CURSO : “ADAPTACIÓN AL CAMBIO” 

MÓDULO 1.­ ¿Que es el cambio? 

INTRODUCCIÓN 

De  fusiones,  adquisiciones  y  asociaciones  a 

cambios  de  departamentos  y  de  estrategias,  el 
cambio  es  una  constante  en  el  mundo  de 
negocios  de  hoy  en  día.  Las  empresas  deben 
estar  preparadas  para  enfrentar  estos  retos, 
crecer  y  obtener  ganancias  por  el  cambio;  o 
arriesgarse a quedarse rezagadas. 

“Es  muy  importante  tener  una  estrategia 

diseñada  para  tratar  con  el  cambio  y  la 
adaptación al mismo, ya que puede ayudar a las 
compañías  a  incrementar  su  productividad  y 
eficiencia,” dice Lee Hecht Harrison (LHH). Tal 
estrategia puede ser de muchas formas. Algunas 
compañías  se  refieren  simplemente  a 
“mantenerse  ágiles,”  o  a  establecer 
“comunicación en todos los niveles.” 

Otras  dicen  tener  programas  de  capacitación  en  administración  para  abordar  la 
adaptación  al  cambio.  LHH  aplaude  estos  esfuerzos,  pero  se  preocupa  porque  las 
empresas  no  siempre  tienen  las  estrategias  adecuadas.  Las  compañías  en  este  grupo 
rebasan un amplio espectro de industrias,  incluyendo financieras, educativas, de salud, 
telecomunicaciones, y muchas más. 

El éxito de la administración del cambio se construye a partir de conocer el tipo correcto 
de  cambio  que  requiere  tu  organización  para  asegurar  su  capacidad  competitiva. 

El patrón evolutivo de las organizaciones 

El  primer  paso  para  trazar  el  cambio  es  prescindir  de  cualquier  noción  oscura  y 
misteriosa  al  respecto,  como  fuerzas  del  azar  o  patrones  indescifrables  del  ámbito 
empresarial. 

La verdad de las cosas es que hasta cierto punto, el cambio en el mundo de los negocios 
es  predecible.  En  toda  industria  y  negocio  el  cambio  fluye  en  ciclos  recurrentes  que 
pueden  ser  graficados  en  un  esquema  estadístico  y  por  tanto,  son  susceptibles  de 
predicción, de ahí que los podamos administrar. 

A  principio  de  los  70´s,  Michel  Tushman  comenzó  a  estudiar  en  la  Universidad  de 
Columbia  los aspectos  más  significativos en  la  vida de cientos de empresas de  la  más 
diversa índole. Todas las empresas mostraron el mismo patrón general de evolución que 
a continuación se presenta:
 1.  Nacimiento:  Generalmente  el  arranque  de  una  organización  está  caracterizado 
por un periodo experimental. 

2.  Crecimiento: El producto gana aceptación; en el mercado están disponibles para 
el  consumidor  un  número  limitado  de  productos  de  diseño  dominante  y  los 
fabricantes  proporcionan  al  consumidor  justo  lo  que  requiere.  Se  intensifica  el 
crecimiento y sobreviven los competidores más fuertes. 

3.  Maduración:  Mientras  la  industria  madura,  el  crecimiento  disminuye,  se 
diversifica  la  línea  de  productos  de  diseño  adelantándose  los  productores  a  las 
expectativas  del  consumidor;  desaparecen  los  niveles  inferiores  (pequeños 
productores). 

4.  Muerte: Finalmente, el producto declina o da paso a otro nuevo (Ejemplo:  los 

camiones de carga remplazaron a  los vagones de  ferrocarril. Los televisores de 
bulbos  dieron  paso  a  los  de  transistores,  y  éstos  a  los  de  chips,  emergiendo 
después los de pantalla plana...). Así, el patrón se repite desde el principio. 

Este es el conocido patrón denominado “Curva S”, que ha sido reconocido y aceptado 
por la cultura empresarial contemporánea. En realidad debe  haber pequeñas culebras  a 
todo  lo  largo  de  la  curva  dado  que  algún  tipo  de  cambio  está  ocurriendo  en  todo 
momento.  No obstante,  el  patrón  general  conserva  su  naturaleza  con  base  en  las  fases 
principales de evolución de la empresa, arriba mencionadas. 

Tushman encontró que estas tendencias  variaban  según el  sector. Mientras el ciclo del 

cambio  de  microordenadores  ­por  ejemplo­  era  de  6  años,  la  industria  cementera 
mostraba un ciclo fijo de 30 años, lo que le hacía ver más estable. 

Ahora  bien,  hay  periodos  de  inestabilidad  en  los  que  se  va  depurando  el  sector  y  que 
pueden  ser  caóticos  sobre  todo  para  los  menos  aptos;  de  hecho,  la  fase  final  de  cada 
ciclo está inmersa en un ambiente caótico. Así, compañías quiebran y cierran mientras 
otras emergen. Las organizaciones exitosas en términos de administración del  cambio, 
son  aquellas  que  realmente  comprenden  lo  imperativo  de  las  transformaciones  a  su 
debido tiempo. Muy pronto aprenden que el tiempo es crucial.
1. ­ Tipos de cambio 

David  A.  Nadler,  identificó  que  el  cambio  en  la  organización  del  trabajo  puede  ser 
básicamente de dos maneras:

·  Por su profundidad
·  Por el momento en que se encuentra la industria al inicio de la transformación. 

Por la profundidad del cambio existen dos categorías: 

§  Cambio continuo o incremental 
§  Cambio discontinuo o radical. 

Cambio continuo o incremental 

Es  el  proceso  permanente  de  cambio  al  que  una  organización  bien  administrada  está 
sujeta en la medida en que se trata de eliminar problemas y de optimizar su eficiencia. 
Se presenta todo el tiempo o debería ser permanente; es el tipo de cambio implícito en el 
término de mejora continua, paso a paso. Los cambios no son necesariamente pequeños, 
pueden  llegar  a  involucrar  grandes  compromisos  de  tiempo,  gente  y  dinero.  Pero  son 
parte  de  un  flujo  ordinario,  y  cada  paso  se  construye  sobre  el  anterior.  La  meta  es 
mantener  un  ajuste  entre  todos  los  componentes  de  la  organización  (estrategia­ 
estructura, trabajo, gente y cultura). 

Es normal que aparezcan en la organización diferencias de vez en cuando. Este tipo de 
cambio  continuo  o  incremental  ayuda  a  restaurar  la  congruencia  y  puede  tener  un 
impacto  mayor  sobre  más  gente,  lo  que  no  significa  que  altere  drásticamente  a  la 
empresa en su estrategia, estructura y ambiente operativo. 

Cambio discontinuo o radical 

Son cambios complejos y amplios, promovidos a raíz de giros dramáticos del ambiente 
exterior;  implican  cambios  radicales  en  la  estrategia  y  modificaciones  abruptas  de  las 
estructuras,  el  trabajo  tradicional,  los  requerimientos  laborales  y  culturales,  que 
demandan una completa reparación de toda la organización para seguir existiendo. 

No  es  cuestión  de  ajustar  o  medio  arreglar  los  componentes  de  la  organización  para 
restablecer su competitividad, muy por el contrario, el ajuste es el enemigo solapado del 
verdadero  cambio  prometedor  y  por  ende  radical,  pues  lo  que  urge  no  es  el  barniz 
superficial que vuelve a hacer evidente más pronto que tarde y con mayor fuerza cada 
vez el colapso de la empresa, sino su reparación completa y a fondo. 

Como en la estadística, el término discontinuo sugiere la existencia de algunos factores 
que  interrumpen  una  progresión  normal.  Una  organización  que  corre  suave  y 
confortable es  frecuentemente ciega al  montaje gradual de  las amenazas externas,  y  la 
autocomplacencia de su gente con su status quo hace mucho más difícil persuadir a los 
empleadores de que un negocio que no evoluciona es una prescripción para el suicidio 
empresarial.
El  cambio  discontinuo  o  radical  significa  que  la  gente  tendrá  que  desaprender  años  y 
aún  décadas  de  procedimientos,  rituales,  creencias,  hábitos  de  trabajo  y  maneras  de 
tratar  a  los  clientes,  los  proveedores  y  los  trabajadores.  El  agente  externo  (agente  de 
cambio)  llega  a  convertirse  en  el  evento  desestabilizador  o tendencia  que  le  pega  a  la 
industria,  creando  nuevas  alineaciones.  Además,  produce  nuevos  líderes,  atasca  a  los 
lentos  y  obliga  a  los  jugadores  efectivos  a  cambiar  la  manera  como  hacían  negocios 
hasta ese momento. 

Por el  momento en que se encuentra  la  industria  dentro de “la curva S” al  iniciarse  el 

cambio, existen dos categorías: 

o  Anticipación y 
o  Reacción 

Cambio anticipado 

Como su nombre lo indica, es el realizado con anticipación a la fase de desequilibrio en 
el  ciclo  de  “la  curva  S”  y  antes  de  que  algún  periodo  de  trastorno  industrial  haya 
comenzado.  En  otras  palabras,  estos  cambios  son  efectuados  en  ausencia  de  cualquier 
amenaza inminente del ambiente externo. 

Cambio reactivo 

Aparece  como  respuesta  a  alguna  iniciativa  estratégica  de  algún  competidor  o  en 
situaciones  más  terribles,  cuando  la  compañía  tiene  su  espalda  contra  la  pared. 

Ejemplo:  típicamente  estos  cambios  se  dan  hacia  el  final  de  un  periodo  de  trastorno 
industrial, o  en  el caso de empresas  burocráticas  que pasan a  ser parte de  la  iniciativa 
privada  y  se  encuentran  básicamente  adormiladas,  sin  el  beneficio  de  ningún  agente 
desestabilizador,  operando  como  organizaciones  no  lucrativas  sin  indicadores 
financieros  críticos  (Un  ejemplo  de  dichos  indicadores  es  el  precio,  ya  que  al  tener 
subsidios, dichas empresas no saben cuánto realmente vale su producto) y que pasan por 
alto  y  por  décadas  la  seria  preocupación  de  los  competidores.  Además,  se  trata  de 
organizaciones  marcadas por una  lentitud para comprender  la dimensión en  la que  los 
competidores privados invaden su campo. 

Conclusión 

La experiencia arroja que las empresas que se han embarcado en el cambio al inicio de 
cada ciclo de la “Curva S” se encuentran con un 50 % de posibilidades para conseguirlo, 
en tanto que aquellas que fallan en actuar a tiempo y reaccionan hasta el final del ciclo 
están  en  serios  problemas  pues  sus  posibilidades  de  supervivencia  se  encogen 
marcadamente, por las siguientes razones: 

Por que los jugadores tempraneros pueden experimentar, fallar y remediar; y aún tienen 
tiempo para experimentar algo más. 

Porque los tempraneros poseen  la ventaja competitiva para  influenciar  la dirección del 

cambio del  mercado  y  la tecnología,  forzando a  los  jugadores tardíos a adaptarse a  su 
agenda.
Porque  los  tempraneros  tienen  tiempo  para  que  su  gente  aprenda  a  operar  en  un 
ambiente nuevo y desconocido. 

Los tardíos, por el contrario, tienen carencias significativas en cuanto a los recursos que 
necesitan ­tiempo, dinero, gente, reputación­ para poder hacer cambios profundos bajo 
condiciones de incertidumbre y estrés. 

2.­ Objetivos del cambio 

Es  muy  importante  señalar  que  en  esta  etapa, 

se deberá llegar a un equilibrio entre cual es la 
visión  y  los objetivos del cambio  y  lo cerca o 
lo  lejos  que  está  de  conseguirlos,  pudiendo 
definir  objetivos  intermedios. 

Este  equipo  definirá  en  primer  lugar  la  visión 

del  cambio  para  a  partir  de  ahí  definir  los 
objetivos  del  cambio.  Estos  objetivos  deben 
ser  bastante  claros,  alcanzables,  objetivos  y 
medibles. 

Deberían ser objetivos del estilo:

·  Alcanzar  el  liderazgo  en  un  mercado 

determinado
·  Reducir costes en un x%
·  Aumentar la productividad un x%
·  Disminuir  la  rotación  del  personal  un 
x%
·  Etc. 

Otro  punto  importante  es  la  definición  de 

tiempo  y  recursos  que  se  van  a  destinar  para  así  evaluar  a  priori  el  retorno  de  la 
inversión del proyecto. 

Es  necesario,  por  tanto,    definir  claramente  los  objetivos  que  se  pretenden  conseguir. 
Aunque  es  evidente,  se  ha  de  recalcar  la  necesidad  de  que  esos  objetivos  estén 
claramente  definidos,  para  que  sean  comprensibles  para  el  conjunto  de  la  empresa. 
Además  han  de  ser  realistas,  puesto  que  si  se  plantean  metas  demasiado  altas  o  poco 
concordantes  con  la  realidad  existente  no  podrán  lograrse,  lo  cual  puede  generar 
frustración tanto en el personal como en la dirección. 

Es importante que estos objetivos contengan, de manera explícita, las mejoras en cuanto 
a la salud de los trabajadores que se espera y, sobre todo los aspectos que en el cuadro 
1 se detallan. 

No  hay  que  dejarse  influir  por  la  aparente  incompatibilidad  de  los  objetivos  de 
productividad y calidad con los de bienestar de los trabajadores, ya que no es más que 
eso:  "aparente".  Es  necesario  tener  en  cuenta  que  ambos  aspectos  interactúan  y  no 
existen límites estrictos entre mejoras de calidad de producto y mejoras de condiciones
de  trabajo.  Por  ejemplo,  el  trabajo  en  equipo  con  alto  grado  de  autocontrol  puede 
suponer para las personas una mejora cualitativa de su trabajo a la vez que aumentar la 
calidad del producto. 

CUADRO 1

Aspectos que deben figurar en los objetivos del cambio

Mínima división del trabajo: las tareas definidas deben ser lo

más complejas posibles (atendiendo a las capacidades
personales de quien las ha de desempeñar) para evitar que
resulten monótonas y repetitivas.

Potenciación del trabajo en equipos cooperativos: se debe

dotar a los equipos de autonomía y control sobre un conjunto
amplio y coherente de tareas.

Simplificación de la estructura de la organización: evitar el

exceso de niveles jerárquicos que, en definitiva, ralentizan y
dificultan la toma de decisiones, así como la excesiva
fragmentación funcional horizontal, ya que dificulta la
cooperación y la adquisición de diferentes cualificaciones.

Búsqueda de la coherencia entre las exigencias del trabajo y

la delegación de poder y autonomía: si el trabajo en equipos
exige asumir responsabilidades y operar de manera más
autónoma, se deberá dotar a sus miembros de la capacidad
de decisión y autonomía suficiente. No se pueden exigir
responsabilidades si no se contrapone una mayor libertad de
acción.

Elaboración de un sistema de evaluación del rendimiento y

reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor
implicación en lo que se hace si, de una u otra manera, no se
reconoce de modo claro y satisfactorio para el trabajador el
esfuerzo que éste realiza.
3.­ Fuer zas que crean la necesidad del cambio 

Los  Cambios  Organizacionales  surgen  de  la  necesidad  de  romper  con  el  equilibrio 
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en 
este  proceso  de  transformación  en  un  principio  como  ya  se  dijo,  las  fuerzas  deben 
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, 
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, 
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas:
MÓDULO 2.­ Modelos y dinámicas del cambio 

1.­ El modelo de LEWIN 

Kurt  Lewin  ,  psicólogo  social    estudioso  del  cambio,  dice  que  el  proceso  de  cambio 
tiene tres etapas:  la  situación actual,  el estado de transición  y  la  situación deseada, tal 
como se observa en la figura. 

Situación  Estado de  Situación 

actual  transición  deseada

La  situación  actual  es  un  equilibrio  establecido  que  se  prolonga  en  forma  indefinida, 
hasta que alguna fuerza lo altera. 
El estado de transición es la etapa durante la cual se rompe el statu quo de la situación 
actual.  En  este  período,  se  desarrollan  nuevas  actitudes  o  comportamientos  que  van  a 
posibilitar el logro de la situación deseada. 

Para alcanzar lo que se quiere, hay que pasar por la incertidumbre y la incomodidad de 
la  etapa  de  transición.  El  cambio  sólo  es  posible  cuando  la  angustia  que  provoca  la 
situación  actual  es  mayor  que  el  costo  del  estado  de  transición.  Es  probable  que  una 
persona  abandone  su  hogar  y  sus  pertenencias  a  causa  de  una  inundación,  porque  la 
perspectiva de quedarse hace que el abandono sea la alternativa menos costosa. 

Del mismo modo, sería arriesgado renunciar a un trabajo seguro y estable. Pero si existe 
un  ofrecimiento  que  representa  el  triple  de  sueldo,  la  angustia  de  dejar  pasar  la 
oportunidad podría ser demasiado grande como para ignorarla. 

A nadie le agradan los estados de transición, porque son períodos en los que la vida se 
llena de incertidumbre, conflictos, inestabilidad y estrés. 

A causa de la naturaleza caótica de esta fase, las personas a menudo intentan restablecer 
el equilibrio, retrocediendo hacia “la manera en que eran las cosas antes”. 

A  pesar  de  la  incomodidad  que  provoca  la  incertidumbre,  hay  circunstancias  en  las 
cuales  la  gente  debe  enfrentar  lo  desconocido.  Los  líderes  de  las  democracias 
emergentes de Europa Oriental  están descubriendo que el cambio hacia la economía de 
libre  mercado  puede  ser  disruptivo,  amenazante  y  costoso,  pero  no  existe  otra 
alternativa.  El  precio  de  no  cambiar  (estancamiento  económico,  aislamiento  de  la 
Comunidad Europea) es inaceptablemente más 
alto. Para esas naciones, el cambio no es solamente una buena idea, sino una necesidad. 
Pero si la angustia provocada por la situación actual no supera el costo de la transición, 
el cambio no se producirá. 
2.­ Modelo sistémico o de “Investigación de la acción” 

El  modelo  sistémico  o  de  Investigación  de  la  Acción  se  refiere  al  proceso  de  cambio 
basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción 
de  cambio  basada  en  lo  que  indica  la  información  analizada.    Su  importancia  yace  en 
que proporciona una  metodología científica para  administrar el  cambio planeado. Este 
método comprende 5 pasos que son: 

Diagnostico ­ Análisis ­ Retroalimentación ­ Acción ­ Evaluación 

DIAGNOSTICO.­El  agente  de  cambio  empieza  por  reunir  información  acerca  de 
problemas,  preocupaciones  y  cambios  necesarios  de  los  miembros  de  la  organización. 
Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente 
el padecimiento de un paciente. En  la  investigación de  la acción, el  agente de cambio 
hace  preguntas,  entrevista  a  los  empleados,  revisa  los  archivos  y  escucha  las 
preocupaciones de los trabajadores. 

ANÁLISIS.­La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. 
¿Cuáles  son  los  problemas  clave  para  la  gente?,  ¿Qué  patrones  parecen  seguir  estos 
problemas?.  El  agente  de  cambio  sintetiza  esta  información    en  preocupaciones 
primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones. 

RETROALIMENTACIÓN.­  En  este  tercer  paso  es  necesario  compartir  con  los 
empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda 
del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de 
cambio.  Esto  se  realiza  por  que  este  método  requiere  un  amplio  compromiso  de  las 
personas  objeto  del  cambio,  ya  que  la  gente  que  estará  involucrada  en  cualquier 
programa  de  cambio  debe  estar  implicada  activamente  en  determinar  cual  es  el 
problema y participar para crear la solución. 

ACCION.­ En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a 
cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados. 

EVALUACIÓN.­Aquí  el  agente  de  cambio  evalúa  la  efectividad  de  los  planes  de 
acción.    La  información  inicial  recolectada  y  analizada  se  utiliza  para  comparar  las 
situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento 
modificado. 

La  técnica  de  la  investigación  de  la  acción  proporciona  cuando  menos  dos  beneficios 
especiales para una organización: 

● DIAGNÓSTICO 

● ANÁLISIS 

● RETROALIMENTACIÓN 

● ACCIÓN 

● EVALUACIÓN
1º.­ El problema es enfocado 

El  agente  de  cambio  busca  de  manera  objetiva  los  problemas  y  el  tipo  de  problema 
determina el tipo de acción de cambio. 

2º.­ La resistencia al cambio se reduce. 

Esto  sucede  debido  al  compromiso  intenso  que  tienen  los  empleados  o  personas 
inmersas en  las circunstancia a cambiar,  ya que estos al  haber participado activamente 
en  la  etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un  impulso propio. Los 
empleados  y  grupos  que  han  estado  involucrados  se  vuelven  una  fuente  interna  de 
presión sostenida para producir el cambio. 

3.­ Desar rollo organizacional 

A  medida  que  vamos  creciendo,  que  vamos  aprendiendo  nuevas  cosas,  que  vamos 
adaptándonos a nuevas formas de vida, se hace presente un término que es inocultable 
para  todos  nosotros:  el  cambio.  El  Desarrollo  Organizacional  basa  su  concepción  en 
éste  término  y  en  cómo  cualquier  empresa  debe  adaptarse  de  la  mejor  forma  a  ello 
para no tener ninguna clase de traumatismos. 

CARACTERÍSTICAS DEL DO 

Así  como  en  nuestra  adolescencia  cambiamos  de  voz  o  crecimos  unos  centímetros 
más, una empresa se ve abocada a cambiar su política o sus objetivos combinándolos 
con  los  de  los  empleados.  La  gran  diferencia  es  que  los  cambios  descritos  al 
comienzo de este párrafo fueron obligatorios, naturales, en cambio los cambios en la 
empresa  son  planeados  para  mejorar  la  eficiencia  de  la  misma  a  largo  plazo, 
mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. 

SUPUESTOS DEL DO 

Concepto de organización: es aquí donde cambian muchas ideas que se tenían de la 
organización  y  se  trasladan  al  terreno  del  DO;  ya  no  se  trabaja  individualmente, 
ahora  las  relaciones  son  grupales;  antes  se  trabajaba  bajo  el  parámetro  autoridad­ 
obediencia, ahora existe confianza entre los miembros de un grupo; antes se delegaba 
la autoridad, ahora hay interdependencia y responsabilidad compartidas. 

Así  mismo, existía una división del trabajo  y una supervisión  jerárquica, ahora hay 

participación  y  responsabilidad  multigrupal;  antes  la  toma  de  decisiones  era 
centralizada, ahora se comparte ampliamente la responsabilidad y el control; antes la 
solución  de  conflictos  se  daba  por  medio  de  represión  y  hostilidad,  ahora  los 
conflictos se solucionan mediante la negociación. 

Concepto de cultura organizacional: cambiar las organizaciones requiere cambiar su 
cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajamos y vivimos 
(creencias, expectativas y valores). 

Concepto de cambio organizacional: el ambiente general que rodea a una empresa es 
dinámico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya sean
transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc., en el 
interior o fuera de las empresas. 

Adaptación  y  cambio  permanentes:  todos  nosotros,  así  como  las  organizaciones, 

somos  sistemas  dinámicos  vivos  y  por  ende  sufrimos  momentos  de  adaptación, 
ajuste y reorganización. En la organización este cambio debe ser planeado y no fruto 
del azar. 

Interacción organización­ambiente: la organización debe adaptarse constantemente a 
las condiciones que introduce la innovación, con un mínimo de tiempo y costo. 
Interacción  individuo­organización:  nosotros  como  seres  humanos,  tenemos 
aptitudes  que  nos  permiten  cambiar,  y  el  ambiente  de  la  organización  debe  ser  el 
propicio  para  que  explotemos  nuestras  habilidades,  satisfaciendo  nuestras 
necesidades y tomando un papel más activo en la misión de una empresa. 

Objetivos  individuales  y  organizacionales:  el  DO  parte  de  la  idea  de  que  se  puede 
conseguir  que  las  metas  de  los  individuos  se  integren  con  los  objetivos  de  la 
organización. 

El  DO  es  un  esfuer zo  integrado  de 

cambio  planeado  que  incluye  a  la 
organización como un todo 

PROCESO DEL DO 

Recolección  y  análisis  de  datos:  es  en  este  momento  donde  se  incluyen  técnicas  y 
métodos  para  describir  el  sistema  empresarial  y  las  relaciones  entre  sus  elementos  y 
los modos de identificar problemas y temas más importantes. 

Diagnóstico  empresarial:  se  dirige  principalmente  hacia  el  proceso  de  solución  de 
problemas.  Se  busca  identificar  preocupaciones,  problemas  y  sus  consecuencias, 
estableciendo  prioridades,  metas  y  objetivos.  En  esta  etapa  se  verifican  los  planes 
para su implementación. 

Acción de intervención: es la última etapa dentro del proceso del DO, en donde éste 
es  implantado.  Se  selecciona  la  intervención  más  apropiada  (manejo  de  grupos, 
retroalimentación  de  datos,  ampliación  del  cargo)  para  solucionar  un  problema 
empresarial particular. 

Como  pudiste  apreciar,  cualquier  tipo  de  cambio  en  nuestras  vidas  o  dentro  de  la 
organización siempre traerá inquietudes, por tal razón lo mejor es saber adaptarse  y 
enrumbarse hacia el mejor camino, de la forma más apropiada y sin que se generen 
problemas  que  sólo  ocasionarán  que  el  proceso  no  prospere  y  por  ende  no  se 
encuentre un mejor bienestar
MÓDULO 3.­ Resistencia al cambio 

INTRODUCCIÓN 

La resistencia es un componente inevitable de los procesos de 
cambio, ya que siempre existen fuerzas de distinto tipo que se 
opone al cambio de la situación actual

Cuando  nosotros  decidimos  oponernos  a  algo  siempre  nos  basamos  en  la  lógica  y  en 
una  apreciación  justa  de  los  acontecimientos,  pero  cuando  ellos  no  apoyan  nuestros 
nuevos  proyectos,  son  “ignorantes”,  “no  piensan  racionalmente”  o  son  “personas 
problemáticas que otra vez están en contra de todo”. 

A  veces  es  muy  difícil  vernos  a  nosotros  mismos  o  a  los  demás  en  forma  objetiva, 
cuando estamos en el medio de hechos que consideramos significativos. 

Observando  muchos  procesos  de  cambio  desde  una  posición  despojada  de  emociones, 
se  puede  ver  a  muchas  personas  comportarse  en  forma  ignorante,  ilógica  y  hasta  mal 
intencionada, durante alguna transición. Pero en todas  las situaciones, dichas personas 
actuaban  siguiendo  el  patrón    habitual  de  la  naturaleza  humana:  sentían  incomodidad 
frente  a  la  alteración  de  lo  establecido.  Nos  sentimos  amenazados  cuando  nos  damos 
cuenta de que los desafíos que tenemos que enfrentar difieren significativamente de las 
capacidades  que  poseemos.  En  estos  casos,  se  produce  una  pérdida  del  equilibrio 
psicológico que origina una situación de estrés, 
el que a su vez se refleja en el comportamiento, disminuyendo o inhibiendo la capacidad 
de absorción de los cambios. 

Cuanto  mayor  es  la  diferencia  entre  lo  “esperado”  y  lo 

“actual”,  y  cuanto  más  se  prolongue  en  el  tiempo,  más 
severos serán los síntomas. 

La  resistencia  al  cambio  es  la  reacción  natural  frente  a 

esta  clase  de  alteraciones,  por  lo  cual  está  siempre 
presente  en  dichos  procesos,  sin  importar  quién  los 
impulsa o si las consecuencias percibidas son positivas o 
negativas. 

No  nos  resistimos  a  que  entre  algo  nuevo  en  nuestras 

vidas, sino a la pérdida de control resultante. 

Por otra parte,  las transformaciones  exitosas se  basan en 

el compromiso. El  fracaso de un proceso de cambio está 
asegurado,  a  menos  que  los  participantes  clave  se 
comprometan  tanto  a  lograr  los  objetivos  del  mismo,  como  a  pagar  el  precio  que  ello 
supone. 
1.­ Resistencia individual 

Cuando  alguien  intenta  administrar  el  cambio,  tiene  que  resignarse  a  perder  la 
comodidad que supone una realidad que permanece estable. 

Los  procesos  de  transformación  están  compuestos  de  imágenes,  interpretaciones  y 

perspectivas  que  se  modifican  en  forma  permanente.  Para  realizar  un  juicio  crítico 
acerca de la reacción de otra persona frente a un cambio, uno debe ser capaz de ponerse 
dentro de sus zapatos. 

El grado de resistencia depende de la percepción de la situación. En el mismo caso en 
que  una  persona  percibe  un  cambio  menor,  otra  puede  sentir  que  está  frente  a  una 
transformación completa. 

La  percepción  de  la  realidad  es  el  marco  de  referencia,  el  que  equivale  a  un  “par  de 
anteojos” que usa  nuestro  inconsciente a  los  efectos de  mantener en  foco a un  mundo 
que fluctúa continuamente. 

El  equilibrio  psicológico  se  mantiene  cuando  pensamos  que  nuestros  patrimonios 
personales van a ser suficientes para adaptarnos a la nueva situación. En estos casos no 
se genera una necesidad de resistencia, porque los cambios se perciben como menores. 

Pero cuando nuestras capacidades no alcanzan para resolver el problema o aprovechar la 
oportunidad, comenzamos a clavar los frenos. 

Las  personas  solamente  pueden 

cambiar cuando tienen la capacidad de 
hacerlo.  Esto  significa  que  deben 
poseer  las  competencias  que  serán 
necesarias  y,  además,  deben  saber 
cómo usarlas. 

La  voluntad  es  la  motivación  para 

aplicar  esas  capacidades  a  una 
situación en particular. 

Cualquier  persona  que  no  disponga  tanto  de  la  capacidad  como  de  la  voluntad 
necesarias, no tiene posibilidades de adaptarse en forma exitosa a una nueva situación. 
Por ejemplo, el empleado de una fábrica que está completamente dispuesto a incorporar 
un nuevo sistema de control de calidad, pero no lo puede hacer en forma efectiva porque 
no dispone de los conocimientos técnicos necesarios para medir e identificar errores. O 
bien, un operario más experimentado que es capaz de resolver el problema, pero no está 
dispuesto a invertir el tiempo extra necesario porque no percibe  ningún  incentivo para 
hacerlo. 

Las  deficiencias  en  la  capacitación  se  pueden  resolver  con  más  capacitación,  pero  la 
falta  de  motivación  está  relacionada  con  la  percepción  de  las  consecuencias,  es  decir, 
con el sistema de sanciones negativas y de recompensas.
La  capacidad  y  la  motivación  constituyen  dos  eslabones  de  una  cadena  y,  como  es 
sabido, dicha cadena va a ser tan fuerte como su eslabón más débil. 

Entre  las  fuentes  más  importantes  de  resistencia  individual  al  cambio,  pueden 
mencionarse: 

Procesamiento  selectivo  de  la  información  o  percepciones.  Las  personas  tienden  a 

percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de 
vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, 
se resisten a cambiarla. 

Personalidad. Algunos aspectos de  la personalidad predispondrán a  ciertas personas  a 

resistirse  al  cambio,  especialmente  a  aquellas  cuyo  pensamiento  es  muy  rígido  y 
dogmático. 

Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe 
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente 
de  satisfacción  para  la  gente  porque  permite  ajustarse  al  mundo  y  hacerle  frente.  El 
hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente 
principal  de  resistencia  al  cambio  depende,  hasta  cierto  grado,  en  si  las  personas 
perciben  ventajas  en  cambiarlo.  Como  seres  humanos  somos  criaturas  de  hábitos.  La 
vida  es  de  por  si  suficientemente  complicada;  no  necesitamos  considerar  el  rango 
completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas 
programadas. Pero cuando nos enfrentamos  con el  cambio,  esta tendencia  a responder 
en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. 

Seguridad  y  amenazas  al  poder  y  la  influencia .  La  gente  con  alta  necesidad  de 
seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de 
seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como 
una  amenaza  a  su  poder  e  influencia.  El  control  de  algo  que  necesitan  otras  personas, 
como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una 
vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los 
cambios que perciben que reducen su poder e influencia. 

Temor  a  lo  desconocido.  Los  cambios  sustituyen  lo  conocido  por  la  ambigüedad  y  la 
incertidumbre.  Enfrentarse  a  lo  desconocido  hace  que  la  mayoría  de  las  personas  se 
angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento 
de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí 
mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. 

Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde 
luego, es lógico que se resistan a  los cambios que podrían disminuir sus  ingresos. Los 
cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden 
incrementar los temores económicos si la gente esta consciente de que no será capaz de 
desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando 
el salario está estrechamente ligado a la productividad.
2.­ Resistencia organizacional 

La  naturaleza  de  las  organizaciones  tiende  a  resistirse  al  cambio.  Muchas  veces  las 
organizaciones  son  más  eficientes  cuando  realizan  tareas  rutinarias  y  se  inclinan  a 
desempeñarse  en  forma  más  deficiente  cuando  llevan  a  cabo  algo  por  primera  vez,  al 
menos  al  principio.  Para  asegurar  la  eficacia  y  efectividad  operacional,  las 
organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el 
cambio  se  opone  a  intereses  ya  creados  y  transgrede  ciertos  derechos  territoriales  o 
prerrogativas  de  toma  de  decisiones  que  los  grupos,  equipos  y  departamentos 
establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. 

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son: 

Diseño de la organización : Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para 
funcionar  en  forma  eficaz.  El  término  organización  implica  que  las  actividades 
individuales,  de  grupo  y  de  equipo  muestran  una  cierta  estructura.  La  gente  asignó 
funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener 
información  necesaria  y  aspectos  semejantes.  Sin  embargo,  esa  necesidad  legítima  de 
una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas 
es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status 
quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al 
cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas. 

Enfoque  limitado  del  cambio:   Las  organizaciones  están  formadas  por  varios  sistemas 
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden 
a ser anulados por el sistema más grande. 

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en 
el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente 
principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica 
en  la  flexibilidad  para  aprovechar  las  oportunidades  de  cambio.  Una  cultura 
organizacional  ineficaz(en  términos  de  cambio  organizacional)  es  la  que  socializa  con 
rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. 

Limitaciones  y  amenaza  a  las  distribuciones  establecidas  de  recursos:  Algunas 

organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos 
para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento 
determinado  los  directivos  y  empleados  de  una  organización  habrán  identificado 
cambios  que  se  podría  o  debiera  hacer,  pero tal  vez  sea  necesario  diferir  o  abandonar 
algunos  de  los  cambios  deseados  a  causa  de  las  limitaciones  de  recursos.    Las 
limitaciones  de  recursos  no  están  restringidas  a  las  organizaciones  con  activos 
insuficientes. Algunas organizaciones ricas  no cambiarán debido a inversiones  fijas en 
activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos). 

Aquellos  grupos  en  la  organización  que  controlan  los  recursos  con  frecuencia  ven  el 
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El 
cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en 
el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribución actual de los 
recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras 
distribuciones.
Convenios  interorganizacionales:  Por  lo  general,  los  convenios  entre  organizaciones 
imponen  obligaciones  a  las  personas  que  pueden  limitar  sus  comportamientos,  y  así, 
limitar las alternativas de cambio. 

Inercia  de  grupo.­Las  distintas  formas  en  que  los  integrantes  del  equipo  perciben  la 
realidad,  pueden  constituirse  en  fuentes  de  resistencia,  ya  que,  una  vez  que  el  grupo 
conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla. 

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de convertir sus tareas en rutina, como 
modo  de  adquirir  comodidad  y  seguridad.  Esto  crea  hábitos  en  el  grupo  que  se 
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. 

Amenaza  a  las  relaciones  establecidas  de  poder:   Algunos  grupos  dentro  de  la 
organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el 
paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al 
ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una 
barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los 
equipos contribuye al surgimiento de resistencias. 

Amenaza  a  la  Habilidad:   Los  cambios  en  los  patrones  organizacionales  podrían 
amenazar la pericia de los grupos especializados. 

Costumbres, valores  y formas de pensar:  Estos  factores que el grupo comparte  y que 

fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, 
en  determinados  equipos  las  presunciones  básicas  pueden  llegar  a  estar  sumamente 
arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mi
3.­ Mecanismos Para superar la resistencia al cambio 

Muchos ejecutivos tienen estrategias personales para abordar el cambio  y adaptarse al 
mismo, aun si sus compañías no lo hacen. Esto es importante porque depende de cada 
persona  pasar  por  una  transición  al  explorar  estos  cuatro  componentes  clave  para 
contribuir en la adaptación al cambio: 

1.­Compréndase—  Conocer  sus  habilidades  puede  ayudarle  a  construir  sus 

fortalezas  y  compensar  sus  debilidades,  además  de  aumentar  su  habilidad  de 
administrar el cambio. 

2.­Conozca  el  ter ritorio—  Permanecer  al  día  en  las  tendencias  que  impactan  su 
situación  le  ayudará  a  reconocer  y  adquirir  los  conocimientos  y  habilidades 
necesarios para prosperar en tiempos difíciles. 

3.­Haga  contacto  con  recur sos  externos  e  internos—  Mantener  una  red  de 
contactos personal y poder contactar recursos personales, de organizaciones y de la 
comunidad puede ayudarle a mantenerse efectivo en tiempos de estrés. 

4.­  Tome  la  iniciativa  de  la  acción —  Acciones  persistentes  y  determinadas  son 
esenciales para ser próspero. 

Para vencer  la resistencia al cambio pueden utilizarse  las siguientes seis tácticas como 

agentes de cambio: 

Educación y Comunicación: 

La  sensibilización  al  cambio  a  través  de  capacitar  a  la 

gente  y  comunicarse  con  ellos  abiertamente,  puede 
ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza 
mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los 
chismes y temores infundados. Es necesario que quienes 
lleven a cabo el cambio construyan una clara  visión de 
hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y 
ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el 
equipo  debe  tomar  esa  dirección.  Al  darle  a  los 
integrantes  del  equipo  toda  la  información  posible  y  al 
proveerlos  de  alternativas  para  que  cada  uno  pueda 
elegir  su  destino,  se  les  permitirá  acostumbrarse 
gradualmente  a  los  cambios  y  podrán  darse  cuenta  de 
que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. 

Participación: 

Existen  evidencias  de  que  una  de  las  mejores  formas  de  ayudar  a  implementar  un 
cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de 
decisiones.  Entre  más  participe  el  sistema  en  las  decisiones  que  se  toman  sobre  cómo 
manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil 
que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo: 

Los  agentes  de  cambio  pueden  ofrecer  una  amplia  gama  de  esfuerzos  de  apoyo.  El 
temor  y  la  ansiedad  disminuyen  cuando  la  gente  obtiene  beneficios  inmediatos.  La 
desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los 
afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, 
se  hallarán  mas  dispuestos  a  brindar  información  que  ayudará  en  forma  conjunta  a 
superar las barreras del cambio. 

Manipulación y Cooptación: 

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando 
información  falseada.  La  cooptación  es  una  forma  tanto  de  manipulación  como  de 
participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un 
papel  principal  en  la  decisión  del  cambio.  Estas  maniobras  son  arriesgadas  y 
comprometen la credibilidad. 

Negociación: 

Se  intercambia  algo  de  valor  a  cambio  de  la  disminución  de  resistencia.  En  esta 
negociación  el  riesgo  es  caer  en  el  chantaje,  lo  cual  sería  negativo  para  el  que  quiere 
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. 

Coer ción: 

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas 
que  se  resisten  al  cambio.  Esta  es  quizá  la  más  riesgosa  de  las  estrategias,  ya  que  sus 
resultados  son  generalmente  negativos,  endureciendo  la  resistencia  y  creando  una 
sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la 
resistencia original.
MÓDULO 4.­ Planificación del cambio 

1.­ Roles 

El Papel del equipo de seguimiento 

El  equipo  de  seguimiento  es  el  gestor  de  los  cambios,  por  lo  que  deberá  persuadir  y 
animar para  lograr  la  participación de todas  las personas  y  acompañar  sus  cambios de 
actitud hacia posturas de compromiso, incluida la de la dirección. 

Rediseño participativo 

Todo  proceso  de  cambio  genera  rechazo,  presiones,  resistencias,  etc.,  que  deben  ser 
gestionadas,  por    lo  que,  en  el  rediseño  organizativo  debe  contemplarse  a  todo  el 
personal, a  los representantes  legales de   los trabajadores  y a  los propios trabajadores, 
facilitando los canales de comunicación. 

Sistemas  de  comunicación.  Tratamiento  de  la  " Resistencia  al  cambio  en  los 
mandos"  

Los  sistemas  de  comunicación  en  estos  procesos  deben  ser  transparentes,  con 
informaciones regulares y veraces para ir disminuyendo el temor y el rechazo al cambio. 

Liderazgo de los equipos de trabajo 

El papel tradicional del líder de los equipos de trabajo deberá adaptarse a los cambios, 
por  lo  que  una  modificación  de  hábitos  puede  precisar  una  formación  suplementaria, 
que deberá contemplarse de forma específica. 

Papel de la for mación 

Al  margen  de  la  formación  necesaria  para  desarrollar  el  trabajo  deberá  preverse  una 
formación  destinada  a  la  adaptación  a  las  modificaciones  de  la  organización,  lo  que 
requerirá unos cambios de actitud que facilitarán la transición hacia la nueva cultura. 

Evaluación constante 
La  realización  de  un  balance  de  resultados  a  través  de  parámetros  claros  y  bien 
definidos facilitará la tarea de análisis de la información relevante para cada caso y nos 
ayudará  a  impedir  la  aparición  de  efectos  perversos"  del  cambio  como  dificultades  de 
organización, aumento de carga de trabajo, etc
2.­ Condicionantes 

Para  determinar  los  requisitos  que  pueden  ayudarnos  a  lograr  un  cambio  eficaz  es 
necesario  conocer  cuales  son  los  condicionantes  de  los  fracasos  en  los  procesos  de 
cambio. Según  investigaciones realizadas  los  factores que inciden  negativamente en  la 
eficacia de los procesos de cambio son: 

FACTOR NEGATIVO  PORCENTAJ E 

Resistencia al cambio  60%  
Limitaciones de los sistemas en uso  42 %  
Falta de compromiso de los implicados  39 %  
Falta de un patrocinador de alto nivel directivo  37 %  
Expectativas no realistas  35 %  
Falta de un equipo inter funcional  33 %  
Equipo y habilidades inadecuados  31 %  
Falta de compromiso del personal  19 %  
Alcance del proyecto demasiado limitado  17 %  

Como  podemos  observar,  la  mayoría  de  estos  condicionantes  tienen  que  ver  con  los 
aspectos  humanos  del  cambio  y  esto  es  obvio  ya  que  el  mercado  son  personas,  las 
organizaciones son personas, los clientes son personas. 

El  proceso  del  cambio  planeado  implica  la  presencia  de  tres  elementos  muy  bien 
delimitados: 

El  Sistema  (en  el  que  se  llevará  a  cabo  el  cambio).  Que  puede  ser  un  individuo,  un 
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. 

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno 
o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el 
apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. 

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, 
que  define  las  condiciones  específicas  que  el  sistema,  con  la  ayuda  del  agente  de 
cambio, desea alcanzar.
3.­ Proceso de cambio planificado 

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: 

Diagnóstico de la situación. 

Determinación de la situación deseada. 

Determinación de los cauces de acción a seguir. 

Ejecución de las acciones. 

Evaluación de los resultados. 

Diagnóstico de la situación: 

Incluye todas las actividades encaminadas a  lograr una  visión clara de  la  situación, de 

forma que podamos determinar si realmente existe  la  necesidad de cambiar  y, en caso 
de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. 

Deter minación de la situación deseada: 

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, 
con  la  situación  ideal  para,  posteriormente  determinar  una  situación  deseada.  En 
ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y 
la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación 
deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. 

Deter minación de los cauces de acción a seguir: 

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados 
para  actuar  sobre  la  situación  que  desea  cambiar,  con  base  en  los  resultados  del 
diagnóstico y la determinación de la situación deseada. 

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: 

Desarrollo  de  Objetivos.  Qué  se  espera  lograr  como  consecuencia  del  cambio,  en 
términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. 

Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. 

Elección de los Medios Concretos de Acción. 

Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. 

Establecimiento de un plan de acción 

Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones: 

La  puesta  en  práctica  de  la  estrategia  conducente  al  cambio,  en  la  que  también  deben 
preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es 
respetado  o  no,  y  si  la  experiencia  adquirida  indica  que  se  marcha  por  buen  camino 
hacia el logro de los objetivos. 

Evaluación de los resultados: 

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin 
de  medir  el grado de éxito alcanzado  y determinar qué  factores o influencias explican 
estos resultados.