Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Bellavista – Perú
2012
1
RESUMEN
2
referente a cada variable, las que utilizaremos como sustento de nuestra
investigación. Existe también un segmento de términos básicos que son utilizados
a lo largo del trabajo.
3
INTRODUCCIÓN
4
importancia, en el Capítulo IV, Marco Teórico, en el Capítulo V, Marco
Metodológico, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y los anexos.
5
CAPÍTULO I
Según Ibañez, M. (2002, 60), nos dice que el Clima laboral: “Es el conjunto de
emociones, sentimientos y actitudes que experimenta el trabajador en sus
relaciones de trabajo. Determina la forma como los trabajadores perciben su
trabajo, su rendimiento, su satisfacción y su productividad”.
6
Laborales por ende la Calidad de Vida Laboral se muestra positiva reflejándose en
los bajísimos índices de conflictos, desadaptación y conductas laborales.
Los trabajadores del BCP están influenciados por una Cultura Corporativa basad
en normas y principios como el respeto, lealtad, honestidad, equidad,
confidencialidad e integridad, influenciando al buen desarrollo del Clima Laboral,
por lo tanto el área de Recursos Humanos busca la identificación y adaptación de
personas que cuentan con valores semejantes al de la organización para evitar
conflictos laborales posteriores.
7
Sin embargo el Clima de la agencia a investigar se ve afectado por diversos
factores que inciden en su desempeño laboral, algunos de ellos es el deficiente
empleo de comunicación, inadecuada capacitación; todo ello genera un
descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando
Clima Laborales tensos.
8
7. ¿De qué manera el cargo de los trabajadores influye en la percepción de la
Cultura Organizacional y Clima Laboral del BCP?
8. ¿De qué manera el tiempo de servicio de los trabajadores influye en la
percepción de la Cultura Organizacional y Clima Laboral del BCP?
9
CAPÍTULO II
10
CAPÍTULO III
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El presente estudio se justifica acorde con las siguientes teorías de Hellriegel, D.;
Jackson, S.; Slocum, J. que nos hablan sobre Cultura Organizacional y Likert, R.
que nos habla de Clima Laboral; estas teorías nos van a servir para aplicarlas a
nuestra realidad y conocer en que medida los trabajadores tienen conocimientos y
están involucrados con la Cultura Organizacional y el Clima Laboral.
11
Este estudio se realiza únicamente al Área de Canales de atención de la Agencia
Callao Región Lima – Norte del BCP, los resultados obtenidos serán con un
criterio de confidencialidad y serán para el uso exclusivo de la empresa, si otra
empresa desearía consultarla para aplicarla tendría que ser sujeta de estudio ya
que el contexto es diferente.
12
CAPÍTULO IV
MARCO TEÓRICO
13
observaciones, hechos y todo tipo de información de interés relacionada
con el trabajo de la investigación.
Conclusiones:
a) “La Cultura Organizacional castrense es rígida y desequilibrada”,
puesto que el área operativa o explicita de la organización no guarda
coherencia alguna con el área implícita de las mismas (creencias,
valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que
la integra, actitudes conformistas, impulsivas y auto –
proteccionistas.
b) En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización,
esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo
cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia
para transitar por el camino del éxito.
c) El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha
llevado a la misma a una actividad laboral normalizada y
reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres
humanos que necesitan la satisfacción de necesidades.
d) Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del
personal civil calificado de la organización castrense hacia otras
fuentes de trabajo.
e) La conducta es el espejo de la cultura y liderazgo, partiendo de esta
premisa se concluye que en las características presentes en el
personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y
los climas de trabajo.
Análisis Crítico:
La tesis realizada por Carvajal, G. presenta una serie de carencias tales
como: una muestra que demuestre el número de personas que fueron
14
encuestadas, además no especifica el tipo de encuesta utilizada para la
recolección de datos; así también cuenta con unas conclusiones y
recomendaciones demasiado extensas y un tanto teóricas.
Esta investigación nos ayudó a tener una idea más clara acerca de la
relación que existe entre cultura y clima.
Conclusiones:
15
relación causal entre la Cultura Organizacional, el cambio, y el
impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que
existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes en los retos que debe enfrentar toda
organización.
Análisis Crítico:
16
Cabe rescatar que la investigación ha tenido inconvenientes, que se
encuentran resaltadas, como por ejemplo la poca información que se
recolectó por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la
culminación satisfactoria de ésta investigación.
Conclusiones:
17
a) La eficacia del personal de la empresa Elevatronic S.A. está influencia por
el Clima y Cultura Organizacional.
b) La inducción que se imparte al personal de Elevatronic no es el adecuado.
c) Es muy importante para el personal mantener un Clima Laboral adecuado.
Análisis Crítico:
18
El método utilizado en el presente trabajo de investigación fue inductivo,
deductivo y analítico; buscando determinar, comprender y analizar
operativamente las relaciones de causalidad entre la variable independiente
(Capacitación) y las variables dependientes (desempeño, Clima Laboral e
imagen institucional).
Conclusiones:
a) La aplicación del programa de capacitación al personal
administrativo y asistencia 2001 no ha influido significativamente en
el nivel de desempeño del potencial humano, el clima laboral, la
19
calidad del servicio a los asegurados y la imagen institucional de
Essalud – Ica.
b) No existe un área especializada responsable de la capacitación del
capital humano en Essalud Ica. Las responsabilidades de la
capacitación han recaído estas en los años 2000 y 2001 en un
profesional con un perfil inadecuado para el puesto, que a su vez no
ha contado con un equipo de profesionales responsable del
diagnóstico, la programación y la ejecución de programas de
capacitación, incumpliéndose indirectamente los objetivos
institucionales.
c) Las actividades de capacitación han influido en cierta medida al
cambio de la cultura organizacional relacionada con los
conocimientos y vocación de servicio del potencial humano de
Essalud Ica, más no así con el desarrollo de habilidades requeridas
para su desempeño laboral, existiendo insatisfacción como
consecuencia de los aprendizajes incorporados.
d) La falta de un área responsable, de un equipo de especialistas en
capacitación , así como una administración no empírica ha acarrado
diagnósticos inadecuados (al no tenerse en cuenta las necesidades
de todos los trabajadores, y condiciones previas a la capacitación: su
disposición y motivación), decisiones poco técnicas y la falta de un
control adecuado (evaluación permanente de los efectos del
programa, con oportunidad, la eficacia y eficiencia).
e) Existe insatisfacción en el potencial humano de Essalud Ica por el
nivel de gratificación interna que han logrado los trabajadores
participantes del programa de capacitación, a consecuencia del
incumplimiento de la agenda, el liderazgo de directivos y responsable
de la capacitación, la promoción o cambio de estatus laboral.
f) La calidad de la atención y de servicio es percibida por usuarios y
trabajadores como deficiente, que no cubre las expectativas de
ambos grupos y que se requiere de medidas urgentes a nivel de
20
sanciones, capacitaciones, remuneraciones y competencias en la
gestión.
Análisis Crítico:
El trabajo cuenta con una muestra muy bien definida y una técnica de recolección
bien planteadas, y por lo cual tomaremos en cuentas estos puntos para nuestra
investigación.
21
Conclusiones:
Análisis Crítico:
El presente trabajo, está bien direccionado debido a que presenta una clara
descripción de los métodos, instrumentos, población y muestra, además
cuenta con una bibliografía actualizada que le da una mayor consistencia
teórica; a su vez se observa deficiencias en el análisis crítico ya que solo
busca hacer un síntesis y no una crítica personal de los trabajos expuestos,
además; la interpretación que se le da a los datos recogidos es muy pobre y
esto se ve reflejado en las pocas recomendaciones que se da al colegio a fin
de poder corregir sus errores.
22
el Instituto de Oftalmología”, identificando los principales problemas
laborales y su influencia en el grado de satisfacción del paciente.
La importancia de esta investigación es despertar la reflexión de la
Dirección General de la organización, sobre las condiciones laborales en
las que se desenvuelve el personal nombrado y contratado.
La información se recolectó sobre la base de un cuestionario modificado de
Likert; este instrumento se aplicó de forma anónima a los trabajadores de
todos los servicios del instituto.
Se realizó un sondeo a 20 trabajadores y a 303 pacientes.
Conclusiones:
a) Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima
organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada
importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos
dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
b) En el INO se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el
estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una
conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para
transitar por el camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero
nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les
permita trabajar en climas restantes, participativos y pro-activos. Si
las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la
cultura laboral.
23
c) El deficiente desarrollo de la cultura en la organización ha llevado a
la organización a manejar en una actividad laboral normalizada y
reglamentada, obviando a las persona como sujetos, como seres
humanos que necesitan de la satisfacción de necesidades.
d) La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (nombrados –
contratados) ha ocasionado la deserción del personal contratado
calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya
que la forma de trato del personal, la intolerancia de éstos, por la
cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a
los profesionales a buscar mejores oportunidades de trabajo donde
realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
económicas sociales y tenga una verdadera planificación de carrera.
24
i) De las personas que laboran en el INO se podría decir, que la
relación con sus superiores y de su mismo nivel es de normal a
buena mientras que con los subordinados es de mayor intensidad,
pero esta se deteriora cuando se presenta una oportunidad para que
ellos manifiesten sus conocimientos; la rivalidad y la competencia
también se presentan pero de forma mínima, además los resultados
revelan que en el ambiente laboral hay un grado de compañerismo
pero no de amistad.
j) Los trabajadores se describen como responsables, con espíritu de
equipo, dispuestos a ayudar, cumplidores, algo individualistas.
Análisis Crítico:
El trabajo cuenta con una notable recopilación bibliográfica, de la cual han
podido extraer las bases de su investigación, éstas se encuentran muy bien
explicadas , asimismo se puede resaltar el haber hecho un estudio a priori
para poder saber que método y técnicas son los más indicados para la
investigación, además no sólo se valieron de la estadística para poder
interpretar los datos recogidos sino usaron la psicología para poder darle un
mayor criterio, sus conclusiones son concisas y las recomendaciones están
dadas del tal forma que puedan ser entendidas y puestas en práctica por la
institución.
25
4.2.1. Cultura Organizacional:
26
gran variedad de comportamientos en organizaciones, con éxito, o sin él.
Muchas empresas grandes y pequeñas han tratado de implantar lo que
denominan programas de cambios culturales. En la actualidad, se sigue
debatiendo y analizando en círculos de psicólogos dedicados al estudio del
comportamiento organización e individual, al igual que en los consejos de
administración de las compañías.
27
Se manifiesta en las tradiciones, costumbres e ideologías en los que
defieren los miembros, además de las decisiones estratégicas que
toma la organización en su conjunto. La individualidad o
diferenciación cultural de una organización se alcanza por medio del
ejercicio mas o menos constante de la elección, en todas las
secciones y niveles (…)” el carácter de las elecciones
organizacionales es una de las manifestaciones más importantes de
la Cultura Organizacional.
28
6. Valle (1995, 96) establece que la cultura de una organización es “…
fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas…”
29
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica,
Lewin, Lippit y White (1930) diseñaron un experimento que les
permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo
(democrático, autoritario) tenía relación al clima. Las conclusiones
fueron determinantes: frente a los diferentes tipos de liderazgo
surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el
clima era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas
previamente.
El término Clima Organizacional comenzó a hacerse popular a finales
de la década de 1960.
30
valores de un conjunto específico de características (atributos) de la
organización.
Rosseau (1988, 142), elaboro una cronología útil de las definiciones
del clima organizacional que permite compara y contrastar los
distintos conceptos, y esto es lo que comenta: “La falta de límites que
diferencien el clima de lo que no es incómodo de hecho puede
suprimir las investigaciones sobre el clima, al hacer que los
investigadores se enfoquen ya sea sólo en las percepciones del
contexto (que eviten mencionar el concepto de clima, como en el
caso de las investigaciones acerca de la motivación y el liderazgo]) o
que rechacen su relevancia para el estudio de la organización”.
Sin embargo, el clima, como concepto, evidentemente tiene fronteras
específicas que lo diferencien de otras características y
percepciones. Dos atributos constantes de definición del clima
persisten en sus diferentes conceptuaciones: es una percepción y es
descriptivo. Las percepciones son sensaciones o comprensiones que
experimentan una persona. Las descripciones son la referencia que
hace el individuo de tales sensaciones.
El que las diferencias individuales o los factores situacionales
expliquen grandes o pequeñas cantidades de variaciones en estas
descripciones cambia de una noción de clima a la siguiente, y es más
empírica que descriptiva. Tal vez sea en las diferencias entre los
distintos tipos de creencias donde se pueda entender mejor la
naturaleza y funcionamiento del clima. Las creencias son el resultado
del intento que hacen las personas por darle sentido a una serie de
estímulos, una situación o pautas de interacción de las personas.
Existen conocimientos, el resultado del procesamiento de
información, pero las creencias son más que percepciones (como las
imágenes y los sonidos). En cierto sentido loas percepciones
simplemente son claves informativas que se registran o reciben. Las
creencias son el resultado de un procesamiento cognoscitivo activa,
31
indicadas por las percepciones, las creencias resultan de la
interpretación y la organización de las percepciones en una
explicación de la relación entre, objetos propiedades e ideas, o
ambas cosas. Las medidas de auto información de los aspectos
corpóreos como el clima implican la interpretación.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y
el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema;
el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en éste se
distinguen los investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,
1993, p.181)) estos investigadores definen el clima organizacional
como “… el conjunto de características permanentes que describen
una organización , la distinguen do otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman”
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1993, 182) definieron el clima como”… la opinión que
el empleado se forma de la organización”.
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes
de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993, 182) para
ellos el clima son “… los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman
el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada”.
Water (citado por Dessler, 1993, 183) representante del enfoque de síntesis
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin
32
de encontrar similitudes y define el término como”… las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura”.
33
y dirigen sus acciones hacia la consecución de sus objetivos
organizacionales”.
34
TAVEC (taller virtual al encuentro y transformación de nuestra cultura
2000) “la Cultura Organizacional responde a mi mundo de trabajo, a la
forma en como he establecido mis relaciones, como me siento, que me
agrada, que me afecta, que me gustaría que cambie”.
2.3.1.2. Características:
35
5) El control
6) Tolerancia al riesgo.
7) Los criterios para recompensar.
8) Tolerancia al conflicto.
9) El perfil hacia los fines y los medios.
10) El enfoque hacia un sistema abierto.
2.3.1.3. Tipos:
Según Hellriegel, D.; Jackson, S.; Slocum, J. (2005, 517), nos señala
que la Cultura tiene diferentes tipos las cuales son:
36
contribuciones a la organización (por ejemplo, horas trabajas por
semana) pueden exceder cualquier acuerdo contractual. El
compromiso de largo plazo del individuo con la organización
(lealtad) es intercambiado por el compromiso de largo plazo de la
organización con el individuo (seguridad). Puesto que las personas
creen que la organización les dará un trato justo en materia de
incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimiento,
se sienten responsables ante la organización de sus actos.
Una Cultura de Clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos del
clan sirven como mentores y modelos de función para los más
nuevos. El clan está consciente de la singularidad de su historia, y
frecuentemente documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones
con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y
comportamiento de la organización. En una cultura de clan, los
integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía.
Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen su
destino común en la organización.
37
significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rápido
crecimiento. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad
fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien.
La cultura emprendedora suelen asociarse con compañías
pequeñas a medianas, que todavía son administradas por su
fundador.
38
En las culturas de mercado, las interacciones de los superiores con
los subordinados consisten en gran porte en negociar acuerdos
para la remuneración del desempeño o evaluar las solicitudes de
asignación de recursos. No juzga formalmente a los gerentes por su
efectividad en su papel de modelos o mentores. La ausencia de un
compromiso de largo plazo por ambas partes propicia un débil
proceso de socialización. No se da importancia a las relaciones
sociales, son los compañeros de trabajo, y hay pocos incentivos
económicos vinculados directamente con la cooperación con los
colegas. Se espera que los gerentes cooperen en todos los
departamentos en la medida necesaria para alcanzar sus propios
objetivos de desempeño, el resultado es que pueden no construir
una extensa red de colegas dentro de la organización.
2.3.1.4. Funciones:
Sin embargo para Kinicki y Kreitner (2003, 32), La Cultura Organizacional presenta
cuatro funciones:
39
2) Facilitar el compromiso colectivo.
3) Promover la estabilidad del sistema social.
4) Confrontar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren
sentido en su entorno.
2.3.2.1. Definiciones:
1) Ángel Bagüer Alcalá (2005, 77), nos dice que “El clima organizacional
influye en la motivación y en el comportamiento de las personas, en su
actitud ante el trabajo y por tanto en su rendimiento”.
2) Roger Palomino (2001, 21), La calidad de la vida laboral de una
organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una
organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la
empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
3) Edgar A. Pintado Pasapera (2005, 191), nos dice que “El Clima
organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que
experimenta el trabajador en sus relaciones de trabajo.
40
manera personal interpretados, valorados y estructurados dentro de los
esquemas mentales”.
41
o Sistema IV Integración de Todos los Niveles: Se caracteriza por
que la comunicación fluye de forma vertical – horizontal –
ascendente – descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento,
las relacione de trabajo (supervisor-supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
2.3.2.3. Características:
42
j. Justicia en el trato y políticas y prácticas de relaciones
industriales y del personal equitativo.
k. Análisis franco de los conflictos haciendo hincapié en el arreglo
de las diferencias sin demoras y confrontaciones.
l. Funcionamiento democrático de las organizaciones con
oportunidades plenas para la consulta y la participación
autentica.
m. Sentimiento de identidad y lealtad con la organización y
sensación de que es un miembro necesario e importante de
ella.
2.3.2.4. Principios:
43
2. Sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.)
3. Manejo de las consecuencias del comportamiento en el
trabajo (sistemas de incentivo apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.).
4.3.3. Influencia de la Cultura Organizacional en el Clima Laboral:
44
compartidas por los individuos referentes a las dimensiones estabilidad,
autorrealización y relaciones que componen el ambiente de trabajo
Edgard Pintado (2005, 89), establece que el buen clima laboral deviene
de la adecuada cultura organizacional, estas gestan y optimizan la
calidad de vida laboral.
Carlos Pulido (2003, 25), nos dice que el clima organizacional es, en
analogía con conceptos de Psicología General, el reflejo de la
“personalidad” de la organización es decir, aquello que se entiende por
Cultura Organizacional. En ese sentido, es un constructo hipotético que
nos ayuda a entender cómo percibe el colaborador los fenómenos de su
organización (un lado de la moneda) y como se siente en ella (el otro
lado); resaltando que el bienestar del trabajador dentro de este clima,
impactará directamente en la efectividad organizacional.
45
El clima organizacional tiene una importante relación en la
determinación de la Cultura Organizacional de una organización,
entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta es en buena parte determinada por los miembros
que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que entes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias
“mitos” conductas y valores que forman la cultura de la organización.
2.3.5. Percepción:
46
mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de construir
el mundo que nos rodea.
47
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar
la realidad agregando información que no viene con el estímulo.
1. Asunción de Riesgo:
Desde un punto de vista amplio definimos Asunción de riesgo
como la contingencia, probabilidad, proximidad de un peligro o
daño, calificándolo desde un punto de vista económico como la
pérdida financiera que el inversor debe valorar al colocar sus
fondos líquidos.
2. Comunicación Fluida:
1. Acción y resultado de comunicar o comunicarse.
2. Escrito breve en que se informa o notifica alguna cosa: he
recibido una comunicación oficial.
3. Escrito que un autor presenta a un congreso o reunión de
especialistas para su conocimiento y discusión: Las comunicaciones
se leerán en el salón de actos.
4. Unión que se establece o conducto que existe entre ciertas cosas o
lugares: Hay buena comunicación entre nuestras ciudades.
5. Trato entre las personas: comunicación fluida.
48
6. Medios; gracias a los cuales las personas se comunican o
relacionan, como el correo, el teléfono o las carreteras: La tormenta
de nueve paró las comunicaciones.
3. Cultura Organizacional:
4. Cultura Burocrática:
Una organización que valora la formalidad, las reglas, los
procedimientos de operación establecidos como norma tiene una
cultura burocrática. Recordemos que las preocupaciones de largo
plazo de una burocracia son de productibilidad, eficiencia y
estabilidad.
5. Cultura de Clan:
La Tradición, La Lealtad, El compromiso personal, una extensa
Socialización, El Trabajo en Equipo, La Autoadministración y la
influencia social son atributos de una Cultura de Clan.
Una cultura de Clan logra la unidad por medio de un largo y profundo
proceso de socialización. Los miembros más viejos del clan sirven
como mentores y modelos de función para los más nuevos. El clan
está consciente de la singularidad de su historia, y frecuentemente
documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos.
Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de
la organización. En una cultura de clan, los integrantes comparten el
orgullo de ser parte de la membresía. Tienen un fuerte sentimiento
de identificación y reconocen su destino común en la organización.
49
6. Cultura de Clan:
Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismos y creatividad
caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la
experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta
cultura no solo relaciona rápidamente a los cambios en el ambiente
sino crea el cambio. La efectividad significa ofrecer productos nuevos
y exclusivos y un rápido crecimiento. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y
permia bien.
7. Cultura de Clan:
La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos
mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son
financieros y se basan en el mercado (por ejemplo: Crecimiento de
ventas, rentabilidad y participación). En una cultura de mercado, las
relaciones entre el individuo y la organización son contractuales. Esto
es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En
este sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El
individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, y la
organización promete un nivel específico de remuneraciones en
recompensa. Mayores niveles de desempeño se intercambian por
mayores remuneraciones, según se señala en el acuerdo. Ninguna
de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo
que se especificó originalmente. La organización no promete
seguridad, y la persona no promete lealtad.
8. Clima Laboral:
El Clima Laboral es el conjunto de emociones, sentimientos y
actitudes que experimenta el trabajo en sus relaciones de trabajo.
Determina la forma como sus trabajadores perciben su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
50
9. Dinamismo:
1. Energía activa, vitalidad que estimula los cambios o el desarrollo:
dinamismo en las relaciones comerciales exteriores.
2. Capacidad para hacer o emprender actividades con energía y
rapidez: la escogieron para el puesto de monitora por su
dinamismo.
10. Eficiencia:
11. Estabilidad:
13. Innovación:
Es la introducción de nuevas ideas, productos, servicios y prácticas
con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad
51
por hectárea, por unidad de trabajo hombre o por unidad bovina
adulta, o cualquier medida de aquella (aunque algunas no lo
consiguen vistas con perspectiva). Un elemento esencial de la
innovación es su aplicación exitosa de forma comercial.
14. Lealtad:
17. Manual:
52
los procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios
para la mejor ejecución de trabajo.
53
Es la manera con que los miembros de una colectividad aprenden los
modelos culturales de su sociedad, los asimilan y los convierten en
sus propias reglas personales de vida.
Según DURKHEIM:
Los hechos sociales son exteriores al individuo.
Hecho social: modo de actuar, pensar y sentir, exteriores al
individuo, y que poseen un poder de coerción en virtud del
cual se lo imponen.
Según WEBER:
22. Procedimiento:
54
23. Recopilación de Datos:
Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos esenciales de la
organización, para así tener una imagen amplia y actualizada de lo que está
ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente
las áreas de problemas de desempeño. Se deben evaluar constantemente
las actitudes y comportamientos de los trabajadores, así como analizar las
políticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeño
en el cargo.
55
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.
56
El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo. No
se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones,
tratando de que sea el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las
tengan que asumir. Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros
vayan tomando decisiones sobre la marcha.
31. Tradición:
CAPÍTULO V
MARCO METODOLÓGICO
57
5.1. Hipótesis:
H1: “La Cultura Organizacional influye en el Clima Laboral del área de canales
de atención Agencia Callao, región Lima – Norte del BCP.
H0: No es cierto que la Cultura Burocrática influye en el Clima Laboral del BCP.
H0: No es cierto que la Cultura de Clan influye en el Clima Laboral del BCP.
H0: No es cierto que la Cultura de Mercado influye en el Clima Laboral del BCP.
58
5.2.1. Variables Independientes:
X: Cultura
X2.1.: Tradición.
X2.2.: Lealtad.
X3.3.: Innovación.
59
X4. : Cultura de Mercado.
Y: Clima Laboral.
Y2.1.: Consultivo.
60
Y2.1.2.: Toma específica de decisiones por los
empleados
Validación
62
En primera instancia entregamos a cinco expertos la primera escala que
contenía las dos variables unificadas como variable independiente “Cultura
Organizacional” y variable dependiente “Clima Laboral”, que luego de ser
presentado ante los jueces hicieron ciertas observaciones tales fueron que
nuestro instrumento era consistente, práctico y recomendable, así como
recomendaciones tanto en la mejora de la redacción, y la investigación del
campo práctico.
63
Los encuestados de la prueba piloto no tuvieron ningún inconveniente al
responder las diferentes preguntas realizadas; el tiempo promedio fue de
doce minutos por persona.
Confiabilidad:
64
CAPÍTULO VI
POBLACIÓN Y MUESTRA
CARGO POBLACIÓN
Jefe de Banca de 1
Servicio
Supervisor 1
Asesor de Ventas y 2
Servicios
Promotor Principal 1
(PP)
Promotores de 13
Servicios (PDS)
Total 18
65
CAPÍTULO VII
Comentario:
Así mismo el clima que más se percibe es el clima autoritario explotador con una
media de 4.24 mientras que el clima paternalista es el que menos se percibe en la
organización con una media de 2.88. Además podemos interpretar que el clima
con mayor coincidencia en su puntuación es el clima paternalista con una
desviación típica de 0.39.
66
7.2. Correlaciones
Comentario:
En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
Organizacional con el Clima Laboral es de 0.541 lo que se interpreta como una
correlación positiva media. Si la Cultura Organizacional aumentara en 1 el] Clima
Laboral aumentaría en 0.541. Podemos apreciar que el margen de error es de
2%, por lo que la confiabilidad es de 98%, lo que significa que existe una relación
positiva entre Cultura Organizacional y Clima Laboral.
5 4.13
3.8
4
Comentario:
En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
Burocrática con el Clima Laboral es de -0.217 lo que se interpreta como una
correlación negativa débil. Podemos apreciar que el margen de error es de 38.8%,
por lo que la confiabilidad es de 61.2%.
68
Gráfico 2: RELACIÓN ENTRE LA CULTURA BUROCRÁTICA Y EL CLIMA LABORAL EN EL BCP
4.39
5 3.8
4
Comentario:
Comentario:
En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
de Clan con el Clima Laboral es de 0.212 lo que se interpreta como una
correlación positiva débil. Se la Cultura de Clan aumentara en 1, el Clima Laboral
69
aumentaría en 0.212. Podemos apreciar que el margen de error es de 39.8 por lo
que la confiabilidad es de 60.2%.
Gráfico 3: RELACIÓN ENTRE LA CULTURA DE CLAN Y EL CLIMA LABORAL EN EL BCP
4.23
5 3.8
4
Comentario:
70
Comentario:
En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
Emprendedora con el Clima Laboral es de 0.30 lo que se interpreta como una
correlación positiva débil. Si la Cultura Emprendedora aumentara en 1, el clima
Laboral aumentaría en 0.300. Podemos apreciar que el margen de error es de
22.7%, por lo que la confiabilidad es de 77.3%.
4.15
5 3.8
4
Comentario:
71
Tabla 6: Correlación entre la Cultura de Mercado y el Clima Laboral
Comentario:
En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
de Mercado con el Clima Laboral es de 0.683 lo que se interpreta como una
correlación positiva considerable. Si la Cultura Organizacional aumentara en 1, el
Clima Laboral aumentaría en 0.683. Podemos apreciar que el margen de error es
de 0.2%, por lo que la confiabilidad es de 99.8%, lo que significa que existe una
relación positiva considerable entre Cultura de Mercado y Clima Laboral.
5
3.74 3.8
4
72
Comentario:
Es un modelo matemático para estimar el efecto de una variable sobre otra. Está
asociada con el coeficiente R de Pearson.
∑ 𝑥. 𝑦
𝑅=
√[(∑ 𝑥 2 )(∑ 𝑦 2 )]
Tabla 7: Dispersión
DISPERSIÓN
3.5
2.5
2
Clima
1.5
0.5
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
CULTURA
73
Podemos ver que existe una lineal correlación positiva de tendencia ascendente;
además observando el grafico de regresión lineal.
REGRESIÓN LINEAL
3.5
2.5
2
CLIMA
1.5
Valores Y
1
0.5
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
CULTURA
R=0.541
Lo cual implica que existe una correlación positiva media entre cultura y clima.
Y=0.2605X+3.1369
Lo cual nos permite hacer predicción del nivel de clima según la cultura en el BCP
de acuerdo a nuestra escala.
74
7.2. Contrastación y/o Verificación de las Hipótesis:
76
CAPÍTULO VIII
ASPECTO ADMINISTRATIVO
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDADES
1.1 Selección del área de especialización
1.2 Revisión de la Temática
1.3 Selección del Tema y Problemas
1.4 Elección final del Tema
2. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
2.1 Auscultación de la realidad problemática
2.2 Análisis de reportes, investigaciones y tesis
2.3 Consultas de material bibliográfico
2.4 Elaboración del proyecto de investigación
2.5 Elaboración y comprobación de instrumentos
2.6 Presentación del proyecto de investigación
3. EJECUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Aplicación de los instrumentos
3.2 Tabulación y análisis estadístico
3.3 Redacción de conclusiones y recomendaciones
77
8.2. PRESUPUESTO
8.2.1. Remuneraciones
En la presente tesis no se realizaron remuneraciones, debido a que fue
desarrollada en su totalidad por los responsables de la presente, además la
asesoría fue dada por el profesor Julio Tarazona de forma Ad honorem.
8.2.2. Bienes
Para la presente tesis se necesitaron los siguientes bienes:
2 Laptops
Laptop hp 2000
Laptop Samsung serie 5
8.2.3. Servicios
Se solicitaron los servicios de impresión y anillado para la presentación de
la presente tesis, el servicio se dio en la empresa “Servicios Danitza” por
un costo total de S/. 24.00 (veinticuatro nuevos soles).
78
CONCLUSIONES
79
RECOMENDACIONES
80
Investigaciones sobre el Tema:
81
ANEXOS
82
83
Anexo N°1
84
recursos México. Mc. Graw
humanos – Hill.
hacia la
competitividad
en Dos
Sportware
S.A.”.
6.1.2
Investigacione
s Nacionales
6.1.2.1
Cultura y
Clima
organizaciona
l como factor
de eficacia en
la empresa
Elevatronic
S.A.
.
3 ¿De que manera el 3. Conocer como es Ho: “No es cierto que La Y2: Clima participativo o Correlación causal dado a que 6.1.2.2 “Capacitación Interamericana de
personal asume el clima asumida el clima laboral cultura Burocrática cerrado. estableceremos una relación desempeño, clima Mexico S.A. 1989
laboral en la Agencia por parte de los influye en el Clima Y.2.1: Consultivo de causalidad entre las laboral e imagen
Callao Región Lima Norte trabajadores de la autoritario explotador de Y.2.2: Integración de variables cultura institucional de Essalud – 7.5 Dessier Gary.
del BCP? Agencia Callao Región la agencia Callao Región todos los niveles. organizacional y clima laboral. Ica 2004” Organización y
Lima Norte del BCP. Lima – Norte del BCP. 4.1.3. Variables administración
4 Según Hellriegel H2: “Existe influencia de intervinientes. 5.3. Método de investigación. 6.1.2.3 “Cultura Mexico Prentice
Jackson ¿Qué tipo de 4. Proponer los tipos de la cultura Burocrática Deductivo, porque partiremos organizacional y Hall. Interamericana
cultura organizacional cultura organizacional sobre el clima Z: Trabajadores del de la definición general de la satisfacción laboral del 1993.
son las que prevalecen que prevalecen en la paternalista del área de BCP Agencia Callao (Pds variable independiente. Colegio privado Alfonso 7.6 Eldridge, J y A.
en la Agencia Callao Agencia Callao Región canales de atención de la y supervisor) “Cultura organizacional”, para Ugarte, Lima Crombie. Una
Región Lima Norte del Lima Norte del BCP. agencia Callao Región Z1. Cargo Laboral. luego a través de los Metropolitana” sociología de
BCP? Lima – Norte del BCP. Z.1.1 Jefe de banca de resultados obtenidos en los organizaciones
5. proponer los tipos de Ho: ”No es cierto que servicio. instrumentos de medición , 6.1.2.4 “Importancia de Londres.
85
5 Según Likert, ¿Qué clima laboral que Existe influencia de la Z1.2. Supervisor de podamos inferir la relación de la cultura y clima 7.7 Fumham
tipo de clima laboral son prevalecen en la Agencia cultura Burocrática sobre oficina. causalidad que esta variable organizacional como Adriam.
las que prevalecen en la Callao Región Lima el clima paternalista del Z.1.3. Asesor de ventas y tenga sobre la variable factores determinantes Psicología
Agencia Callao Región Norte del BCP. área de canales de servicios. dependiente Clima Laboral en la eficacia del organizacional: El
Lima Norte del BCP? atención de la agencia Z.1.4 Promotor principal. aplicando para esto el caso personal en el instituto comportamiento del
6. Conocer de qué Callao Región Lima – Z.1.5. Promotor de particular del BCP- Agencia de oftalmología”. individuo en las
6. ¿De qué manera el manera el cargo de los Norte del BCP”. servicios. Callao Área de canales de organizaciones.
cargo de los trabajadores trabajadores influye en la H3: “La cultura Z.2. Tiempo de servicio. atención. 6.2 Bases Teóricas
influye en la percepción percepción de la cultura Burocrática influye en el Z.2.1. < 1 <año. 6.2.1 La cultura 7.8 Garcia y Dolan
de la cultura organizacional y clima clima consultivo del área Z.2.2. >1 año<3 años 5.3 Fuentes de instrumentos organizacional. La dirección por
organizacional y clima laboral del BCP. de canales de atención la Z.2.3. 3 años < 5 años de recolección de datos. 6.2.1.1 Definiciones valores España
laboral del BCP? agencia Callao Región Z 2.4. > 5 años. 5.4.1 Fuentes 6.2.1.2 Características Editorial Mc Graw
7. Conocer de qué Lima – Norte del BCP”. 5.4.2 Primarias 6.2.1.3 Tipos Hill
7. ¿De qué manera el manera el tiempo de Ho: ”No es cierto que La 5.4.3 Terciarias 6.2.1.4 Funciones
tiempo de servicio de los servicio de los cultura Burocrática 7.9 Gibson, James
trabajadores influye en la trabajadores influye en la influye en el clima 5.5 Instrumentos 6.2.2 Clima Laboral Organizaciones:
percepción de la cultura percepción de la cultura consultivo del área de 5.5.1 Cuestionario tipo. 6.2.2.1.Definición Conducta
organizacional y clima organizacional y clima canales de atención la 6.2.2.2 Tipos Estructura
laboral del BCP? laboral del BCP. agencia Callao Región 6.2.2.3 Características Proceso
Lima – Norte del BCP”. 6.2.2.4. Principios México
Mc Graw
H4: “La cultura Escalamiento de Likert 6.3 Relación de la Fundamentos del clima
5.5.1.1 instrucciones. Cultura Organizacional y organizacional, sociedad
Burocrática influye en el
5.5.1.2. Confiabilidad y Clima Laboral. latinoamericana para la
clima integracionista del
validez. calidad, 2000.
área de canales de 6.3.1 Como afecta la
5.6 Población y muestra. 7.11 Guedez Victor.
atención de la agencia cultura organizacional en
5.6.1 Población. el clima laboral de una Gerencia, cultura y
Callao Región Lima –
18 trabajadores del Área educación.
Norte del BCP organización.
de canales de atención 6.3.2 Definiciones Editorial Tropykos
de la agencia Callao conceptuales. CLACDEC, Caracas
Ho: “No es cierto que la
Región Lima – Norte 1996
cultura Burocrática
BCP. 7.12 Hellriegel Don,
influye en el clima 6.4 Entidad donde se
realiza la investigación. Jackson Susan, Slocum
integracionista del área 6.4.1 Organización, objeto
Jhon. Administración: Un
de canales de atención de estudio
6.5 Definiciones
86
de la agencia Callao operacionales. enfoque basado en
6.6 Hipótesis
Región Lima – Norte del competencias.
6.6.1 Hipótesis Central
BCP 6.6.2 Hipótesis 7.13 Ibañez Machicao
específicas
H5: “La cultura de Clan Mario.
6.7 sistema de variables e
influye en el clima indicadores. Comportamiento
autoritario explotador del organizacional de las
área de canales de empresas Perú, Editorial
atención de la Agencia Eulac, segunda edición,
Callao, Región Lima – 2002.
Norte del BCP”. 7.14 Kinichi, Ángelo y
Kreitner, Robert
Ho: “No es cierto que la Comportamiento
cultura de Clan influye en organizacional.
el clima autoritario 7.15 Kroeber, A. y
explotador del área de Kluckhohn.
canales de atención de la Cultura: una revisión
Agencia Callao, Región crítica de conceptos y
Lima – Norte del BCP”. definiciones, 1952.
87
H6 “La cultura de Clan 7.16 Martinez Guillen
Carmen “La gestión
influye en el clima
autoritario paternalista del empresarial: equilibrado
valores y objetivos”,
área de canales de
España Editorial Días de
atención de la Agencia
Santos 2003.
Callao Región Lima Norte
7.17 Mendez Alvarez
del BCP”
Ho: “No es cierto que La Carlos E. Gestión en
88
Ho: “No es cierto que
influye el cargo que
ocupan los trabajadores
sobre la percepción de la
cultura organizacional y
el clima laboral del área
de canales de atención
de la agencia Callao,
Región Lima Norte del
BCP.
89
ANEXO N°2
INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS
90
ESCALA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL BCP
Experiencia Laboral: Años ……Meses:……
Fecha: …../…../20…..
Cargo:
Asesor de Ventas y
Jefe de Banca de Servicios Supervisor de Oficina servicios
Instrucciones
Responda con sinceridad, a las siguientes características relacionadas con las actividades que se efectúan en la organización.
Califique según su criterio colocando X en el recuadro correspondiente, según el detalle siguiente:
TD = Totalmente en Desacuerdo DA = De Acuerdo
ED = En Desacuerdo TA = Totalmente de Acuerdo
¿? = Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
No omita ningún ítem. GRACIAS.
TD ED ¿? DA TA
1 El BCP se caracteriza por su reconocida formalidad.
2 El BCP se rige en reglas para la ejecución de todas sus actividades.
3 El BCP se rige en procedimientos para la ejecución de sus actividades.
4 El BCP toma en consideración los hechos actuales para proyectar sus futuras actividades.
5 El BCP utiliza correctamente todas las herramientas de gestión para lograr objetivos
6 Permanentemente el BCP evalúa la estabilidad de la organización
7 Los reglamentos del BCP están contenidos en manuales.
8 El BCP ofrece productos que se ajustan a cada tipo de cliente
9 El BCP transmite su filosofía a todos los trabajadores dela organización
10 El BCP se preocupa constantemente en desarrollar confianza en sus trabajadores
91
11 En el BCP los trabajadores exhiben un alto nivel de compromiso
12 El BCP fomenta el trabajo continuo en equipo
13 En el BCP el trabajo en equipo es clave para la consecución de los objetivos.
14 El BCP fomenta óptimas relaciones laborales entre sus trabajadores
15 El Bcp Promueve actividades de integración y desarrollo social
16 En el BCP los trabajadores antiguos son modelos para los nuevos
17 El BCP asume riesgos orientados al desarrollo y crecimiento institucional
18 El BCP asume dinámicamente los cambios que ocurre en el ambiente bancario
El BCP constantemente experimenta nuevos métodos para responder a las
19 exigencias del mercado
20 El BCP busca la innovación permanentemente
21 El BCP respalda las iniciativas de los equipos de trabajo
22 El BCP estimula a que sus trabajadores generen ideas creativas
23 En el BCP se valora la iniciativa de los equipos de trabajo.
24 El BCP se mantiene actualizado para estar a la vanguardia
25 En el BCP se evalúan los resultados obtenidos para emprender nuevos obj. Financ..
26 Existe exigencia por parte del BCP para el logro de objetivos
27 El BCP ejerce presión laboral en la posibilidad del rendimiento de los trabajadores
28 BCP busca que sus trabajadores se ajusten a las exigencias laborales exigidas.
29 En el BCP el sueldo percibido por los trabajadores está función a su desempeño
30 El BCP valora la independencia del trabajador
31 El BCP alienta al trabajador a conseguir objetivos financieros de manera individual
En el BCP no se da importancia a las relaciones sociales, los trabajadores son solo
32 compañeros de trabajo
92
ESCALA EN EL CLIMA LABORAL EN EL BCP
Experiencia Laboral: Años ……Meses:……
Fecha: …../…../20…..
Cargo:
Asesor de Ventas y
Jefe de Banca de Servicios Supervisor de Oficina servicios
Instrucciones
Responda con sinceridad, a las siguientes características relacionadas con las actividades que se efectúan en la organización.
Califique según su criterio colocando X en el recuadro correspondiente, según el detalle siguiente:
TD = Totalmente en Desacuerdo DA = De Acuerdo
ED = En Desacuerdo TA = Totalmente de Acuerdo
¿? = Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
No omita ningún ítem. GRACIAS.
TD ED ¿? DA TA
1 En el BCP existe desconfianza en la labor que realizan los trabajadores
2 Los trabajadores temen a las represalias por la ejecución de una mala labor
3 En el BCP existe una inadecuad comunicación entre superiores y subordinados
4 El superior tiene la razón y la última palabra, mi opinión poco o nada vale
5 Existe confianza por parte del BCP hacia sus trabajadores
6 En el BCP los trabajadores son motivados mediante un sistema de recomp. y castigo
Se ejerce control permanente por parte de los superiores a la labor que realizan los
7 subordinados
En el BCP se manipulan inadecuadamente las necesidades sociales de los
8 subordinados
9 Existe alteración y delegación entre superiores y subordinados
93
Los trabajadores tienen libertad para tomar decisiones en relación a sus actividades
10 inherentes en sus funciones
11 El BCP promueve la realización y desarrollo personal de los subordinados
12 El BCP prioriza el dinamismo y la administración funcional por objetivos
13 Existe plena comunicación entre todos los trabajadores que laboran en el BCP
14 El BCP estimula la participación de los trabajadores para el logro de objetivos
15 En el BCP se trabaja en función de los objetivos por rendimiento
Las relaciones de trabajo (superior-subordinado) se basan en la amistad y la
16 responsabilidad compartida
94