defender su posición competitiva, se le otorga
puntaje 3.
 Crecimiento del mercado informal, los negocios informales pueden

ofrecer productos que satisfagan las mismas necesidades en los
consumidores. Sin embargo, estos no constituyen una competencia directa
debido al perfil del cliente del sector, y las características de los bienes
ofrecidos no resultan un sustituto adecuado y de la misma calidad que los
que ofrecen las empresas retail, por lo que se pondera con el 3% de peso.
No obstante, a pesar de la diferencia de los públicos objetivos, Saga
85
Falabella presenta ofertas en sus productos como una estrategia que
enfrenta a la característica de precios bajos del mercado informal, aunque
ello no limita su crecimiento, por lo que recibe una calificación 2 frente al
driver.
Matriz EFE Resultante
Luego de analizar los factores externos clave para Saga Falabella, se puede
determinar el nivel de respuesta estratégica de la empresa, con respecto a cada
uno de los factores analizados. Así se puede saber cómo se encuentra
compitiendo la empresa, en base a las oportunidades y amenazas externas
plasmadas en la siguiente matriz.
Factores Externos Clave Peso Calificación Total Ponderado
Oportunidades 0,61 2,21

Estabilidad económica 0,04 3 0,12
Capacidad Adquisitiva de la población 0,07 4 0,28
Incremento del dinamismo en provicias 0,07 4 0,28
Barrera de entrada 0,04 3 0,12
Alto dinamismo en el sector moda 0,07 4 0,28
Politica Gubernamental 0,04 3 0,12
Demanda potencial de electrodomésticos 0,06 4 0,24
Nuevas tendencias tecnológicas 0,05 4 0,20
Barreras de salida 0,04 3 0,12
Poder de negociación de los proveedores 0,07 3 0,21
Uso de Tarjetas de credito 0,06 4 0,24
Amenazas 0,39 0,85
Crecimiento del sector retail 0,07 2 0,14
Falta de diferenciacion 0,09 2 0,18
Volatidad del tipo de cambio 0,05 2 0,10
Aranceles de importacion de textil altos 0,04 3 0,12
Limitada disponibilidad de terrenos 0,06 4 0,24
Competencia creciente 0,05 3 0,15
Incremento del mercado informal 0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 3,06
86
Calificación Total Ponderado
Pobre Respuesta Estratégica 1 Mayor a 2.5 Buena Posición Estratégica
Regular Respuesta Estratégica 2 Menor a 2.5 Mala Posición Estratégica
Buena Respuesta Estratégica 3
Muy Buena Respuesta Estratégica 4
De acuerdo a lo analizado, el resultado de la matriz EFE para Saga Falabella fue

3.06 lo cual representa una buena posición estratégica de Saga Falabella en el
sector, dado la superación del rango de 2.5. A continuación se realizará la
explicación al detalle de cada uno de los Factores Externos Clave.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – IFE
Factores Internos Claves
FORTALEZAS
- Ubicación estratégica, para las tiendas departamentales es importante

que sus locales estén adecuadamente ubicados para captar la mayor
cantidad de consumidores posible que tengan la capacidad para adquirir la
oferta de SF, por ello el peso de 5%. La mayoría de los encuestados calificó
a Saga Falabella con 4 puntos, ya que sus 11 tiendas en Lima se encuentran
ubicadas en puntos estratégicos, como en centros financieros, en el centro
de la capital y como tiendas de anclaje en centros comerciales.
- Ofertas, son un punto clave para el éxito de las tiendas por departamento,
puesto que impulsan la compra de ciertos productos y dinamizan el flujo
de caja de la empresa; al no ser un factor permanente ni único para el
incremento de las ventas en las empresas del sector, se le otorga un peso
de 4%. Los encuestados califican con 3 puntos a la empresa, considerando
que tiene una buena estrategia de promociones para cada línea de
producto, en cuanto a periodicidad y composición de la oferta.
- Precios competitivos, la competitividad en cuanto a precios es
importante para el retail, debido a que ahora el consumidor tiene a su
disposición mayor cantidad de información que antes, por lo cual se
87
vuelven más exigentes en cuanto al precio para los productos que desean
adquirir, igualmente la competencia obliga a tener un índice adecuado de
precios para ser competitivos, colocando así un peso de 5%. Por su parte,
Saga Falabella es calificado por 3 puntos por los encuestados, ya que su
fijación de precio es orientada a la capacidad de compra de sus
consumidores por la ubicación de la tienda, por ello los productos que ahí
se venden. Los precios son atractivos en comparación a la competencia.
- Variedad de Productos, la variedad de los productos ofrecidos por
temporada es un factor muy importante para las tiendas por
departamento en la actualidad. Los clientes tienen exigencias altas en
cuanto a este aspecto y el satisfacerlas requiere de gran atención por parte
de las empresas, por lo que este driver recibe un peso de 6%. Un puntaje
de 4 es lo que recibe Saga Falabella por los encuestados. Ya que cuenta con
productos exclusivos, diversos para cada una de sus líneas según la
percepción y necesidad de sus consumidores.
- Relaciones con los proveedores, este aspecto es clave para las tiendas
por departamento, puesto que gran parte del éxito de estas tiendas radica
en la variedad de marcas que ofrecen, así como la exclusividad de
productos que se tenga a disposición. Por todo ello, tener una buena
relación con los proveedores es tan importante y ocupa un peso de 7% en
esta matriz. Saga Falabella es calificado con 3 puntos ya que tiene
relacionamiento de exclusividad con algunos de sus proveedores y
contratos de compras de grandes volúmenes.
- Innovación constante de productos, una de las exigencias clave del
mercado de las tiendas por departamento es la de contar con una
propuesta fresca y novedosa para cada temporada. Por esto, se otorga un
peso de 7% dado que la investigación y la innovación constante de
productos es otro factor muy importante a tomar en cuenta. Los
encuestados califican con 3 puntos a la empresa, ya que Saga Falabella
tiene un equipo que se preocupa en la búsqueda de nuevas tendencias
constantemente, y con ello establece en algunos casos contratos de
exclusividad y en otros el poder traer los productos al país.
88
- Rotación de Inventarios, la importancia de mantener una correcta
política de inventarios radica en cumplir con las diferentes tendencias que
se dan, ya sea por el cambio de estación o en la tecnología, para que esta
manera el cliente tenga una mayor oferta y variedad de mercadería, por
todo ello es que se le otorga un peso de 4%. Actualmente, sobre todo en la
línea Moda, Saga Falabella tiene un nivel de inventarios de 4.22 veces al
año, siendo el año pasado de 3.76, lo cual refleja una óptima rotación de
inventarios al ser cuatro las estaciones del año, es así que la empresa se
preocupa por mantener un nivel de acorde a los cambios climáticos en esta
línea para que el cliente quede satisfecho con la oferta de productos. El
haber incrementado su rotación de inventarios y más aún mantenerlo en
un óptimo nivel, la empresa obtiene una calificación de 3 puntos.
- Capacidad Financiera, el negocio de las tiendas por departamento
demanda una inversión y liquidez constante para poder operar. Un peso
de 6% obtiene este driver dado que el tener un fuerte pulmón financiero
es un factor importante a tener en cuenta. Saga Falabella es calificada con
4 puntos ya que cuenta con el respaldo financiero necesario para sus
actividades y con su propia entidad financiera comercial, la cual se
encuentra enlazada con su propia tarjeta.
- Adecuada Infraestructura, la infraestructura de los locales comerciales
es muy importante para persuadir al consumidor para percibir a una
empresa como primera opción. Por ello lo contamos como un factor de 5%
de peso dentro de nuestro análisis. Para los encuestados, la empresa es
calificada con 4 puntos dado que existe una preocupación constante por el
diseño adecuado de los locales con ambientes amplios y agradables, que
permiten la comodidad de sus consumidores.
- Imagen Empresarial, el prestigio es la calificación de valor que da el
cliente a la tienda, según la imagen que proyecta en cuanto a calidad de
productos, servicio y estatus por consumir en él, es por ello que tiene un
peso de 7%. Para los encuestados, Saga Falabella tiene una calificación de
4 puntos, pues se preocupan por recibir la percepción de una tienda fiable
que ofrece una variedad de productos de calidad. Todo ello se ve
respaldado por la imagen que proyecta.
89
- Sistema de distribución interna, el contar con un buen sistema de
distribución de los productos pasando por controles de calidad,
manteniendo un adecuado margen de stock y que estos lleguen en las
condiciones óptimas y según lo planeado a las tiendas es muy importante
para las empresas de este sector, es por ello que recibe un peso de 6%. Al
contar con un adecuado sistema interno, Saga Falabella obtiene una
calificación de 4 por tener los productos al día, en el tiempo planificado y
evitando complicaciones.
- Relación con el personal, el tener una buena relación con el personal en
contacto directo con los clientes, se requiere de una buena motivación ya
que son las personas que dan la imagen de la empresa; por ello, se da un
puntaje de 5%. Saga Falabella tiene una calificación de 4 porque su
preocupación por su personal se refleja en la continua capacitación y los
programas de beneficios que ofrece a sus trabajadores.
DEBILIDADES
- Servicio Post-venta, el servicio post venta ya es un valor que ratifica la

fidelización en el cliente, ayudándolo en los inconvenientes que se den con
los productos; por ello, el peso que se le otorga es de 3%. La empresa no
tiene un canal de post venta eficiente, generando aun malestares en el
consumidor por ello los encuestados lo califican con 2 puntos.
- Estacionalidad en las ventas, los cambios climatológicos afectan
directamente al sector moda dado que se sigue un plan previo al
lanzamiento de las campañas, por ellos las ventas proyectadas son
volubles a las posibles variaciones climatológicas que se presenten
durante la campaña. Debido a su impacto en los ingresos de las empresas,
este driver recibe un peso de 6%. Saga Falabella planifica sus campañas en
torno a los cambios de estación ya pronosticados, sin embargo es difícil
asegurar que este no variará y de esta manera afecte su planificación, por
lo que se le califica con 2 puntos.
- Margen de ganancia, para este tipo de negocio este margen es un punto
clave para las empresas del sector y sus respectivos accionistas junto con
el volumen de ventas que registran para así continuar con sus actividades
90
y mantenerse en el mercado. Dada su importancia, se le otorga un peso de
6%. Actualmente, Saga Falabella se mantiene dentro de un rango óptimo
de margen de ganancia, con 5.37% registrado el año pasado, ya que por el
tipo de negocio sus ingresos están enfocados en el volumen de ventas. Sin
embargo, en los últimos cuatro años el margen de ganancia ha ido
disminuyendo, siendo el último año el de menor porcentaje, es por ello
que se califica a la empresa con 1 punto.
- Rentabilidad económica, tanto en el patrimonio como en los activos, la
rentabilidad de una empresa es siempre relevante pues muestra la forma
en como maneja sus operaciones y como se permiten realizar sus
actividades, por ello su peso de 6%. Durante los últimos años, Saga
Falabella ha ido disminuyendo su rentabilidad debido a algunos cambios
en sus egresos tales como perdida por instrumentos diversos y el
incremento del costo de ventas por lo que su utilidad neta se ha visto
afectada, es por ello que ahora cuenta con un ROE de 23.3%,
disminuyendo así en aproximadamente 3 0% con respecto al año anterior,
por lo que la empresa recibe una calificación de 1 punto.
- Atención personalizada, los clientes buscan que les ayuden en sus dudas
durante el proceso de compra, y en momentos de gran afluencia es
necesario tener personal que permita una atención para cada cliente. Por
ello un peso de 5%. Si bien la empresa tiene una fuerza de venta que se
preocupa en ayudar a los clientes, no se abastan para hacerlo ocasionando
malestar en la atención. Los encuestados califican con 2 puntos la atención
personalizada de Saga Falabella.
- Política de entrega, Las políticas de entrega son factor clave para
garantizar la satisfacción total de los clientes de las tiendas por
departamento. Analizarlas es importante para poder definir la calificación
en cuanto al éxito de SF. Por ello la añadimos como factor de éxito para
esta matriz, otorgándole un peso de 4%. Según los encuestados, Saga
Falabella tiene un desempeño pobre en este aspecto (demoras
constantes), por ello tiene una calificación promedio de 2.
- Ventas Online, en la actualidad este nuevo canal de ventas se está
abriendo paso, especialmente en los consumidores jóvenes, quienes exigen
91
una variedad adecuada de productos para su satisfacción, entre otras
características. Dada la relevancia de este factor es que lo tomamos en
cuenta para nuestro análisis con un peso de 3%. Según el sondeo
realizado, los encuestados consideran a las ventas online de SF como una
debilidad de la oferta de esta empresa, por ello consiguió una calificación
de 1 en nuestra escala.
Matriz IFE Resultante
Después de haber analizado los factores internos de Saga Falabella, se procede a

determinar sus fortalezas y debilidades, como se muestra en la siguiente matriz
Factores Críticos de Éxito Peso Calificación Total Ponderado

Fortalezas 0,67 2,35
Ubicación estrategica 0,05 4 0,20
Ofertas 0,04 3 0,12
Precios competitivos 0,05 3 0,15
Variedad de productos. 0,06 3 0,18
Relaciones con los proveedores 0,07 3 0,21
Innovación constante de productos 0,07 3 0,21
Rotación de Inventarios 0,04 3 0,12
Capacidad financiera 0,06 4 0,24
Adecuada Infraestructura 0,05 4 0,20
Imagen empresarial 0,07 4 0,28
Sistema de distribucion interna 0,06 4 0,24
Relación con personal 0,05 4 0,20
Debilidades 0,33 0,51
Servicio Postventa 0,03 2 0,06
Estacionalidad en las ventas 0,06 2 0,12
Margen de Ganancia 0,06 1 0,06
Rentabilidad economica 0,06 1 0,06
Atención personalizada 0,05 2 0,10
Política de Entrega (tiempo y regularidad) 0,04 2 0,08
Ventas Online 0,03 1 0,03
TOTAL 1 2,86
92
Calificación Total Ponderado
Debilidad Mayor 1 Mayor a 2.5 Fortaleza
Debilidad Menor 2 Menor a 2.5 Debilidad
Fortaleza Menor 3
Fortaleza Mayor 4
De acuerdo a lo analizado, el resultado de la matriz EFI para Saga Falabella fue

2.86, lo cual refleja que la empresa presenta una fuerte posición en cuanto a la
ubicación estratégica de sus tiendas al igual que su adecuada infraestructura, su
capacidad financiera y su imagen empresarial; las cuales deben ser usadas como
respaldo y apoyo frente a debilidades como la baja rotación de inventarios, la
frágil rentabilidad económica y su sensibilidad en cuanto a la estacionalidad de
sus ventas.
Matriz perfil competitivo (MPC)
Saga Fabella Ripley Oeschle

Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderacion Valor Ponderacion Valor Ponderacion
Tiendas estrategicamente ubicadas 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
Promociones, descuentos y cierra puertas 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Precios adecuados 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Diversidad de productos ofrecidos 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Dinamismo en la relacion con los proveedores 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Actualizacion de productos de acuerdo a las nuevas tendencias 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Respaldo Financiero 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Locales adecuadamente ambientados 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
Reconocido por su status 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14
Adecuado sistema de distribucion interna 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
Agradable clima laboral 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Servicio post venta 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Cambios estacionales en las ventas 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Rotacion de inventarios 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Margen de Ganancia 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
Rentabilidad Economica 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
Atencion personalizada 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
Tiempo de entrega a domicilio de productos 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
Ventas por internet 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
TOTAL 1 2.86 2.75 2.50
93
La ponderación total ha dado como resultado un puntaje de 2.86 para Saga
Falabella, 2.75 para Ripley, y 2.50 para Oeschle; lo que refleja que Saga Falabella
presenta una ventaja competitiva al ser reconocida por su status, contar con un
adecuado sistema de distribución y un agradable clima laboral.
- Tiendas estratégicamente ubicadas, Los encuestados, consideran que

Ripley tienen tiendas estratégicamente ubicadas, ya que las encuestas nos
arrojaron una calificación de 4, con ello podemos deducir que Ripley
cuenta con una estrategia activa en el tema de la ubicación de sus locales
al igual que Saga Falabella. Por otro lado las tiendas OESCHLE son
calificadas con 3, pese a contar con solo 3 tiendas en el territorio nacional.
- Promociones, descuentos y cierra puertas, Según nuestros resultados,

la tienda Ripley obtuvieron la calificación de 3 en lo que respecta a sus
ofertas, dada su composición de descuentos y la periodicidad en que las
implementan. Mientras Oeschle ha obtenido 4, por el hecho de el mayor
número de campañas respecto a promociones, descuentos y cierra
puertas.
- Precios adecuados, En este factor, Ripley y Oeschle obtienen el mismo

puntaje de 3 por la fijación de sus precios según el perfil de sus
respectivos consumidores.
- Diversidad de productos ofrecidos, Respecto a la diversidad de

productos ofrecidos, los consumidores tienen la percepción de que tanto
Ripley como Oeschle cuentan con una buena oferta diversificada de
productos en todas sus líneas según sus respectivos consumidores.
- Dinamismo en la relación con los proveedores, Según la calificación

obtenida del área comercial de Ripley y Oeschle, muestran datos de
contratos y alianzas específicas de productos exclusivos o pedidos de gran
volumen que demuestran que existe una buena relación entre estas
tiendas y sus proveedores, dándoles así una calificación de 3 puntos.
- Actualización de productos de acuerdo a las nuevas tendencias, Según

nuestros encuestados, Ripley y Oeschle tienen una buena respuesta de las
94
nuevas tendencias que se dan en el entorno cumpliendo con las
necesidades de sus consumidores por lo que se les calificó con 3 puntos.
- Respaldo Financiero, Analizando la relación de las tiendas de Ripley y

Oeschle con entidades financieras, estas obtienen la calificación de 4
puntos al contar con un respaldo financiero del Banco Ripley para la
tienda departamental con el mismo nombre comercial, y con el Banco
Interbank para Oeschle.
- Locales adecuadamente ambientados, Dada la perspectiva en cuanto a

infraestructura del consumidor, Ripley obtiene una calificación de 4 al
contar con todos sus locales correctamente ambientados para ofrecerles
una grata experiencia de compra a sus consumidores. Por otro lado, a
diferencia de Saga Falabella y Ripley, a infraestructura de Oeschle es
considerada menos vistosa para los consumidores, por ello una
calificación de 3 puntos.
- Reconocido por su status, Debido a los años en el mercado que tienen

Ripley y Saga Falabella además de su performance en el mercado, ya
cuentan con un posicionamiento solido en la mente de los consumidores a
diferencia de Oeschle quien obtuvo una calificación de 2 puntos.
- Adecuado sistema de distribución, Ripley y Oeschle cuentan con un

adecuado sistema de distribución interna dada su experiencia en el
mercado y sus capacidades para la realización de sus actividades, por ello
reciben la calificación de 3.
- Agradable clima laboral, Saga Falabella procura mantener en óptimas

condiciones a sus recursos humanos mediante diferentes programas e
iniciativas, entre las cuales encontramos la adecuación de un óptimo
ambiente laboral. Según encuestas internas de la empresa, la percepción
que tienen los trabajadores en este aspecto es que su clima laboral es
adecuado para realizar las labores diarias, por ello su calificación de 4. Por
otro lado, se sabe que en el caso de Ripley y Oeschle, esta situación es
menos favorable en comparación a Saga Falabella sin llegar a ser
significativamente desfavorable, por ello su calificación de 3.
95
- Servicio post venta, Según los resultados de la encuesta, el servicio post
venta de los tres establecimientos no llega a cumplir con las expectativas
de los consumidores, por ello la calificación de 2.
- Cambio estacionales en las ventas, al igual que Saga Falabella, tiendas

por departamento como Ripley y Oeschle planifican sus campañas de
ventas antes del cambio de estaciones, por lo que no pueden asegurar que
el clima que se presente sea el pronosticado, por lo que su calificación es
de 2.
- Rotación de inventarios, sobretodos para la línea Moda, existe una

demanda por parte del consumidor de encontrar productos acordes a la
estación por lo que las empresas de Ripley y Oeschle deben ocuparse de
tener una política de inventarios acorde a las cuatro estaciones del año.
Dado su rotación dentro del rango adecuado que es de 3 a 4 veces al año,
ambas empresas obtienen una calificación de 3 puntos.
- Margen de ganancia, durante los último años el margen de ganancia, al

igual que Saga Falabella, ha ido disminuyendo en Ripley y Oeschle dado el
incremento de costo de ventas, siguiendo ambos la misma tendencia por lo
que obtienen la misma calificación de 1.
- Rentabilidad económica, dicho ratio ha seguido un tendencia negativa

dado tanto en Ripley como Oeschle debido a los constantes cambios en sus
gastos operativos, por ello ambos reciben una calificación de 1.
- Atención personalizada, Dados los resultados de la encuesta realizada,

los tres establecimientos son considerados como deficientes en cuanto a la
atención personalizada al cliente, siendo considerada un tanto superior el
desempeño de Saga Falabella. Por ello la calificación de 2 para SF y de 1
para las otras dos tiendas.
- Tiempo de entrega a domicilio de productos, Según la encuesta, los tres

establecimientos tienen un desempeño similar en este aspecto, siendo
deficiente según la percepción de los encuestados. Por ello la calificación
de 2 para todas las tiendas.
96
- Ventas por internet, La encuesta realizada nos dio el resultado de que la
percepción que tiene el consumidor es que las ventas online para las tres
tiendas es altamente deficiente para las tres tiendas, por ello la calificación
de 1.
97
XI. MATRICES Y ESTRATEGIAS
MATRICES
Matriz FODA
Luego del análisis realizado en las matrices anteriores, se alinean y adecuan los
factores internos y externos para formular estrategias alternativas. Así, se toman
las fortalezas y debilidades de la Matriz IFE y las oportunidades y amenazas de la
Matriz EFE. Dando como resultado la Matriz FODA que se muestra a continuación.
98
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Ubicación estratégica 1. Servicio Postventa
2. Estacionalidad en las
2. Ofertas
ventas
3. Precios competitivos 3. Rotación de Inventarios
4. Variedad de productos. 4. Margen de Ganancia
5. Relaciones con los proveedores 5. Rentabilidad económica
6. Innovación constante de
6. Atención personalizada
productos
7. Política de Entrega (tiempo
7. Capacidad financiera
y regularidad)
8. Adecuada Infraestructura 8. Ventas Online
9. Imagen empresarial
10. Sistema de distribución interna
11. Relación con el personal
OPORTUNIDADES FO DO
a. Estabilidad económica (1,2,3,4-b,e,g,h) Desarrollar (1,6-b,c,e,g) Implementar
campañas de publicidad para cursos y capacitaciones para
b. Capacidad Adquisitiva de la incrementar el consumo de los el personal de contacto con
población productos en las tiendas el cliente enfocadas en
c. Incremento del dinamismo en ofrecer una atención de
provincias (2,3,4,6-b,c) Penetrar mercados de calidad.
provincias.
d. Barrera de entrada
e. Alto dinamismo en el sector moda (4,9-b,e) Incorporar en el
portafolio de productos nuevas
f. Política Gubernamental marcas propias y exclusivas.
(3,9-b) Desarrollar una estrategias
g. Demanda potencial de
de precios para competir con los
electrodomésticos
del mercado
h. Nuevas tendencias tecnológicas
i. Barreras de salida
j. Poder de negociación de los
proveedores
k. Uso de Tarjetas de crédito
AMENAZAS FA DA
a. Crecimiento del sector retail (2,3,4,6,9-b,f,g) Intensificar (1,6,7-f,g) Implementar una
b. Falta de diferenciación campañas de promoción con la política de atención y post
finalidad de incentivar la venta al cliente efectiva,
c. Volatilidad del tipo de cambio preferencia por marcas propias y eficaz y justo a tiempo.
d. Aranceles de importación de textil exclusivas.
altos
(3,4-c) Cambio de moneda (de
soles a dólares) de los precios de
e. Limitada disponibilidad de los electrodomésticos
terrenos acompañada con una campaña
publicitaria que eduque a los
clientes.
f. Competencia creciente
g. Incremento del mercado informal
99
Matriz BCG
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA DE

MERCADO EN LA INDUSTRIA
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA
+20 MODA
ELECTROHOGAR
DECOHOGAR
INDUSTRIA (PORCENTAJE)
Media
0
Baja
-20
(En miles de dólares)

Ingresos Participación Tasa de
Ingresos Utilidades Utilidades
División Anuales Relativa de Crecimiento
(%) ($) (%)
($) Mercado (%)
MODA 1,332,197 55.4% 254,018 55.4% 100% 16.27%
ELECTROHOGAR* 774,309 32.2% 147,642 32.2% 100% 13.21%
DECOHOGAR 298,181 12.4% 56,856 12.4% 11% 8.22%
Total 2,404,687 100.00% 458,516 100.00%
100
Participación de Mercado Electrodomésticos
La ubicación en la matriz BCG, se ha dividido de acuerdo a los 3 tipos de líneas

que brinda Saga Falabella. Moda y ELECTROHOGAR se encuentran en estrella, lo
que los describe como productos de alto crecimiento de mercado una alta
participación que utiliza y genera grandes cantidades de efectivo, están en un
mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos,
beneficios destacables para la empresa. La empresa debe apostar por ellos, pues
estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la supervivencia de la
empresa, mientras que DECOHOGAR se encuentra en incógnita lo que se infiere al
requerimiento de alta inversión para su desarrollo competitivo, está en mercados
que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en
los que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos
beneficios para la organización. Nuestra meta es conseguir una mayor
participación en ese mercado.
LÍNEA ESTRELLA - MODA:
Para la penetración de mercado intensiva, se colocara en el 2014 un córner en las

tiendas de Lima y provincia con la marca exclusiva Spring, al igual que se abrirán
3 stand alone en Lima.
Valor de m2 córner: 1800-2200, dimensión del Córner de 9 a 24 m2
101
CORNER SPRING EN PROVINCIA APROXIMADO
Desarrollo Proyecto $619.93
Mobiliario Importado $20,000.70
Implementación Córner $1,886.00
Contingencias $4,164.00
TOTAL $26,670.63
Area (m2) 13.00
USD / m2 $2,051.59
LÍNEA ESTRELLA - ELECTROHOGAR:
Aplicaremos una estrategia de penetración de mercado mediante publicidad

enfocada en las marcas de electrodomésticos y los nuevos productos de esta línea
que han salido al mercado, en la cual se apreciarán sus atributos. También al
colocar en todas nuestras tiendas los productos que se lanzan a nivel mundial,
como por ejemplo los productos Apple, en el menor tiempo posible.
LÍNEA INCÓGNITA - DECOHOGAR:
Para esta línea de producto aplicaremos una estrategia de publicidad agresiva,

centrándose en los productos de DECOHOGAR, tanto en paneles, televisión y
revistas de artículos para el hogar. Se centrara en mostrar de los artículos
ofrecidos los atributos diferenciados que tienen. Con promociones y descuentos
buscaremos ganar una mayor participación en el mercado de artículos de para
mejoramiento del hogar que está en crecimiento.
102
Matriz PEEA – posición estratégica y evaluación de la acción
FUERZA FINANCIERA: +4 (Eje Y)
 Liquidez: Los indicadores de liquidez de SF han mejorado desde el 2010.

Esto se debe tanto al incremento de activos corrientes, como por la caída
en los pasivos corrientes. En el ejercicio de 2012 tiene una liquidez ácida
de 0.64, la más alta en 4 años consecutivos, por ello tiene la calificación de
+5.
 Retorno sobre activos: El rendimiento sobre los activos ha disminuido
desde el 2010, siendo actualmente de 9.71% lo que significa que las
ganancias del ejercicio anterior representaron el 9.71% del total de
activos de la empresa. Se concluye que el rendimiento sobre los activos
tiene tendencia a disminuir 3 años consecutivos, lo que es un síntoma
negativo para la empresa, lo cual amerita la calificación de +2.
 Capital de trabajo: Al igual que la liquidez, el capital de trabajo ha venido
revirtiendo su comportamiento. Se sabe que por la naturaleza del negocio,
SF financia sus operaciones por medio de fondos de corto plazo, por lo que
el capital de trabajo por lo general se muestra deficitario, lo que quiere
decir que parte de los activos corrientes se financian con préstamos o
cuentas por pagar de corto plazo; sin embargo, a partir del 2010 (debido a
la emisión de bonos corporativos), tanto el capital de trabajo como los
ratios de liquidez se han comportado según el siguiente gráfico. Hasta el
2010, el capital de trabajo se mantuvo en 218,453. En este aspecto, se
colocó la calificación de +4.
103
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de +4 para la
fuerza financiera.
VENTAJA COMPETITIVA: -2 (Eje X)
 Participación de mercado: Saga Falabella tiene un 53% de participación

de mercado, convirtiéndonos en el líder del sector, por ello recibe la
calificación de -1.
 Calidad de producto: SF ofrece productos de calidad y precio
competitivos como parte de su estrategia de negocios, siendo
considerados por los consumidores como una marca respetable y de
posicionamiento alto en el país, por esto obtiene la calificación de -2.
 Ciclo de vida del producto: En la ciudad de Lima se observa que el sector
no tiene crecimiento, sin embargo el plan de SF es expandirse en
provincia, lo cual nos indica que la empresa se encuentra en crecimiento,
alargando el ciclo de vida. Obtiene una calificación de -3.
 Fuerza sobre proveedores: Saga Falabella tiene una fuerza
relativamente fuerte sobre sus proveedores, puesto que representa una
fuente importante de ingresos para ellos, ya que es la primera tienda por
departamentos en ventas en todo el país. Por ello obtiene la calificación de
-1.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de -2 para la

ventaja competitiva.
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE: -2 (Eje Y)
 Cambios tecnológicos: Los cambios tecnológicos son relevantes para la

búsqueda de productos a ofrecer en los segmentos Electro Hogar y Deco
Hogar, las implementaciones tecnológicas en los locales, el empleo de
tecnología en la atención al cliente y el impulso de las plataformas en la
venta por internet tienen una variabilidad constante. Resultado de -3.
 Tipo de cambio: el tipo de cambio afecta directamente a las
importaciones que realiza SF. Se sabe que el BCR aplica políticas fiscales
para su regulación y evitar catástrofes financieras, gracias a ello ha
104
mostrado una tendencia estable; sin embargo para un futuro próximo se
piensa que habrá menor estabilidad en este aspecto, por ello recibe un
puntaje de -1 al ser un peligro importante para la empresa.
 Variabilidad de la demanda: La demanda de productos es estacional
para Saga Falabella, por otro lado desde 2010 se ha observado una
desaceleración en el crecimiento de la demanda del sector, por ello recibe
un puntaje de -2.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de -2 para la

estabilidad del ambiente.
FUERZA DE LA INDUSTRIA: +3 (Eje X)
 Potencial de crecimiento: En los últimos años se ha observado un

crecimiento desacelerado en el sector retail; sin embargo, la empresa
muestra un crecimiento superior al del sector, por ello se obtiene un
puntaje de +4 en este aspecto.
 Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre competidores es una
amenaza para SF, debido a los altos intereses estratégicos de la
competencia, los altos costos fijos y la competencia que representan las
tiendas informales de ropa y electrodomésticos. Por lo anterior, este punto
obtuvo un resultado de +2.
 Amenaza de ingresantes: A pesar de las altas barreras de entrada,
empresas que cuentan con los recursos y características necesarias para
su ingreso, como por ejemplo las tiendas por departamento Paris, están
ingresando a competir en el sector, y esto es una amenaza directa para las
empresas que ya se encuentran dentro de este. Cabe resaltar que un nuevo
competidor está a punto de ingresar al mercado en el CC. Larcomar.
Puntaje de +2.
 Productos sustitutos: Existen productos ofrecidos por el canal
tradicional que cumplen la misma función básica que los ofrecidos por SF
(entretenimiento, vestir, entre otros); sin embargo, las diferencias en
105
calidad y status impide que este sea un sustituto completo, por ello no
representa una gran amenaza. En cuanto a electrodomésticos, se
considera una amenaza en el sentido de que la mercadería se deprecia con
mayor rapidez al salir al mercado productos nuevos que reemplazan a los
anteriores, por ello le corresponde un puntaje de +2.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de +3 para la

fuerza de la industria.
EJE X: -2+3=1
EJE Y: -2+4=2
Según los resultados de la matriz, se recomienda aplicar estrategias del tipo

agresiva, como desarrollo de mercado, integración horizontal o vertical y/o
diversificación. En la actualidad, SF está implementando la estrategia de
desarrollo de mercado al invertir en expandirse geográficamente en las
provincias del país, siendo pioneros en la selva, de tal manera de que
incrementen su curva de experiencia en este mercado antes que los
competidores. Igualmente, incursiona con inversiones en la construcción de
centros comerciales como El Open Plaza, integrándose verticalmente hacia atrás
al auto proveerse del espacio para la implementación de una de sus tiendas.
106
Matriz IE
De la matriz EFI: Eje X
Si la calificación del ponderado EFI es:
1.0 – 1.99: Posición interna débil
2.0 – 2.99: Posición interna promedio
3.0 – 4.0 : Posición interna fuerte
De la matriz EFE: Eje Y
1.0 – 1.99: Baja competitividad
2.0 – 2.99: Competitividad intermedia
3.0 – 4.0 : Alta competitividad
Saga Falabella presenta un promedio ponderado de EFE de 3.06 y un promedio
ponderado resultante en la matriz EFI de 2.86, lo que ubica a la empresa en el
segundo cuadrante de la matriz, que requiere aplicar acciones relacionadas con
Crecer y Construir.
Calificación ponderada EFI
Fuerte Promedio Dèbil

3.0 – 4.0 2 – 2.99 1.0 – 1.99
Alta
I I III
3.0 – 4.0
I
Calificación Media
ponderada IV V VI
EFE 2.0 – 2.99
Baja
VII VIII IX
1.0 – 1.99
Las estrategias a desarrollar según el resultado de la Matriz Interna y Externa

son:
 Penetración de Mercado, según la cual Saga Falabella, al contar con altas
ventas, alta participación de mercado, prestigio y altos recursos
financieros, debe expandirse con el fin de aprovechar la existencia de
mercados no saturados por empresas del mismo sector mediante la
incorporación de su servicio actual en otras zonas geográficas,
continuando con la apertura de locales en provincias en las que aún no se
haya enfocado.
107
 Desarrollo de producto, que busca maximizar las ventas mediante la
modificación o mejoría de su servicio, enfocándose en su cliente meta con
el fin de satisfacer su necesidad de innovación constante, la
implementación de marcas nuevas y exclusivas. Contando la empresa con
prestigio de ofrecer dichas características de la mano de su servicio y los
productos que ofrece, los clientes mostrarán su preferencia y confianza
por Saga Falabella.
SELECCIÓN Y PROPUESTA ESTRATÉGICA
Estrategia de Negocio
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Necesidades del mercado
Según los resultados de nuestro análisis de las necesidades de nuestros

consumidores se determinaron las siguientes necesidades:
- Necesidad de Innovación
- Alta calidad
- Atención personalizada
- Calidad en los productos
- Adecuada Infraestructura
- Variedad de productos
- Promociones y descuentos
- Marcas exclusivas
- Diversidad de productos
Habilidades distintivas:
Saga Falabella aprovechará sus actuales fortalezas para satisfacer las necesidades
detectadas.
Fortalezas
Ubicación estratégica
108
Ofertas
Precios competitivos
Variedad de productos.
Relaciones con los proveedores
Innovación constante de productos
Rotación de inventarios
Capacidad financiera
Adecuada Infraestructura
Imagen empresarial
Sistema de distribución interna
Relación con personal
Estrategia Genérica Competitiva a nivel de Negocios
Considerando las fortalezas y las necesidades de los consumidores de Saga

Falabella se ha seleccionado la estrategia a nivel de negocios de Diferenciación
para crear en el consumidor una percepción hacia la empresa de un valor único,
por lo cual la empresa tendrá como operaciones competitivas el ofrecer
productos de marcas exclusivas en la línea Moda, así como también la búsqueda
constante de las últimas tendencias tanto en el mercado nacional como en el
extranjero, sin dejar de lado la buena calidad que deben tener sus productos
ofrecidos. Por otro lado, la empresa cuenta con una plana gerencial enfocada en
mantener el prestigio y mejorar cada vez más la imagen de la empresa. De esta
manera es que se alcanzará una ventaja competitiva así como utilidades
superiores, con una percepción distintiva en sus consumidores.
Para desarrollar esta estrategia existen los siguientes requisitos y riesgos a tomar
en cuenta:
Requisitos:
 Alto grado de inversión

 Diseño e implementación de campañas para el lanzamiento de las marcas
exclusivas
 Búsqueda de nuevos proveedores
109
 Capacidad de negociación con nuevos proveedores
 Capacidad de una adecuada logística acorde a las nuevas operaciones.
 Investigación y desarrollo constante.
Riesgos:
El posible rechazo de implementar nuevas tendencias o de las nuevas marcas, así

como un cambio climatológico que afecte la demanda de nuestros productos.
Estrategia Funcional:
Ante la elección de la estrategia de negocios de “Diferenciación”, la estrategia de

nivel funcional brindara un soporte a la misma enfocándose en lo siguiente:
 Innovación superior.
 Calidad superior.
 Capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente.
Para esto, se tomara como base para la creación de valor a las actividades
primarias y de apoyo de Saga Falabella y con esto generar habilidades distintivas
que asigne un precio superior a los productos a través del servicio.
110
Desarrollo de la estrategia funcional:
Función de creación de Estrategias para el logro de Innovación

valor superior
Infraestructura 1. Establecer una administración general de
nuevos planes (nuevo producto o servicio)
2. Facilitar y motivar la cooperación creativa y
la búsqueda de nuevas ideas para la mejora o
ampliación del servicio.
Adm. De RR.HH. 1. Contratar personal creativo e innovador.
2. Búsqueda de personal con talento
I&D 1. Desarrollar programas de actualización y
búsqueda de tendencias no solo
enfatizándose en moda, sino también en
electro-tecnología y deco – hogar.
Marketing y ventas 1. Suministrar información de mercados y
características o perfil de los consumidores a
I&D para trabajar de manera conjunta en la
creación de nuevos productos.
Función de creación de valor Estrategias para el logro de Calidad superior

Infraestructura 1. Suministrar liderazgo y generar
compromiso y motivación a un trabajo
orientado a la calidad.
2. Establecer indicadores de calidad y la
medición y evaluación de los mismos.
3. Establecer metas de alcance y generar
incentivos.
Adm. De RR.HH. 1. Instituir Programas de capacitación en
atención al cliente y calidad de servicio.
Marketing y ventas 1. Realizar investigaciones a clientes
orientados en evaluar los estándares de
calidad del servicio y de los productos.
Logística Interna 1. Manejar indicadores de calidad que
permitan identificar daños en los productos
recibidos en las importaciones.
Logística de Salida 1. Controlar que la distribución de mercadería
tanto a tienda como a pedido del cliente sea
puntual y que vele por la protección y
cuidado de lo transportado.
Función de creación de valor Estrategias para lograr una Capacidad
111
superior de satisfacer las necesidades del
cliente
Infraestructura 1. A través del Liderazgo, generar y promover
el compromiso y la cooperación en toda la
empresa a practicar la capacidad de
satisfacer al cliente con calidad y eficacia.
Adm. de RR.HH. 1. Desarrollar programas de capacitación
dirigidos a atención al cliente y calidad del
servicio.
Marketing 1. Realizar encuestas de calidad de manera
aleatoria para conocer las necesidades
actuales de los clientes.
2. Establecer comunicación de las necesidades
y exigencias de los clientes a todas las áreas
apropiadas.
Logística externa 1. Desarrollar políticas de tiempo de entrega
de productos a pedido del cliente que
permitan que estos cumplan con el dia y
hora acordada.
I&D 1. Realizar búsquedas de marcas de productos
en conjunto con los clientes
112
PLAN DE ACCION
Las estrategias seleccionadas en base a los resultados de las matrices FODA,

PEEA, BCG e IE son las siguientes:
1. Expansión a provincias
En vista de las oportunidades identificadas con respecto al crecimiento

socioeconómico de las provincias y ciudades al interior del país, y la actitud
positiva de los consumidores de dichas áreas del país hacia las actividades que
desarrolla el sector retail al que Saga Falabella pertenece, se ha desarrollado una
estrategia de Penetración de Mercados que consiste en la apertura de locales en
áreas geográficas diferentes de la capital del país empleando la fortaleza de la
reconocida imagen y la calidad de las marcas que la empresa comercializa. Hacia
el año 2014, las tiendas de Saga Falabella a aperturarse se encontrarán en
Huánuco, Iquitos, Cañete y Pucallpa.
Cabe resaltar que, hacia el año 2015, Saga Falabella se proyecta a duplicar el
número de sus tiendas a nivel nacional como continuación de su plan de
afianzamiento en el país, logrando así el incrementar sus puntos y resultados de
venta, y reforzar su marca.
Plan de acción:
 Identificar los mercados internos no cubiertos o no saturados por

empresas competidoras.
 Realizar el análisis de inversión/beneficio de cada uno de los mercados no

cubiertos, tomando en cuenta las características de su población, sus
actitudes y necesidades.
 Proceder a la adquisición e implementación de los locales a ser utilizados

como infraestructura de las tiendas de Saga Falabella.
 Realizar la planificación de tiendas de acuerdo al perfil del cliente objetivo,

los contratos con los proveedores y las necesidades identificadas en cada
provincia.
113
 Distribuir los productos de acuerdo a la decisión del área de Planeamiento
de Tienda, manteniendo el stock necesario para cada uno de los locales.
Costos:
TIENDAS A APERTURAR EN PROVINCIA PARA EL 2014

TIENDA M2 VALOR X M2 VALOR TOTAL APERTURA
HUANUCO 2200 1100 2420000 Jul-14
IQUITOS 800 1300 1040000 ene-14
CAÑETE 1300 1100 1430000 ene-14
PUCALLPA 3000 1100 3300000 ene-14
2. Introducción de la marca de calzado Spring
Con el fin de mantener y reforzar la imagen empresarial de Saga Falabella como

servicio asociado a la innovación constante y la exclusividad, y respondiendo a las
demandas de los clientes por nuevas y reconocidas marcas en el segmento Moda,
con mayor exactitud en el área de Calzado, se ha identificado la introducción de la
marca Spring al mercado peruano mediante la colocación de tres Stand Alone
distribuidos en tres diferentes distritos de la ciudad de Lima y un corner en cada
una de las tiendas existentes y por aperturar en las diferentes provincias del país.
Plan de acción:
 Identificar, analizar y seleccionar las alternativas de nuevas marcas
para el mercado peruano.
 Llevar a cabo un proceso de negociación con el proveedor para
brindarnos la exclusividad de su marca.
 Diseñar un plan de logística para identificar el stock necesario así
como la distribución de los productos acorde a la proyección de ventas.
 Identificar la ubicación e implementar las áreas en las que se colocarán
los Stand Alone de la marca Spring, y a la vez realizar la distribución de
corners en los locales de Saga Falabella de acuerdo al espacio que se
brindará a cada uno.
114
 Diseñar una estrategia por la cual la nueva marca sea reconocida e
identificada por el consumidor a través de la comunicación de sus
atributos mediante el lanzamiento de campañas publicitarias.
 Las campañas de publicidad (paneles, merchandising y catálogos)
serán estacionales, y estas a su vez se implementarán 2 veces al año.
Primavera- Verano (1 campaña) y otoño – Invierno (1 campaña).
 La campana televisiva que realiza Saga Falabella es únicamente en su
línea de Moda, no hace campaña específica por marcas y/o productos.
Costos
FF.VV – PERSONAL: Mensual

 1 Gerente de tienda S/. 5000
 2 Cajeros S/. 1800
 3 Reponedores/ Vendedores S/. 2700
PUBLICIDAD:
Publicidad Outdoors Costo Unitario Totales

5 Paneles 800 x 300cm S/. 8,500.00 S/. 42,500.00
5 Vallas 320 x 200cm S/. 6,350.00 S/. 31,750.00
5 Paraderos 200 x 150cm S/. 5,200.00 S/. 26,000.00
Totales S/. 20,050.00 S/. 100,250.00
Diseño corporativo y de interiores Totales

Publicidad interna S/. 10,200.00
Material promocional y merchandising (Calzador 2000
unidades) S/. 6,200.00
Totales S/. 16,400.00
Diseño Editorial Totales
Diseño de Catálogo de productos (25 x 47.7 cm – un S/. 3,130.00

millar)
Totales S/. 3,130.00
Producción y post producción Spot Publicitario Totales

Producción audiovisual S/. 33,360.00
Edición offline (30 seg.) S/. 1,500.00
Post Producción Online S/. 2,000.00
Totales S/. 36,860.00
115
 Publicidad Televisiva
Frecuencia Latina Representaciones S.A.C
Espacio publicitario en tv de señal abierta a nivel nacional de 30”
Motivo: Saga Falabella

Pieza Publicitaria: Spot
Duración de espacio Publicitario: 30 segundos
Duración Total: 2 meses (1 por temporada)
Cobertura: A nivel nacional
Total de espacios a contratar: 25 espacios publicitarios por semana
Programas Motivo Día Horarios Total de espacios
Punto Final D 08:00:00 pm 2
90 Segundos L-V 10:00:00 pm 10
La Voz L-V 08:00:00 pm 9

Saga Falabella
El valor de la Verdad S 10:00:00 pm 2
Reporte Semanal D 09:00:00 am 2
25
El Monto total del servicio asciende a S/. 599, 356.67, Costo por repetición de 30”
S/. 2996.78. Costo por segundo S/. 99.89
Andina de Radiodifusión S.A.C

116
Fina Estampa
L-V 09:00:00 pm 5
ATV Noticias
L-V 11:00:00 pm 10
India Una historia de
Saga Falabella L-V 10:00:00 pm 4
amor
D 10:00:00 pm 2
Día D
21
S/. 3009.90 Costo por segundo S/. 100.33
CIA Peruana de Radiodifusión S.A

Al Fondo Hay Sitio L-V 08:00:00 pm 10
El Gran Show S 10:00:00 pm 2
Cuarto Poder Saga D 08:00:00 pm 2
Esto es Guerra Falabella L-V 06:00:00 pm 6
America Noticias L-V 10:00:00 pm 5
Primera Edición L-V 05:30:00 am 10
35
El Monto total del servicio asciende a S/. 912,488.67, Costo por repetición de 30”
S/. 3258.89 Costo por segundo S/. 108.63
117
3. Productos del segmento Electro Hogar en divisa de compra
En vista de los riesgos a los que se ve expuesta la empresa debido a la volatilidad
del tipo de cambio y tomando provecho de la preferencia de los clientes hacia
Saga Falabella, el crecimiento de las ventas en el segmento de electrodomésticos
y la sofisticación que forma parte del perfil del nuevo cliente de provincia en
cuanto a la adquisición de bienes del mismo segmento, la estrategia propuesta
consiste en colocar el precio de venta al cliente en la misma moneda en la que la
tienda adquiere los electrodomésticos, con el fin de evitar la brecha en el tipo de
cambio al momento de la transacción, ya que inclusive mediante la firma de un
contrato Forward se atraviesan riesgos de pérdida por el cambio constante del
valor de las monedas en el tiempo.
La cultura de percepción de compra en el país, sin embargo, dista mucho de
aquella en la cual la adquisición de productos en dólares se asocia con precios
justos, y mas bien brinda la errónea idea al cliente de estar entregando una
mayor cantidad de dinero a cambio de los productos que adquiere, por lo que se
debe trabajar en una campaña agresiva de publicidad que convenza al
consumidor de que el valor de su producto, sea expresado en Nuevos Soles o en
Dólares Americanos, es el mismo.
Plan de Acción
 Colocación de los precios de los productos en la misma divisa en la que
la empresa ha realizado la firma del contrato y la adquisición de los
mismos.
 Fomento de una cultura de compra en moneda extranjera que deslinde
a la misma de la idea de “precios altos”, y que la asocie mas bien a la
calidad de los productos mediante una campaña agresiva de
publicidad.
118
Costos
Publicidad Televisiva
Frecuencia Latina Representaciones S.A.C
Motivo: Electro en Dólares

Duración Total: 2 meses
Punto Final D 08:00:00 pm 2
90 Segundos L-V 10:00:00 pm 9
La Voz Electro en L-V 08:00:00 pm 9
El valor de la Verdad dólares S 10:00:00 pm 2
Reporte Semanal D 09:00:00 am 2
24
S/. 1997.8. Costo por segundo S/. 99.89
Andina de Radiodifusión S.A.C
Motivo: Electro en dólares

119
Fina Estampa
L-V 09:00:00 pm 6
ATV Noticias
L-V 11:00:00 pm 6
India Una historia de Electro en
L-V 10:00:00 pm 6
amor dólares
D 10:00:00 pm 2
Día D
20
El Monto total del servicio asciende a S/. 321,056, Costo por repetición de 20” S/.
2006.6 Costo por segundo S/. 100.33
CIA Peruana de Radiodifusión S.A
Motivo: Electro en Dólares

Periodo Noviembre – Diciembre
Al Fondo Hay Sitio L-V 08:00:00 pm 10
El Gran Show Electro en S 10:00:00 pm 2

dólares
Cuarto Poder D 08:00:00 pm 7
Esto es Guerra L-V 06:00:00 pm 5
America Noticias L-V 10:00:00 pm 4
Primera Edición L-V 05:30:00 am 2
30
El Monto total del servicio asciende a S/. 521,424. Costo por repetición de 20” S/.
2172.6 Costo por segundo S/. 108.63
120
XII. ORGANIGRAMA
En el análisis del organigrama de la empresa, creemos que es importante resaltar

su adecuada organización. Las áreas funcionales son las necesarias para atender
las principales actividades que realiza Saga Falabella, por lo tanto, no se
proponen cambios organizacionales.
121
De la misma forma, con la organización de las tiendas, el organigrama que la
empresa posee es el más adecuado para responder y realizar todas las
actividades cotidianas en tienda, toma en cuenta a las áreas principales, asi como
la de atención al cliente.
122
XII. FLUJO DE CAJA
123
ANEXOS
124
Distribución-Hogares
125
126
ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC
DATOS GENERALES
SEXO:
1 2
Femenino Masculino
EDAD:
FILTROS GENERALES
F1. ¿Usted hace sus compras en tiendas por departamento?
Si 1 No 2 (E: Terminar)
F2. ¿Durante estos días alguna otra persona le ha hecho una encuesta?
Si 1 No 2
¿Sobre qué trató esta?:

Compras en tiendas por departamento (E: Terminar)
IDENTIFICACION DE LA OFERTA EXISTENTE
P1. Indique las tiendas por departamento a las que ha ido a comprar (E:RM)
Saga Falabella 1 Oechsle 3

Ripley 2 Paris 4
P4. ¿Con que frecuencia suele acudir a las tiendas por departamento?
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

5 4 3 2 1
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

P5. ¿Qué atributos necesita tener la Tienda por departamento ideal para que su compra sea
satisfactoria?
127
TABULACION ENCUESTA # 1 – MATRIZ CNRC
Calidad de los productos

Gran número de vendedores
Seguridad y vigilancia en la tienda y en
el estacionamiento
Variedad en los modelos de los
AyB
productos
Ni ños 0-14
Rápida atención
Garantía de producto
productos
C
Rápida atención

Entretenimiento productos
(juguetes) Calidad de los productos
Atencion personalizada
AyB
Amplitud de la tienda
Garantía del producto
Rápida atención
Ni ña s 0-14
Rápida atención
Promociones y descuentos.
C
Exhibición de los productos
Infraestructura segura
128
Seguridad y vigilancia en la tienda y en el
estacionamiento
A y B Marcas reconocidas
Variedad en los modelos de los productos

Amplitud de la tienda para poder recorrerla
sin problema
0-14
Rápida atención
Gran número de puntos de pago

Marcas reconocidas
C
Rápida atención
Marcas reconocidas

AyB
Rápida atención
Gran número de puntos de pago

15-25

C
Rápida atención
MODA Varones
Asesores de moda
sin problemas
AyB
Mercadería novedosa
Rápida atención
26-35 Mercadería novedosa

sin problema
C
Rápida atención
Rápida atención

AyB
sin problema
Calidad en la atención
36 a más
C sin problema
Rápida atención
129
Asesores de moda
A yB
sin problemas
0-14 Rápida atención
C sin problema
Rápida atención
Gran número de puntos de pago en tienda.

Amplitud de tienda para recorrerla sin
problema.

A yB
Marcas reconocidas
Rápida atención
15-25
Gran número de puntos de pago en tienda.
MODA Muje re s
C Rápida atención
Variedad en tallas de los productos

Amplitud de tienda para recorrerla sin
problema.
Productos novedosos y exclusivos

Marcas reconocidas
A yB
26-35
Rápida atención
C
Gran número de probadores
Rápida atención

A yB
Marcas reconocidas
36 a má s
Rápida atención
C
Rápida atención
130
Gran cantidad de espacio para estacionamiento
Seguridad y vigilancia en la tienda y en el

estacionamiento
AyB
Marcas reconocidas
Gran numero de punto de pago (cajas) en la

30-45 tienda
Rapida y adecuada atencion
Entrega puntual del pedido (entrega a casa)
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin

problema
C
Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo
DECO Va rones Rapida y adecuada atencion

tienda
A y B Rapida y adecuada atencion

Marcas reconocidas

46 a má s
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin
problema
C Rapida y adecuada atencion

tienda
131
Ambiente con temperatura promedio (aire acondicionado)
AyB

30-45
Adecuado mantenimiento y limpieza del local

Variedad en los modelos de los productos.
C

DECO Mujeres
Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
A y B Rapida y adecuada atencion

Marcas reconocidas

46 a má s
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema

C Rapida y adecuada atencion
Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
132
ELECTRO
HOGAR Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto

AyB
Marcas reconocidas
15-25 Rapida y adecuada atencion
Variedad en modelos de productos

Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema
C Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
Va rone s AyB

26-35
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
C

Calidad en los productos

AyB
36 a má s Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
C

133
ELECTRO Posibilidad de comprobar el
HOGAR funcionamiento del producto

AyB
Marcas reconocidas
Posibilidad de pagar con tarjeta de crédito
15-25 Rapida y adecuada atencion

Posibilidad de comprobar el
funcionamiento del producto
Amplitud de la tienda para poder
recorrerla sin problema
C Posibilidad de comprobar el
Muje re s Calidad en la atención

AyB
Entrega puntual del pedido (entrega a
casa)

26-35
C


AyB
Entrega puntual del pedido (entrega a
casa)
36 a má s
C

134
ENCUESTA # 2 – PUBLICO OBJETIVO
Buenas tardes, somos un grupo de estudiantes de la Universidad San Ignacio de Loyola que desea
conocer su apreciación en el proceso de compra en tiendas por departamento; para esto, se
necesitará de su opinión en las siguientes preguntas. La información obtenida sólo se utilizará
para fines académicos y sus datos permanecerán en total confidencialidad. Gracias
APEIM
N1. ¿Cuál es el nivel de instrucción del jefe de hogar?
Sin educación 0 Superior No Univ. 6

Completa
Educación inicial/ Primaria 2 Superior Univ. 7
incompleta Incompleta
Primaria completa / 3 Superior Universitaria 9
Secundaria Completa
incompleta/Secundaria
completa
Superior No Univ. Incompleta 4 Post - Grado 10
universitario
N2. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que esté funcionando?
NO SI
Computadora o laptop en funcionamiento 0 5
Lavadora en funcionamiento 0 5
Teléfono fijo en funcionamiento 0 5
Refrigeradora / congeladora en
0 5
funcionamiento
Horno microondas en funcionamiento 0 5
Total
N3.
3.1. ¿Cuántas personas viven permanentemente en el hogar (sin incluir servicio doméstico)?
3.2. ¿Cuántas habitaciones tiene en su hogar (no vivienda) que actualmente use exclusivamente
para dormir (incluir la de servicio doméstico)?
(EL PUNTAJE ES SE CRUZA: MIEMBROS DEL HOGAR CON HABITACIONES)
3.1. Miembros del hogar (sin incluir servicio)
3.2.Habitacione
s para dormir 1ó 5ó 7ó 11 ó 13 ó
3 4 9 10 15 16
(incluyendo 2 6 8 12 14
servicio)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 7 4 2 1 0 0 0 0 0 0 0
2 7 7 7 4 2 1 1 1 0 0 0
3 7 7 7 7 4 4 2 2 1 1 1
4 7 7 7 7 7 4 4 4 2 2 2
5 7 7 7 7 7 7 7 4 4 4 2
6 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 4
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4
8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
135
N4. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR AREA
CONSTRUIDA)
Tierra / Otro material (arena y Laminado tipo madera, láminas

0 7
tablones sin pulir) asfálticas o similares
Parquet o madera pulida y
Cemento sin pulir o pulido / Madera
3 similares; porcelanato, 8
(entablados)/ tapizón
alfombra, mármol
Losetas / terrazos, mayólicas,
cerámicos, vinìlicos, mosaico o 6
similares
N1 .10 puntos o
NSE E
menos
N2
.De 11 a 22 puntos NSE D
N3
.De 23 a 37 puntos NSE C
N4
.De 38 a 47 puntos NSE B
Total .De 48 a 50 puntos NSE A
DATOS GENERALES
SEXO:
1 2
Femenino Masculino
EDAD:
1 2 3 4
18 -25 años 26- 35 años 36 – 45 años 46 a más
FILTROS GENERALES
F1. ¿Usted hace compra en tiendas por departamento?
Si 1 No 2

Compras en Saga Falabella - (E: Terminar)
136
PREGUNTAS GENERALES
G1. ¿Cuál es su valoración acerca de Saga Falabella?
G2. ¿Cuál es el producto que usted suele comprar en Saga Falabella?
Producto Marcar (RU)
Moda
Electro Hogar
Deco Hogar
137
IDENTIFICACION DE LA OFERTA EXISTENTE DEL PRODUCTO QUE SUELE COMPRAR
P1. Dígame usted. ¿Con que frecuencia realiza sus compras moda/electro/deco hoga en Saga
Falabella?
a) Semanal
b) Quincenal
c) Mensual
d) Trimestral
P2. En promedio, ¿cuánto usted gasta mensualmente en sus compras de moda/electro/deco hoga
en Saga Falabella? (MARCAR EL RANGO AL QUE PERTENECE)
Menos de S/.200 1 De S/.400 a S/.499 4

De S/. 200 a S/. 299 2 De S/.500 a S/ 599 5
De S/. 300 a S/. 399 3 De S/. 600 a mas 6
HABITOS Y MOTIVACIONES DE CONSUMO DEL PRODUCTO QUE SUELE COMPRAR
P3. ¿Cuál es el atributo (E: MOSTRAR TARJETA NRO. 1) que más influye para ud. de realizar su
compra de moda/electro/deco hoga en Saga Falabella? (E: RM)
ASPECTOS P4 (RM)
Precio 1
Comodidad 2
Calidad 3
Marca 4
Procedencia 5
Material 6
Modelo 7
Otro
P4. ¿Qué prioriza usted en el servicio al momento de la compra?
ASPECTOS P5 (RM)
Buena atención 1
Rapidez 2
Stock 3
Variedad 4
Calidad 5
Infraestructura 6
Higiene 7
Otro
138
TABULACION ENCUESTA # 2 PÚBLICO OBJETIVO
139
140
141
142
143
ENCUESTA # 3 DEFICIENCIA EN CALZADA E INTRODUCCION DEL SERVICIO/PRODUCTO
DATOS GENERALES
SEXO:
1. Femenino 2. Masculino
EDAD:
1. 18 a 25 años 2. 26 a 35 años 3. 36 a 45 años 4. 46 a más
FILTROS GENERALES
F1. ¿Usted mismo se encarga de comprar su calzado?
Si 1 No 2

Compras de calzado en tiendas por departamento (E: Terminar) Otro
tema (E: Continuar)
IDENTIFICACION DE LOS CONSUMIDORES
P1. ¿Cree usted que el área de calzado de Saga Falabella cumple con sus estándares de
calidad? (E:RU)
Si
No
P2. Indique usted cual es el principal motivo de los inconvenientes y/o molestias que
ubica en el área de calzado (R:M)
Demora de atención en caja

Insuficiente stock (tallas)
No hay personal suficiente que atienda
tus consultas
No hay espacio suficiente
Productos desordenados
Mercaderia sucia/maltratada
Otras (especificar)
144
P3. Si Saga Falabella implementara una tienda de calzado con una marca exclusiva, donde
prima la calidad del mismo y tenga precios atractivos, ¿usted iría?
Si
No
P4. ¿Qué características le atribuiría a la tienda de calzado y los productos?
145
TABULACION ENCUESTA # 3
146
¿Qué características le atribuiría a la tienda de calzado
y los productos?
Precios variados
Atención personalizada
Adecuada exposición
Cuidado de los productos mostrados
Amplitud de local
Ubicación estratégica
Estacionamiento
Suficiente Personal para la atención
147
ENCUESTA # 4 MATRIZ MPC ( RIPLEY Y OECHSLE)
FILTROS GENERALES
F1. ¿Usted hace sus compras en Saga Falabella?
Si 1 No 2

Compras en Saga Falabella (E: Terminar)
VALORACIÓN DE SAGA FALABELLA
P1. Califique según su opinión siguiendo la siguiente escala los diferentes aspectos de
Saga Falabella.
Muy malo Malo Bueno Muy bueno

1 2 3 4
1- Ubicación adecuada de los locales comerciales:

2- Ofertas y promociones:
3- Precios competitivos:
4- Variedad de productos:
5- Adecuada infraestructura (diseño) de tiendas:
6- Prestigio:
7- Diferenciación entre los competidores:
8- Servicio postventa:
9- Atención personalizada:
10- Ventas online:
11- Política de entrega de productos a domicilio:
P2. ¿Qué otros atributos considera importantes para que una tienda por departamento
sea la ideal?
NOTA: Ponga una calificación (según el cuadro anterior) para Saga Falabella en los
atributos que agregue.
ATRIBUTO CALIFICACIÓN
148
RIPLEY
FILTROS GENERALES
Si 1 No 2

Compras en Ripley (E: Terminar)
VALORACIÓN DE RIPLEY
Ripley.

1 2 3 4

17- Prestigio:
21- Ventas online:
sea la ideal?
NOTA: Ponga una calificación (según el cuadro anterior) para Ripley en los
149
OECHSLE
FILTROS GENERALES
Si 1 No 2

Compras en OECHSLE (E: Terminar)
VALORACIÓN DE OESCHLE
Oeschle.

1 2 3 4

28- Prestigio:
32- Ventas online:
sea la ideal?
NOTA: Ponga una calificación (según el cuadro anterior) para Oeschle en los
150
TABULACION ENCUESTA # 4
Ripley - MPC
Muy Malo Malo Bueno Muy Bueno
DRIVERS TOTALES Resultado
1 2 3 4
Tiendas estrategicamente ubicadas 5 10 25 100 140 4
Promociones, descuentos y cierra puerta 4 5 92 39 140 3
Precios adecuados 1 1 105 33 140 3
Diversidad de productos ofrecidos 0 1 41 98 140 3
Actualizacion de productos de acuerdo a nuevas tendencias 0 3 21 116 140 3
Locales adecuadamente ambientados 1 2 45 92 140 4
Reconocido por su status 0 8 17 115 140 4
Factores de diferenciacion respecto al consumidor 35 86 19 0 140 2
Servicio post venta 43 85 12 0 140 2
Atencion personalizada 61 38 24 17 140 2
Ventas por internet 109 14 17 0 140 1
Tiempo de entrega de productos a domicilio 30 100 10 0 140 2
Oeschle - MPC
Muy Malo Malo Bueno Muy Bueno
DRIVERS TOTALES Resultado
1 2 3 4
Tiendas estrategicamente ubicadas 37 35 56 12 140 3
Promociones, descuentos y cierra puerta 9 8 36 87 140 4
Precios adecuados 0 1 112 27 140 3
Diversidad de productos ofrecidos 7 31 85 17 140 3
Actualizacion de productos de acuerdo a nuevas tendencias 2 6 87 45 140 3
Locales adecuadamente ambientados 8 30 90 12 140 3
Reconocido por su status 2 87 25 26 140 2
Factores de diferenciacion respecto al consumidor 35 93 12 0 140 2
Servicio post venta 51 85 4 0 140 2
Atencion personalizada 71 39 18 12 140 1
Ventas por internet 105 6 29 0 140 1
Tiempo de entrega de productos a domicilio 54 81 5 0 140 2
151
PROFORMA DE GASTO PUBLICITARIO
PROFORMA Nº 0000076/13
Lima, 23 de octubre del 2013
Señor(es):
Me es grato presupuestarle lo siguiente
Costos y presupuesto
Conceptos de campaña publicitaria y medios audiovisuales
 Publicidad Outdoors
- Paneles 800 x 300cm
- Vallas 320 x 200cm
- Paraderos 200 x 150cm
 Diseño corporativo y de interiores

- Arquitectura y diseño de interiores
- Publicidad interna
- Material promocional y merchandising
 Diseño Editorial
- Diseño de Catálogo de productos
 Producción y post producción Spot Publicitario

- Producción audiovisual
- Edición offline
- Post Producción Online
152
Cliente: Saga Falabella
Costos: C/Unit Subtotal Total
 Publicidad Outdoors
- 5 Paneles 800 x 300cm --------------------- s/. 8,500.00 s/. 42,500.00
s/. 42500.00
- 5 Vallas 320 x 200cm --------------------- s/. 6,350.00 s/. 31,750.00
s/. 31750.00
- 5 Paraderos 200 x 150cm --------------------- s/. 5,200.00 s/. 26,000.00
s/. 26000.00
 Diseño corporativo y de interiores

- Publicidad interna ------------------------------------------------- s/. 10,200.00
- Material promocional y merchandising (Calzador 2000 unidades) ---
s/. 6,200.00
 Diseño Editorial
- Diseño de Catálogo de productos (25 x 47.7 cm – un millar) -- s /. 3,
130.00
 Producción y post producción Spot Publicitario

- Producción audiovisual ---------------------------------------------------- s/. 33,360.00
- Edición offline (30 seg.) ----------------------------------------------------- s/. 1,500.00
- Post Producción Online ----------------------------------------------------- s/. 2,000.00
Total -------------------------------------------------------------------------------------- S/. 123,280.00
153
Formas de pago:
- El trabajo se iniciará, previo pago del 80% de lo acordado, y al finalizar; el

20% restante. (Sujeto a cambio previo acuerdo de las partes)
- El comprobante de pago emitido será por medio de por Factura previo firma
del documento contractual por ambas partes.
- Los precios incluyen IGV
Desarrollo del proyecto:
- Los precios incluyen costos por producción e impresión gráfica, instalación de

paneles, vayas y paraderos.
- Los precios en producción audiovisual incluyen costos por casting, guión,
dirección general, dirección de fotografía, cámara, vestuario, maquillaje y
escenografía.
- Este proyecto tendrá una duración aproximada de 60 días.
Atte.
Pedro Contreras
Director Creativo
Nictalopeart
997660872
pcontreras@nictalopeart.com
154

Trabajo Final de Planeamiento Estrategico SAGA FALABELLA PDF

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Índice

REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES .............................................................................................. 37

Rivalidad entre Competidores de la Industria ................................................................................ 37

En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que

El negocio como debería estar en 10 años

Fuente: Información de Saga Falabella

Ventas (millones de soles)

Fuente: Información de Saga Falabella

2007 -2008 S/. 1,499.00 19%

2008 – 2009 S/. 1,589.00 6%

2009 – 2010 S/. 1,803.00 13%

2010 – 2011 S/. 2,212.00 23%

2011- 2012 S/. 2,422.00 9%

Fuente: Información de Saga Falabella

Tienda Año Propiedad

Cajamarca 2007 Alquilado

Trujillo Mall 2007 Grupo – Aventura Plaza

Atocongo 2008 Grupo - Open Plaza

Bellavista 2008 Grupo – Aventura Plaza

Piura OP 2010 Grupo - Open Plaza

Arequipa Porongoche 2010 Grupo – Open Plaza

Chimbote 2012 Alquilado

Santa Anita 2012 Grupo – Aventura Plaza

Fuente: Información de Saga Falabella

Fuente: Información de Saga Falabella/ Elaboración: Equilibrium

Fuente: Información de Saga Falabella

Demanda del Sector Retail

Fuente: Información de Saga Falabella

Sector Retail Moderno Saga Falabella (En US$

Crecimiento Del Sector PBI estimado (Comercio)

Elaboración Propia, Fuente: BCR, APOYO Consultoría, Informe Sectorial CCL

SEGMENTACION DEL MERCADO

El mercado retail de tiendas por departamento esta segmentado de la siguiente

LINEA DE PRODUCTO GENERO NSE EDAD

 Total de habitantes de 0 a 14 años al 2013: 8’ 754, 463. De los cuales el

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

MISIÓN DE SAGA FALABELLA

1. Definición del negocio

 ¿Qué debería ser?

“Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en

El propósito estratégico de Saga Falabella describe su super meta que es el estar

De lo contrario el consumidor verá afectada su experiencia de compra, lo cual no le

Las exigencias de sus empleados son, entre otras:

De no verse satisfechas estas peticiones, el trabajo de los asociados se verá

Los proveedores forman un grupo de interés muy importante en Saga Falabella,

Las exigencias de los proveedores son:

Los proveedores de Saga Falabella de sus principales líneas como el de moda

Saga Falabella encuentra en sus proveedores el cumplimiento de las

La sinceridad y la verdad serán sellos distintivos de todas nuestras relaciones,

Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas.

Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro

1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las

OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)

Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el estudio

Actualmente, el riesgo país se ha reducido dada la calificación de riesgo de “BBB” a

Variables socio – cultural y demográfica

El Perú se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional,

Además se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor

En cuanto al grado de urbanización, según INEI, el Perú al 2012 presenta un 76.2%

En relacion a la población peruana por departamento, se puede observar que el

Como se puede apreciar, existe un gran potencial de población urbanizada en

2009 2010 2011 2012