014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:16 Página 14

Caso de Estudio

ANÁLISIS de la estrategia
de NESTLÉ en los últimos
25 AÑOS
El salto experimentado por Nestlé, la mayor empresa de
alimentación a nivel mundial, en los últimos 25 años se ha
debido en gran parte a la gestión realizado por los dos
directores generales, Helmut Maucher y Peter Brabeck, a las
diferencias entre ambos y a los resultados obtenidos.
Diversificación, innovación e inversión son las claves de su
estrategia.s

Ficha Técnica
l 5 de junio de 1997, Peter Bra-
AUTOR: Prada, Alfred; Kordecka, Isabela; Llopis, Jaume
TÍTULO: Análisis de la estrategia de Nestlé en los últimos 25 años
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 223. Diciembre 2005
E beck tomaba el relevo de Helmut
Maucher como principal ejecutivo
de Nestlé, la primera compañía alimentaria
LOCALIZADOR: 104 / 2005
del mundo y la empresa multinacional por
excelencia. Bajo su mando, Nestlé había
RESUMEN: El caso analiza las estrategias seguidas por los dos directores generales de
Nestlé, Helmut Maucher y Peter Brabeck, entre 1980 y 2002. pasado de vender 69.998 millones de fran-
Bajo la dirección de Maucher, se produjo un cambio en la estructura organizativa de la com- cos suizos en 1997 a 86.769 millones en
pañía y su estrategia pasó a formularse e implementarse como respuesta a los cambios en el 2004, incrementando el beneficio neto de
entorno. En esta etapa, entre 1997 y 2004, el beneficio neto de Nestlé creció un 60,6%. la compañía de 4.182 millones en 1997 a
Por su parte, la estrategia formulada por Perter Brabeck, que asumió la dirección del grupo en 6.717 millones en 2004. Estos buenos re-
1997, se basaba en la eficiencia operativa, la innovación y renovación, comunicación y “whe- sultados eran la muestra del éxito de la es-
never, wherever and however”. El objetivo último era conseguir un crecimiento interno del 4%,
y a tenor de los resultados de los años 2000 y 2004, lo ha conseguido. Para completar este ar-
trategia de Nestlé, que se formulaba e im-
tículo, el actual director de finanzas y control de Nestlé España, Enrique Grabulosa Perpiñá, ex- plementaba como respuesta a los cambios
plica brevemente en una entrevista cuál es la actual estrategia financiera de la compañía. en el entorno en el que Nestlé se movía.
Pero esto no había sido siempre así. A
finales de la década de los setenta y princi-
pios de los ochenta, el beneficio como por-
centaje de las ventas había disminuido sen-
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:16
siblemente y la compañía parecía estar es-
tancada. Nestlé era percibida como un ele-
fante dormido, pero el director general en
aquella época, Helmut Maucher, había de-
cidido despertarlo.
Para ello decidió darle la vuelta a la
empresa, procediendo así a un cambio en
la estrategia que se iba a reflejar en la es-
tructura y cultura de la compañía. Así, bajo
el mando de Maucher, Nestlé cambió por
dos veces su estructura organizativa y au-
mentó su beneficio neto sobre ventas de
una cifra inferior al 4% en 1980 al 5,9% en
1996.
El año 2000 fue el de la despedida de
Helmut Maucher como primer ejecutivo de
la compañía; era la hora de que Brabeck to-
mara las riendas en solitario. Brabeck ha-
bía anunciado que iba a realizar una direc-
ción continuista con la de su predecesor,
pero la situación en el año 2000 era muy
distinta a la de 1997.
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
En 1866, mientras los hermanos Page
fundaban la primera fábrica de leche con-
densada bajo el nombre de Anglo-Swiss
Condensed Milk Company, Henri Nestlé, en
Vevey (Suiza), desarrollaba su alimento in-
fantil a base de leche, cereales y carbohi-
dratos Lactous Farina Nestlé, comerciali-
zado en 1867. Las dos compañías se fusio-
naban en 1905 para convertirse en Nestlé
& Anglo-Swiss Condensed Milk Co.
La nueva compañía creció rápida-
mente a través de la expansión geográ-
fica, de fusiones y adquisiciones, y me-
diante el desarrollo de nuevos productos.
La empresa abrió fábricas en Australia
(1910), Sudamérica (1921), África (1927)
y Asia (1932), que se sumaban a las ya
existentes en otros países como Estados
Unidos y Reino Unido. Las guerras euro-
peas habían convencido a Henry Nestlé y
a los hermanos Page que en cada mer-
cado importante era necesario tener un
suministro autosuficiente para asegurar
una producción y distribución sin inte-
rrupciones. Así, de las dos fábricas que
existían en Suiza en 1867, se pasó a las
500 fábricas que había a finales de 2004.
Gracias al desarrollo interno de pro-
ductos, Nestlé inventaba en 1938 el pro-
ceso del Nescafé para fabricar un café ins-
tantáneo de primera calidad, y lanzaba al
mercado dicho producto un año después
en Suiza y Estados Unidos.
En 1947, Nestlé se fusionaba con Maggi,
empresa fabricante de potenciadores de sa-
bor y de alimentos preparados, como la sopa
Página 15
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
en sobre. La nueva compañía se denominó
Nestlé Alimentana S.A. Anteriormente, en
1929, Nestlé se había fusionado con Peter,
Cailler, Kohler, Chocolats Suisses S.A., una
empresa productora de chocolates, también
suiza y con presencia internacional. Desde
entonces, Nestlé ha ido creciendo mediante
nuevas adquisiciones que le han abierto las
puertas a nuevas áreas como: productos
congelados, aguas minerales, comida para
mascotas, etcétera.
Así, en 2004, Nestlé era la compañía de
alimentación líder mundial, con 247.000
trabajadores por todo el mundo y con la
sede central siempre ubicada en Vevey
(Suiza). Nestlé realizaba el 98% de sus ven-
tas en el exterior.
SITUACIÓN HASTA 1980
El crecimiento de Nestlé a lo largo de
los años se ha caracterizado por la imple-
mentación de los principios que presidie-
ron su fundación:
Multinacionalidad
Brabeck destaca muchas veces la pecu-
liar historia y los valores sociales de la com-
pañía. “Nestlé fue creada por extranjeros que
descubrieron Suiza: Henri Nestlé era un ale-
mán con conciencia social que inventó los
alimentos infantiles como una forma de fre-
nar la mortalidad infantil en Suiza, y los her-
manos norteamericanos Page, que fundaron
la firma anglosuiza Condensed Milk Com-
pany, que se fusionó con Nestlé en 1905, tu-
vieron al menos la misma influencia en los
primeros pasos de la compañía. Eran em-
prendedores al estilo americano”.
Desde el principio, las compañías que
fundaron el grupo optaron por establecer
sedes de producción en el extranjero. En
1872, Anglo-Swiss Condensed Milk Com-
pany ya había construido su primera fá-
brica fuera de Suiza, en Reino Unido. La
compañía Henri Nestlé inauguró su pri-
mera fábrica en Estados Unidos en el año
1900.
La instalación de sedes productivas a
escala internacional se adelantó a su
época y ha continuado a lo largo de toda
la historia de la compañía. Se trata de un
hecho que refleja la política del grupo:
utilizar en lo posible las materias primas (1) Título original del documento: Nestlé; sigla: DG-1214.
locales para elaborar productos a escala Caso preparado por Alfred Prada e Isabela Kordecka, asis-
local para los consumidores locales. tentes de investigación, bajo la supervisión del profesor
Jaume Llopis, como base de discusión en clase y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una
Crecimiento interno y externo situación determinada. Para pedir otras copias de este
Desde los inicios de su actividad, es- documento, o un documento original para reproducirlo,
llame al 34 932 536 558, envíe un fax al 34 932 534 497,
tos dos tipos de crecimiento han estado escriba a IESE PUBLISHING, Avda Pearson 21, 08034
siempre presentes en las actividades de Barcelona, España, o consulte http://www.iesep.com.
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:16 Página 16
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
Nestlé. El crecimiento interno significa in-
crementar las ventas, abrir nuevas plantas
productivas, conquistar nuevos mercados
y el desarrollo de nuevos productos. La in-
vención de Nescafé en 1938 es un buen
ejemplo de ello.
El crecimiento externo, que comprende
las adquisiciones y fusiones, ha permitido
a Nestlé acelerar su entrada y su desarrollo
en nuevos sectores relacionados con la ali-
mentación y las bebidas. Así, mediante ad-
quisiciones externas, Nestlé ha entrado en
mercados como el de los congelados, con
la compra de Findus en 1963, o el de agua
mineral, con la compra de Vittel en 1969, o
la comida para mascotas con la adquisición
de Carnation en 1985.
Concentración en las competencias clave
A lo largo de su evolución, Nestlé ha
puesto en práctica dos principios que han
permitido al grupo concentrarse en sus prin-
cipales activos. El objetivo ha sido siempre
seguir siendo, fundamentalmente, una com-
pañía alimentaria. Por una parte, Nestlé no
ha apostado por la integración vertical de
sus actividades. Nestlé no poseía centros ge-
neradores de primeras materias, como gran-
jas o ranchos, sino que obtenía las materias
primas directamente de granjeros y coope-
rativas independientes, o bien de compras
en el mercado internacional. Por el mismo
principio, Nestlé no poseía activos en el sec-
tor de la distribución, sino que vendía sus
productos a través de canales de distribu-
ción ya existentes.
El grupo se ha concentrado en el nego-
cio de la alimentación y de las bebidas du-
rante toda su historia, como demuestran el
94% de sus ventas, provenientes de esta
competencia. Solamente encontramos dos
excepciones: Alcon, compañía especializada
en oftalmología, adquirida en 1977, y una
participación minoritaria en la compañía
cosmética L’Oréal.
Descentralización
La cultura de gestión de Nestlé siem-
pre fue básicamente descentralizada,
puesto que delegaba una gran parte de
responsabilidad y competencias a los di-
rectores de sus compañías operacionales.
El grupo fomentaba una organización lo
más descentralizada posible, dentro de los
límites establecidos por las políticas y es-
trategias definidas por el Centro Interna-
cional en Vevey (Suiza), y que las compa-
ñías operacionales implementaban de
acuerdo con su situación específica y las
condiciones locales. Se trataba de una
buena aplicación del principio: “Pensa-
miento y estrategia globales, actuación y
compromisos locales”.
Personas y productos, base de su
política
Las preferencias de Nestlé se centraban
más en las personas y en los productos que
en los sistemas. La compañía fomentaba las
organizaciones horizontales, con pocos ni-
veles jerárquicos y una amplia esfera de
responsabilidades, siguiendo el concepto de
“tanta jerarquía como sea necesaria y tan
poca como sea posible”.
Al principio de la década de los se-
tenta, el beneficio neto después de im-
puestos se situó por encima del 4% de la
cifra de ventas, pero entre 1978 y 1981
cayó por debajo de esta cifra. El año 1980
fue particularmente difícil, debido a la
mala gestión en la filial de Argentina y a la
mala situación económica global marcada
por una alta inflación y elevados tipos de
interés. El nivel de pérdidas registrado en
dicha filial “no tenía precedentes en la
larga historia de la compañía y produjo un
fuerte shock en la central de Vevey”. Hel-
mut Maucher, el nuevo director general,
quien había ascendido a través de la fun-
ción comercial de Nestlé en la República
Federal de Alemania, anunció que se iban
a podar las líneas de productos que no
dieran beneficios en distintos países, in-
cluyendo el negocio de 180 millones de
dólares que representaban los alimentos
enlatados Libby en Estados Unidos. Un
analista del sector describía a Maucher
como “una persona muy dura y poco sen-
timental respecto a las tradiciones de la
empresa”.
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:16 Página 18
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
LA ESTRATEGIA DEL ÉXITO
Bajo el mando 1981-1996
Maucher se enfrentaba a una situación
de Maucher, delicada, un estancamiento de los benefi-
cios y una superestructura burocrática que
Nestlé cambio hacía que Nestlé fuera una organización
lenta a la hora de adaptarse a los cambios
en el entorno. Para acabar con esta situa-
por dos veces su ción, identificó las claves que definirían la
estrategia para años posteriores:
estructura
1. Compromiso con la calidad de los pro-
organizativa y ductos ofrecidos a los consumidores.
aumentó su 2. Conseguir que el 5% de las ventas fue-
ran resultado de la innovación.
beneficio neto 3. Desarrollar la marca Nestlé en todo el
mundo mediante absorciones y adqui-
sobre ventas del siciones.
4% en 1980 al 4. Seguir con el espíritu multinacional me-
diante la entrada en nuevos mercados.
5,9% en 1996 5. Descentralización del marketing para dar
mejor respuesta a las necesidades locales.
A su vez, marcó dos objetivos para todo
el grupo: doblar el crecimiento cada diez
años y enfocarse en las competencias bási-
cas de la compañía.
Tras identificar las claves de la estrategia
y los objetivos a conseguir, Maucher procedió
a cambiar la estructura de la compañía. De
1981 a 1986, había tres personas en un co-
mité de dirección que eran los que dirigían
el “imperio”. En 1986, Maucher cambió la es-
tructura, disolvió el comité de dirección
–para no caer en dos niveles de dirección ge-
neral– y dejó un organigrama de siete perso-
nas, que eran directores generales. Había
cinco responsables de zona; cada uno se en-
cargaba de una de las divisiones geográficas
de la empresa (Europa, Asia, América Central
y Sudamérica, América del Norte y África), y
los otros dos eran directores técnicos con
responsabilidades funcionales.
No se llevaban a cabo planteamientos es-
tratégicos a nivel corporativo, sino que se ha-
cían por separado, pero usando una combi-
nación bottom-up y top-down para acercarse
a los mercados, regiones y grupos estratégi-
cos de productos. Los directores se reunían
una vez al año para discutir la futura línea es-
tratégica del grupo. En especial, hablaban de
las diferentes maneras en las que los altos di-
rectivos veían el futuro en sus respectivas
áreas. Cada cierto tiempo decidían explorar la
idea detalladamente, hablaban con los direc-
tores de desarrollo y, como grupo, decidían
qué línea tomar. De esta manera quedaba en
manos de los directores de zona el ir a cada
país y establecer el plan para esa determinada
área; después de lo cual volvían y comenta-
ban las opciones locales. Si necesitaban
ayuda, el director de la unidad estratégica de
negocio (UEN) los visitaba, consolidaba las
discusiones y establecía un plan para la pró-
xima reunión anual. Desde la central respon-
dían a los mercados locales, pero si éstos no
los querían llevar a cabo, no les forzaban, ex-
cepto en algunos casos donde el director ge-
neral creía que no era negociable.
En lo que respecta a la estructura, con
Maucher se inició un proceso que llevó a Nes-
tlé a pasar de una estructura funcional a una
divisional y, posteriormente, a una estructura
matricial. A principios de los ochenta, Nestlé
comprendía diferentes líneas de producto,
con más de 1.000 referencias que se vendían
por canales de distribución distintos. En
buena medida, ello había sido propiciado por
una serie de adquisiciones de compañías lo-
cales líderes en sus respectivas categorías.
Llegó un momento en que el director comer-
cial no podía dar más de sí, ya que a él le re-
portaban el responsable del café soluble, el
responsable de alimentos refrigerados, el de
caldos,... Era imposible que llegase a tener un
grado de conocimiento profundo de cada
uno de estos mercados y consiguiese coordi-
nar eficazmente a todo su equipo.
En ese momento se inició un cambio de
organización, se valoraron las ventajas, pero
también los numerosos inconvenientes que
se podrían plantear: dudas sobre la asigna-
ción de recursos a cada división (en I+D, en
marketing, en maquinaria de producción, et-
cétera), dudas y dificultades en la fijación de
precios de transferencia de productos o ser-
vicios entre las divisiones del grupo o la dis-
tribución de los gastos generales. Los benefi-
cios parecían superar a los costes, y se pasó
de una organización funcional a otra divisio-
nal. Se crearon las divisiones de bebidas, pro-
ductos lácteos, nutrición y helados, Food Ser-
vice, chocolates y pastelería... Cada división
tenía un responsable, que a su vez tenía sus
propias fábricas, equipos de venta y marke-
ting, administración, etcétera.
La estructura divisional parecía funcionar
en los distintos países, pero no era suficiente
para resolver la problemática de todo el
grupo. La organización que daba soluciones
a la coordinación global de todas las filiales
era la matricial. En esta estructura, cada di-
rector de división dependía jerárquicamente
del director general del país, pero funcional-
mente también había una dependencia para
determinadas decisiones de los responsables
internacionales de producto en la central de
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:16 Página 19
Vevey. Así, por ejemplo, el director de Nescafé
lo era a nivel mundial y tenía su oficina en la
sede central de la compañía en Vevey. Sin
embargo, en cada mercado geográfico con-
creto había otro director de producto Nes-
café. Este directivo recibía numerosos inputs
desde Suiza, pero su responsable era el direc-
tor de su mercado geográfico. El responsable
final era siempre el responsable de cada área
(de país, por ejemplo), mientras que los direc-
tivos de la sede central se dedicaban más a
asesorar, a convencer sobre la conveniencia
de desarrollar ciertos productos o de realizar
promociones que hubieran propiciado bue-
nos resultados en otros países.
El éxito de esta nueva estrategia se ma-
nifestó en que el beneficio neto aumentó
de un 2,8% sobre el volumen de ventas en
1980 a un 4,8% en 1984. La liquidez au-
mentó al doble a finales de 1984. La deuda
disminuyó a 3.000 millones de francos sui-
zos en 1984, cuando era de 4.000 millones
en 1980. Por último, el saldo acreedor era
en 1984 de 3.000 millones, cuando en 1980
era de 1.000 millones. La consolidación de
la posición competitiva no claudicó du-
rante esta época; a partir de 1982 aumentó
considerablemente el presupuesto para ac-
tividades de marketing, fomentándose la
publicidad tradicional para forjar la imagen
de calidad del producto. Aumentaron tam-
bién los recursos al departamento de I+D
para mejorar el surtido y ampliar la oferta
de nuevos productos en el futuro. Se traza-
ron nuevas tendencias en la política de
productos, como, por ejemplo, vender el
café en grano además del soluble. Por úl-
timo, se adaptaron las estructuras y los
procedimientos para mejorar la introduc-
ción y la aplicación de las estrategias de
desarrollo; se fortalecieron algunas seccio-
nes, mientras que en otras se fijaron nue-
vos centros de gravedad o nuevos proyec-
tos futuros. Se modificaron los procedi-
mientos de planteamientos a largo plazo.
Después de haber mejorado el rendi-
miento y la situación financiera, en 1983
pudieron contemplar la posibilidad de lle-
var a cabo nuevas adquisiciones. Se fijaron
varios objetivos, entre los que destacaban:
1) llevar a cabo absorciones que mejoraran
la presencia de Nestlé en Estados Unidos, y
2) dirigir la política de adquisiciones ha-
cia empresas pequeñas o medianas que
tuviesen capacidad de innovación y un
know-how del que dispusiera Nestlé, y
fortalecer los dos sectores no alimenta-
rios del grupo: cosméticos y productos
oftalmológicos.
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
A partir de 1984, las circunstancias per-
mitieron ampliar los intereses del grupo en el
sector de productos cosméticos. Nestlé com-
pró Warner Cosmetics, que fusionó con Cos-
mair Inc., la filial de L’Oréal en ese país. En
este año también lanzó una oferta de compra
de Cooper-Vision de Estados Unidos, para
ampliar la actividad de Alcon, aunque más
adelante tuvo que prescindir de ella. La ope-
ración más importante fue la compra de Car-
nation por 3.000 millones de dólares, que su-
ponía el 75% de las ventas en Estados Uni-
dos. Esta empresa vendía productos lácteos,
bebidas instantáneas, productos culinarios y
alimentos para animales. La compra se ultimó
en 1985, y el propósito principal de la ope-
ración era consolidar la presencia de Nes-
tlé en dicho país, y entrar en nuevos
mercados como el de la alimentación
para mascotas.
El liderazgo de Maucher se pro-
ducía a través de una, según sus pro-
pias palabras, “dirección por provoca-
ción. Cuando todo está cuajado, soli-
dificado y bien pensado, algunas
veces tienes que hacer el papel de
provocador”. Las adquisiciones efec-
tuadas en los años ochenta hicie-
ron que Maucher realizara gran-
des esfuerzos de comunicación
para crear una cultura co-
mún para toda la organiza-
ción. Para ello, Maucher ela-
boraba discursos, vídeos y
documentos que hacía cir-
cular entre sus directivos y
entre las filiales del grupo en
todo el mundo, con frases muy simples,
pero profundas y fáciles de recordar. Así, en-
tre sus favoritas estaban: “El marketing es
asunto del jefe”, “look at the eyes and not at
the files” y “less paper and more pepper”.
Todas estas acciones llevaron a que en
1996 el beneficio neto sobre ventas fuera
del 5,9%, una sustancial mejora frente al
4% de 1980.
1997-2004
En su momento, Helmut Maucher dijo
sobre su sucesor Peter Brabeck-Letmathe
que “era una gran persona y una gran baza
para el futuro de Nestlé”. A Brabeck le gusta
pensar que Nestlé es diferente y que su es-
trategia de negocio es evolutiva. Pero ad-
mite que el primer grupo del mundo de ali-
mentación y bebidas se ha visto obligado a
cambiar de una forma que hace que la evo-
lución parezca más una revolución.
Para Peter Brabeck, “las prioridades es-
tratégicas de Nestlé se centran en transmitir
valor a los accionistas a través de un creci-
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:16 Página 20

Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años

miento sostenido a largo plazo mediante la • Trading profit por encima de la media
utilización eficiente del capital y la genera- del sector (véase Anexo 1).
ción de beneficio”. Para ello, su liderazgo se
basaba en objetivos. A Brabeck, el actual pre- • Reducción de los costes de producción:
sidente, se le conocía como Mister 4% por- detallado en el apartado de eficiencia
que cada año se fijaban unos objetivos a ni- operacional.
vel global que todos los colaboradores cono-
cían y debían contribuir a conseguir: • Crecimientos mínimos de cuotas de
(2) Entendemos por crecimiento interno el crecimiento mercado.
real de la compañía una vez descontado el crecimiento
proveniente de adquisiciones, aumentos de precio, ventas
• Crecimiento interno (Real Internal
de activos, etcétera. Growth(2)): 4% anual. Estos cuatro objetivos buscaban un
crecimiento continuo y sostenido de la co-
tización de la acción, para remunerar al ac-
cionista y cubrirse frente a posibles OPAS.
Otro factor muy importante era la presión
Anexo 1. Evolución del benefiico de explotación (EBITA) 2000-04 del mercado a través de los analistas finan-
cieros y banca de inversión, que exigían
EBITA in million of CHF crecimientos de los resultados en cada pre-
sentación de resultados trimestral. Y Nestlé
11.006 10.970 tiene un menú financiero que parece gus-
10.940
11.000
9.911 9.987 tar a sus accionistas. “Si puedes invertir en
10.000 una compañía calificada con triple A que
te ha dado una rentabilidad total del 16,8%
9.000
durante los últimos diez años, no es una
8.000 mala inversión”, dice Brabeck. Antigua-
7.000 mente, la mayoría de las acciones eran no-
minativas y estaban en manos suizas; ac-
tualmente están en manos de más de
2000 2001 2003 2003 2004 260.000 accionistas, la mayoría europeos.
Ningún accionista individual dispone de
más del 3% del capital social.
EBITA margin in En vistas a la consecución de estos ob-
13 12,6
jetivos, en 1997 se estableció una estrate-
12,5
12,2 12,3 gia con cuatro pilares básicos: eficiencia
12 11,8
operativa, innovación y renovación, comu-
11 nicación y whenever, wherever and howe-
10
ver. Esta estrategia debía llevar a Nestlé a
alcanzar nuevas cotas de desempeño en
9 todas las áreas de sus negocios: desde la
cadena de valor hasta el consumidor.
La estrategia debía ser la inspiración
2000 2001 2003 2003 2004
para la gestión diaria con la que Nestlé
Constant currency margin improvement (basis points) +40 buscaba obtener una mayor rentabilidad y
un mayor crecimiento en sus ventas. Estos
objetivos siguen siendo prioritarios para la
compañía en el nuevo siglo. Brabeck dice
que cada vez pone más énfasis en áreas
donde la investigación y el desarrollo pue-
Tabla 1. Eficiencia operacional (objetivos) den añadir valor a los productos de Nestlé.
El camino hacia la mejora continua
Eficiencia operacional
MH 97______________ Con 468 fábricas en 84 países, había
“Target” 2004_________________ oportunidades significativas de ahorro de
“Globe”___________________ costes centrándose en mejorar el desem-
peño operativo de las mismas. Desde 1997
AÑO 1997 1998 1999 2001 2002* 2003* 2004* 2006* y hasta 2001, se habían obtenido unos
ahorros de costes superiores a los 4.000
Objetivo de ahorro anual 0,6 0,6 0,6 0,6 E0,5 E0,5 E0,5 E3,0 millones de francos suizos.
Ahorro acumulado 0,6 1,3 2,2 3,1 4,0 Para conseguir este objetivo se des-
arrollaron tres planes de acción: el MH 97,
(*) Ahorros mínimos estimados.
el Target 2004 y el Globe (Tabla 1).
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:17 Página 22
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
El MH 97, primer programa
de eficiencia productiva, se puso
en marcha en 1997 y finalizó
en 2001, con un gran éxito al
haber alcanzado un aho-
rro de más de 4.000 mi-
llones de francos suizos
en cinco años, muy
por encima del obje-
tivo inicial de ahorrar
600 millones al año.
Este programa fue sus-
tituido por el Target
2004, un programa a
tres años que buscaba
mantener el espíritu y re-
sultados de la mejora
continua instaurada con el
MH 97. El nuevo objetivo
era ahorrar al menos 500 mi-
llones de francos suizos al año.
Globe
Global Business Excellence
(Globe) era un ambicioso programa
de reingeniería de procesos que
Nestlé inició el año 2000. Se bus-
caba la mejora del desempeño
y eficiencia operativa de to-
dos los negocios de
Nestlé en todo el
mundo y en todos
sus ámbitos. Du-
rante su desarrollo
se revisaron los
aspectos de todos
y cada uno de los
procesos de nego-
cios, para adaptarlos al nuevo modelo de ges-
tión de Nestlé.
La misión principal del Globe era con-
seguir que el tamaño de Nestlé fuera una
fortaleza, así como unir y alinear al grupo
internamente para ser más competitivos
en el exterior, y utilizar todas las oportu-
nidades que ofrecían las tecnologías de
Internet. Globe se estableció sobre la
base de seis principios: pragmatismo, en-
foque al beneficio, compromiso con el
mercado, velocidad, comunicación y ex-
celencia en la gestión.
La estandarización de procesos per-
mitiría la creación de un lenguaje común
en la organización, ya que se procedería
a denominar con los mismos códigos ob-
jetos como las materias primas, los em-
balajes, bienes finales, vendedores y
clientes. Esto permitiría la consolidación
de la información y una mejora en la co-
municación entre fábricas a la hora de
realizar intercambios entre ellas.
Todo el sistema descansaría en cuatro
centros de cálculo con el mismo hardware,
software y redes, que vendría a sustituir los
más de cien centros de cálculo locales con
sus propios hardware, software y redes. El
coste de puesta en marcha, desarrollo e im-
plementación del programa se preveía en
3.000 millones de francos suizos para el pe-
ríodo 2000-2005.
Para 2006 se pensaba recuperar esa ci-
fra mediante los beneficios acumulados,
gracias al nuevo sistema, en áreas como:
• Seguridad de disponibilidad de oferta
en el mercado: gracias a las compras
centralizadas globales, optimización
de la planificación de oferta y de-
manda, optimización de la cadena de
valor e integración de los negocios.
• Generación de demanda: gracias al
enfoque por categorías, a las aplica-
ciones de gestión de marketing y
cliente, al servicio consumidor y
cliente, a la plataforma B2B y al
desarrollo de aplicaciones que facili-
ten el diseño de nuevos productos.
• Funciones de soporte: gracias a los
servicios compartidos a través de los
mercados, a los procesos simplifica-
dos y estandarizados, al enfoque glo-
bal y a los datos comunes.
Globe se inició en julio de 2000, y las
primeras implementaciones se llevaron a
cabo en Suiza, región andina y Malasia/Sin-
gapur en 2002. Para finales del año 2005,
Globe estaría implementado en la mayoría
de negocios de alimentación y bebidas de
Nestlé en todo el mundo. Se puede decir
que Globe es el activador de otros progra-
mas de mejora de la compañía implanta-
dos posteriormente, tales como Target
2004+, FitNes y Operation Excellence.
Target 2004+
Target 2004+ es la segunda iniciativa re-
lacionada con la eficiencia industrial que el
grupo ha lanzado para el período 2002-2004.
El primer programa de este tipo era MH97,
que comenzó en 1997 y se completó con
éxito en diciembre de 2001. Se consiguieron
importantes ahorros de más de 4.000 millo-
nes de francos suizos, reflejados en la mejora
continua de margen bruto del 48,2% al
58,3%, lo que representa un aumento del
10,1% entre 1996 y 2004. Target 2004+ tenía
un enfoque más amplio que MH97 y su prin-
cipal objetivo consistía en generar ahorros en
la fabricación y materia prima. La operación
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:17 Página 23

Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años

se concentraba especialmente en la mejora cionados con la optimización de coste de

del funcionamiento de operaciones y la crea-
ción de una red regional de producción que
se traducía en:
• Fábricas de alto rendimiento y estra-
tegias industriales avanzadas.
• Creación de una base eficiente y efi-
caz de producción para afrontar las
futuras necesidades.
suministro. Las cuestiones clave serán:
• Productividad en la cadena de suminis-
tro, incluyendo la logística de alto ren-
dimiento.
• Optimización del proceso de planificación.
• Reducción de gastos (conjuntamente
con FitNes).

• Un proceso de mejora continuo que • Optimización de complejidad del pro-

aseguraría una base competitiva para
crecimiento a largo plazo.
FitNes
El proyecto se inició en 2002 y está en-
focado a la reducción de gastos adminis-
trativos en el negocio de alimentación y
bebidas. Hasta 2007, se pretende alcanzar
un ahorro de 1.000 millones de francos
suizos, lo que representa el 1% de gastos
en este negocio. Los resultados parecen es-
peranzadores, ya que en 2004 la compañía
consiguió ahorrar 420 millones de francos
suizos, y en 2007 prevé alcanzar otros 600
millones. En el marco de este proyecto, se
han definido los siguientes objetivos:
• High Performing Organizations enfoca-
das a la identificación y realización de
ahorros sostenibles en una entidad ope-
racional (por ejemplo un mercado o un
negocio), aprovechando su know-how
en mercados seleccionados y mediante
un intercambio de las mejores prácticas;
ducto.
Innovación y renovación
Según las propias palabras de Brabeck:
“Innovación y renovación aseguran que
nuestra cartera de productos esté conti-
nuamente actualizada mediante nuevos
productos y marcas, derivados de produc-
tos existentes, extensiones de marca o in-
novaciones en el envase. Esto es el resul-
tado de un estrecho trabajo de equipo en-
tre nuestro I+D y la gente de marketing”.
El programa Nestlé-Innova desarro-
llado por Nestlé España es un ejemplo de
la importancia de involucrar al equipo hu-
mano en la marcha de la compañía y en
cualquier proceso de mejora de resultados.
A principios de 1997, Nestlé España puso
en marcha el programa Nestlé-Innova con el
objetivo de desarrollar una de las áreas clave
de crecimiento en la compañía. Hasta 1996,
el crecimiento estaba basado en buena me-

• Competitive Support Functions: definición

e implementación de futuras organizacio-
nes dedicadas a una función específica o
un proceso. Este concepto desarrolla el
know-how para todas las áreas funciona-
les dentro de los gastos administrativos.

Operation Excellence
Target 2004+ se finalizó con éxito en
2004 y alcanzó sus objetivos en cuanto al
funcionamiento operacional. La ambición de
mejora continua que se encerraba en Target
2004+ tuvo un impacto positivo sobre el to-
tal del negocio del grupo y sigue más allá de
esta fecha. Con el proyecto más reciente
Operation Excellence, que se implantará
hasta 2007, se pretende seguir los pasos del
programa anterior. El proyecto tiene como
objetivo alcanzar a partir de 2005 los aho-
rros medios anuales de 1.000 millones de
francos suizos, y aplicará muchas de las me-
todologías de Target 2004 +. Será, sin em-
bargo, más enfocado al total de gastos rela-
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:17 Página 24

Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años

w
dida en fuentes externas mediante la adquisi- de innovación, la comunicación constante a
ción de compañías. En mercados maduros nivel interno mediante carteles, artículos y
como los que compite Nestlé se consideraba publicidad en la revista corporativa, el lanza-
muy difícil el desarrollo a través del creci- miento de una feria de la innovación y la ce-
miento interno. Los nuevos productos repre- lebración del día del consumidor.
sentaban en torno al 5% de la facturación to- A nivel externo, las principales activida-
tal, entendiendo como tales, los productos con des fueron la participación en Innoval (dentro
un máximo de tres años de vida. de la Feria Alimentaria), conferencias sobre
En este entorno, los objetivos de Nes- innovación en diversos foros empresariales y
tlé-Innova se definían como: la información a otros mercados geográficos
en los que Nestlé estaba presente.
• Crear un entorno favorable para des-
arrollar una cultura empresarial mo- Estimular la creatividad
derna. Este objetivo se nutría, a su vez, de dos
fuentes principales: internas (el buzón de
• Estimular la creatividad con el fin de ideas, pruebas piloto de creatividad, inter-
generar más y mejores ideas. cambios de proyectos internacionales y los
propios desarrollos técnicos propiciados
• Estructurar y acortar el proceso de des- por el área de marketing principalmente) y
arrollo de nuevos productos. externas, que eran principalmente las pro-
cedentes de investigación de mercados, ta-
Crear un entorno favorable lleres de creatividad y programas de inter-
Este objetivo se basaba en dos áreas prin- acción cara a cara con los consumidores.
cipales: interna y externa. La primera incluía la Un reflejo objetivo del interés que des-
creación de un buzón de ideas (con concurso pertó este programa entre los empleados
a la mejor idea), un premio al mejor proyecto de Nestlé fue el buzón de ideas. Se recogie-
ron un total de 2.133 ideas procedentes de
diversas fuentes: 966 de la oficina central,
849 de las fábricas, 247 de las delegacio-
nes regionales y 71 de personas ya jubila-
Figura 1. Número de lanzamientos das. De estas 2.133 ideas, 107 se incorpora-
ron a las carteras de nuevos productos.
87
Proceso de desarrollo de nuevos
71 71 75 productos
Enriquecido y aupado por las propues-
63 tas del equipo de Nestlé, se implementó un
proceso para gestionar el desarrollo de la
innovación, maximizando eficiencia y efi-
cacia en la reducción de tiempo para salir
33
al mercado y la optimización de los recur-
sos críticos. Las nuevas ideas que se apor-
1996 1997 1998 1999 2000 2001 taron influyeron en un cambio de tenden-
cia (Figura 1 y Figura 2).
En opinión de los directivos de Nestlé,
las principales razones del éxito fueron: El
encaje con la estrategia de Nestlé (pro-
Figura 2. Porcentaje de ventas en nuevos productos ducto, personas y marca), definición clara
sobre el total del programa con objetivos muy concretos,
cuantificación y priorización de la cartera,
9,2 involucración del Top management desde
8,5 8,2 9,3 el inicio del proyecto y dotación de recur-
sos humanos y económicos suficientes.
8,0 En palabras del director general de la
compañía en España: “Nestlé-Innova es
más que un programa de innovación y re-
5,0 novación. Es parte de la evolución cultural
de nuestros equipos para convertirnos en
una compañía flexible y abierta al cambio”.
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Algunos ejemplos de innovación y re-
novación a nivel internacional son: los
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:18
Duets de Camy en España, que combinan
los tradicionales helados de Camy con
otros productos de Nestlé, como la leche
condensada La Lechera; las galletas After
Eight, a la venta en Alemania con las ca-
racterísticas del producto original traslada-
das a un nuevo formato de galleta dura, o
la caja de snacks Nestlé específica para la
entrega de productos Nestlé en los aviones.
Actualmente, los nuevos productos
lanzados en los últimos años representan
aproximadamente el 10% de la venta de
Nestlé España.
Comunicación
Nada mejor que utilizar las palabras del
director general para definir este pilar: “El
centro de todas nuestras comunicaciones
debe ser asegurar que nuestras marcas
atraen a los consumidores de hoy, facilitando
la construcción de una lealtad a la marca”.
Para conseguir unos clientes leales,
Nestlé pensaba centrarse en captar como
clientes a los 50 o 60 millones de personas
que abandonaban el umbral de la pobreza
anualmente. Así, uno de los principales
mercados en la estrategia de Nestlé, y del
que se esperaba un elevado crecimiento fu-
turo, era el de los países emergentes.
En el caso de los países avanzados,
Nestlé también veía un potencial de nego-
cio a través de la creación de valor añadido
en cada uno de sus productos y de la po-
tenciación de la marca. Gracias a la inver-
sión en la marca, se obtenía un mayor cre-
cimiento en las ventas y, por tanto, un ma-
yor margen de beneficio.
Los principales beneficios de la inver-
sión en marca para Nestlé eran: la creación
de una base de clientes leales; la gente es-
taba dispuesta a pagar un precio más alto
por un producto Nestlé; facilitaba el mar-
keting directo y aseguraba la salud futura
de la compañía. Por otra parte, las marcas
otorgaban al consumidor: confianza, cali-
dad, seguridad, afinidad y relación.
Nestlé creía que la globalización no
comportaría necesariamente una demanda
homogénea en todos los países, aunque sí
que una parte del consumo sería igual, y
otra gran parte regional y local. Así, Nestlé
aspiraba a ser el número uno o dos de cada
segmento. Por eso Nestlé desarrollaba
tanto marcas globales como locales; así,
podíamos encontrar marcas como Nescafé,
Maggi o Friskies, que eran iguales en todos
los países, o marcas regionales como
Stouffers o locales como Bonka.
Dentro de esta estrategia, Nestlé adap-
taba las características del producto al mer-
cado local. Así, por ejemplo, Nescafé, el café
Página 25
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
soluble más famoso del
mundo, tiene un sabor
distinto para cada mer-
cado local, o sea, que el
Nescafé que se bebe en
España no sabe igual que
el que se bebe en Estados
Unidos. Bajo el mismo en-
vase e idéntica etiqueta
existen en todo el mundo
más de 200 fórmulas distin-
tas de Nescafé.
Otra cuestión a la que se
enfrentaban era el avance de
las marcas blancas. Parte de la
comunicación al consumidor
iba enfocada a diferenciar los
productos de Nestlé respecto
del de las marcas blancas. Para
ello, además de incorporar constantemente
mejoras en sus productos, Nestlé realizaba
grandes esfuerzos en reforzar sus diferentes
marcas a través de sus procesos de marketing.
Whenever, wherever and however
Otra vez utilizaremos las palabras de
Brabeck para entender este mensaje: “La
disponibilidad de productos, que llamamos
“cuando sea, donde sea y como sea”, es la
mejor compañera de la innovación y re-
novación, porque los mejores productos me-
recen la mejor distribución. Nuestro objetivo
es simplemente que nuestros consumidores
deberían ser capaces de adquirir nuestros pro-
ductos donde sea a cualquier hora del día”.
Para adaptarse a las nuevas necesida-
des de los consumidores de los países
avanzados, Nestlé ha desarrollado la divi-
sión de Food Services(3); con este nombre
definimos el mercado de la alimentación
fuera del hogar (hostelería, catering, co-
mida rápida, vending,...). Como conse-
cuencia de los cambios en la demografía,
factores socioeconómicos y hábitos de los
consumidores en las economías maduras,
el Food Service representa una creciente
oportunidad de negocio.
La alimentación fuera de casa repre-
senta ya el 30%-50% del gasto total del
consumidor en alimentos y bebidas en las
economías maduras, y la tendencia a largo
plazo es de crecimiento a expensas de la
compra tradicional. Los hábitos de con-
sumo han pasado del desayuno, comida y
cena en casa a realizar estas comidas fuera
de casa. Otro nuevo elemento ha sido el es-
pectacular aumento del consumo de
snacks, tentempiés que se toman entre co-
midas de consumo inmediato, a través de
(3) Para más información sobre el sector de «Food
canales de impulso como las máquinas de Service», véase Llopis, Jaume, «Food Service: el auge de la
vending. Nestlé no quiso perder la oportu- comida fuera del hogar», nota técnica del IESE, MN-210.
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:18 Página 26
Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años
La cultura de gestión de Nestlé siempre ha
sido descentralizada, puesto que delegaba
una gran parte de responsabilidad y
competencias en los directores de sus
compañías
nidad de negocio y por eso, desde 1985, se
puso a trabajar para conseguir ser líder
mundial en este segmento del mercado. En
2004, las ventas de esta división fueron de
6.475 millones de francos suizos, pero las
previsiones eran conseguir unas ventas de
12.000 millones en 2009.
Con respecto a los productos, cinco ca-
tegorías de productos representan el 73%
del total del volumen de negocio en 2004.
El peso de cada una de estas categorías es:
bebidas (25%), culinario (18%), leche
(12%), chocolate (9%) y helados (8%).
Esta estrategia parece haber conseguido
los objetivos marcados, pero también ha tra-
ído consigo reestructuraciones que han pro-
vocado el cierre de fábricas y la reducción de
plantilla. La apertura de nuevos mercados en
los países emergentes, como las fábricas que
se están estableciendo en China, y la creación
de nuevas necesidades en los consumidores
de los países desarrollados, ¿serán suficientes
para mantener este ritmo de crecimiento?
ESTRATEGIA PARA EL SIGLO XXI
En el nuevo milenio, Brabeck ya no se
conforma con el crecimiento del 4%, sino
que se ha fijado como objetivo crecer entre
un 5% y un 6% en los próximos años. A
pesar de la actual coyuntura económica a
nivel mundial, el director ejecutivo de Nes-
tlé se muestra optimista en cuanto a la re-
cuperación del mercado asiático y el de Es-
tados Unidos. En su opinión, estas tasas de
crecimiento confirman que Nestlé sigue
siendo el líder mundial en alimentación.
Sin embargo, hay que subrayar que el cre-
cimiento del grupo registrado en los últimos
años no se debe a productos como el café o el
chocolate, sino a la incorporación de las aguas
minerales envasadas, la comida para mascotas
y los helados. En el futuro, Nestlé busca una
expansión en el sector de la alimentación, una
estrategia adoptada tras analizar la evolución
demográfica, como explica Peter Brabeck. “El
éxito se debe a nuestra presencia en una vasta
área geográfica, a la amplia gama de produc-
tos y a la estabilidad del management y de los
colaboradores que llevan trabajando muchos
años en la empresa. Creo que esa coherencia,
las estrategias a largo plazo, sin caer en la
trampa de las modas pasajeras, son factores
cruciales que explican el éxito constante de
Nestlé. Lo principal es que la estrategia sea co-
herente. Un ejemplo. Hace cuatro años opta-
mos por incrementar nuestra presencia en
segmentos de rápido crecimiento, como los
helados, las aguas envasadas y la comida para
mascotas. El 95% de las adquisiciones del úl-
timo lustro se han concentrado en esos pro-
ductos. Fue una decisión estratégica. En se-
gundo lugar, las adquisiciones deben ser com-
patibles con la cultura y los valores de Nestlé.
Nuestro objetivo es que las fusiones se lleven
a cabo en un clima amistoso”.
Planeando sus nuevos objetivos, la com-
pañía es consciente de que los segmentos ta-
les como la comida para mascotas, los hela-
dos y el agua están a punto de agotar “las
posibilidades de juego” y que el grupo no
puede emprender otras adquisiciones en esta
área. “Tenemos que impulsar el crecimiento
interno. Estamos buscando nuevas oportu-
014-029 Nestlé (16) 29/11/05 13:18 Página 27

Caso de Estudio
Análisis de la estrategia de Nestlé
en los últimos 25 años

nidades en el sector de la alimentación. Esta

es nuestra prioridad. Y dentro de ese seg-
mento figuran algunos productos específi- Las estrategias a largo plazo, sin caer en
cos como los alimentos o los dulces”, co-
menta con entusiasmo Brabeck. las trampas de las modas, son factores
Hacia el producto wellness cruciales que explican el éxito constante
En momentos en que la industria se en-
frenta a un estancamiento de ventas a nivel
global, Nestlé busca crecer en un segmento de la compañía
de productos que combinan los alimentos
con los fármacos (phood). Los alimentos sa-
ludables prometen ser una nueva y necesaria
frontera para la compañía y otras empresas específica. A ello se suma el fenómeno del
globales de la industria de alimentos procesa- creciente envejecimiento de la población. Las
dos valorada en 1,1 billones de dólares. La personas mayores también necesitan ali-
combinación de alimentos y fármacos ofrece mentarse de una forma determinada. Son
una solución atrayente, sobre todo entre los segmentos, todavía no suficientemente ex-
consumidores que se acercan a los 50 años y plotados, que registran un rápido creci-
están dispuestos a gastar más dinero para miento. También, la gente dispone de unos
proteger su salud. Los precios de los alimen- ingresos cada vez superiores, y el comer ya
tos fortalecidos nutricionalmente pueden ser no es una simple necesidad vital, sino un pla-
hasta un 40% más altos que las versiones co- cer. La alimentación y el wellness son cada
munes y corrientes, con el doble en márgenes vez más importantes y van unidos a la sen-
de ganancias. Además, la alta dosis de inves- sación de bienestar general. En esa perspec-
tigación y desarrollo requerida para esos pro- tiva, los alimentos saludables tienen un papel
ductos ayuda a proteger a las empresas ali- fundamental. Por esa razón Nestlé quiere
mentarias de las copias genéricas. Normal- concentrarse en este segmento.
mente, un alimento fortalecido Se trata de romper las barreras entre la
científicamente necesita cinco años de inves- ciencia y el departamento de marketing.
tigación antes de poder salir al mercado, en Para que los empleados de Nestlé se im-
comparación con seis meses para productos pregnen de su estrategia, los menús en la
comunes y corrientes. cafetería de la empresa tienen información
La compañía cree que los consumido- sobre nutrición detallada y consejos para
res que tienen especial cuidado con su sa- una alimentación saludable. 9
lud estarán dispuestos a pagar más por
productos que ofrezcan beneficios como la
reducción del colesterol o ayuda en la di-
gestión. “Estaba claro que con salsas de to-
mate, aceite y pasta seca no iba a poder
crear valor a largo plazo”, relata P. Brabeck,
refiriéndose a los productos de bajo creci-
miento en los que Nestlé ha desinvertido
en la última década. “Tuve que identificar
áreas para determinar de dónde vendría el
nuevo crecimiento”. Por ejemplo, Nestlé
vende una barra de cereal con carbohidra-
tos que son absorbidos de forma lenta y
satisfacen al consumidor más pronto, y
también ha desarrollado una proteína lác-
tea que podría ayudar a combatir las caries
y un componente del chocolate que limita
la absorción de colesterol “malo”. “No es fá-
cil”, dice Luis Cantarell, responsable de la
filial de nutrición de Nestlé. “Hemos apren-
dido cometiendo algunos errores, pero cre-
emos que el mundo evoluciona hacia la in-
tegración de la salud y el bienestar”.
Al analizar las tendencias demográficas,
se puede observar que está aumentando la
población infantil que necesita alimentación