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Universidad Tecnolgica Nacional

Facultad Regional Resistencia


Ingeniera en Sistemas de Informacin

Gua de Trabajos Prcticos


Sistemas de Gestin
Titular: Mgter. Anala H. Montero
JTP: Ing. Valeria C. Sandobal Vern

2011

UTN FRRe ISI - SG


Gua de Trabajos Prcticos Sistemas de Gestin
Ing. Valeria C. Sandobal Vern

Trabajo Prctico N 1: La Integracin de los SI y la estrategia empresarial


Objetivo:
Conocer y comprender la importancia en la definicin y la identificacin de estrategias empresariales.
Conocer y comprender como los Sistemas de Informacin (y su implementacin utilizando Tecnologas de la
Informacin) contribuyen activamente al logro de los objetivos empresariales.
Actividades
1. Para repasar
a. Qu es un SI? Teniendo en cuenta el concepto de SI, cmo lo relacionaras con la
estrategia de la empresa?
b. Qu tipos de SI conoces? Podras indicar que SI se utiliza para cada nivel de una
organizacin? Ejemplificar
2. Leer el artculo Como sincronizar la estrategia con los sistemas de informacin y crear sinergias
(Realice sus comentarios en el foro del campus virtual)
a. Qu opinin te merece el artculo? Ests de acuerdo con Nicholas Carr o con Sandra Sieber
b. Como futuro ISI, te sents preparado para cumplir con la siguiente afirmacin Los
departamentos de TI deben adaptarse a esta nueva orientacin y disponer de unos
responsables con perfiles adecuados a sus responsabilidades. Adems de sus
conocimientos tecnolgicos, han de disponer de conocimientos del negocio en el que
trabajan y competencias directivas como la capacidad de liderazgo, innovacin, delegacin,
etc?
3. Leer los siguientes artculos:
a. Copiar la vida La red social SONICO pretende organizar online la actividad privada,
profesional y pblica de las personas, Revista Gestin.
b. El caso Nokia, extrado de http://winred.com/estrategias/el-caso-de-nokia/gmx-niv102con1672.htm. Publicado en septiembre 2007. Autor: Josef Schinwald.
c. Caso: Podr Sears reinventarse a s misma?
Luego realizar las siguientes actividades:
a. Hay algn factor que diferencie a las empresas de sus competidoras?
b. Cmo logran la vigencia en su rubro?
c. Cul es la estrategia que utilizan?
d. James Webb Young observ que Una idea no es ni ms ni menos que una nueva combinacin de
viejos elementos. Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Nokia.
e. Teniendo en cuenta que las circunstancias por las cuales es necesaria la estrategia empresarial son:
Procesos de gran expansin de la empresa, tanto a nivel de productos como de mercados.
Situaciones de crisis econmica que ponen en peligro la superviviencia de la empresa
Cules de estas circunstancias fueron la causa de la estrategia implementada por cada uno de los
casos de estudio?
f. Realizar el anlisis de acuerdo a la matriz de Ansoff
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g. Explique en qu grado han conferido los sistemas de informacin una ventaja competitiva.

Trabajo Prctico N 2: El proceso estratgico


Actividades
1. Para repasar:
a. Qu permite el anlisis de la cadena de valor de Porter?
b. Cules son las actividades primarias, y cules las de apoyo?
c. Qu te sugiere la siguiente imagen?

2. Leer los siguientes artculos:


a. Entrevista Siempre crecimos con financiacin propia Tosone fbrica de zapatos; extrado
de Clarn Pymes .
b. Caso TUMASA
Realizar las siguientes actividades.
a. Determinar el Medio General (Mundial o rea econmica, Pas, Industria, Regional o Local) y el
Medio Especfico (Sector Rama de actividad) en el cual se encuentra cada organizacin.
b. Determinar la tipologa del entorno de cada una de las organizaciones.
c. Investigar un poco ms de cada empresa y determinar sus competidores.
d. Cules seran las estrategias aplicadas por cada una de las organizaciones analizadas?
e. Determinar:

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i.

El producto o servicio ofrecido.

ii.

Cmo se da la Cadena de Valor. Realizar la representacin segn el diseo de Michael


Porter. (ver diseo teora).

iii.

Anlisis de las fuerzas competitivas

iv. Analice el caso con la herramienta FODA.


v. Cul es su posicin actual en el mercado.
vi.

Teniendo en cuenta la matriz BCG identifique en cada cuadrante a los productos de la


empresa en el transcurso de los aos. Justificarla respuesta

3. Actividad Grupal Realizar una presentacin oral


Seleccionar dos programas de noticias de la actualidad y completar:
a. Horario de emisin
b. Nombre del programa
c. Conductores.
d. Analice ambos programas con la herramienta FODA
e. A su criterio: cul/es podra mencionar como ventaja competitiva de un programa sobre
otro?
f. Analice uno de ellos de acuerdo a las fuerzas del modelo de Porter.
4. Como una de las limitaciones del modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter se menciona que
A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de seleccionarlos de los ya
existente; y en este sentido se menciona a la Estrategia Ocano Azul.
a. Investigue de qu se trata esta estrategia.
b. Cules son las crticas que se le hace a la ventaja competitiva
(Realice sus comentarios en el foro del campus virtual)
5. Sustentabilidad y sostenibilidad
a. Con sus palabras indique, qu es sustentabilidad? y cul es la diferencia con
sostenibilidad?
b. Leer los artculos: El futuro del consumo Miguel Kozuszok (Presidente del Conosur de
Unilever) y La frmula mejorada Francisco Crespo Benitez (Presidente de Coca Cola
para la Unidad de Negocio Sur de Amrica Latina) Extrado de Suplemento Especial de
Gestin Empresas Lderes en sustentabilidad
i. Cules son las principales estrategias dirigidas hacia la sustentabilidad?
ii. Las estrategias de sustentabilidad estuvieron siempre dirigidas hacia el mismo
rumbo o fueron cambiando de acuerdo a un mejor entendimiento por parte de los
ejecutivos de las empresas?
iii. Las acciones hacia la sustentabilidad inciden en los productos, en los clientes o en
ambos?

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Trabajo Prctico N 3: Estrategia y discontinuidad


Objetivo
Actividades
1. Para repasar:
a. Cules son las principales diferencias entre las estrategias de liderazgo en costo y
diferenciacin?
b. Realizar un cuadro comparativo entre las estrategias de diversificacin horizontal y
conglomerada.
c. cules son las estrategias de crecimiento? Explique brevemente cada una de ellas.
2. Leer los siguientes casos:
d. Havaiana, el mundo a sus pies
e. Fresd Direct, el supermercado on-line que no muri en el intento
3. Responder las siguientes preguntas.
a. Los objetivos planteados en el desarrollo del negocio.
b. Las estrategias aplicadas para el desarrollo exitoso del negocio.
c. Las estrategias aplicadas fueron las mismas durante todo el desarrollo del artculo o
fueron cambiando? Cules son los factores que hicieron que cambie?
d. Las ventajas competitivas adoptadas

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Trabajo Prctico n 4: Innovacin


1. Leer los siguientes casos: Caso Cirque Du Soleil y Yellow Tail: El vino divertido
2. Cul ha sido la innovacin que se ha aplicado al producto tradicional?
3. Cules han sido las repercusiones de la innovacin en el producto? Tanto interna como
externamente.
4. Buscar casos de empresas argentinas innovadoras y realizar el mismo anlisis

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Trabajo Prctico N 5: Proceso de Toma de decisiones


1. Taller: PERDIDOS EN LA LUNA
Objetivo: Acercarse lo ms posible a la "mejor solucin" tal como fue determinada por los expertos de la
National Aeronautics and Space Administration (NASA).
Temas relacionados: La motivacin, las diferencias individuales y el desarrollo del grupo.
La situacin:
La nave espacial acaba de hacer un alunizaje forzoso. Se haba programado un reencuentro con la nave
nodriza a 322 km. de distancia sobre la superficie iluminada de la Luna, pero el choque brusco del alunizaje
arruin la nave y destruy todo el equipo de a bordo, salvo los quince artculos listados a continuacin.
La supervivencia de la tripulacin depende de que lleguen a la nave nodriza por lo que tiene que escoger
los artculos ms indispensables para el recorrido de 322 km. Su labor consiste en clasificar los elementos
por orden de importancia para la supervivencia.
En la columna denominada Individual, coloque el nmero 1 junto al elemento ms importante, el nmero
2 junto al segundo ms importante, y as sucesivamente, hasta el nmero 15, o sea, el menos importante.
ELEMENTOS

NASA

Individual

Diferencia

Grupal

Caja de fsforos
Concentrado alimenticio
Quince metros de cuerda de
nylon
Tela de paracadas
Unidad porttil de calefaccin
activada por energa solar
Dos pistolas calibre 45
Una caja de leche deshidratada
Dos tanques de oxgeno de 45 kg
Mapa estelar (de la constelacin
de la luna)
Una
bolsa
salvavidas
autoinflable
Una brjula magntica
Diecinueve litros de agua
Seales luminosas
Equipo de primeros auxilios con
jeringas
Receptor y transmisor de FM
activado por energa solar
Total de puntos errneos

Individuales

2. Analice el caso propuesto a continuacin:

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Del grupo

Diferencia

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Este caso fue parte de la 2 Revisin de Administracin General del ao 2003, elaborado por Prof
Agreg. Cr Moris E Cuneo )
La Direccin General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con slots para
la temporada 2008/2009, razn por la cual deber estar operativa a mediados del mes de diciembre de
2008. A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificacin de los diferentes
factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.
De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las diferentes
mquinas (slots), de cuyo anlisis se ha determinado que la ganancia lquida mensual deber ser de $
2.000.000, en el correr de todo el ao. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, ms atractiva resultar
la propuesta que se seleccione.
Para poder cumplir con las metas prefijadas, la poblacin estable de la ciudad o balneario donde se instale
la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en
juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento econmico de la Sala, y por otro la
seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a su vez cierto atractivo desde el punto de vista
social y que la DGC valora positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deber determinar una ganancia
razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa de crecimiento.
Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo definido por el
Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar fsico no solo albergue
cmodamente el parque de mquinas, sino tambin que disponga de espacio locativo para las
dependencias internas. En tal sentido, debera contar con un rea en el entorno de los 700 m2. para la
instalacin de un parque de 100 mquinas y dependencias, y baos para el pblico y para el personal en
forma independiente.
Se debern adems tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden:
1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalacin de la Gerencia,
Secretaria, Contadura, Tesorera y Taller de Mquinas; b) disponer de un sitio adecuado para ser usado
como depsito.
2. a) que el lugar fsico para la instalacin de la Sala est dentro de la zona urbana, b) que se
disponga de pavimentacin e iluminacin al menos en 300 mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios
bsicos de higiene y otros brindados por la municipalidad.
3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de vehculos de los
clientes, b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera, c)que exista en las
inmediaciones una institucin de asistencia mdica para que pueda ser contratada un rea de Cobertura de
Emergencias.
En la rbita de la Direccin General de Casinos se recibieron tres propuestas:
Propuesta 1: Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en
planta baja. En torno a ste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente cuenta con una
poblacin estable de 50.000 habitantes, que en la temporada estival llega aproximadamente a las 60.000
personas. Segn las estimaciones tcnicas del coeficiente entre poblacin y el parque de mquinas que se
pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres meses) se superar la cifra preestablecida de
ganancias mensuales en $400.000, en tanto el resto del ao la actividad sera nula. Debido a que los
propietarios de la empresa hotelera haban dispuesto la modernizacin del saln en cuestin, y que por
motivos estrictamente econmicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarn
finalizadas para el mes de noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4
nuevos servicios higinicos independientes (2 para damas y 2 para caballeros). Anteriormente ya se haba
instalado en un ala del edificio, administrado por la propia empresa hotelera, un Cambio de moneda
extranjera. A 7 cuadras del hotel se encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia mdica.
Propuesta 2. Se ofrece una construccin independiente situada en una ciudad del Departamento de San
Jos, donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000
habitantes, se encuentra dentro de una de las zonas ms pujantes del interior del pas por el entorno fabril y
comercial que lo rodea. El lugar haba sido refaccionado antes del cierre de la institucin bancaria, por lo
cual est pronto para su ocupacin. Su superficie es de 1000 mts2. Segn los ndices de referencia del
coeficiente poblacin/parque de mquinas, se estima que las ganancias mensuales superarn la cifra
estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas de crecimiento. Cuenta con dos baos
para el pblico y en forma independiente uno para funcionarios, siete salones, bveda de seguridad y
depsito. No tiene estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede oficiar como
tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Est situado en el centro de la ciudad con todos los
servicios necesarios, pero la red lumnica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos

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de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Mdica Mvil ms grande de la
ciudad.
Propuesta 3. Est disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodrguez que lo ofrece
en arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones. Es
una ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente poblacin/parque de maquinas, que determina
aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la cifra establecida,
aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estara disponible para mediados de diciembre
del 2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladara sus instalaciones a su
propio local. Posee un bao por planta. Cuenta adems con un stano que puede ser utilizado como
depsito de muebles y tiles. Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a l, existe una
amplia playa de estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos los servicios municipales
(pavimentacin, saneamiento, calles iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un
Centro de Compras donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlnica con servicio mdico
por rea protegida.

Como resultado del anlisis ms profundo de cada una de las alternativas, se han
determinado los siguientes datos adicionales, que podran afectar a las distintas
propuestas:

Propuesta 1. El hotel entregara la sala en comodato por el trmino de solo dos aos, con opcin a dos ms
segn algunas condicionantes.
Propuesta 2. En el espacio libre disponible cerca del local (que podra utilizarse como estacionamiento) se
est proyectando la construccin de un edificio de oficinas y locales comerciales.
Propuesta 3. La empresa que actualmente ocupa el edificio est remodelando su propio local, previndose
de acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estar listo el 30.11.2008 A la fecha existe
un atraso de 15 das en las obras, razn por la cual existen serias dudas de que realmente el edificio
ofrecido est disponible para el inicio de la temporada

Analizar las 3 propuestas y seleccionar la que a su criterio resulta ms adecuada, para ellos deber:
a. Indicar objetivos necesarios y deseados
b. Indicar cules son las alternativas ms adecuadas, indicando un orden de preferencia y
fundamentar su posicin
c. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para ello
valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendra si
llegara a ocurrir.
d. Tomar una decisin justificando su respuesta

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Caso 1: Copiar la vida. La red social Sonico pretende organizar online la actividad privada, profesional y
pblica de las personas.
Pablo Babini es editor de Gestin.

Rodrigo Manuel Teijeiro tiene 30 aos y, segn declara, nunca trabaj en otra cosa que no fueran proyectos propios.
El ms reciente es la red social Sonico (se pronuncia snico), un emprendimiento de Internet que le permiti cumplir
un objetivo ntimo: desarrollar en la Argentina una compaa tecnolgica de alto potencial, dirigida hacia el mundo.
En 20 meses vertiginosos, Sonico pas de cero a 34 millones de usuarios globales, que hablan espaol, portugus o
ingls. Un tercio de ellos tiene entre 18 y 24 aos, pero hay gente de todas las edades: el 19 por ciento es mayor de
35; cerca de dos millones se ubican en la franja de 45 a 54 aos y hay unos 340.000 que superan los 65 aos.
Brasil lidera, con el 22 por ciento del total, la distribucin geogrfica. La Argentina est en quinto lugar, con 2,7
millones de usuarios, el 8 por ciento del total. Los otros mercados fuertes son Colombia, Mxico, Per y Venezuela, y
luego viene Chile. Fuera de la regin, hay una base significativa en Espaa y otra en Estados Unidos, y tambin crece la
red en Portugal, Angola (de habla portuguesa), Japn, China y Australia, si bien en estos casos se trata, por ahora, de
personas interesadas en comunicarse con amigos y parientes latinoamericanos.
Las dificultades de escalar este ritmo de crecimiento son tremendas, informa Teijeiro, pues implica lidiar con
millones de fotos subidas y millones de videos intercambiados.
En un negocio virtual de este tipo, el costo, exceptuando las oficinas, se mide en servers y desarrolladores de software
(la mayor parte de sus casi 80 empleados).
Por obsolescencia y uso intensivo, los servers se deprecian a cero en dos aos. Sonico tiene los suyos (propios y
alquilados) en varios datacenters en Estados Unidos, pero confa en aprovechar nuevas tecnologas basadas en
Internet que tienden a reemplazar al servidor particular.
En cuanto a los desarrolladores, tratamos de contratar personas muy especiales y de mantener un clima muy
agradable, porque pasamos mucho tiempo ac, explica el CEO.
La estrategia tuvo premio: el Great Place to Work Institute ubic a la empresa en el puesto 24, entre los 50 mejores
lugares para trabajar en la Argentina. Tambin la revista Apertura la destac en un ranking similar.
Para sostener financieramente el crecimiento, en mayo de 2008 la compaa de Teijeiro y Tomas OFarrell (29 aos),
su socio y director de marketing, lanz su primera ronda de capitalizacin, en la que obtuvo US$ 4,3 millones, que
aportaron el fondo DN Capital y los inversores Fabrice Grinda, Alec Oxenford y Martn Varsavsky.
A diferencia de lo que ocurra en tiempos de la burbuja, cuando las firmas de Internet valan lo que pagaba el capital
de riesgo por ellas pero no generaban ingresos, Sonico factura arriba de US$ 10 millones, segn la elstica definicin
de Teijeiro, y paga impuestos siderales en la Argentina y Estados Unidos.
De qu vive el emprendimiento
La fuente de ingresos ms obvia de una plataforma masiva de comunicacin que en principio es gratuita, es la
publicidad, que en Sonico se ve favorecida por la posibilidad de hipersegmentar a los usuarios, segn Teijeiro, quien
sin embargo no es categrico cuando se le pregunta si esa segmentacin se realiza en forma eficaz. Dada la magnitud
de la audiencia, va a ir mejorando. Pero lo interesante es que las marcas se tienen que meter en estas redes para
poder interactuar con sus clientes, acota.
Una interaccin tpica es la que se origina en la oferta de, por ejemplo, botellitas virtuales de cerveza de distintas
marcas, disponibles para que la gente seleccione una, la compre y la comparta en la red con amigos. Por supuesto,
todas las marcas exhibidas pagan por ese privilegio. Y despus estn las aplicaciones, nombre que en la jerga tcnica
reciben los sorteos, juegos y otras propuestas que terceros autorizados les formulan a los usuarios de Sonico.
Otro recurso de facturacin es el comercio electrnico. El 90 por ciento de los celulares en Amrica latina son
prepagos, y en Sonico pods recargar tu celular online, dice Teijeiro. Tambin tenemos productos para hacer
llamadas de larga distancia. Adems, cobramos una mensualidad para que aplicaciones de terceros puedan acceder a
Sonico, sin facilitarles la base de datos.
Desarrollar una red social de este tipo es casi como ir creando un pas virtual, asegura. Hoy tenemos una moneda
en Sonico, con la que se pueden comprar cosas y regalos virtuales, y que permite que las aplicaciones comercien con
los usuarios en una moneda corriente.
El valor de la moneda depende, en cada pas, del tipo de cambio. En la Argentina, al cierre de esta nota, 10 crditos
costaban $ 4 y permitan comprar dos regalos virtuales o enviar una tarjeta personalizada. La moneda se adquiere con
una tarjeta de crdito o se paga con el celular (los crditos recargados aparecen en la factura del telfono).

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En Asia es habitual pagar por cosas que te distinguen del resto: perfiles en los que pods elegir un color, muecos a
los que vas vistiendo y habitaciones para las cuales vas comprando muebles, revela Teijeiro. Son cosas muy
interesantes, y suceden mucho con los juegos, donde pods ir comprando desde vidas hasta un escudo, una espada o
una visera. Cuesta creerlo, pero si pass gran parte de tu tiempo en la computadora y jugando a estas cosas, es la
manera de distinguirte, de personalizar y diferenciarte.
Para qu sirve una red social
Tal como est planteada, una red social como Sonico te ayuda a estar comunicado con la gente que te interesa y
saber qu est haciendo, indica Teijeiro, quien la usa para mantenerse en contacto con sus tres hermanas, que viven
en Estados Unidos. Es sumamente til subir las fotos a un lugar en particular y compartirlas, en un contexto de
privacidad.
El creador de Sonico sostiene que la fotografa est reemplazando a la escritura como forma de comunicacin. Hay
una fiesta, un evento, y la gente sube 100 fotos para contar lo que sucedi. Y comparte videos, que pesan muchsimo.
O se pone de acuerdo para organizar un partido de ftbol, utilizando un repositorio al que se dirigen todos, para saber
quin ir y cmo llegar.
Tras comprobar que la mayora de las redes se usaban como sitios para establecer citas, encontrar personas y generar
comunidades, y que en ellas se mezclaba imprudentemente lo personal con lo profesional y lo pblico, Teijeiro
entendi que faltaba una plataforma que recreara la vida real de la gente, y donde esos compartimentos estuvieran
diferenciados.
Ahora aspira a convertir a Sonico en la identidad online de las personas, pero una identidad real, no un repositorio de
seudnimos, y explica cul es el sentido de tener un perfil profesional. El mejor talento suele estar trabajando en
compaas donde se encuentra cmodo y lo cuidan. Sin embargo, aunque una persona no est en una bsqueda
activa de trabajo, la red social la pone en una vidriera ante el mercado. Su utilidad tambin es evidente, dice, para
quien necesita acceder a un alto ejecutivo de otra empresa.
Pone: Coca-Cola, director comercial, observa cules son los contactos de ese individuo y encuentra la mejor forma
de llegar a l.
Agrega que, con la crisis, es mucha la gente que quiere tener su perfil profesional en Sonico. Para ciertas posiciones,
las compaas no miran solamente el curriculum, sino el patrimonio de contactos que la persona fue generando.
El comportamiento humano
Sumergirse en las redes, propias y ajenas, le permite a Teijeiro analizar el comportamiento humano, que no deja de
sorprenderlo, segn confiesa, porque no parece guiado por el sentido comn. Una frase de Charles Darwin, que puede
leerse en grandes caracteres en una de las paredes, sugiere una respuesta estratgica: No es la especie ms fuerte la
que sobrevive, ni la ms inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio.
Teijeiro la traduce as: Evolucionamos a medida que experimentamos. Obviamente, tenemos una visin, pero la
confrontamos con la realidad, es decir, con la forma en que la gente interacta en la red.
Volviendo a la conducta de los individuos, admite que pueda haber algn componente exhibicionista en los bloggers y
en quienes utilizan las redes. Pero enseguida aclara que en Sonico todos los perfiles son cerrados. Es una diferencia
muy importante con respecto a otras redes.
Reconoce tambin su propia naturaleza reservada. S, a m no me gusta exponerme del todo. De alguna forma he
tenido que hacerlo por estar a cargo de esta compaa; pero, de haber sido una decisin exclusivamente personal,
hubiera preferido no salir.
No cree, en cambio, que el marketing est en condiciones de manipular a la gente en las redes sociales e inducirla a un
comportamiento grupal. Si algo est sucediendo hoy, es que la generacin de contenido est cada vez ms
atomizada. La tecnologa no modifica la esencia de las personas, pero s est cambiando su comportamiento en
determinadas instancias, como la de generar contenido, sub-raya. Esto lo lleva a definir a Sonico como una
plataforma de comunicacin que te exige innovar continuamente, a partir de la comprensin del comportamiento
humano y los cambios tecnolgicos.
En este punto, Teijeiro destaca el enorme dinamismo de la industria de las redes sociales, y el hecho de que la
penetracin de Internet sea todava baja en el mundo: unos 1.100 millones de usuarios sobre 6.800 millones de
habitantes globales (16 por ciento). Hay un potencial gigantesco en lo que estamos haciendo, remata.
Las perspectivas
Para el fundador de Sonico, el futuro no pasa por un cambio de aire. Ama vivir en la Argentina con su mujer y su hijo
de dos aos, pese a que lo incomoda la sensacin de inseguridad. Hace poco viaj a Davos, invitado a exponer en el
World Economic Forum, junto a Mark Zuckerberg, creador de Facebook, y otros nios terribles de las redes sociales,
ante un auditorio de 40 jerarcas de grandes medios de comunicacin interesados en entender el fenmeno. All,
Teijeiro se reuni en privado con Martin Sorrell, CEO del gigante global de marketing y publicidad WPP, con quien

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qued en volver a verse en Buenos Aires, y convers con Chad Hurley, fundador de YouTube, y con Steve Forbes,
interesado en obtener ingresos de sus propiedades online. Tambin habl con socilogos del MIT. Gracias a las redes
sociales, por primera vez la sociologa puede medir con nmeros el comportamiento humano, seala. Le preocupa,
sin embargo, que en el mundo haya mucha data, pero poca informacin, y dice que una gran necesidad actual es
tener gente capaz de analizar esa data, sintetizarla y poner informacin til.
En cuanto a Sonico, su intencin es impulsar la red en los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Hace cuatro aos
tom la decisin de llevar lo ms lejos posible una compaa tecnolgica que, desde la Argentina, compitiera a nivel
global; que reclutara el mejor talento del mercado, constituyera un lugar muy agradable para trabajar, y permitiera
balancear familia, amigos, deportes y trabajo. Teijeiro aclara que, inicialmente, la expansin BRIC ser en los tres
idiomas originales (ingls, espaol y portugus), si bien la plataforma est armada de manera que se pueda traducir
fcilmente a otros idiomas. Se dispone a crecer mediante acuerdos o joint ventures con medios que ayuden a
impulsar la marca Sonico y se imagina cerrando trato con empresas como la compaa de celulares China Mobile.
Este tipo de convenios son las
cosas que podran tener sentido a futuro, y la dinmica es esto que tengo ac en la pared.
Lo dice por la frase de Darwin sobre la supervivencia de las especies. Es evidente que Teijeiro no quiere jugar a hacer
burbujas.

Caso 2: El Caso de Nokia


Cmo una compaa que fabricaba neumticos para la nieve desde haca una dcada pudo convertirse en la nmero
uno en comunicaciones inalmbricas. Una historia moderna de negocios desde las proximidades del Crculo Artico.
Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que multiplicaron
en diferentes formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las pelculas
animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propsito, nadie trabaja ms incesantemente
para la compaa que el ratn Mickey, el Rey Len, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente los
ve en pelculas, sino tambin en parques temticos, viandas de almuerzo, musicales de Broadway, o an en cruceros.
Para Richard Branson, sta es la nica misin que trae a su imperio Virgin: alegra, entretenimiento y valor-por-dinero;
y para Howard Schultz es la redefinicin del caf desde un producto a la experiencia de abrir un Caf Starbucks da
tras da. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la
empresa para cambiar habilidades organizativas. Nokia tiene muchos elementos en comn con General Electric, no
slo la antigedad de ambas compaas, sino tambin la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor
amigo, pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuacin total de sus clientes y ganar desde el cambio de
productos a soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los elementos de alta
tecnologa de sus productos, los dos gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, qu est cambiando
con mis clientes? El antiguo filsofo y matemtico griego Arqumedes tuvo razn cuando dijo: dnme una palanca
suficientemente larga y levantar el mundo entero. En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se
encuentra en el acercamiento desde afuera hacia adentro y del futuro al presente. Vayamos al caso finlands.
La industria de las comunicaciones inalmbricas estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola hasta
1997, cuando la compaa tuvo que aprender que no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la
velocidad de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese ao, los ingresos de Nokia
ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia fundada all por 1865 como una
pequea compaa de silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qu sector de la industria estar y en qu
momento. Entre 1994 y 2001, el nmero de telfonos celulares vendido cada ao aument considerablemente de 26
millones a ms de 400 millones. A lo largo de un siglo, Nokia result ser una de las compaas ms innovadoras de
Finlandia. Un pequeo molino haba dado paso a uno mayor, una fbrica de pulpa a una gran fbrica de papel. Y otras
facilidades industriales surgieron y se identificaron con la electrnica. Como la historia de Nokia se convirti en una
leyenda corporativa idlica, la firma tambin comenz a parecerse ms y ms a un diseo de negocios anticuado que
tena sus das contados, la empresa tuvo rpidamente que comenzar una transicin hacia la electrnica, que
eventualmente llevara a la compaa a la industria de las comunicaciones inalmbricas. Fue una casualidad que la
firma finlandesa eligiera competir en una industria que representara un gran patrn de ganancia de nuestra era?

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Parecera que no, cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones
centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue slo primero en responder a nuevas
prioridades de operadores de red, sino tambin fue pionero en una marca de moda, ya que los telfonos celulares
se convirtieron en un producto de moda y con un diseo orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado
recompens a Nokia con una medalla de oro cuando lider el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones
inalmbricas de anlogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrn de ganancia que lo hizo lder en
la industria inalmbrica con un valor de mercado de ms de $50 billones. Mientras Motorola, cautivada por su xito
en el pasado, continu siguiendo una frmula de xito ya por entonces obsoleta, diseo de producto de alta
tecnologa para auriculares, Nokia explor el terreno estratgico por completo para conseguir nuevos patrones de
ganancia. Hizo un cambio similar al de General Electric de producto a soluciones, estableciendo una relacin ntima
con operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendi la ecuacin econmica total de telfonos celulares desde
el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificacin de clula,
zonificacin para sitios de antena, instalacin y mantenimiento de la red. Y brind atencin al cliente, mientras sus
telfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnologa digital. Anticipando pronto el cambio de convencional a
digital, Nokia tuvo que alterar la composicin de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de
hardware a un staff de ingenieros de software que fue tan rpida que cuando los telfonos celulares digitales se
hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia haba dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas
clave, liderando la industria con una relacin de ingenieros de hardware a software de 1 a 5. Explotar el cambio
con una rpida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del cdigo gentico de la compaa
finlandesa a lo largo de las dcadas, primero del papel a botas de goma y neumticos para la nieve, de all a la
electrnica que lider a la industria de comunicaciones inalmbricas. Entonces, no parecera tan difcil la transicin de
convencional a digital, no? Pero s lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mrito.
Es inevitable que algn da casi todo el mundo se comunique inalmbricamente y ya hoy en da cada vez es ms difcil
distinguir entre un telfono y una computadora . Telfonos celulares se estn convirtiendo ms en computadoras, y
sistemas inalmbricos se estn fusionando con Internet. En los ltimos aos, los gigantes de la tecnologa como
Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de informacin y de comunicaciones se
estn fusionando y Nokia, posiblemente, tendr que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que
tecnologas de datos, voz, y video continan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros
grandes del cambio con cdigos genticos similares. El gigante del software de Redmond, Microsoft, y el
paranoico Intel estn dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalmbricas lo que le hicieron a la
industria de la informtica hace una dcada. Ellos buscan los puntos estratgicos y las partes ms rentables de la
cadena de valores. El interrogante est en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarn entrar en la industria. Despus de
todo, saben lo que les sucedi a DEC, IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de
la informtica en los aos noventa. A raz de que los estndares en las luchas determinan a menudo que el ganador se
lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que
compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Estn determinados a mantener a los gigantes del software
y microchips para computadoras fuera de la industria inalmbrica, parecera que a cualquier precio. El futuro dir si
tienen xito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, adems, han cambiado al modo de
lnea compartida. Para poner diversin en los telfonos, estn colocando cmaras digitales y players MP3 en sus
auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de telfonos celulares enviando mensajes, chats, fotos y
videos. Pinselo, con su prximo celular multimedia usted mandar fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un
video clip en vivo del cumpleaos de su hijo a la PC de la abuela. En el nuevo patrn de convergencia de industrias
tales como telecomunicaciones, editorial, e informtica, el xito de Nokia continuar o no, pero una cosa es segura,
los ganadores sern los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos
patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas
rpidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una rentabilidad superior, es una gran leccin
que Nokia pudo darnos en los noventa.

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Caso 3: Puede Sears reinventarse a s misma?


Sears, Roebuck, lleg a ser el detallista ms grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del
producto interno bruto de ese pas durante casi 40 aos, despus de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario
catlogo se consideraba la fuente primaria (y a veces la nica) de todo tipo de artculos, desde llaves de tuercas hasta
tinas de bao y ropa interior. Durante los aos ochenta, Sears incursion en otros negocios con la esperanza de
ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversin y de bienes races,
adems de vender aparatos domsticos, herramientas, ropa y otras mercancas.
La diversificacin alej a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdido terreno constantemente
bajando del puesto nmero uno al nmero tres, detrs de las cadenas de descuento Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart
Corporation. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al da con las tendencias
actuales en ventas y vinculacin de mercancas. La compaa no pudo mantener el paso de las cadenas de descuento
ni el de detallistas de especialidad como Toys Us, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en
un amplio surtido de mercanca de bajo precio en una sola categora; tampoco pudo competir con las tiendas
departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba ms en tecnologa de
informacin y redes que cualquier otra compaa que no fuera de computacin de Estados Unidos, con excepcin de
la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de
crdito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomsticos y de herramientas,
aficionados a la jardinera y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato
de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada ao les enviaba formas de
renovacin del contrato.
Por qu esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de
operacin de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios,
mantenimiento y publicidad), en comparacin con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1991, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporacin. El resto provino de la
lucrativa tarjeta de crdito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C.
Penney reorient con xito su negocio para hacer hincapi en la ropa de precio moderado. Los "precios bajos todos
los das", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracas en Sears debido a que la
estructura de costos de la compaa, una de las ms altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mnimos. El
eslogan "precios bajos todos los das" se ha convertido en "precios justos todos los das", complementado con rebajas
frecuentes.
Las ventas por catlogo de Sears tambin se estancaron. Aunque su catlogo, fundado en 1887, tena los ingresos ms
altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas haban dejado de ser redituables desde 20 aos atrs, y
el catlogo haba perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de
1993 Sears dej de producir sus famosos catlogos de "libro grande", cerr 113 de sus tiendas y elimin 50,000
empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compaa tambin
se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crdito), Coldwell Banker (bienes races) y
Allstate Insurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el presidente ejecutivo (CEO)
Edward A. Brennan contrat al ejecutivo Arthur C. Martinez, que trabajaba para Saks Fifth Avenue, en septiembre de
1992 y lo nombr su sucesor como presidente y director ejecutivo dos aos despus. Martinez orden a la compaa
combinar su media docena de bases de datos de clientes distintas para averiguar quin estaba comprando realmente
en Sears. Se descubri que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para herramientas
Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 aos, cuyas familias tenan ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban
todo tipo de artculos, desde faldas hasta aparatos electrodomsticos.
Bajo la direccin de Martinez, Sears dej de tratar de vender de todo y comenz a concentrarse en seis tipos centrales
de mercancas: ropa para caballeros, damas y nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones caseras;
servicios y suministros para automviles; electrodomsticos, y electrnica para consumidor. La compaa est
reacomodando sus exhibidores de mercanca de modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor
categora, y se est concentrando en vender ropa para dama, que se considera el segmento ms rentable de las
ventas de Sears. La compaa est vendiendo ropa para dama y cosmticos de ms alto precio, utilizando campaas
publicitarias que invitan a las mujeres a ver "el lado suave de Sears". Tambin se est ofreciendo mercanca especial

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en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales, y se est relevando a los administradores y dependientes de
algunas tareas administrativas y de preparacin de informes para que puedan dedicar ms tiempo a vender. A partir
de 1996, la compensacin de cada empleado incluye una medida de la atencin a clientes. Sears se dio cuenta de que
no poda competir con las tiendas de descuento, como Wal-Mart Corporation, si slo se basaba en el precio y se
concentr en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior.
Sears inici un programa de renovacin de tiendas de cinco aos, con un costo de $4,000 millones, a fin de hacerlas
ms eficientes, atractivas y cmodas, llevando todas las transacciones ms cerca del piso de ventas y centralizando
oficinas generales, cajas de pago, atencin a clientes y funciones de crdito de cada tienda. Las nuevas terminales de
punto de venta (POS, del ingls point-of-sale) permiten al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crdito,
aceptar pagos con tarjeta de crdito, emitir certificados de regalo y proporcionar a los tarjetahabientes informacin
acerca de sus cuentas. Los dispositivos de POS generan informacin como situacin de pedidos y disponibilidad de
productos, y permiten a los empleados ordenar artculos agotados directamente desde el piso de ventas.
Algunas tiendas han instalado cajeros automticos en los que los clientes pueden disponer de efectivo con su tarjeta
de crdito Sears Discover. Se han instalado quioscos telefnicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los
clientes pueden usarlas para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crdito; verificar la situacin de su
automvil en el centro de neumticos y taller de reparacin, o llamar al administrador.
Los mostradores de atencin a clientes prcticamente se han eliminado. El personal de ventas est autorizado para
manejar reembolsos y devoluciones, lo que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su
tarjeta de crdito, puede obtener crdito inmediato proporcionando al empleado su nombre y direccin, y
presentando una identificacin. La agilizacin de los patrones de trabajo en la trastienda y los muelles de carga
tambin ha recortado personal y ha generado ahorros. Estos cambios han aumentado la proporcin entre espacio de
ventas y espacio que no es de ventas en Sears, de modo que se han podido usar otros seis millones de pies cuadrados
para generar ingresos.
Otra forma en que Sears mejor su productividad fue agilizando su extenso proceso de logstica, que inclua 600,000
embarques de camiones completos al ao, de 160 bodegas y centros de distribucin a 800 tiendas, adems de cerca
de cuatro millones de entregas a domicilio al ao. Cuando Martinez lleg a Sears, encontr mltiples canales de
distribucin que operaban bajo diversas autoridades con muy poca coordinacin y casi ningn esfuerzo por lograr
ahorros o reducir el tiempo de entrega. Martinez puso a William G. "Gus" Pagonis, un general de tres estrellas retirado
del ejrcito quien haba sido jefe de logstica de las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del Golfo, a
cargo de la logstica de Sears. Pagonis recort los costos totales de logstica en $45 millones al ao. La mercanca
ahora se traslada de los proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo que sola tardar, reduciendo los inventarios y
los costos de existencias.
Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos electrnicos similar al de Baxter Healthcare,
que ya se describi. Al enlazar su sistema de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor, Sears
planea eliminar el papeleo en todo el proceso de pedidos y espera agilizar el flujo de mercanca hacia sus tiendas.
Sears afianz an ms su control sobre las ventas, construyendo una base de datos todava ms grande para sus
negocios de Crdito Sears y Servicio a Domicilio. La compaa consolid informacin acerca de 90 millones de hogares,
31 millones de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears espera utilizar esta informacin para efectuar un
marketing con base de datos todava ms dirigido. La base de datos alberga al Sistema Estratgico de Informes de
Desempeo (SPRS, del ingls Strategic Performance Report System) de Sears y ayuda a la compaa a manejar los
precios y las ventas de sus 1950 tiendas en Norteamrica.
Hasta hace unos cuantos aos, el personal de compras de Sears careca de informacin confiable y precisa acerca de lo
que los clientes estaban comprando en cada tienda. Lo ms especfico que poda saberse era el desempeo diario de
cada divisin. La gerencia usaba 18 sistemas distintos que a menudo contenan informacin de precios contradictoria
o redundante. Hoy da, cualquier empleado autorizado de Sears puede usar el SPRS para consultar cualquier cifra de
ventas por tienda, por rea o por artculo, y averiguar incluso cuntos suteres de cierto color y talla se han vendido.
Las ventas se pueden analizar por artculo o por categora de productos, por tienda individual o para toda la compaa.
Las ventas de artculos anunciados en los diarios en un determinado da se pueden sumar para que los 1,000
compradores y administradores de Sears sepan qu mercanca muy vendida deben reabastecer de inmediato. El
personal de compras puede comparar el desempeo actual de la mercanca con el de la semana anterior o el ao
anterior. Es posible exhibir los datos de diversas maneras, incluidas grficas de pastel, de barras o de lneas.
El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparacin de mercanca y servicios adicionales
como control de plagas, produce ingresos anuales de $3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio ms grande
de Estados Unidos; se le considera muy rentable y es un rea que la gerencia quiere promover ms. Los 14,000
tcnicos de Sears realizan cerca de 17 millones de visitas a domicilio al ao para efectuar reparaciones. Antes de 1993,

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los clientes solicitaban las visitas de servicio llamando a uno de 650 centros de reparacin locales. En cada centro, los
representantes consultaban la informacin de servicio en sus expedientes en papel y programaban las visitas. Sears
instal un nmero sin cargos por llamada con atencin las 24 horas y consolid a los representantes de servicio en
cinco centros, que pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. La llamadas se canalizan a tcnicos que usan
computadoras de mano inalmbricas para responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias, y para
intercambiar informacin acerca del historial de reparacin y compra de un producto con la base de datos de clientes
de Sears.
Sears tambin cre un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes adquirir ciertas categoras de
productos electrnicamente. Sears est preparndose para usar tecnologa Internet en la creacin de un sistema que
permita a los proveedores verificar la situacin de sus facturas. Sears quiere ofrecer a los proveedores acceso al SPRS
para que puedan verificar las ventas de sus productos y prestar servicio de inventarios justo a tiempo.
La tarjeta de crdito Sears, con ms de 32 millones de cuentas, es la cuarta operacin de tarjetas de crdito ms
grande de Estados Unidos, y sirve a casi la mitad de los hogares de ese pas. El negocio de tarjetas de crdito Sears
genera casi la mitad de las utilidades corporativas. Cerca de 56% de las compras efectuadas en tiendas Sears se hace
con la tarjeta, y este porcentaje ha estado creciendo. En 1993, Sears comenz a cortejar agresivamente a nuevos
clientes para su tarjeta de crdito y ha duplicado su tasa de emisin de tarjetas nuevas a ms de seis millones anuales.
Aunque Martinez asegura que Sears no relaj sus criterios para otorgar crdito a sus clientes, la compaa atrajo
demasiados clientes de alto riesgo, y muchos de sus nuevos tarjetahabientes estn en retraso respecto al pago de sus
deudas. Steve Goldstein, quien se hizo cargo del crdito Sears en 1996, invirti en tecnologa para elevar los sistemas
de control de riesgo de la compaa al nivel de los principales emisores de tarjetas de crdito, como Citicorp.
Los problemas se intensificaron a principios de 1997. Algunos tarjetahabientes de Massachusetts demandaron a Sears
con motivo de los mtodos de intimidacin que utilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su adeudo
de tarjeta de crdito. Al final, Sears tuvo que pagar $475 millones para llegar a un arreglo con demandantes en los 50
estados. Ms adelante ese mismo ao, las prdidas por concepto de deudas de tarjeta de crdito incobrables se
dispararon hasta constituir el 8% de las cuentas por cobrar de Sears, dos veces ms que dos aos antes. El grupo de
Goldstein no pudo analizar debidamente las cuentas con retrasos, pues los sistemas subinformaron los retrasos
incipientes. Muchas cuentas rebasaron el estndar de la industria de las tarjetas de crdito de 90 das, antes de
clasificarse como cuentas con retraso. Aunque varios equipos trabajaron da y noche, los sistemas de computacin de
Sears no eran de lo ms moderno y un anlisis que debera haber tardado unas cuantas horas tard semanas.
Goldstein renunci en diciembre de 1997.
Sears ha adoptado procedimientos contables ms conservadores que clasificarn las cuentas como retrasadas mucho
antes, y ha hecho ms estrictos los criterios para otorgar crdito. Sin embargo, la dificultad para obtener crdito ha
provocado que bajen las ventas al detalle, al igual que el relajamiento de las polticas de crdito impuls las ventas en
tiendas en el pasado, aunque redund en prdidas por prstamo mayores.
Pueden las ventas al detalle de Sears crecer sin crdito fcil? Pondrn ms contentos a los clientes todos estos
esfuerzos de Sears? Desde que Martinez lleg, las ganancias se han recuperado respecto a sus desalentadores niveles
de 1992. Sears ha tenido cierto xito en cuanto a reducir sus mrgenes e incrementar las ventas en la misma tienda.
La duda es si Sears es capaz de mantener este mpetu. Sus gastos operativos siguen siendo altos en comparacin con
los lderes de la industria. La investigacin de mercados indica que Sears sigue siendo el destino preferido para
quienes buscan podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa y otros bienes "duros", y sus negocios de
herramientas y electrodomsticos han aumentado mucho sus ventas. Sin embargo, Sears todava no se ha podido
establecer en el campo de la ropa de moda para dama. Algunos crticos piensan que en el futuro las ganancias dejarn
de crecer una vez que la compaa termine su programa de remodelacin y tambin creen que Sears sigue siendo
vulnerable ante las tiendas de descuento agresivas. Puede la reinvencin de Sears lograr que la compaa siga siendo
competitiva en el futuro?

Caso 4: Havaianas en mundo a sus pies


Gracias a un ejemplar programa de gestin de marca, cuyo eje es la comunicacin eficaz de una historia, lo que era
un producto indiferenciado se convirti en objeto de deseo de todas las clases sociales.
Es posible encontrar a las sandalias Havaianas en canales de venta exclusivos, como Saks Fifth Avenue de Nueva York,
Selfridges de Londres y las Galeras Lafayette de Pars. El Wall Street Journal y la revista inglesa The Independent
Review las compararon con el Boeing y el Escarabajo de Volkswagen, productos que reinventaron sus categoras. Se
venden casi 8 millones de unidades por ao en 63 pases y, en algunos mercados, la gente est dispuesta a pagar por

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ellas ocho veces ms de lo que cuestan en su pas de origen. Estos datos, que despertaran la envidia de cualquier
ejecutivo, corresponden a las sandalias Havaianas, fabricadas por la compaa brasilea So Paulo Alpargatas desde
hace ms de 40 aos, y que en Brasil se venden a partir de 5 reales el par (menos de US$ 2). Usadas por celebridades
como la actriz Nicole Kidman, la modelo Naomi Campbell y la princesa Stphanie de Mnaco, se convirtieron en las
estrellas de una triunfal historia de globalizacin, poco habitual en empresas de Amrica latina. Las cifras de
Alpargatas no dejan lugar a dudas: los ingresos por ventas de la compaa aumentaron de unos US$ 207 millones en
1999 a casi US$ 325 millones en 2003, a pesar del enfriamiento observado en la economa brasilea. Entre 2002 y
2003, las exportaciones registraron un crecimiento del 37 por ciento en dlares (ya equivalen al 5 por ciento en la
facturacin total), en tanto que las ganancias netas dieron un impresionante salto de 71,5 por ciento en el mismo
perodo, cuando llegaron a los US$ 29 millones. Pero el dato ms significativo es que las Havaianas representan el 39
por ciento de los ingresos de Alpargatas, que tambin es duea de las marcas de calzado Mizuno, Topper y Rainha; de
Meggashop una red de 21 tiendas en siete estados del pas, y adems produce artculos para deportes, as como
una extensa lnea de lonas y telas enceradas. Cmo se explica semejante fenmeno? Una respuesta posible es la de
Gity Monsef, directora creativa del Zandra Rhodes Museum, respetado museo londinense de la moda, quien dice que
las Havaianas son la esencia de la simplicidad y se distinguen por un diseo maravillosamente puro. Sin embargo,
en el lenguaje del management, la razn puede ser otra: el notable trabajo de planificacin y de gestin de marca
hecho por So Paulo Alpargatas.
Primera fase: De cenicienta a princesa Es probable que en Brasil, uno de los secretos mejor guardados sea el de la
frmula del caucho sinttico con el que se hacen las Havaianas desde 1962. Ni siquiera los competidores ms exitosos
como Grendene, fabricante de las sandalias Ipanema lograron reproducirla; de hecho, trabajan con distintos tipo
de plstico y resinas. Tampoco se sabe bien por qu, pero las Havaianas no se deforman y no tienen olor a goma,
como reza un viejo eslogan de la marca. Sin embargo, esas cualidades no fueron suficientes para impedir que las
ventas, debido a una competencia ms y ms feroz, descendieran de 88 millones de pares en 1988 a 65 millones en
1993. Tampoco evitaron que la rentabilidad de la marca tuviera una trayectoria descendente, precisamente cuando su
imagen estaba asociada a las capas ms pobres de la poblacin. En ese momento, So Paulo Alpargatas tom una
decisin que cambiara la historia del producto. Como cuenta Paulo Lalli, director de la compaa y responsable de la
unidad de negocios Havaianas, quien particip desde el inicio en el proyecto, en 1994 dejamos de considerarlo un
commodity y de concentrar los esfuerzos en reducir los costos de produccin, y empezamos a asignarle recursos
que le conferiran un valor agregado cada vez mayor. En otras palabras, cambiamos el paradigma. Desde entonces, la
marca Havaianas comenz a gerenciarse de manera agresiva y su ciclo de vida se revitaliz. Mientras la primera fase
la de commodity dur 32 aos, en los 10 siguientes es posible identificar tres etapas distintas.
Segunda fase: redefinicin de la estrategia El lanzamiento de la lnea Havaianas Top, en 1994, simboliz la segunda
etapa de la marca. Su propuesta fue la de reconquistar a la clase media. A diferencia de las Havaianas Tradicionales,
que siempre se fabricaron en dos colores suela y tiras en uno de los cinco bsicos, y plantilla blanca, las Top
llegaron al mercado monocromticas, en colores de moda. Queramos, sobre todo, agregar la idea de confort
emocional al mensaje de confort fsico que ya transmita la marca, dice Lalli. Pero se fue apenas un aspecto del
reposicionamiento. Tambin haba que desarrollar una estrategia de distribucin distinta para la lnea Top, a fin de
que los comerciantes minoristas de calzado se entusiasmaran con la idea de comercializarla. En principio, las
Havaianas Top no se venderan sueltas, como las Tradicionales, motivo por el cual la compaa dise un packaging
especial, y displays para exponerlas de manera destacada en los puntos de venta. La publicidad televisiva sigui
concentrada en el primer y el ltimo trimestre del ao, pero el contenido del mensaje se modific. De comn acuerdo,
Alpargatas y su agencia, Almap BBDO, decidieron dejar atrs el foco en el producto y colocarlo en el usuario. Cmo
hacerlo de manera creble y divertida? La respuesta fue una pieza testimonial: Malu Mader, una de las actrices
brasileas ms asociadas al ideal de elegancia, protagoniz un comercial institucional de la marca en la que apareca
usando Havaianas. Al cabo del primer ao, nuestros objetivos se hicieron realidad dice Lalli. Las Havaianas
Tradicionales recuperaron volumen de ventas y la lnea Top fue bien recibida por el mercado. Logr exposicin

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espontnea en los medios y aceptacin en las tiendas especializadas. Animada, la empresa sigui invirtiendo en la
nueva estrategia.
Tercera fase: consolidacin de lo aprendido Las Havaianas Tradicionales siempre se caracterizaron por ofrecer una
excelente relacin costo-beneficio a los usuarios. En 1997, Alpargatas se propuso lograr lo mismo con las Havaianas
Top. Si las Tradicionales eran muy baratas para los consumidores de bajos ingresos, las Top (y otras lneas que iran
apareciendo) tambin eran muy baratas para los usuarios de clase media. A fin de transmitir esta idea, la empresa
puso el acento en el aprendizaje logrado en dos frentes: producto y comunicacin.
Producto. Despus de haber tenido una nica lnea durante 32 aos, entre 1997 y 2004 se lanzaron ms de 25
modelos de Havaianas, destinados a diferentes segmentos del mercado de mayores ingresos, con precios hasta seis
veces superiores al de la lnea tradicional. La estrategia de colores fue adquiriendo mayor peso la paleta incluy
tonos de moda, como rosa chicle, menta y pistacho, entre otros, mientras aparecan las primeras sandalias
estampadas y los nuevos formatos. Habra sido casi imposible implementar tantas innovaciones si Alpargatas no
hubiera decidido transformarse en una compaa de marcas, para lo cual tuvo que abandonar su estructura basada en
funciones. En 1997, por lo tanto, Havaianas se convirti en una unidad de negocios independiente, en la que hoy
trabajan 3.200 de los 11.000 empleados de Alpargatas. La nueva estructura, que permiti alinear las reas de
marketing, ventas, desarrollo de productos y fabricacin, les imprimi ms velocidad a las iniciativas vinculadas con el
producto. Otro cambio significativo se produjo en la planta fabril, ubicada en la ciudad de Campina Grande, en el
estado de Paraba: dej de estar orientada por la produccin y se concentr en la demanda. A fin de que los lotes
pudieran ser ms chicos y el proceso ms gil, la compaa compr nuevas mquinas y entren a los empleados para
que se adaptaran a la nueva mentalidad, los empleados recibieron entrenamiento. La estrategia funcion: en 2003 se
vendieron 111 millones de pares de sandalias, y 130 millones en 2004. Al poner especial cuidado en los canales, la
marca gan distribuidores regionales casi exclusivos que le dispensaron mayor atencin, y los sucesivos lanzamientos
merecieron un tratamiento diferenciado. Aun cuando la segmentacin aument, el concepto central fue no restringir
el producto a puntos de venta especializados; los canales populares seguan siendo importantes. Decidimos lanzar los
nuevos modelos en canales formadores de opinin y, cuando fueron conocidos, colocarlos tambin en los
mayoristas, explica Lalli.
Comunicacin. El mayor nfasis en la comunicacin puede traducirse en nmeros: entre 1994 y 2003, el presupuesto
destinado a ese rubro aument del 3 al 10 por ciento de las ventas, aun cuando stas crecieron mucho. Y, en vez de
hacer campaas de publicidad slo en las temporadas, la empresa tom la decisin de estar presente en los medios
todo el ao. Pero lo ms significativo fue el cambio de enfoque. En primer lugar, los ejecutivos de Alpargatas tomaron
conciencia de que el eje de la comunicacin tena que pasar por contar la historia de la marca de manera eficaz. En
segundo lugar, los medios grficos ganaron importancia en el mix de publicidad, y se utilizaron para presentar las
nuevas lneas a los formadores de opinin. En televisin, la campaa institucional tuvo por lema Todo el mundo usa
Havaianas. En ella, el actor cmico Luis Fernando Guimares descubra a celebridades usando las sandalias en
lugares pblicos. En paralelo, el trabajo de las reas de prensa, promocin de eventos y relaciones pblicas
garantizaba que todo el mundo usara realmente Havaianas, a fin de conferir mayor credibilidad al mensaje. Algunos
ejemplos de esa actividad combinada, entre 2002 y 2003, fueron los siguientes: la gente encargada de la prensa de
Havaianas logr que la revista Capricho la principal publicacin para adolescentes de Brasil le dedicara un
suplemento especial de moda a las sandalias; el rea de promocin de eventos distribuy Havaianas en palcos VIP de
los carnavales de Salvador y Rio de Janeiro, as como en la Semana de la Moda de San Pablo, y el departamento de
relaciones pblicas envi Havaianas de regalo a una lista de personas famosas.
Cuarta fase: globalizacin y exclusividad En 1994, las primeras exportaciones tuvieron por destino algunos pases de
Amrica del Sur, pero la conquista del mundo despeg a partir de 2001. Como cuenta la directora de exportaciones,
Angela Hirata, fue catapultada por Francia, un pas que marca tendencias en materia de moda. El puntapi inicial?
La presencia de las sandalias en una muestra sobre Amrica latina en las Galeras Lafayette, de Pars, en las vsperas

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del verano europeo. Actualmente, muchas de las lneas estn presentes en tiendas exclusivas de ms de 60 pases, as
como en supermercados. Sus precios promedio oscilan entre 25 y 30 euros en Europa, y entre US$ 10 y 15 en los
Estados Unidos, significativamente superiores al del modelo ms caro de la marca en Brasil, las Havaianas High, donde
cuestan 30 reales (alrededor de US$ 10). Si la globalizacin es uno de los caminos para el futuro de las Havaianas el
objetivo previsto es que, en los prximos cinco aos, las exportaciones representen el 15 por ciento de la
facturacin, otra va promisoria es ofrecerle exclusividad al consumidor. La empresa ya tiene experiencias en ese
sentido, entre las que se cuentan el haber fabricado sandalias a medida para los clientes de un centro de compras de
San Pablo. La pregunta es cmo las personalizar en forma masiva, ms all del ensayo denominado Arme sus
Havaianas, que consisti en instalar quioscos en centros comerciales de Recife y Rio de Janeiro durante un mes,
donde las consumidoras podan crear las sandalias que mejor complementaran su guardarropa.
Una estrategia muy cara? Caro es lo que no se vende, responde Lalli. En todo caso, el desafo reside en romper
uno de los paradigmas del sector del calzado.
Icono de la cultura pop Indudablemente, la nueva estrategia de marca de Havaianas gener un enorme valor para los
accionistas de So Paulo Alpargatas. En la Bolsa de Valores de San Pablo (Bovespa), las acciones de la compaa
registraron un crecimiento nominal de 553 por ciento entre el 30 de noviembre de 1997 y el 30 de noviembre de
2004, y de 325 por ciento una vez descontada la inflacin. Probablemente, tambin represent un estmulo para que
el poderoso grupo Camargo Corra (con intereses en los rubros de ingeniera y construccin, cemento, energa,
textiles, concesiones viales y gestin ambiental, entre otros negocios) adquiriera el control de la empresa. Lo cierto es
que en apenas 10 aos, las Havaianas, multiplicadas a la mejor manera de una epidemia, se convirtieron en un cono
de la cultura pop mundial.
Quin puede decir lo que ocurrir en la prxima dcada? Dos cosas, sin embargo, parecen seguras. La primera es que
la comunicacin eficaz de la historia de las Havaianas no se detendr. La segunda es que con esas sandalias slo se
puede avanzar. Literalmente. Porque quien trate de retroceder, tropezar.

Caso5: Fresh Direct, el supermercado on-line que no muri en el intento


Imagnese que vive en Nueva York y se le ha antojado un buen filete de primera calidad. Entra en la web de
FreshDirect, se registra en un pisps y hace el pedido, indicando el grosor del filete y si lo quiere adobado o aderezado
con especias. Tambin indica las horas a las que estar en su domicilio para que se le efecte la entrega. Cuando llega
a su puerta -a la hora sealada-, el repartidor incluso rechaza amablemente la propina. As da gusto comprar online!
Por qu ha tenido xito FreshDirect cuando tantos otros supermercados online "especialmente Webvan, al que no le
qued ms remedio que cerrar en 2001" han sido fracasos estrepitosos?
Una primera respuesta la encontramos en el cofundador de FreshDirect, Joe Fedele, un avezado comerciante de
comestibles de Nueva York, que tena muy claro desde el principio que la ventaja de su empresa no sera solamente la
novedad de ser un supermercado online. "La esencia de FreshDirect no es Internet -explica-, sino ofrecer productos
mejores y ms frescos a precios entre un 10% y un 35% ms baratos. Para nosotros no es la distribucin lo que da
dinero, sino ser expertos en la preparacin de alimentos".
Fedele, junto con el inversor de banca privada Jason Ackerman, ide un servicio de supermercado a domicilio en
Internet, atractivo para aquellos neoyorquinos amantes de la buena comida que disponan de ms dinero que de
tiempo para comprar, y que dejaran de lado otros comercios de categora si los productos eran de una calidad lo
suficientemente alta y su precio mucho ms econmico. La receta de su xito es objeto de un nuevo caso del IESE
realizado por la profesora del IESE Sandra Sieber y el escritor de casos Jordan Mitchell. En l, la combinacin de
ingredientes de xito en reas como e-business, direccin de operaciones y servicios, innovacin e iniciativa
emprendedora da forma a un "plato" empresarial multimillonario.
Ahorro de costes frente a las tiendas convencionales
Cuesta unos 6,5 millones de dlares abrir un supermercado convencional en Estados Unidos. Aunque el margen bruto
es un 27,7% de media, los gastos operativos de la tienda lo dejan en un escueto 1,46%. Al prescindir de una red de
supermercados fsicos, FreshDirect puede ahorrarse un importante desembolso de capital y los consiguientes gastos
operativos.

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Pero eso no quita que FreshDirect no tenga sus propios costes. Naturalmente, gasta ms que un supermercado
convencional en algunos aspectos, como el almacenamiento y el transporte a los domicilios de los clientes. A pesar de
estas abultadas categoras de gasto, su margen de beneficio final es superior al de una tienda convencional. Y ni que
decir tiene que su rentabilidad es superior a la de Webvan.
A diferencia de esta ltima, que contaba con 26 almacenes repartidos por todo el pas, FreshDirect slo tiene uno, en
Long Island. Un equipo de empleados se encarga de todos los trabajos de carnicera, coccin y preparacin de los
alimentos en un proceso conocido internamente como "fabricacin" en las instalaciones de 28.000 metros cuadrados
de la empresa. FreshDirect recibe una larga lista de productos, desde fruta hasta hortalizas, carne, aves, productos
lcteos y pescados, trados directamente de las granjas y lonjas de pescado. La empresa se asegura precios ms bajos
pagando a los proveedores en un plazo de tres o cuatro das en lugar del plazo estndar del sector, 30 das. Adems,
FreshDirect no acepta tarifas ms favorables por dar preferencia a un producto determinado. Casi el 75% de las ventas
procede de alimentos frescos; el resto, de otros productos.
Del pedido a la puerta: el viaje de un filete
Volviendo al ejemplo del pedido del filete de antes, veamos cmo funciona el proceso. En cuanto se hace un pedido
online, ste atraviesa una serie de sistemas de informacin de FreshDirect, entre ellos un software de logstica y otro
de simulacin de flujo de trabajo, donde se prioriza y se enva al rea del almacn correspondiente. El pedido del filete
llega, a travs de un terminal con pantalla tctil, a una mesa del departamento de carnicera. Tras preparar la carne
segn se ha especificado en el pedido, el carnicero la envuelve, le adjudica un cdigo de barras y la coloca en una cinta
transportadora.
El filete llega a un rea de clasificacin, mantenida a una temperatura de 2C. Unos empleados vestidos con monos de
nieve reciben el filete junto con las instrucciones, va ordenador, para colocarlo junto a los otros productos del pedido.
Luego empaquetan con cuidado todos los productos en cajas de cartn. Para minimizar los errores y asegurarse de
que todos los productos llegan a su destinatario, los escanean tres veces antes de meterlos en la caja. Como medida
de seguridad final, unos empleados del rea de empaquetamiento cambian cualquier producto que se haya colocado
mal antes de que las cajas se carguen en los camiones. Cada error hallado in situ cuesta unos 50 cntimos de dlar
frente a los 6 dlares que costara subsanar el error despus de la entrega. Por suerte apenas se cometen errores: la
tasa de acierto de la empresa es del 99,9%.
Una vez se han cargado los camiones -de nuevo, a travs de las instrucciones automatizadas extradas de las
instrucciones de la entrega-, el repartidor se dirige al domicilio del cliente, circulando por las difciles calles de
Manhattan y buscando sitio en sus aparcamientos con la ayuda de un GPS. En cada viaje, los repartidores han de
realizar entre 14 y 24 entregas.
Si los fundadores de FreshDirect han logrado que su negocio funcione en Nueva York, podran lograrlo en cualquier
sitio, no? No exactamente. La empresa -sabiamente, a la vista de lo ocurrido con Webvan- planifica sus prximos
movimientos con cautela. Como explica Ackerman: "No tenemos prisa por dominar el pas, sino por averiguar cmo
ser muy buenos en este negocio. Cuando lleguemos a ese punto, entonces habr llegado el momento de repetir la
experiencia en otro sitio".
Fuente: IESE Insight por Sandra Sieber, Jordan Mitchell

Caso 6: Cirque du soleil


1- En negocios nada es imposible Guy Lalibert al principio de los aos 80 tuvo un sueo, apoyado por un grupo de
artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Qubec y llevarlo por todo el mundo y ese sueo lo asociaron a
una visin compartida que hacen realidad da a da, y es el de estimular placenteramente la imaginacin de los
espectadores proporcionando experiencias gratificantes. Fue as en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser
seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada, Van recorriendo con el espectculo las diferentes
provincias de Canada, un pas de casi nula tradicin circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el
Festival de Los Angeles, justamente con We Reinvent The Circus, que expresa lo que en verdad logr que es
reinventar el circo. El xito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japn en 1992 por ejemplo, pero fue en
ese ao cuando firmo un contrato por 10 aos para presentar a Mystere, un espectculo nuevo que revolucion y
transform
el
entretenimiento
en
Las
Vegas.
2- Diferenciacin del concepto de negocio Guy Lalibert, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de
arte envejecida y que la gente se haba olvidado y consiguientemente crea que no se le poda ofrecer algo distinto a lo

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que conocan y fue entonces cuando se creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectculo se ofrece una
propuesta de valor nica, diferente y especial para que acrbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.
3-El factor clave del xito: La innovacin en valor Si la organizacin cualquiera fuera, crea valor sin innovacin, el
valor mejora, pero no se sobresale por que no existi, innovacin alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da
lo que sucede con muchas tecnologas que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, por qu no agregan el
valor necesario y esperado. Para obtener innovacin con valor, entonces, es necesario poner nfasis tanto en el valor
como en la innovacin. En consecuencia, la innovacin en valor, concepto propuesto por los creadores de la
denominada Estrategia de Ocano Azul, W. Chan Kim y Rene Mauborgne; se logra simultneamente, ya sea
reduciendo costos a travs de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para
los
clientes,
creando
y
brindando
proposiciones
nunca
ofrecidas
y
muy
valoradas.
4- Principal herramienta de anlisis estratgico aplicada para redisear el valor Si se quieren redisear los aspectos
que crean valor para los clientes, el modelo estratgico de La Estrategia del Ocano Azul, denominado el Esquema
de las cuatro acciones, resulta muy til y aleccionador, donde dos acciones estn direccionadas a obtener menor
costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor.
A que nos ayudan las cuatro acciones:
1-Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existir migracin de valor y cuales son las acciones que
actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto
mirndose hacia adentro y comparndose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.
2- Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir
nada a cambio.
3- Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se
lo somete.
4- Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios
de la industria.
A su vez la matriz Eliminar, reducir, incrementar y crear, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la
empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde
se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se haban cuestionado hasta entonces, como la utilizacin de
animales que cada da tena por parte del pblico ms rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos
elevadsimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atencin mdica. Lo
mismo suceda, al utilizar varias pistas, donde el espectador tena que transportarse innecesariamente de una a otra,
cuando podra brindrsele propuestas temticas nicas en un solo escenario con un ambiente refinado
complementando en el espectculo msica y danza artstica.
5- Mix amplio horizontal de productos Cada espectculo desarrolla una historia temtica distinta, durante un
promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del pblico
expresiones de admiracin; por que perciben que no es un circo, es mucho ms que ello; y es ms que un vestuario
llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino
presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo nico, diferente y singular
que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectculos es amplia horizontalmente e incluye el
siguiente mix : Alegra, Corteo, Delirium, Dralion, K, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystre, O , Quidam, Saltimbanco,
Varekai, Wintuk y ZUMANITY Cirque Du Soleil tambien, increment sus actividades originarias, efectuando pelculas y
un libro. En 1999, la empresa decidi hacer dos pelculas. La primera, un largometraje llamado Alegra, que cuenta la
historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser
proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las pelculas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzo
The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a travs del cual se impulsa la
creatividad
y
la
imaginacin,
ambas
aplicadas
a
la
vida.
6- Con que recursos logra sus resultados superiores Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que
administra estratgicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados,
destaquemos los principales:
6.1- Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigi no a los
clientes tradicionales del Circo como son los nios sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y
clientes corporativos.

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6.2-Sistema de gestin: Liderazgo y sistema de gestin de clase superior, que le permiten concretar
resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento ms importante, valorada y
famosa del mundo.
6.3- El talento humano: Ms de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que
poseen excelentes competencias y profesionalidad , muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es
de 34 aos aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotacin anual
elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de bsqueda y seleccin por medio de cerca de
14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.
6.4-Relacin con los espectadores: Cirque du Soleil construy, un vnculo nico entre los artistas y los
espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.
6.5-Innovacin con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, nicas e inolvidables que crean
experiencias gratificantes.
6.6-Recursos teatrales combinados con alta tecnologa: A travs de los que consigue sorprender con
imgenes
conformadas
por
la
combinacin
de
destrezas
fsicas
y
tecnologa.
6.7- Desempeo logstico: Muy buena administracin de una logstica muy compleja, en donde no solo hay
que lograr ser eficaz, sino tambin eficiente por el crecimiento de los costos logsticos. Para tener una idea,
solo la utilera de un espectculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, gras
de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; as como 200 mil litros de gasoil para las luces, el
sonido, la iluminacin exterior y el estacionamiento.

Caso 7: Yellow Tail: El vino divertido


Existe un vino australiano cuya marca es Yellow Tail, que es el nombre popular que se le da al wallaby, una
variedad de canguro pequeo, cono de Australia. Esta marca se comercializa en comercios menores en Estados
Unidos y se ha transformado en la marca importada nmero uno del mercado americano, de acuerdo a AC Nielsen
con 6,5 millones de cajas vendidas en 2004.
El mercado norteamericano es el mercado ms grande del mundo para vino, con 6.500 marcas de los ms importantes
productores de vino del mundo (Francia, Italia, Australia, Chile y Espaa), a lo que se agregan las marcas americanas y
en particular, las californianas8. Con relacin a los vinos californianos, no deja de resultar paradjico que esta marca
australiana de perfil bajo le est ganando posiciones a ritmo acelerado a los varietales ms populares de California.
El vino Yellow Tail es elaborado por Casella Wines, un negocio operado familiarmente en un pequeo
establecimiento en New South Wales, Australia9. Durante buena parte de su historia, esta empresa se dedic a
producir uvas para otras bodegas, hasta que el hijo del fundador, John Casella, se puso a cargo de la empresa en 1994
y contrat como gerente general a John Soutter. Soutter dedic los cinco primeros aos del ejercicio de su cargo a
tratar de acceder al mercado internacional de vinos finos, de la misma forma que la mayora de las bodegas
australianas.
Los vinos australianos han tenido un xito importante en EEUU durante la ltima dcada. Con precios razonables y
sabores afrutados, marcas como Rosemount Estate, Black Swan y Lindemans han tenido una performance ms que
satisfactoria contra sus competidores californianos, franceses, italianos y chilenos. Por ello, W.J. Deutsch & Sons.
importadores de White Plains, NY, representando marcas como Champagne Pommery y Charles Duboeuf, decidieron
incluir una marca australiana en su portafolio. En 1997 conocieron a John Casella y, dos aos despus comenzaron a
importar la marca Carramar Estates. No dej de ser una marca me too, similar al resto de la oferta que haba en el
mercado, y fracas.
En el ao 2000, Casella present el nuevo concepto. Se llamara Yellow Tail, siguiendo el icono australiano
y se vendera a un precio de $5,99 para ser lanzado en junio 2001. Hasta ese entonces, pocas veces se haba utilizado
la imagen de un animal para identificarla con una marca de vino. La calidad era sumamente razonable y estaba
dirigida a los consumidores novatos. Se trata de un vino suave en el gusto, comparable a los cocktails listos para beber
y la cerveza, teniendo un sabor franco, primario y afrutado. De hecho, para superar la inseguridad inicial que todo
consumidor tiene a la hora de pedir un vino, se lo facilitaron similando cepas varietales a colores. Entonces, en lugar
de pedir Cabernet Sauvignon, Merlot, Shiraz o Chardonnay,
Casella simplific el concepto refirindose a los sabores como: Rojo, Naranja, Negro y Amarillo, respectivamente.
La dramtica reduccin de la variedad de vinos ofrecidos y su asociacin a colores tena un atractivo adicional en la
reduccin de costos por inventarios. Ya no haba que ser un enlogo calificado o tener un curso de francs para pedir
el vino. Incluso, como disponan de un presupuesto promocional limitado, disearon packs estilo damero con las

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botellas, combinando los colores de las cepas. La botella es extremadamente simple, careciendo de terminologas
enolgicas difciles de entender. Se elimin toda la jerga tcnica de las botellas y se cre una etiqueta increblemente
simple, no tradicional: un canguro en colores llamativamente vibrantes, naranjas y amarillos sobre fondo negro. Las
cajas de vino vienen en los mismos colores, con el nombre impreso en los costados, lo que hace que las cajas sirvan a
un propsito dual, actuando como un captador de la atencin, a diferencia de las presentaciones intimidantes de los
vinos tradicionales.
La estrategia se complement con el suministro a los empleados de las tiendas detallistas de indumentaria
tpica australiana, incluyendo sombreros y chaquetas para usar en el trabajo. Los empleados se sentan inspirados por
la ropa y tener un vino que no les resultaba intimidante a ellos los llevaba a recomendarlo, en un contexto donde era
una diversin el hacerlo. El boca a boca caus un efecto fenomenal y pronto pasaron de vender 1,4 millones de cajas
en 2002 a 4,3 millones en 2003 y 6,5 millones en 2004.
Yellow Tail contina vindose beneficiado de cara al consumidor por su asociacin de imagen con Australia y el
simptico canguro. Todo lo contrario sucede con Francia, en particular luego de las desavenencias surgidas con la
Guerra de Iraq. Al fin y al cabo los australianos tambin hablan ingls -slo que- con un acento raro.
El problema actual para Yellow Tail es que otras bodegas australianas han salido a copiarles el concepto, con el mismo
tipo de vino, presentacin atractiva y precio conveniente. Casella ha reaccionado con una exitosa campaa publicitaria
apelando a la simplicidad y lo casual: un pequeo canguro y una leyenda que dice: Ahora visto fuera de Australia.
En 2004, en el mercado americano, invirti siete millones de dlares en publicidad, frente a los 135 que se invierten
en toda la categora. Para el ao 2005-2006 espera invertir 24 millones con una campaa basada en el slogan lo has
visto?.
Los analistas esperan que este ao se convierta en la tercera marca ms vendida del mercado americano

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