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INTRODUCCION .....................................................................................................................................................................

CAPITULO I ............................................................................................................................................................................. 3

ASPECTOS GENERALES...................................................................................................................................................... 3

1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................................................ 3


1.2 JUSTIFICACION DEL TRABAJO .............................................................................................................................. 3
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................................................................... 5
1.4 OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 6
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................................ 6
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................................................................. 6
1.5 ALCANCE ..................................................................................................................................................................... 7

CAPITULO II............................................................................................................................................................................. 8

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ........................................................................................................................................ 8

2.1 COMERCIO INTERNACIONAL.................................................................................................................................... 8


2.1.1 VENTAJAS COMPARATIVAS ................................................................................................................................. 8
2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA........................................................................................................................................ 9
2.1.3 COMERCIO EXTERIOR ........................................................................................................................................ 10
2.1.4 COMPRA VENTA INTERNACIONAL.................................................................................................................... 10
2.2 EXPORTACIONES.................................................................................................................................................... 11
2.2.1 DEFINICIÓN DE EXPORTACIÓN ................................................................................................................... 11
2.2.2 IMPORTANCIA DE EXPORTAR ..................................................................................................................... 11
2.2.3 TOMA DE DECISIONES PARA EXPORTAR ................................................................................................. 12
2.3 LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES................................................................................................................ 13
2.3.1 LA ESTRATEGIA BÁSICA ............................................................................................................................... 13
2.3.2 FACTORES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA ..................................................................................... 14
2.3.3 AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................................................................. 15
2.3.4 RASGOS DE COMPETITIVIDAD .................................................................................................................... 16
2.3.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS EXPORTACIONES ...................................................................................... 17
2.3.6 TEÓRÍAS Y MODELOS DE EXPORTACIONES............................................................................................ 18
2.3.7 COMERCIO JUSTO.......................................................................................................................................... 19
2.4 PLAN DE EXPORTACIÓN........................................................................................................................................ 19
2.5 REQUISITOS PARA LA CREACIÓN DE UN PLAN DE EXPORTACIÓN .............................................................. 20
2.6 PLANIFICACIÓN TÁCTICA....................................................................................................................................... 22

i
CAPITULO III.......................................................................................................................................................................... 25

MARCO METODOLOGICO Y DE PROCEDIMIENTO......................................................................................................... 25

3.1 ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO .................................................................................................................................. 25


3.2 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO ........................................................................................................................ 25
3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN................................................................................................................................ 26
3.3.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN EXPLICATIVO.................................................................................................. 26
3.3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA ................................................................................................. 27
3.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN............................................. 27
3.5 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................... 29
3.6 RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL.................................................................... 30

CAPITULO IV ......................................................................................................................................................................... 31

DIAGNOSTICO GENERAL Y POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA..................................................... 31

4.1 DIAGNOSTICO INTERNO ........................................................................................................................................ 31


4.1.1 OBJETIVOS DE AIECE LTDA................................................................................................................................ 31
4.1.2 CAPITAL Y SOCIOS......................................................................................................................................... 32
4.1.3 ADMINISTRACIÓN ........................................................................................................................................... 32
4.1.4 DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES ................................................................................................................... 34
4.1.5 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS .................................................................................................................. 34
4.1.6 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA .................................................................................................................. 35
4.1.7 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 36
4.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA ............................................................................. 37
4.2.1 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN ........................................................................................... 37
4.2.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE LOGÍSTICA.................................................................................................. 37
4.2.3 DIAGNOSTICO DEL ÁREA COMERCIAL..................................................................................................... 38
4.2.4 DIAGNOSTICO DEL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA ............................................................................ 39
4.2.5 RESUMEN DE LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS
OBTENIDOS MEDIANTE LA INVESTIGACION DE CAMPO................................................................................. 40
4.3 DIAGNOSTICO EXTERNO DEL ENTORNO LA EMPRESA .................................................................................. 41
4.3.1 ENTORNO GENERICO O GLOBAL ............................................................................................................... 41
4.3.1.1 EVOLUCIÓN DE VARIABLES ECONÓMICAS Y SU INCIDENCIA
SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................................. 42
4.3.1.2 EVOLUCIÓN DE LAS VARIABLES SOCIO – POBLACIONALES
Y SU POSIBLE INCIDENCIA EN LA EMPRESA ..................................................................................................... 43
4.3.1.3 RESUMEN DE LOS RESULTADOS PARA EL DIAGNOSTICO EXTERNO............................................ 45

ii
CAPÍTULO V .......................................................................................................................................................................... 46

RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LA POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA ......... 46

5.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................................ 47


5.2 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN AIECE LTDA. ............................................................................................ 48
5.3 INFLUENCIA DEL MEDIO AMBIENTE .................................................................................................................... 50
5.3.1 FACTORES DEL MACROAMBIENTE .............................................................................................................. 50
5.3.2 FACTORES DEL MICROAMBIENTE.............................................................................................................. 52
5.4 MERCADO ................................................................................................................................................................. 55
5.4.1 REQUERIMIENTOS DEL MERCADO ............................................................................................................ 55
5.4.2 MERCADO OBJETIVO ..................................................................................................................................... 56
5.5 EXPORTACIÓN DE CAFÉ ........................................................................................................................................ 60
5.5.1 TIEMPO QUE EXPORTA CAFÉ...................................................................................................................... 60
5.5.2 CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES BOLIVIANAS DE CAFÉ.............................................................. 62
5.5.3 APERTURA DE MERCADOS INTERNACIONALES PARA EL CAFÉ......................................................... 64
5.5.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS EXPORTADORES DE CAFÉ .................................................... 65
5.5.5 CONCRECIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE EXPORTACIÓN .............................................................. 70
5.6 CAFÉ ORGÁNICO ..................................................................................................................................................... 71
5.6.1 IMPORTANCIA DEL CAFÉ ORGÁNICO ........................................................................................................ 71
5.6.2 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO.............................................................................................................. 73
5.6.2 POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO.............................................................................. 74
5.6.3 VENTAJAS DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO ........................................................................ 77
5.6.4 FACTORES QUE DEBEN CAMBIAR PARA LOGRAR LA PRODUCCIÓN ORGÁNICA ........................... 79
5.6.5 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS A CAMBIAR
SU PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO............................................................................................ 81
5.7 COMERCIO JUSTO................................................................................................................................................... 82
5.8 DIAGNÓSTICO DEL MERCADO EXTERNO .......................................................................................................... 84
5.8.1 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DEL MERCADO ...................................................................................... 85
5.8.2 TENDENCIAS GENERALES DEL MERCADO DE PRODUCTOS ORGÁNICOS EN EL MUNDO .......... 87
5.8.3 EL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ ORGÁNICO .......................................................................... 89
5.8.4 EL MERCADO DEL CAFÉ ORGÁNICO EN EUROPA .................................................................................. 90
5.8.4.1 ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN .............................................................................................................. 91
5.8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA ......................................................................................... 93
5.8.5.1 BARRERAS DE ENTRADA ......................................................................................................................... 93
5.8.5.2 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES...................................................................................................... 93
5.8.5.3 PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ............................................................................................... 95

iii
5.8.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ...................................................................................... 96
5.8.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES........................................................................... 97
5.8.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................................. 98
5.8.6.1 ANÁLISIS ECONÓMICO ............................................................................................................................... 98
5.8.6.2 VARIABLES SOCIOCULTURALES Y DEMOGRÁFICAS .......................................................................... 99
5.8.6.3 VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES .................................................................. 99
5.8.7 DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN EN AIECE LTDA. .............................................................................100
5.8.8 IMPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO ...................................................................................................101
5.8.8.1 NIVEL DE IMPORTACIONES.....................................................................................................................101
5.8.8.2 PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ ORGÁNICO .................................................................................104
5.8.8.3 COTIZACIONES INTERNACIONALES DE CAFÉ ORGÁNICO ..............................................................105
5.8.9 ANÁLISIS FODA .............................................................................................................................................106
5.8.10 DISPOSICIONES SOBRE PRODUCTOS DE CAFÉ ORGÁNICO ...........................................................107
5.8.11 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO .........................................................................................108

CAPITULO VI .......................................................................................................................................................................115

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO A LA UNIÓN EUROPEA.......................115

6.1 FUNCIONALIDAD DE LA PROPUESTA ................................................................................................................115


6.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA .............................................................................................................................116
6.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ....................................................................................................................118
6.3.1 FASE 1: ESTRATEGIAS PREVIAS A LA EXPORTACIÓN.........................................................................118
6.3.1.1 INVOLUCRAMIENTO DE LOS PRODUCTORES DE AIECE LTDA. ......................................................118
6.3.1.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ........................................................................................................120
6.3.2 FASE 2: DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE EXPORTACIÓN ................................................................121
6.3.2.1 SELECCIÓN DE MERCADOS PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO...............................121
6.3.2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADO PARA LA SELECCIÓN DE PAÍSES DENTRO DE LA UE.............126
6.3.2.3 DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO PARA LA EXPORTACIÓN ...............................130
6.3.2.4 PROGRAMAS DE ACCIÓN – MESCLA DE MERCADOTECNIA ..........................................................132
6.3.3 FASE 3: EL PROCESO DE EXPORTACIÓN ...............................................................................................137
6.3.4 FASE 4: PROYECCIÓN, PRESUPUESTO, Y EVALUACIÓN DE LA EXPORTACIÓN............................143

CAPITULO VII ......................................................................................................................................................................153

CONCLUSIONES FINALES ................................................................................................................................................153

7.1 CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................................................................153


7.2 CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA ................................................................................................................155

iv
7.3 RECOMENDACIONES ...........................................................................................................................................155

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ..........................................................................................................................................157

ANEXOS...............................................................................................................................................................................158

v
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS
GRAFICO Nº 1
EVOLUCION DE LA TASA DE CRECIMENTO DEL PRODUCTO Y EXPORTACIÓN ………………………………….42

GRÁFICO Nº 2
ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN LA EMPRESA………………………………………………………………………48

GRÁFICO Nº 3
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN………………………………………………………….50

GRÁFICO Nº 4
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE………………………………………………………………52

GRÁFICO Nº 5
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE……………………………………………………………….54

GRÁFICO Nº 6
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO…………………………………………………………..55

GRÁFICO Nº 7
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA………………………………………57

GRÁFICO Nº 8
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………..58

GRÁFICO Nº 9
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ……………………………………………….59

GRÁFICO Nº 10
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ ……………………………………………………………………61

GRÁFICO Nº 11
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ……………………………………………………………………..62

GRÁFICO Nº 12
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………………63

vi
GRÁFICO Nº 13
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………65

GRÁFICO Nº 14
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………...67

GRÁFICO Nº 15
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………..69

GRÁFICO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………70

GRÁFICO Nº 17
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………………………72

GRÁFICO Nº 18
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………..74

GRÁFICO Nº 19
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………75

GRÁFICO Nº 20
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….76

GRÁFICO Nº 21
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….78

GRÁFICO Nº 22
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO………..79

GRÁFICO Nº 23
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO………………………………80

GRÁFICO Nº 24
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU
PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO…………………………………………………………………………..82

GRÁFICO Nº 25
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN
DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO…………………………………………………………………………………………83

vii
GRAFICO Nº 26
FLUJO DE CAJA EXPORTACIÓN DE CAFE ORGÁNICO………………………………………………………………..150

FIGURA Nº 1
AMBIENTE COMPETITIVO……………………………………………………………………………………………………..16

FIGURA Nº 2
FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA……………………………………………….21

FIGURA Nº 3
ORGANIGRAMA AIECE LTDA…………………………………………………………………………………………………35

FIGURA Nº 4
ÁRBOL DE PROBLEMAS……………………………………………………………………………………………………..114

FIGURA Nº 5
ESQUEMA DE LA PROPUESTA……………………………………………………………………………………………..116

FIGURA Nº 6
LOGOTIPO DE MARCA PARA EXPORTACIÓN……………………………………………………………………………134

FIGURA Nº 7
CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ……………………………………………………….143

viii
ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Nº 1
EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL* DEL CAFÉ ORGÁNICO
Y DEL CAFÉ CONVENCIONAL, PRECIO EN $US POR QUINTAL DE GRANO………………………………………….4

CUADRO Nº 2
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………...41

CUADRO Nº 3
DIAGNOSTICO EXTERNO……………………………………………………………………………………………………...45

CUADRO Nº 4
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AIECE LTDA………………………………………………………………………….47

CUADRO Nº 5
EXISTE UNA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES EN AIECE LTDA……………………………………………………48

CUADRO Nº 6
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN………………………………………………………….49

CUADRO Nº 7
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE………………………………………………………………50

CUADRO Nº 8
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE……………………………………………………………….53

CUADRO Nº 9
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO…………………………………………………………..55

CUADRO Nº 10
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA………………………………………57

CUADRO Nº 11
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………..58

CUADRO Nº 12
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ………………………………………………59

ix
CUADRO Nº 13
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ…………………………………………………………………….60

CUADRO Nº 14
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ……………………………………………………………………..61

CUADRO Nº 15
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS:
CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO………………………………………………………….63

CUADRO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………64

CUADRO Nº 17
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ………………………………….………………………..66

CUADRO Nº 18
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………...68

CUADRO Nº 19
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ…………………………………………….70

CUADRO Nº 20
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………………………21

CUADRO Nº 21
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………….73

CUADRO Nº 22
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………75

CUADRO Nº 23
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….76

CUADRO Nº 24
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….77

CUADRO Nº 25
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO………...79

x
CUADRO Nº 26
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO………………………………80

CUADRO Nº 27
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU
PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO……………………………………………………………………………81

CUADRO Nº 28
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR
LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO………………………………………………………………...82

CUADRO Nº 29
FACTORES DEL COMERCIO JUSTO QUE SE PUEDEN CUMPLIR……………………………………………………..84

CUADRO Nº 30
UNIÓN EUROPEA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO……………………………..102

CUADRO Nº 31
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO………………………………………103

CUADRO Nº 32
PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO, AÑO 2007…………..104

CUADRO Nº 33
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO………………………………………105

CUADRO Nº 34
ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES………………………………………………………………………………….106

CUADRO Nº 35
ANÁLISIS OPORTUNIDADES – AMENAZAS……………………………………………………………………………….107

CUADRO Nº 36
ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO FIRMADOS POR BOLIVIA…………………………………………………………123

CUADRO Nº 37
PAÍSES PRESELECCIONADOS PARA EXPORTACIÓN………………………………………………………………….124

xi
CUDRO Nº 38
CATEGORIZACIÓN DE PAÍSES PARA EXPORTACIÓN………………………………………………………………….126

CUADRO Nº 39
NIVELES PARA LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO UE…………………………………………127

CUADRO Nº 40
REGIÓN DEL PAÍS Y TIPO DE EMPRESA…………………………………………………………………………………128

CUADRO Nº 41
POBLACIÓN MIGRANTE Y NATIVA POR REGIONES EN UE.
(EN NUMERO DE PERSONAS)………………………………………………………………………………………………129

CUADRO Nº 42
IMPORTANCIA DE EL TIPO DE CLIENTE EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERSITICAS DE LA EMPRESA………130

CUADRO Nº 43
DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO
PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA……………………………………………………………………………………………131

CUADRO Nº 44
FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO INTERNACIONAL…………………………………………………………137

CUADRO Nº 45
FUENTES PARA CONTACTAR CON EL MERCADO INTERNACIONAL………………………………………………138

CUADRO Nº 46
FUENTES PARA POSICIONAMIENTO CON EL MERCADO INTERNACIONAL………………………………………139

CUADRO Nº 47
PARAMETROS GENERALES PARA LA EVALUACION…………………………………………………………………..144

CUADRO Nº 48
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA…………………………………………………………………………………………….146

CUADRO Nº 49
PROYECCIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA…………………………………………………………………………..147

xii
INTRODUCCION

Unos de los principales problemas a los que se enfrentan los pequeños


empresarios reunidos en asociaciones con productos potencialmente
exportables es el no analizar adecuadamente el mercado y poner en claro sus
objetivos, ni el hecho de saber con certeza, ¿Dónde se encuentra?, ¿Qué
quiere alcanzar?, y ¿Cómo lo va a lograr?. El no tener previamente definidos los
objetivos y las metas traen como consecuencia el no estar trabajando hacia el
cumplimiento de los mismos, por eso es necesario definirlos y enfocarlos a
conseguir los fines establecidos.

El presente trabajo dirigido pretende aportar un instrumento de apoyo a la


producción agrícola campesina que pueda ser implementado a los productores
de AIECE Ltda., mediante la exportación de café orgánico, para la obtención de
mayores ingresos y la mejora de las condiciones de vida de los productores
Asociados.

Este trabajo surge del análisis de la situación económica y social de los


productores de café como es el caso de los asociados de AIECE Ltda., análisis
resultante del trabajo de campo en Caranavi, Los Yungas. De esta manera se
ha podido identificar los problemas más importantes que tienen los productores
de café, para luego proponer una alternativa de solución que pueda ser
implementada y apoyada. Es importante destacar que este trabajo no pretende
dar solución a todos y cada uno de los problemas que tiene esta Asocaición
puesto que son muchos y muy variados. Lo que se pretende es dar solución a
un problema identificado, como es la necesidad de una estrategia de
exportación para AIECE Ltda.

El resto de la investigación se estructura de la siguiente manera:

1
En el capitulo I se presentan los aspectos generales, se exponen los
antecedentes, problemática, objetivos, justificación y las fuentes de información.

En el capitulo II se ofrece la visión teórica y conceptual general en la cual se


basa el estudio; presenta un esbozo del estado de arte de la investigación
identifica, los principales fundamentos teóricos y adopta un enfoque teórico para
el estudio. Además, realiza una breve conceptualización de elementos, hechos
y fenómenos principales.

En el capitulo III se presenta las herramientas metodologicas utilizadas en la


elaboración de la investigación.

En el capitulo IV se presentan la introducción a la empresa presentando datos


históricos y antecedentes relacionados al mercado de café; se presenta un
diagnostico general a través de un análisis DAFO y la evaluación del potencial
de exportación del producto.

En el capitulo V se desarrolla la investigación y formulación de una propuesta


de exportación para el producto seleccionado se realiza una evaluación de los
activos de marketing, las opciones estratégicas, la elección de mercados, se
determinan los canales de distribución.

Finalmente, el capitulo VI contiene las conclusiones y recomendaciones


generales.

2
CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1 ANTECEDENTES

La producción de café se concentra en la región norte del departamento de La


Paz; en particular en tres provincias de la mancomunidad de los Yungas,
Caranavi, Chulumani e Irupana, esta producción se destina al mercado nacional
y la variedad mejorada se exporta hacia los Estados Unidos y Europa. La
superficie plantada de variedades exportables es aproximadamente 7.500 ha. El
estudio de los sistemas de producción de Caranavi, Chulumani e Irupana, pone
en evidencia que el norte de La Paz dispone de enormes ventajas comparativas
para la producción de café orgánico. El clima tropical húmedo y la práctica del
riego limitan el desarrollo de las enfermedades; a la ves que favorecen la
cosecha de granos de calidad excepcional.

La exportación de café de la región mencionada ha experimentado distintos


grados de éxito dependiendo del la gestión de las empresas o asociaciones de
productores y el soporte de instituciones de apoyo a los exportadores. No
obstante, Para el sector cafetalero, el objetivo es aumentar las exportaciones a
los países desarrollados debido a la falta de aprovechamiento de oportunidades
que aun se presentan en la actualidad.

1.2 JUSTIFICACION DEL TRABAJO

AIECE Ltda. enfoca sus esfuerzos para mejorar su situación actual ingresando
a nuevos mercados, inicialmente con el café orgánico, tratando de optimizar sus
procesos de producción para incrementar sus beneficios y de esta manera
contribuir al desarrollo económico ya que va consolidándose como una empresa
exportadora de productos tradicionales y no tradicionales.

3
A partir del año 2004 AIECE Ltda., exporta esporádicamente Café en Grano no
orgánico, por lo que para esta organización es muy importante contar con un
estudio de comercio internacional. Además, la producción de café de la zona en
la que se encuentra asentada la Asociación, es apta para la producción y
exportación de café orgánico, debido a que la producción actual se realiza de
manera ecológica, sin el uso intensivo de fertilizantes químicos.

Efectivamente, las cotizaciones del café orgánico en el mercado internacional,


entre los años 2004 – 2007, tuvo un crecimiento importante en relación al café
convencional (tradicional), tal como se puede observar en el siguiente cuadro:

CUADRO Nº 1
EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL* DEL CAFÉ ORGÁNICO Y DEL CAFÉ
CONVENCIONAL, PRECIO EN $US POR QUINTAL DE GRANO

AÑO CAFÉ ORGÁNICO CAFÉ CONVENCIONAL

2004 370 146


2005 420 157
2006 525 129
2007* 780 195
* Cotizaciones anuales promedio, de café en grano no procesado.
** Cotizaciones promedio hasta julio – 2007.
Fuente: Federación de Cafícultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB), 2007.

Como se puede observar, los precios internacionales del café orgánico en


relación a los precios del café convencional, han tenido un incremento
importante entre los años 2004 a 2007. Estos precios promedio, se presentan
esencialmente a través de pujas a través de Internet, en las cuales los precios
pueden llegar incluso a los $US. 1.200 por quintal. En el caso del café
convencional, los precios del quintal de café han tenido también incrementos
aunque menos importantes que el café orgánico, debido al impacto positivo que
ha tenido el café de altura en el mercado internacional en los últimos años.

4
De acuerdo a lo mencionado anteriormente el presente trabajo tiene como
finalidad la identificación y aprovechamiento de mercados externos para la
exportación de “Café en grano Orgánico”. Este fin se justifica en la
potencialidad del producto y las oportunidades existentes aun no aprovechadas
que incrementarían de manera significantemente los ingresos que AIECE Ltda.
lograría en caso de contar con un plan de exportación estable y profesional.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Como todas las organizaciones de reciente creación, dedicadas a la


exportación de productos agrícolas, AIECE Ltda., tiene limitaciones importantes
en la identificación y aprovechamiento de mercados internacionales que
requieran productos orgánicos, debido esencialmente al desconocimiento del
mercado internacional.

Hasta ahora, las experiencias de exportación de AIECE Ltda., fueron de


carácter esporádico, gracias a los contactos de algunos socios de la Asociación,
y más que todo se caracterizaron por la inquietud personal de algunos socios
que habían exportado anteriormente por propia cuenta.

Hasta el momento la exportación de café, realizada por AIECE Ltda., fue de


carácter tradicional, café en grano (verde), el cual adolece de grandes
fluctuaciones en precio, en el mercado internacional. En el año 2007 exportaron
35 quintales de café en grano a un precio promedio de $US. 135 por quintal.

Por ello, los socios de la Asociación, han replanteado su visión hacia la


exportación de café ecológico u orgánico. “La Agricultura orgánica o ecológica,
es un sistema de producción que rechaza o excluye en gran medida el uso de
los fertilizantes sintéticos, los pesticidas, los reguladores del crecimiento y los
aditivos para el alimento del ganado. En la medida de lo posible, recurre a la
rotación de los cultivos, los residuos de las cosechas, el estiércol animal, las
leguminosas, el estiércol verde, los residuos orgánicos y el control de plagas
por medios orgánicos para mantener la productividad y labrar el suelo, aportar

5
nutrientes para las plantas y controlar los insectos, las malas hierbas y otras
plagas.” 1

Por lo anteriormente expuesto la problemática establecida es:

¿Cuáles son los potenciales mercados para la exportación de café orgánico y


cuales son los mejores medios para realizar una eficiente comercialización de
este producto, para la empresa AIECE Ltda.?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general que se plantea en el presente trabajo esta enfocado en


identificar los mejores mercados internacionales para café orgánico producido
por AICE y elaborar una estrategia de exportación de café orgánico, que sea
factible de aplicar en AIECE, basado en las normas y particularidades de este
mercado y el sector cafetalero.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Entre los objetivos específicos que se proponen alcanzar se tiene los


siguientes:

• Conceptualizar el Comercio Internacional


• Hacer un análisis histórico de las exportaciones en Bolivia en general y
particularmente de las exportaciones del sector cafetalero durante los
cinco últimos años
• Realizar un análisis del sistema de comercialización para exportación de
productos orgánicos.

1 ORGANIZACIÓN MUNDIAL PARA LA ALIMENTACIÓN (FAO); Agricultura ecológica, Pub.


FAO, México, 2000.

6
• Determinar cuales son las regulaciones ecológicas el esquema de de
otorgacion de la eco certificación e incentivos por parte de los estados
miembros de la Comunidad Europea.
• Identificar el mercado potencial del café orgánico en la Comunidad
Europea

1.5 ALCANCE

El alcance del presente trabajo tiene los siguientes límites:

a) LIMITE ESPACIAL. El presente trabajo se desarrollara en la Asociación


Integral Exportadora de Café Ecológico “AIECE LTDA” ubicado en la colonia
Niño Jesús, Lote Nª 5 de la central Nor Este de la Provincia de Caranavi en el
departamento de La Paz.

b) LIMITE FUNCIONAL. El presente trabajo esta orientado al estudio de la


Asociación Integral Exportadora de Café Ecológico “AIECE LTDA”.

c) LIMITE TEMPORAL. La investigación se desarrollara en el momento y


circunstancias actuales para cumplir con los objetivos específicos.

7
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1 COMERCIO INTERNACIONAL

El enfoque de Comercio Internacional cubre un espectro amplio, vale decir, la


relación de intercambio entre dos o más partes (importador /exportador) de
países o grupos de países, analizándose el comportamiento y las tendencias
de esa realidad, a partir de la ciencia económica, procurándose una
comprensión sistemática de esos flujos de bienes y servicios, que permita
identificar y predecir los comportamientos del mercado mundial regional. El
intercambio internacional es también una rama de la economía.
Tradicionalmente, el comercio internacional es justificado dentro de la economía
por la teoría de la ventaja comparativa o por la mayor existencia de productos o
bienes intercambiados tendientes a incrementar la oferta en el mercado local

Comercio internacional “es el intercambio de bienes económicos que se efectúa


entre los habitantes de dos o más naciones, de tal manera, que se dé origen a
salidas de mercancía de un país (exportaciones) entradas de mercancías
(importaciones) procedentes de otros países.”2

2.1.1 VENTAJAS COMPARATIVAS

La Teoría de la ventaja comparativa es un argumento a favor del libre comercio,


formulada por David Ricardo.

Esta teoría supone una evolución respecto a la teoría de Adam Smith. Para
David Ricardo, lo decisivo en el comercio internacional; no los costes absolutos
de producción en cada país, sino los costes relativos.

2
BLOCK, Walter; Fundamentos de Comercio Internacional, Ed. Fraser, México, 2002, Pág. 7.

8
Si el país A produce un bien a un menor costo que el país B, conviene a este
último comprarlo que producirlo. Se dice entonces que el país A tiene una
ventaja comparativa respecto al B. Consecuentemente, los aranceles tienen un
efecto negativo sobre la economía, ya que privan al consumidor de productos
baratos, y a los que producen el bien más barato, de beneficios. También cabe
aclarar que David Ricardo sostenía que el valor de los bienes se establece a
partir del trabajo, y por eso se interesó en analizar los precios individuales, tema
que fue retomado por economistas posteriores.

2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA


La ventaja competitiva no existe, hay que construirla. Las variables
indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas,
conocimientos, capital, tecnología, habilidades o destrezas para producir y
distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el
consumidor.3

La Ventaja competitiva, también se la define como una rentabilidad por encima


de la rentabilidad media del Sector industrial en el que la Empresa se
desempeña. Es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías
competidoras.4

Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de imitar
2. única
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones

3
VALLEJO Mejía, Pablo. Competencia y Estrategia Empresarial, Ed. Pontificia Universidad Católica,
Santiago de Chile, 2003, Pág. 16.
4
PORTER, Michael; Dirección Estratégica, Ed. Prentice Hall – Hispanoamericana, México, 2000, Pág.
23.

9
Finalmente, la ventaja competitiva se puede definir como “condición favorable
que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que
sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una
forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y
obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores
están dispuestos a pagar.”5

2.1.3 COMERCIO EXTERIOR

Se diferencia el comercio exterior de bienes, mercancías, visible o tangible y el


comercio internacional de servicios invisible o intangible. Los movimientos
internacionales de factores productivos y, en particular, del capital, no forman
parte del comercio exterior aunque sí influyen en este a través de las
exportaciones e importaciones ya que afectan en el tipo de cambio.

Otras definiciones importantes de comercio exterior son:

• “Conjunto de transacciones comerciales que se dedica a exportar los


productos que se fabrican en un lugar a otros países ya importar los
productos”6
• “Intercambio de bienes, servicios entre países.”7

2.1.4 COMPRA VENTA INTERNACIONAL


La perspectiva de la compraventa internacional nos ubica en el plano
empresarial, donde la gestión directiva procura insertar el proyecto de la
empresa, como estrategia comercial, en el contexto dinámico de una
economía abierta. Se negocian contratos internacionales que permiten
concretar dichas gestiones externas de compra y venta.

5
PACCHUI, Nathan; Comercio Internacional, Ed. Trillas, México, 2000, Pág. 35.
6
Consultado en club.telepolis.com/geografo/glosario/c.htm, en fecha: 12-02-2008.
7
Consultado en h tt p s: / / www. bv es . c om. s v / g l os a r io/ g _ c. h t m , en fecha: 12-02-2008.

10
2.2 EXPORTACIONES
2.2.1 DEFINICIÓN DE EXPORTACIÓN

Exportación se define como: “Venta de bienes de producción nacional a


compradores que están en otro país”.8.

En economía, una exportación es cualquier bien o servicio enviado a otro país,


u otra parte del mundo, generalmente para su intercambio, venta o incrementar
los servicios locales. Los productos o servicios de exportación son
suministrados a consumidores extranjeros por productores nacionales. La
exportación es el transporte legal de bienes y servicios nacionales de un país
pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. Las exportaciones pueden
ser cualquier producto enviado fuera de la frontera de un Estado con propósitos
comerciales. Las exportaciones son generalmente llevadas a cabo bajo
condiciones específicas.

Por otra parte, entre las varias definiciones existentes se plantea la definición de
exportación entendida como: “La producción de bienes en cuestión en el país
de origen, y su envió por tierra, mar o aire para ser comercializados en el país
destino”.9

Desde un punto de vista comercial se entiende por tal la salida de una


mercancía de un territorio aduanero, ya sea en forma temporal o definitiva. En
tal sentido la exportación es la salida de cualquier mercadería de un territorio
aduanero.

2.2.2 IMPORTANCIA DE EXPORTAR

Peter Druker, indica que la exportación: “tiene un papel crítico en el desarrollo


de áreas en crecimiento, en realidad es el multiplicador más importarte de tal

8
LAMB/HAIR/ MCDANIEL; Marketing. Editorial. International Thompson Editores. México 1998. p.
106.
9
BERANGER, Pierre; En busca de la Excelencia Industrial. Editorial Coimoff S.A. España 1988. p.65.

11
desarrollo, lo que hace posible la integración económica en el empleo de todas
las ventajas de la economía y capacidades productivas”10..

“Perfeccionando las ventajas de la especialización internacional y creando las


condiciones del adelanto económico, los negocios internacionales pueden
adoptar un impulso dinámico hacia más altos niveles de bienestar para todos
los pueblos”.11

Colaicovo considera la importancia de exportar como un elemento importante


para el desarrollo de una nación y sostiene que en los tiempos actuales:
“Tiende a haber cierto consenso de que exportar es un proceso de desarrollo”,12
más adelante complementa diciendo: “La internacionalización se desarrolla por
medio de una evolución de las exportaciones que se daría en etapas
sucesivas.”13

2.2.3 TOMA DE DECISIONES PARA EXPORTAR14

La decisión de exportar implica asumir como compromiso de mediano y largo


plazo, orientar su capacidad productiva o industrial hacia el mercado meta
elegido. Esto significara ejecutar las acciones para concretar una oferta
exportable que cualitativa y cuantitativamente sea adecuada a la demanda
externa, decidiendo cuales son los países a los cuales le interesa exportar, y
cuales resultan viables para hacerlo.

La investigación y análisis de mercados es fundamental. La obtención de


información es un objetivo prioritario de las políticas de promoción de

10
DRUKER Peter; Comercialización y Desarrollo Económico en lecturas escogidas de Marketing.
Addison-Wesley Publishing Co. U.S.A. 1971.
11
KRAMER, Roland / DARLIN, Maurice / ROOT, Franklin; Comercio Exterior. Editorial Cogesa.
México 1984. Pag.1.
12
COLAIACOVO, Juan Luis; Comercio Exterior y Negociaciones Internacionales”. Editorial Ph. D.
Documento realizado para la Organización de Estados Americanos. Brasil 1986. p. 29.
13
COLAIACOVO, Juan Luis; Op. Cit., p. 30.
14
NARBONA, Veliz Hernán; “Exportación: los secretos del negocio”; Edit.Conosur Ltda. Santiago de
Chile 1995, pp. 9-10.

12
exportaciones, y de focalizar sectorialmente para realizar una vinculación
efectiva de las corrientes de oferta y demanda internacional.

2.3 LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES

2.3.1 LA ESTRATEGIA BÁSICA

El crecimiento sostenible de las exportaciones en la actualidad esta limitado por


diferentes factores y problemas estructurales que tienen su origen en el ámbito
productivo, en el ámbito de gestión, y se traducen en dificultades de
penetración en el ámbito de mercado. Este desafió es difícil de resolver en el
corto plazo si no se adoptan medidas concretas que estén contenidas en el
marco de políticas y estrategias a favor de las exportaciones.

De manera general, la estrategia determina objetivos, establece planes,


direcciones, asigna tareas y recursos. En definitiva, una estrategia de
exportaciones no solamente define la red de apoyo al comercio y el alcance de
los programas y actividades de la red, sino que establece los parámetros para
evaluar la red, establecidos por el impacto de las medidas y los resultados
logrados en el ámbito de los negocios.

Así como previamente señalamos que estrategia, en sentido general,


constituye la selección, definición y aceptación de un curso de acción futuro, es
decir una directriz que ha de guiar determinadas acciones que habrán de
ejecutarse en el porvenir la estrategia básica constituye "la plataforma
estratégica fundamental a partir de la cual habrán de desarrollarse programas y
planes estratégicos sectoriales"15.

En este sentido, la estrategia básica empresarial define el marco de acción


general dentro del cual habrán de elaborarse, con detalle, cada una de las
estrategias referidas al producto, al precio, a los canales de distribución,

15
KOTLER; op. cit., pág. 243.

13
participación de ferias y otros factores vinculados a la promoción de
exportaciones.

Según Kotler, la estrategia básica empresarial debe ser desarrollada en función


de tres áreas fundamentales:16

 Rentabilidad
 Participación de Mercado y
 Posicionamiento.

Sin embargo, estas tres vertientes básicas, válidas en el establecimiento de los


objetivos, en el momento de convertirse en instrumento de ponderación para el
desarrollo de la estrategia básica, deben ser complementadas con una
estrategia competitiva.

Es decir; la forma cómo la empresa hará frente a las acciones de mercadeo de


las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado.

Cada una de estas áreas o vertientes, a su vez, plantea una serie de posibles
caminos a tomar, que resultan ser las denominadas opciones básicas.

2.3.2 FACTORES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA

En la estrategia de exportaciones se deben tomar en cuenta tres factores


fundamentales de tal manera que forma un conjunto coordinado:17

1) Selección de mercado. Comprende la decisión sobre los segmentos de


mercado, donde se van a dirigir las acciones de mercadotecnia de acuerdo
con una determinada estrategia. El marketing estratégico se guía del
análisis de las necesidades de los individuos y organizaciones, puesto que

16
Ibidem.
17
CÓRDOBA, J.L. y TORRES, J.M.; "Teoría y Aplicaciones del Marketing", 3ra. edición corregida, Edit.
DEUSTO, España, 1989, pág. 37.

14
desde el punto de vista del marketing lo que el cliente busca no es
propiamente el producto, sino el servicio que este le va a proporcionar.

2) Selección de objetivo. Los objetivos deben estar claramente definidos,


ser compatibles entre si, no sólo dentro del marketing sino en los de la
empresa.

3) Selección de los medios. Se vincula a la decisión de como utilizar las


técnicas del marketing y sus combinaciones, ya que la selección y correcta
aplicación de las acciones concretas escogidas, son los que determinan el
éxito de la empresa.

2.3.3 AMBIENTE COMPETITIVO

"Porter se constituye en el líder de la moderna estrategia competitiva,


desarrollando el análisis de los mercados industriales y de las características de
la lucha competitiva y exponiendo además técnicas para su aplicación en esas
condiciones estratégicas. Para los sectores industriales en conjunto y su futura
evolución, la empresa analiza su situación dentro de un sector para entender a
la competencia y su propia posición, y para traducir este análisis en una
estrategia competitiva en el caso de una empresa particular."18 Evidentemente,
Porter amplía el ambiente competitivo a: "los competidores potenciales, o de
productos sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de
clientes o compradores que evalúan la posibilidad de integrarse hacia atrás"19.
Hasta entonces algunos autores como Kotler y Faney consideraban que la
competencia estaba constituida por los "operadores que circunstancialmente
luchan en un mercado determinado"20.

En base a estas cinco fuerzas y sus características, se puede analizar el


ambiente competitivo de un mercado determinado y su grado de atracción para

18
HERMIDA Jorge y SERRA, Roberto; Administración y Estrategia. Teoría y Práctica, Editorial Macchi,
Buenos Aires, 1991, pág. 195.
19
PORTER, Michael; La Ventaja Competitiva, Editorial Continental, México, 1988, pág. 19.
20
KOTLER, Philip; FANEY, Liam; La Nueva Competencia, Ed. Norma, Bogotá, 1993, pág. 58.

15
un inversionista, y las oportunidades y amenazas que brinda éste. Ver Figura Nº
1.
FIGURA Nº 1
AMBIENTE COMPETITIVO

Fuente: HERMIDA-SERRA, Op. Cit., pág. 278.

2.3.4 RASGOS DE COMPETITIVIDAD

Para definir la posición competitiva de una empresa, se ha recurrido a los


criterios de competitividad empleados por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) que determinan la competitividad de una empresa frente a sus
competidores. Estos criterios son:21

21
BID; Op. Cit., Pág. 6.

16
• Los costos
• La calidad.
• El servicio.
• Los activos utilizados.
• La tecnología.
• La participación en el mercado.
• El personal
• Los recursos financieros
• La experiencia
• La imagen

2.3.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS EXPORTACIONES

La exportación es una parte integral de todos los negocios internacionales, sin


importar que la compañía sea grande o pequeña, o si comercializa sólo en un
país, dirigido a otros, deben ser trasladados más allá de las fronteras para
introducirse en el sistema de distribución del mercado objeto.22

La mayoría de los países controlan el traslado de los productos que cruzan sus
fronteras, ya sea que salgan (exportaciones) o entren (importaciones).

Además de seleccionar un mercado objetivo, designar un producto adecuado,


establecer un precio, planear un programa promocional y seleccionar un canal de
distribución, la empresa internacional debe cubrir los requerimientos legales que
implica trasladar bienes de un país a otro. El proceso de exportación incluye las
licencias y documentación necesarias para dejar el país, un transportista
internacional para trasladar los bienes y llenar los requerimientos de importación
necesarios para hacer que el embarque llegue de manera legal a otro país.

22
CATEORA, Phillip; “Mercadotencia Internacional”, Ed. McGraw-Hill, México, 1999, Pág. 451 y
sigtes.

17
Existen muchas razones por las cuales los países imponen barreras al comercio
internacional es decir establecen políticas de reglamentación y restricción a la
exportación e importación de bienes. Los reglamentos de exportación podrían
estar diseñados para conservar los bienes escasos para consumo nacional o
para controlar el flujo de los productos estratégicos hacia enemigos reales o
potenciales.

La normativa de importación podrían haber sido impuestos para proteger la


salud, mantener el intercambio con el extranjero, servir como compensaciones
económicas, proteger la industria nacional o proporcionar ingresos al estado en
forma de aranceles.23

2.3.6 TEÓRÍAS Y MODELOS DE EXPORTACIONES

Colaicovo, menciona que en materia de exportaciones “dos son las teorías de


exportaciones, la antigua y la moderna. Dichas teorías estriban en la manera de
vender, y ambas son diametralmente opuestas.

La teoría comercial antigua es basaba en la idea de «ganar mucho vendiendo


poco», y aI efecto, los antiguos comerciantes procuraban obtener un gran
beneficio sobre una cifra de negocios limitada, pues entendían que era
preferible ganar una peseta haciendo una sola operación que hacer veinte
operaciones ganando diez céntimos en cada una de ellas, lo que en definitiva
les habría dejado un beneficio total doble.”24

La teoría comercial moderna, “se funda en la idea de «ganar poco para vender
mucho», y en su virtud, los negociantes del día se esfuerzan en reducir su
beneficio sobre cada caso al límite menor posible, con el fin de vender un gran
número de cosas y que la suma de estos pequeños beneficios alcance una cifra
más considerable.”25

23
CATEORA, Phillip. Op. Cit., Pág. 455.
24
COLAICOVO, José; Comercio Internacional, Ed. FCE, México, 1997, Pág. 231.
25
Ibidem, Pág. 245.

18
2.3.7 COMERCIO JUSTO

En el negocio no entran los intermediarios y por tanto suben los beneficios.


El negocio del café es cada vez más equilibrado. Ahora tanto los productores
como los empresarios reciben de la torta una tajada más o menos igual, lo que
incentiva a los cafetaleros de los Yungas.

“Es una tendencia mundial que busca que de la operación de comercio se haga
una repartición equitativa de las ganancias.”26

En este tipo de mercado no existe el intermediario. De hecho un requisito


imprescindible para ser parte de él es ser productor o comprador directo.

2.4 PLAN DE EXPORTACIÓN

Un plan de exportación sirve como guía para la planificación y desarrollo de un


proyecto que se quiera poner en marcha, se debe describir de una manera clara
y sencilla.

Como sostiene Planellas : “Los planes no son nada, la planificación lo es todo”.


Ya que por medio de la planificación es posible determinar ciertas acciones a
seguir y sobre todo ver cuales son los problemas que puedan surgir en un
determinado momento, es necesario cuando no se tiene experiencia previa en
el desarrollo de la creación de una empresa o se cuenta con poca información.
De acuerdo a (Planellas, 1998, p.4) “La utilidad del plan de empresa es doble:
Sirve internamente al emprendedor como instrumento de trabajo y
externamente como tarjeta de presentación del proyecto27.”

El plan debe beneficiar a la empresa ya sea modificando los procedimientos de


operación, administrativos, etc. Ya que se debe analizar que aspectos del plan
estan beneficiando a la empresa, con los cuales se pretende minimizar el riesgo

26
Ibidem.
27
Olle, Planellas, coordinadores.(1998). El plan de Empresas. Alfaomega, Grupo Editor, S.A.

19
y prever los conflictos que puedan surgir en un futuro. También es necesario
que el empresario presente su plan a posibles inversionistas, para solicitar
ayuda financiera ya sea con organismos públicos, instituciones privadas, para
que este se lleva a cabo.

2.5 REQUISITOS PARA LA CREACIÓN DE UN PLAN DE


EXPORTACIÓN

Hay puntos específicos que no se pueden dejar de lado y que son


imprescindibles para el desarrollo de este, de acuerdo con (Marcel, 1998, p.6)
son:

 Tener un producto o servicio, ya que para poner en marcha cualquier


proyecto se debe de contar con algo que ofrecer al mercado, ya sea
ofreciendo algo innovador con relación a los que ya existen o que sea
diferente a los ojos de los consumidores.

 Tener clientes, por que si no se cuenta con un cliente que este dispuesto
a pagar por el producto no hay empresa. Muchas veces no se puede salir
a vender a todo el mundo y debe de limitar con mucha precisión cual es
el segmento del mercado meta al que se quiere dirigir.

 Tener recursos. Contar la infraestructura correcta y necesaria para que


salga o flote todo lo planeado, es decir tener buena maquinaria,
transportes, materias primas. Aunque un recurso con el que debe contar
necesariamente es el dinero por que con el se pueden adquirir otros
recursos que pueda requerir la empresa.

 Tener equipo humano Este es el encargado de dar vida a este proyecto,


ya que ellos harán gran parte posible que el plan resulte y tenga éxito.

20
FIGURA Nº 2
FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Fuente: Planellas, 1998.

Existen diversas formas para crear un plan de exportación y sobre todo para
redactar el plan, es por eso que este acaba siendo un documento donde se
expone de manera clara las características que conforman al plan. De una
manera muy general se pretende dar a conocer los factores que pueden influir
para el desarrollo y creación del proyecto, como:

a) Descripción del producto

Para la descripción del producto es importante incluir la innovación, donde este


marque de manera clara la diferencia entre los productos ya existentes, pero
esto no significa solamente usar maquinaria de alta tecnología o muy

21
sofisticada, si no que también se puede aplicar como un nuevo concepto de
producto, nueva distribución o presentación diferente del servicio.

b) Segmentación de Mercado

La empresa debe tener en cuenta a quien le va a vender su producto o mejor


dicho ¿Quienes serán sus clientes?, ya que es conveniente definir su mercado,
por que un error muy común es pensar que los clientes será todo el mundo, y
tal vez haya pocas personas que compren el producto. Ya que para vender y
ofrecer este, se deberá obtener la máxima información posible sobre los
clientes, así como: el tamaño del mercado, edad, hábitos de consumo,
localización, etc.

Es importante determinar el mercado potencial para el producto, “el mercado


potencial es el conjunto de personas o instituciones posibles de compradores
de nuestro producto o servicio” Una vez que si tiene definido el mercado, se
tiene que analizar para saber las características de la población, ya sea como la
edad, gustos y preferencias, hábitos de compra etc. que ayudaran a la
comprensión de este.

2.6 PLANIFICACIÓN TÁCTICA

En el análisis del mercado el plan de exportación debe describir a sus clientes


en su mercado meta. A esta descripción se le llama perfil del consumidor. Debe
incluirse un análisis completo de beneficios que el nuevo producto
proporcionara a los clientes.

“Si un empresario visualiza varios mercados objetivos, cada segmento debe


tener un perfil correspondiente a los consumidores.”(Longenecker, 2001,p.148)
“Dentro de un correcto análisis de mercado, la proyección de ventas es
fundamental. (Ibidem, 2001, p.154).

Dentro de la planificación táctica se debe tener en cuenta:

22
a) La competencia

Un error común que se cometen frecuentemente es el creer que dentro del


mercado no existen sustitutos cercanos, o que el éxito de nuevos negocios no
atraerá a demás empresarios, simplemente no es cierto. Es recomendable
estudiar a los competidores existentes y obtener el perfil de su personal clave
de su administración. Se debe realizar un breve análisis de las fortalezas y
debilidades de la competencia. Se debe hacer una evaluación de los productos
relacionados que vende actualmente o que prueban los competidores. Por
ultimo debe evaluarse la posibilidad de ingreso al mercado de la nueva
competencia. (Longenecker, 2001, p. 156).

b) Estrategias de mercadotecnia

Una de las partes con mayor detalle del plan es la estrategia. Esto suele marcar
el curso de las acciones que dan vida a la visión empresarial. El plan debe
incluir cuatro áreas del plan de mercadotecnia:

I. Decisiones que transformaran el servicio básico en servicio total.

II. Decisiones promociónales que comunicaran información necesaria al


mercado meta.

III. Decisiones de distribución referentes a entrega de productos a los


consumidores.

IV. Decisiones de precios que establecerán un valor de intercambio


aceptable sobre el servicio total. (Ibidem, 2001, p.159).

c) Plan de distribución

Se deberá definir correctamente los intermediarios como canales de


distribución. Esta estrategia reduce la inversión necesaria y facilita su proceso.
Se debe explicar correctamente el manejo de los productos que los
intermediarios deben de darles. Se debe considerar la adquisición de líneas de

23
distribución, licencias, etc. Algunas iniciativas de venta al menudeo requieren
sitios fijos, es por ello que la disposición física y configuración de puntos de
venta se deben explicar a detalle en esta sección. Dentro del plan de
distribución se de explicar los planes de servicio al cliente tal como: Garantías y
políticas de reparación. (Ibidem, 2001,p.161).

24
CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO Y DE PROCEDIMIENTO

3.1 ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO

En este trabajo la metodología esta guiada hacia el desarrollo de un Plan de


Exportación para la introducción del producto “café orgánico” al mercado al
mercado extranjero. Para lograr este plan, es necesario detectar los problemas,
que podría enfrentar dicho producto al entrar al mercado internacional, es por
eso necesario evaluar y saber cuales son las fortalezas, oportunidades,
desventajas y amenazas del mismo. Adicionalmente, se debe identificar los
países que presentan mejores situaciones para la exportación y establecer los
potenciales beneficios.

3.2 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO

Se utilizará la información de la empresa en la gestión 2007 sobre los titulares


de la sociedad, utilizando el como muestra representativa el 85% de los socios.
El estudio de campo se basa precisamente en los instrumentos de recolección
de información que son la Encuesta para los Asociados de AIECE Ltda., y la
Entrevista aplicada a ejecutivos de entidades relacionadas (ANEXO 1).

Los resultados de ambos instrumentos (ANEXO 2), constituyen el estudio de


campo del presente trabajo dirigido y se presenta de manera sistemática en
función a los temas abordados en relación al problema que se pretende
solucionar con la realización de este trabajo dirigido.

La muestra de asociados llega a un total de 23 socios de un total de 27. En


realidad se quiso aplicar un censo, pero no se pudo ubicar a todos los
asociados de AIECE Ltda. En cuanto a la muestra de organizaciones
relacionadas, las cuales se encuentran listadas en el ANEXO 3, se aplicó un
censo; es decir,

25
Luego de haber aplicado las encuestas a los asociados de AIECE Ltda., y a los
ejecutivos de Organizaciones Relacionados, se procede a la descripción y
análisis de los resultados de la investigación de campo, en base a la cual se
procederá a la propuesta de Estrategia de Exportaciones para la Asociación de
Productores de Café.

3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Para la realización de toda investigación es necesario determinar el método que


se utilizará en el desarrollo de ésta, pues mediante su aplicación se logrará llegar
al cumplimiento de los objetivos.

La metodología que se emplea en la presente investigación es el método


deductivo, porque se parte de una hipótesis y sustento teórico en el cual se basa
la investigación. Esto significa que se parte de un fundamento general teórico
para llegar a conclusiones y hallazgos de carácter específico en el desarrollo de
la investigación. “La metodología deductiva, parte de formulaciones generales,
aceptadas por los especialistas de una disciplina, para aplicarlos en un área
específica del conocimiento, aunque con una orientación general, de modo que
las conclusiones a las que se llegue a través del proceso de investigación se
apliquen a la población de estudio.”28

3.3.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN EXPLICATIVO

Para la realización de la presente investigación se utilizará el tipo de estudio


explicativo. El estudio explicativo "va más allá de la descripción de conceptos o
fenómenos del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a
responder las causas de los eventos físicos o sociales"29.

28
SABINO, Carlos; Cómo hacer una Tesis y elaborar toda clase de trabajos escritos, Panamericana
Editorial, Santafé de Bogotá, 1998, Pág. 114.
29
HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y BAPTISTA, 2003; Metodología de la Investigación, Ed. McGraw-
Hill, México, Pág. 66.

26
En la investigación se aplica el estudio explicativo para encontrar la relación
existente entre políticas de promoción y la evolución de las exportaciones de
café boliviano en el mercado internacional.

3.3.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

El trabajo de investigación será a nivel descriptivo “la investigación descriptiva


es una forma de estudio para saber quien, donde, cuando, cómo, y el por qué
del sujeto del estudio”.

Estos estudios descriptivos miden de manera independiente los conceptos o


variables a los que se refieren. Pueden integrar las mediciones de cada una de
las variables para decir cómo se manifiesta el fenómeno de interés para poder
describirlas en los términos deseados.

El diseño de la investigación realizada es el no experimental, por ser esta una


investigación que se realiza sin manipular las variables. Se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
“En un diseño no experimental no se construye ninguna situación, si no que se
observan situaciones ya existentes, no provocadas”.30

Por otro lado la investigación es de tipo transeccional o transversal, ya que en


este tipo de investigación se recolecta datos en un solo momento, en un tiempo
único.” Su propósito es analizar un fenómeno y su incidencia e interrelación en
un momento dado del tiempo”31.

3.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA RECOPILACIÓN


DE INFORMACIÓN

Las técnicas de investigación son un conjunto de procedimientos básicos,


sistemáticos, metódicos y coherentes que procuran la obtención, registro,

30
Hernandez, Sampieri, Roberto y Otros, Op. Cit. Pág. 189
31
Hernandez, Sampieri, Roberto, y Otros, Op. Cit. Pág. 192

27
acumulación, análisis e interpretación de información de manera más eficiente
para el desarrollo de la investigación.

En la presente investigación se utilizan las siguientes técnicas de investigación:

La técnica documental, que consiste en la revisión de literatura de autores


especializados sobre el tema de las políticas públicas y el desarrollo
agrícola. Además se consultaran documentos estadísticos de fuentes
especializadas y estudios de autores reconocidos incluyendo
investigaciones sobre temas afines o complementarios a la presente
investigación.

La Entrevista, Se puede definir como una entrevista cara a cara, en donde


el entrevistador pregunta al entrevistado y recibe de éste las respuestas
pertinentes a la investigación. Las preguntas y su secuencia demuestran el
grado de estructuración de la entrevista, por lo cual se pueden presentar los
siguientes tipos de entrevista: estructurada, semi estructurada y no
estructurada.

El Análisis y síntesis. El análisis descompone el todo en sus partes y los


identifica, mientras que la síntesis relaciona los elementos componentes del
problema y crea explicaciones a partir de su estudio. Al identificar o estudiar
para luego establecer sus interrelaciones (causa-efecto), se practicará el
método de análisis. La relación de estos elementos con el todo, es decir con
el sistema opuesto, en la función que desempeña respecto al problema de
investigación, constituye el uso del método de síntesis. En esta
investigación, los métodos de análisis y síntesis son utilizados en forma
simultánea y complementaria.

La observación. Existen dos tipos de observación, la observación directa la


cual describe la situación en la que el observador es físicamente presentado
y personalmente maneja lo que sucede. Por su parte la observación indirecta

28
es el término usado para describir estudios en los que la grabación se realiza
por otros medios técnicos.

3.5 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN


DE INFORMACIÓN

La aplicación de los instrumentos de recolección de información se conformó de


dos fases dentro del presente trabajo en la AIECE LTDA:, la primera, aplica
todos los instrumentos para el estudio del problema de la falta de una estrategia
de exportación y la segunda, aplica los mismos instrumentos para un estudio de
campo que permita desarrollar nuevos mecanismos para solucionar este
problema.

A. Reconocimiento actual del problema de la falta de una estrategia de


exportaciones. En la situación actual, se establece que las
exportaciones de café de la Asociación, son irregulares, discontinuas, a
precios menores que las cotizaciones internacionales y

B. Planteamiento de las soluciones al problema. Es decir, una propuesta


de estrategia de exportación de café orgánico para la Asociación
AIECE Ltda., acorde a las características del producto y de la entidad.

El plan de trabajo para plantear nuevas soluciones al problema de la falta de


una estrategia de exportaciones se llevó a cabo en tres fases:

• Fase 1 - Diagnostico situacional de las exportaciones de la AIECE


LTDA: Se describe la situación actual del tratamiento de las
exportaciones de la AIECE LTDA:
• Fase 2 - Preparación del material necesario. Se desarrolla la
elaboración de los formularios preliminares para plantear una nueva
estrategia de exportaciones de café orgánico de la AIECE LTDA:

29
• Fase 3 – Desarrollo de la información recopilada. Una vez
elaborados los formularios, se recopila la información para desarrollar
una estrategia de exportaciones.

3.6 RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO


INSTITUCIONAL
Los resultados alcanzados con el diagnóstico de la problemática de la falta de
una estrategia de exportación en la Asociación Integral Exportadora de Café
Ecológico, culminan con la presentación del árbol de problemas, como
instrumento resumen que expresa en forma gráfica las causas y consecuencias
principales del problema de la investigación.

30
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO GENERAL Y POTENCIALIDAD EXPORTADORA
DE LA EMPRESA

Para establecer el potencial exportador de la empresa se debe realizar un


diagnostico completo de todos los aspectos internos como externos de la
misma, el primero referido a la posición competitiva y el segundo al diagnostico
de la situación externa como interna del entorno de la firma.

4.1 DIAGNOSTICO INTERNO

La Asociación Integral Exportadora de Café Ecológica “AIECE Ltda.” con sede


en la Colonia Niño Jesús en el lote Nº 5 de la Central Nor Este de la Provincia
Caranavi del Departamento de La Paz, es una organización “genuina dedicada
a la exportación de productos agrícolas para mejorar la calida de vida de la
población de Caranavi, particularmente para la familia colonizadora.”32 La
asociación fue creada en fecha 28 de Enero de 2004 para tener una duración
de 30 años, computables a partir de la fecha de inscripción en el Registro de
Sociedades.

4.1.1 OBJETIVOS DE AIECE LTDA

AIECE Ltda., tiene como finalidad “dedicarse al ramo de la producción,


industrialización, exportación y representación de carácter comercial del café,
importación de equipos en general, maquinaria y todo lo se halle permitido por
ley”33.

32
GOBIERNO MUNICIPAL DE “CARANAVI”, Certificado de Autorización de Funcionamiento,
Certificado No. 004/07, Caranavi, julio – 2007.
33
ASOCIACIÓN INTEGRAL EXPORTADORA DE CAFÉ ECOLÓGICA “AIECE LTDA.”; Escritura
de Constitución, Caranavi, 2004.
Entre los principales objetivos de AIECE, se encuentran los siguientes:34

1. Lograr mercados para la exportación, que hagan posibles precios justos


para el mejoramiento de la calidad de vida de los afiliados y de la zona
donde residen actualmente.
2. Dejar abierta la posibilidad de diversificación de productos para su
elaboración y/o exportación.

4.1.2 CAPITAL Y SOCIOS

AIECE Ltda., inició sus operaciones con 24 socios en fecha 28 de enero de


2004, cada uno de los cuales aportó un capital Bs. 100,00, por lo que el capital
inicial fue de Bs. 2.400, formando un total de 24 cuotas, monto que en principio
fue cancelado por todos en su integridad. Posteriormente, AIECE Ltda., amplió
su capital a un total de Bs. 2.700, con la incorporación de 3 socios, los cuales
aportaron la misma suma, es decir: Bs. 100,00, por lo que el número de cuotas
se amplió a 27.

4.1.3 ADMINISTRACIÓN

La administración de la Asociación AIECE Ltda., es encomendada a socios,


elegidos por aclamación. Estos se encargan de manejar los intereses de esta
organización. Se les asigna las siguientes atribuciones específicas:

1. Usar la firma social en plena representación de la Asociación.


2. Otorgar y contraer préstamos con o sin garantía de los bienes
sociales.
3. Contraer toda clase de obligaciones a nombre de la Asociación,
contratar personal, fijar sueldos, suscribir documentos.

34
Ibidem.

32
4. Comprar y vender mercaderías, comprar bienes muebles, inmuebles
y maquinaria, vender las mismas.
5. Abrir cuentas corrientes, girar, aceptar, cobrar, endosar letras de
cambio excepto las de favor.

Además, todo documento de crédito, pagaré, libranza y en fin cualquier


obligación que contraiga la Asociación, para ser valida bastará que lleve la firma
del socio gerente o de la administradora, quienes además se hallan facultados
para realizar cuantos actos sean necesarios para la buena marcha de los
intereses sociales, confiriendo poderes para gestiones judiciales,
administrativas o de trabajo. Las remuneraciones que perciban por su trabajo
será imputado como gasto normal de la Asociación.

Finalmente, el gerente, la administradora o los socios quedan terminantemente


prohibidos de utilizar la firma social en operaciones ajenas al giro de social.
También se establece que los responsables de la administración de la
Asociación no podrán dedicarse a actividades similares a los objetivos sociales,
no integrar sociedades que persigan fines análogos.La Asamblea de socios
tiene las siguientes características:

1. Las Asambleas Ordinarias que se llevan a cabo dos veces al año, dentro
de de los tres primeros meses siguientes al ejercicio económico a
considerar con la finalidad de aprobar, modificar o rechazar el Balance
General de la gestión vencida y aprobar la distribución de utilidades.
2. Las Asambleas Extraordinarias se podrán efectuar cuantas veces sean
necesarias o a requerimiento de cualquiera de los socios que represente
un mínimo equivalente a la cuarta parte del capital social y tendrá por
finalidad tratar asuntos que interesen a la Asociación que están
consignados a la convocatoria, salvo en lo relativo a la designación,
remoción de gerentes o apoderados. Las convocatorias de las Asambleas

33
se efectuarán por lo menos con ocho días de anticipación y por escrito con
constancia de su recepción.

4.1.4 DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES

Los estados financieros son calculados o actualizados hasta el 31 de diciembre


de cada año, además de los balances periódicos de comprobación que se dan
por aprobado dentro de los quince días de haber puesto en conocimiento de los
socios, si no es observado. En la escritura de constitución de la Asociación se
estipula que de la utilidad líquida que resulte después de cubiertos los gastos
generales y hechos los castigos respectivos se deducirá el 5%, para constituir la
Reserva Legal. El saldo que resulte después de hechas estas deducciones será
dividido entre los socios en partes iguales o proporcionalmente al aporte de las
cuotas de capital procediéndose de la misma forma en caso de que resultaren
pérdidas. Las utilidades podrán ser retiradas a comienzos de año, después de
la aprobación del balance general, siempre que así lo convinieran los socios,
podrán quedar dichas utilidades en todo o en parte como fondo de reserva para
cubrir futuras pérdidas o ampliar el capital.

4.1.5 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS

La Asociación AIECE Ltda., cuenta con una sede en la colonia Niño Jesús,
donde dispone del siguiente equipo y mobiliario:

1. Dos computadores Pentium II.


2. Una impresora de punto.
3. Un mueble para computadora
4. Un juego de sala
5. Veinte sillas
6. Una mesa de reuniones
7. Un ambiente para almacenamiento de grano, 50 m2.

34
8. Un ambiente para empaque de grano, 30 m2.
9. Un ambiente para procesamiento de grano de café, 50 m2.
10. Una beneficiadora de grano de café para exportación
11. Una maquina ensacadora de grano para exportación
12. Una balanza semi-industrial de una capacidad de 300 kilos.
13. Una etiquetadora de sacos.

4.1.6 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

El nivel administrativo de AIECE Ltda. esta conformado por el Gerente General,


el Presidente de la Asociación. Las áreas en las que esta dividida la
organización son: Recursos Humanos, Comercialización, Logística y el área de
Finanzas, Administración y Relaciones Publicas.

FIGURA Nº 3

ORGANIGRAMA AIECE LTDA

Fuente: elaboración propia en base a datos AIECE LTDA

35
4.1.7 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

El marco Estratégico es elaborado por los ejecutivos de la asociación. Este


grupo esta conformado por miembros de la empresa y profesionales o
egresados de ciencias económicas y financieras que están en contacto directo
con los directores de la empresa.

Una vez finalizada la elaboración del Marco estratégico de la empresa, debe ser
aprobado por los socios, quienes evaluaran si ha sido desarrollado en función a
sus necesidades y expectativas. Tomar en cuenta las necesidades y
expectativas de los socios es importante para la asociación, ya que ellos son los
facilitadores del capital con el que se podrán realizar todas las operaciones.

No obstante, el plan estratégico que realiza la AIECE Ltda no analiza las


necesidades y expectativas de los consumidores, según opinión del gerente
estos solo deben cumplir las condiciones que defina e imponga la asociación,
esta es una de las razones por las que no se toma en cuenta la posibilidad de
comunicar y compartir con los consumidores la estrategia de la empresa, al
consumidor solo se le dan conocer las políticas definidas para aquellos
procesos que están íntimamente relacionados con el producto que van a
brindar.

Como sostiene el Gerente, el Plan Estratégico esta preparado para todas las
áreas de la empresa, en el definen las tareas que se harán y la forma en que se
realizaran sobre la base de un modelo de referencia y de la estrategia del
negocio, en el área de Finanzas para la realización de su Plan Estratégico no se
cree necesario tomar en cuenta el contexto macroeconómico y
microeconómico, por lo que no se analizan temas como el crecimiento de la
economía, la balanza comercial, la tasa de inflación, la devaluación y otros
indicadores, que son de suma importancia para realizar pronósticos financieros.

36
4.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA

4.2.1 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Los ejecutivos de AIECE Ltda están trabajando para mantenerse como una
empresa moderna, eficiente, líder y con óptima calidad en el medio del café,
para de esta manera cumplir con los compromisos de calidad suscritos con los
potenciales clientes.

En esta gestión se identifica una estrategia de crecimiento en las ventas para el


mejoramiento del aparato productivo y la innovación tecnológica en las áreas de
producción de producto con mayor valor agregado.

El aumento de la capacidad de producción va dirigido a cubrir segmentos


importantes del mercado internacional, y por otro lado diversificar sus
estrategias de comercialización incursionando en potenciales mercados
externos.

Actualmente AIECE Ltda. se encuentra en pleno proceso de adecuación de sus


sistemas y procesos para captar mercados y consumidores nuevos. De esta
manera están buscando obtener un estándar de calidad optima en cuanto a
café de distintas características. La asociación esta consciente de que la labor
de mejorar su producción no termina y mantiene la idea de hacer que esta sea
moderna, competitiva y sostenible en el tiempo.

4.2.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE LOGÍSTICA

El Gerente de AIECE Ltda. afirma que la cultura organizacional de la asociación


esta fundamentada en principios y valores considerando los elementos mas
importantes de una organización de tipo social pero con fines de lucro, una vez
definidos los principios y valores, se establece la visión y misión que se
constituyen en la razón de ser de la empresa y en lo que quieren llegar a ser.

37
El Gerente indica que anualmente la gerencia se reúne con los socios de la
empresa para explicar las características de la cultura que desarrolla la
organización. En esta reunión se proponen aquellos hechos que se quieren
conquistar; y se debate si serán factibles de lograr, la intención no es
simplemente modificar la cultura, sino en función al consenso que exista, definir
que es lo mejor para la empresa como para los que la conforman.

La manera en que se definen prioridades es mediante el uso de un cuadro de


prioridades; en este se presentan todas las opciones y acciones que se esperan
llevar a cabo, después de hacer un análisis de todas y cada una de estas
opciones. Una vez que se llega a un acuerdo final sobre lo definido, se debe
transmitir de forma clara hasta los últimos niveles de la organización.

AIECE Ltda. elabora planes de logística básicos para de la organización


brindando especial atención a la dirección de la empresa, ya que según
comenta el Gerente “son ellos quienes mueven toda la estructura
organizacional, llegando a todo el personal, por lo cual deben contar con
suficientes habilidades técnicas, las mismas que se deben mejorar
continuamente, por ello van acompañadas de capacitación”.

No obstante, la logística se realiza en general de forma empírica y con varias


deficiencias conceptuales en el área administrativa, en este caso existen
deficiencias que serian fácilmente corregibles con la contratación de
profesionales en el área administrativa o financiera.

4.2.3 DIAGNOSTICO DEL ÁREA COMERCIAL

El gerente señala que se analiza intensamente la relación con los clientes,


definiéndose que se debe hacer para llegar a cada uno sin afectar a otro grupo
de interés. Como por ejemplo, cuando se ofrece café organico a distintos
acopiadores la empresa trata de satisfacer a cada segmento, este fundamento
en la ética que intenta lograr la empresa.

38
Entre los procesos más importantes los que se relacionan con los clientes, en
este caso los distribuidores, quienes según encuesta ven una mejora en el
modo de llevar a cabo los procesos de venta ya que son más rápidos y seguros.

El Gerente manifiesta que las necesidades y expectativas de la población


demandante son identificadas por contacto directo en el mercado. Otra forma
de detectar a los consumidores que se toman en cuenta para llevar al mercado
los productos de la empresa es por medio del distribuidor o aquel que efectué la
venta directa así, es posible que emerjan todas las necesidades y
requerimientos del consumidor final de manera mas sincera y definida ya que
estos están en contacto directo con los verdaderos consumidores del producto.

Una vez detectadas las necesidades y expectativas del cliente se hace un


análisis empírico para captar aquellas ideas que pueden hacer una verdadera
diferencia en el producto y servicio para satisfacer al consumidor final de esta
manera también es posible detectar nuevos mercados en los que la empresa
pueda operar de manera satisfactoria, y que la competencia no esta logrando o
simplemente sea un mercado no explotado en su real magnitud.

Conforme a comentarios del gerente entrevistado, los contactos cara a cara con
potenciales clientes de acuerdo a las necesidades y al tipo de consumo, es la
herramienta mas eficiente utilizadas por la empresa para determinar las
necesidades y expectativas de los clientes, de esta manera, las necesidades
son satisfechas, la comercialización no cuenta con un plan estructurado de
ventas y distribución por lo que se puede considerar poco efectivo en el largo
plazo.

4.2.4 DIAGNOSTICO DEL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA

El gerente de la institución sostiene que la gestión financiera apoya la política y


la estrategia mediante el registro de estados de resultados tomando en cuenta

39
todos los pilares de la empresa, por lo que todas las operaciones empresariales
están definidas sobre bases contables.

La empresa desarrolla presupuestos mensuales y anuales con el fin de


proyectar y controlar sus operaciones a corto y largo plazo. Los presupuestos
son elaborados en función a las necesidades identificadas y son evaluados
según las variaciones que se presentan en el año.

Las inversiones son evaluadas principalmente por indicadores financieros como


el ROE y ROA la evaluación se realiza anualmente en las juntas generales de
socios.

En cuanto a la estabilidad financiera AIECE Ltda, registró ventas netas por US$
140.000, lo que significa un aumento de 5.7% en términos del promedio
mensual respecto al 2006.

La AIECE Ltda ha contribuido con Bs 200.000 por concepto de tributos en los


últimos dos años, cifra que pertenece principalmente a utilidades a los
beneficios. Se puede afirmar, por tanto, que la empresa es estable y sólida
financieramente.

El mayor problema del área financiera es la falta de un sistema de mayor


complejidad siendo que los estados de resultados presentan información
primaria no detallada, en general, no obstante, existe suficiente evidencia para
establecer que la posición financiara de AICE Ltda. presenta perspectivas
halagüeñas y con tendencia creciente.

4.2.5 RESUMEN DE LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS


OBTENIDOS MEDIANTE LA INVESTIGACION DE CAMPO

Concluyendo cuantitativamente el estudio analítico-descriptivo que se propuso


en la presente investigación, a continuación se presentan el cuadro resumen del

40
análisis de las variables de estudio, se muestran los puntajes, obtenidos por la
AICE Ltda. con respecto a su diagnostico interno empresarial.

CUADRO Nº 2
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

CRITERIO DE DIAGNOSTICO EVALUACIÓN


Atractivo de la actividad alta
Evolución de la empresa Buena
Estructura de la empresa Regular
estrategias Gerenciales Regular
Eficiencia del área de Producción Regular
Eficiencia de la logística Deficiente
Eficiencia del rea comercial Deficiente
Eficiencia del área económica Buena
Fuente: Elaboración Propia En Base a Entrevistas

Se puede concluir que la posición interna de la empresa es regular a buena, la


administración se ha encargado de lograr parámetros aceptables en lo referente
a la gerencia en la mayoría de los niveles, se ha a alcanzado además una
estabilidad financiera que le permite una proyección a futuro en todos los
campos que la empresa abarca.

4.3 DIAGNOSTICO EXTERNO DEL ENTORNO LA EMPRESA

El diagnostico externo de la empresa cubre principalmente las variables


macroeconomías mas importantes para el sector, las mismas se analizan desde
un enfoque económico de corto y mediano plazo.

4.3.1 ENTORNO GENERICO O GLOBAL

El entorno genérico global es todo el sistema socio-económico y es definido


como el conjunto de factores externos, económicos, políticos-legales, socio-
económicos y tecnológicos, que influyen en la empresa y en todas las empresas
por igual. Podemos describir los siguientes componentes del mismo.

41
4.3.1.1 EVOLUCIÓN DE VARIABLES ECONÓMICAS Y SU
INCIDENCIA SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

Según el informe anual de UDAPE, la economía boliviana presentó en el año


2007 un crecimiento del 4,6 %, proceso que se ha sostenido fundamentalmente
en dos grandes cuestiones, por una parte la demanda externa y por la otra el
impulso fiscal de la demanda interna. La inflación experimento un alto
crecimiento de 12%.

GRAFICO Nº 1
EVOLUCION DE LA TASA DE CRECIMENTO DEL PRODUCTO Y EXPORTACIÓN

Fuente: Dossier de UDAPE 2005


La evolución de los últimos 5 años ha sido favorable, después de superar la
recesión de finales de los 90’s y principios del años 2000 la economía boliviana
ha vuelto a crecer, el contexto económico es favorable para los próximos años
con un aumento en las exportaciones de materias primas, cuyo valores se han
elevado en los mercados internacionales principalmente en el sector minero e
hidrocarburifero y exportaciones no tradicionales.

42
La demanda externa para el año 2008 se convierte en uno de los sectores que
estimulan la economía boliviana, y según los cálculos de los informes de la
CEPAL, las cifras de crecimiento para el año 2008 se situarían entorno al 5%.
Las exportaciones del sector no tradicional al cual pertenece el café se han
incrementado en los últimos años, esto se justifica por las nuevas políticas
nacionales que incentivan la exportación y los tratados de libre comercio que
permiten una mayor posibilidad de ingresar en otros mercados. Se puede
afirmar por tanto que el entorno macroeconómico es favorable para la empresa,
esperando un mayor nivel de consumo domestico debido a las buenas
perspectivas de crecimiento para el futuro.

4.3.1.2 EVOLUCIÓN DE LAS VARIABLES SOCIO –


POBLACIONALES Y SU POSIBLE INCIDENCIA EN LA EMPRESA

La situación social de Bolivia experimento un periodo de grandes convulsiones,


los cuales tuvieron su máximo nivel de inestabilidad social en 2003 bajo el
gobierno de Gonzalo Sánchez de Lozada el cual tuvo que presentar su renuncia
al congreso el 17 de octubre del 2003. El control gubernamental recayó en
Carlos Mesa Gisbert, vicepresidente del gobernante destituido. Mesa gozó de
gran popularidad, inicialmente, pero al no contar con una estructura política
para su apoyo ni un proyecto de gobierno definido que permita articular la
administración nacional comenzó a encontrar creciente descontento en la
población boliviana. En junio de 2005 presentó su renuncia irrevocable y
definitiva a la presidencia. El 9 de junio, tras la grave crisis política de junio de
2005 le sucedió Eduardo Rodríguez Veltzé. En su breve gobierno Veltzé, se
caracterizó por una época de relativa calma; durante este tiempo se estableció
diálogo con distintos sectores sociales, evitando así manifestaciones, marchas y
bloqueos, que se sucedieron con sus predecesores.

43
En diciembre de 2005 se convocan elecciones generales las cuales son
ganadas por el líder indígena Evo morales, Evo Morales resultó vencedor por
mayoría absoluta, lo que le permitió acceder a la presidencia de la República.
La principal particularidad del nuevo gobierno es su origen sindical campesino
constituyéndose en un instrumento de los sectores mas desposeídos del país.
La llegada al poder de Evo Morales puede interpretarse como la toma de poder
de sectores que anteriormente constituían los principales causantes de la
convulsión social. Dentro este contexto se puede realizar el siguiente análisis de
las variables socio-poblacionales de importancia para el sector empresarial y el
cafetalero en particular.

a) Cambios de los equipos del gobierno en las diferentes instituciones


publicas:

Este cambio representa un impacto positivo en las actividades de la


organización, las nuevas autoridades se hallan con mayor predisposición en
apoyar la producción nacional y se han fundado nuevas instituciones
gubernamentales que ayuden a las empresas comunitarias. Además muchos
analistas políticos son de la opinión que el actual gobierno permanecería en el
poder los cinco años estipulados en la constitución, los pedidos de cambio de
gobierno y renuncia del presidente no son ahora una amenaza palpable por lo
que se espera una ambiente estable que permita el desarrollo normal de las
actividades rutinaria en la empresa.

b) Sublevación social, seguida por caos y descontrol:

Aunque este fenómeno podría afectar de manera negativa a las potenciales


exportaciones de la empresa, la probabilidad de ocurra es muy remota. Se tiene
como antecedente las convulsiones experimentadas en años anteriores, en los
cuales la convulsión social bajo temporalmente la entrega de productos por las
sublevaciones sociales.

44
c) Respeto a la inversión en el área social:

El nuevo gobierno ha declarado que los cambios que se realizaran en esta


gestión en lo referente a área social serán de magnitud. Esto se evidencia en el
proceso de nacionalización a las propiedades hidrocarburiferas dictado por el
presidente Morales. Las acciones del actual gobierno indican que las posibilidad
de desarrollo de iniciativas sociales a favor de las clases mas desposeídas es
factible, el anuncio de políticas futuras implica la creación de bancos de fomento
y reparto de tierras, es en este contexto que la creación de iniciativas a favor de
la población se convierte en una posibilidad viable, en el caso especifico de la
empresa AICE Ltda no se espera mayores trabas políticas por parte de la actual
administración.

4.3.1.3 RESUMEN DE LOS RESULTADOS PARA EL


DIAGNOSTICO EXTERNO

La investigación del sector externo a la Organización se sintetiza en el cuadro


Nº 3. Se puede concluir que la situación externa a la organización es favorable
pues el país se halla en un periodo expansivo, además la situación social se ha
estabilizado con el nuevo gobierno El mayor problema es el de la inflación la
cual ha mantenido una tendencia creciente en los últimos dos años.
CUADRO Nº 3
DIAGNOSTICO EXTERNO

CRITERIO DE DIAGNOSTICO EVALUACIÓN


Crecimiento de la Economía Bueno
Tipo de Cambio Estable
Inflación Alta
Situación social Estable

Fuente: Elaboración Propia en Base a Entrevistas

45
CAPÍTULO V

RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LA


POTENCIALIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA

El potencial exportador de la empresa se complementa con las encuestas a los


asociados de AIECE Ltda., y a los ejecutivos de Organizaciones Relacionados,
se procede a la descripción y análisis de los resultados de la investigación de
campo, en base a la cual se procederá a la propuesta de Estrategia de
Exportaciones para la Asociación de Productores de Café.

El estudio de campo se basa precisamente en los instrumentos de recolección


de información que son la Encuesta para los Asociados de AIECE Ltda., y la
Entrevista aplicada a ejecutivos de entidades relacionadas (ANEXO 1).

Los resultados de ambos instrumentos (ANEXO 2), constituyen el estudio de


campo del presente trabajo dirigido y se presenta de manera sistemática en
función a los temas abordados en relación al problema que se pretende
solucionar con la realización de este trabajo dirigido.

La muestra de asociados llega a un total de 23 socios de un total de 27. En


realidad se quiso aplicar un censo, pero no se pudo ubicar a todos los
asociados de AIECE Ltda. En cuanto a la muestra de organizaciones
relacionadas, las cuales se encuentran listadas en el ANEXO 3, se aplicó un
censo; es decir,

Estos temas son los siguientes:

1. Planificación estratégica.
2. Estrategia de exportación de AIECE Ltda.
3. Influencia del medio ambiente
4. Mercado

46
5. Exportación de café
6. Café orgánico
7. Comercio Justo.

5.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En relación a la existencia de una planificación en la Asociación AIECE Ltda.,


las respuestas de los asociados fueron las siguientes:

CUADRO Nº 4
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AIECE LTDA

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Planificación a largo plazo 2 9%
Planificación anual 21 91%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La gran mayoría de los asociados de AIECE Ltda., en un 91%, considera que


actualmente en AIECE Ltda., se realiza una planificación anual básica. Los
asociados que respondieron que existe planificación estratégica mencionan que
ésta se encuentra en el Plan de Desarrollo de la Asociación AIECE Ltda., que
es un plan muy general sobre la forma en la cual se piensa insertar en la
exportación de café. Sin embargo, más que un plan representa un listado de
intenciones acerca de lo que se desearía lograr en el tema de exportaciones,
porque no se señala cómo se alcanzaran tales objetivos.

Esto significa que en la Asociación AIECE Ltda., no se realiza una planificación


estratégica, sino que actualmente se realiza una planificación de corto plazo,
aunque se reconoce la necesidad de tener un enfoque de largo plazo, y se
esbozan objetivos estratégicos, que por ejemplo, consideran la importancia de
orientarse hacia la producción de café orgánico. Esto se puede deducir del
análisis de la información documental de la Asociación

47
5.2 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN AIECE LTDA.

Los asociados de AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera a la


pregunta acerca de si existe una estrategia de exportación en esta asociación
de productores de café:
CUADRO Nº 5
EXISTE UNA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES EN AIECE LTDA

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Existe 6 26%
No existe 17 74%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Nuevamente la mayoría de los asociados de AIECE Ltda., consideran que


actualmente no se dispone de una estrategia de exportaciones. Solamente un
24% de los asociados consideran que existe tal estrategia. Ver Gráfico Nº 2.

GRÁFICO Nº 2
ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN LA EMPRESA

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

48
Según los asociados que contestaron afirmativamente a esta pregunta las
estrategias de exportación consisten en:

• La estrategia es producir para exportar, aunque sea grano (17%). Es


decir exportar aunque sea grano (café), con ningún o escaso valor
agregado. Lo cual no necesariamente significa que es una estrategia.
• Tratar de exportar productos mejor valorados en el mercado
internacional. (2/9%). Esto lo señalan algunos de los asociados que
exportan actualmente café orgánico, lo que significa que no es una
estrategia de la Asociación de algunos de los asociados de AIECE Ltda.

Evidentemente, se observa que la estrategia de exportaciones no está definida


de manera explícita, aunque se privilegia la exportación de café, aunque se la
realice con escaso o ningún valor agregado. Se observa incluso que, estas
estrategias no están consensuadas.

Según los asociados de AIECE Ltda., la definición de estas estrategias, se


dieron en los siguientes niveles:

CUADRO Nº 6
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Máximo nivel 4 17%
Ejecutivos y productores 1 5%
Directorio 1 4%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, la mayoría de los asociados de AIECE Ltda.,


consideran que la estrategia de exportaciones se definió en el máximo nivel de
la Institución, es decir, entre el Gerente y el Presidente de la Asociación.
Solamente una persona considera que la estrategia de exportaciones, se definió
entre estos ejecutivos y productores de la Asociación. Ver Gráfico Nº 3.

49
GRÁFICO Nº 3
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Estas respuestas muestran que la estrategia de exportaciones de AIECE Ltda.,


ha sido definida con escasa participación de los productores asociados.

5.3 INFLUENCIA DEL MEDIO AMBIENTE

5.3.1 FACTORES DEL MACROAMBIENTE

En relación a los factores del macro-ambiente que influye en la exportación de


café, los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas
respondieron de la siguiente manera:

CUADRO Nº 7
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE

RESPUESTAS Asociados Ejecutivos


Económico 61% 50%
Político 22% 20%
Cultural 17% 30%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

50
Tanto Asociados de AIECE Ltda. como Ejecutivos de Instituciones
Relacionadas, coinciden en señalar que los factores del macro-ambiente que
más influyen en la exportación de café son los siguientes:

1. Económico. Es decir, principalmente las cotizaciones internacionales


del café, la demanda y la oferta internacional de café, que determinan
los precios internacionales. La calidad y originalidad del café, como es
el caso de los cafés especiales, entre los cuales se encuentra el café
de altura (Bolivia), y por supuesto, el café orgánico, libre de
fertilizantes químicos en su producción.

2. Político. El factor político es otro aspecto que influye notablemente en


la exportación de café, ya que la existencia de Convenios
Internacionales puede facilitar las exportaciones de café, así como, la
alineación en determinadas posiciones políticas, como la corriente
ambiental o el “Comercio Justo”, se constituyen en puertas que pueden
viabilizar la exportación de café orgánico principalmente.

3. Cultural. Influye en el tipo de exportaciones de café, ya que una cultura


competitiva, puede impulsar la exportación de café procesado, con
mayor valor agregado y, por ende, mejor cotización en el mercado
internacional; mientras que, tal como ocurre en Bolivia, la mayoría de
los exportadores de café, se orientan hacia la cultura del “corto plazo”,
en la que se prioriza la exportación con poco o ningún valor agregado,
como es el café en grano verde. Esto se debe en parte a la estructura
de los exportadores de Bolivia, dominada por intermediarios –
acopiadores que se encargan de acumular el café en grano y exportar
a precios bajísimos.

Solo recientemente, durante la segunda mitad de la década de los 90¨s


y en lo que va del presente siglo, la mayor participación de los

51
productores en temas de exportación, organizados en empresas y
organizaciones que buscan mejorar el nivel de vida de los asociados,
se ha visto una creciente preocupación por mejorar la calidad del
grano, y por ende, darle mayor valor agregado al café exportado. Esta
creciente preocupación de los productores de café de Los Yungas, por
mejorar el producto, así como la calidad y el valor agregado del café
boliviano, ha significado un cambio en la cultura predominante en el
sector que ha permitido sucesivamente mejorar la calidad del producto,
y facilitar su exportación al mercado internacional. Ver Gráfico Nº 4.

GRÁFICO Nº 4
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

5.3.2 FACTORES DEL MICROAMBIENTE

Entre los factores del micro-ambiente, que tienen mayor influencia en la


exportación de café, tanto los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de
Instituciones Relacionadas, respondieron de la siguiente manera:

52
CUADRO Nº 8
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE

RESPUESTAS Asociados Ejecutivos


Recursos humanos 3% 20%
Recursos financieros 22% 20%
Cliente 44% 30%
Competidores 9% 0%
Instituciones especializadas 13% 0%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Tanto los asociados como los ejecutivos de entidades relacionadas consideran


que el factor del micro-ambiente más importante en la exportación de café es “el
cliente externo”, porque es el quien impulsa la exportación de café,
seleccionando el producto que prefiere. De esta manera, se pueden identificar
numerosos tipos de clientes externos, que buscan sus propios productos. Por
ejemplo las grandes cadenas de comercializadores de café prefieren el café
tradicional de Colombia, Brasil e incluso Centro-América, este segmento del
mercado es el de mayor magnitud y se encuentra esencialmente en Estados
Unidos, parte de Europa y Asia (Japón, Corea y otros). También se puede
identificar un tipo de cliente alineado en la corriente ambiental, orientado a la
producción orgánica de café; este tipo de cliente se encuentra esencialmente en
Europa. Finalmente, se tiene un cliente alineado en el comercio justo, más
exigente en normas de calidad y en materia de condiciones de vida de los
productores de café, que también tienen como base Europa.

La disponibilidad de recursos financieros, para mejorar las condiciones de


producción es otro factor del micro ambiente, que tanto los asociados a AIECE
Ltda. y los ejecutivos de Instituciones Relacionadas, consideran de gran
influencia en la exportación de café, ya que todo programa de mejoramiento de
la calidad, necesariamente requiere de importantes recursos financieros para
llevar a cabo la mejora en la calidad del producto. Esto incluye los programas

53
de transformación de la producción convencional en producción orgánica. Ver
Gráfico Nº 5.
GRÁFICO Nº 5
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Los asociados de AIECE Ltda., mencionan otros factores como la falta de


“Instituciones Especializadas”, como son Laboratorios de análisis de productos,
Entidades de apoyo a la producción, etc., especializadas en café, e incluso en
café orgánico, como se tiente en otros países como Colombia y Brasil. También
se menciona la falta recursos humanos especializados en materia de
producción agrícola de café orgánico y especialistas en industrialización del
café. Finalmente, se menciona como un último factor importante a los
competidores, que inmersos en la exportación de café en grano, siempre se
encuentran presionando a los productores por la adquisición de cultivos, y
posterior exportación en bruto.

54
5.4 MERCADO

5.4.1 REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

En cuanto a si la producción de café cumple con los requerimientos del


mercado internacional, las respuestas de asociados y ejecutivos de
Instituciones Relacionados, fueron las siguientes:

CUADRO Nº 9
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

RESPUESTAS Asociados Ejecutivos


SI 17% 40%
NO 57% 60%
NO SÉ 26% 0%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Tanto los productores asociados de AIECE Ltda., así como los Ejecutivos de
Entidades Relacionadas, señalan que el café boliviano no cumple con todos los
requerimientos del mercado internacional. Ver Gráfico Nº 6.

GRÁFICO Nº 6
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

55
Los ejecutivos de entidades relacionadas, amplían estas respuestas señalando
que la producción de café en general, no cumple ni con los requerimientos del
mercado de café tradicional, ni con los requerimientos del café orgánico; salvo,
algunas excepciones de empresas y asociaciones cafetaleras que introdujeron
mejores sustanciales a su proceso productivo.

Según los ejecutivos de entidades relacionadas, el café boliviano, en el contexto


internacional, tiene las siguientes características:

1. Satisfacen demandas marginales (20%). Es decir, el café boliviano,


satisface la demanda que no pueden cubrir productores tradicionales
como Brasil y Colombia.

2. Satisfacen parcialmente demandas tradicionales (10%). El café


tradicional boliviano, tiene cada vez mayor aceptación por su
característico sabor especial de altura, considerado un producto
exótico en la oferta de café en el mercado internacional. No obstante,
este producto es aquel que ha sido sucesivamente mejorado en los
últimos años, no así el café en grano, que forma parte de las
demandas marginales.

3. Satisfacen a empresas procesadoras que le dan valor agregado (10%).


Es el caso del café orgánico, que todavía se encuentra en proceso de
introducción en el mercado, y que cada vez tiene mayor aceptación en
el contexto internacional.

5.4.2 MERCADO OBJETIVO

En cuanto al mercado en el cual se comercializan sus productos, los asociados


de AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera:

56
CUADRO Nº 10
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA.

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Mercado nacional 7 30%
Mercado internacional 6 26%
Ambos mercados 10 44%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Se observa que la mayoría de los asociados de AIECE Ltda., consideran que


sus productos, incluyendo el café, tiene como destino tanto el mercado nacional
como el mercado internacional, es decir, ambos mercados. Esto muestra cierto
conformismo de los productores que piensan que el café producido en Bolivia,
se debe limitar al mercado internacional Ver Gráfico Nº 7.

GRÁFICO Nº 7
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA.

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

57
En cuanto al mercado objetivo del café boliviano, las respuestas, de asociados
y ejecutivos de entidades relacionadas, fueron las siguientes:

CUADRO Nº 11
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO

RESPUESTAS Asociados Ejecutivos


Mercado interno 39% 30%
Europa 48% 40%
Estados Unidos 9% 20%
Otros (Japón) 4% 10%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Existe coincidencia entre asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, en


señalar que el mercado objetivo principal del café boliviano es Europa, aunque
el mercado interno nacional, le sigue casi en igual magnitud, como destino del
café boliviano. Mientras que Estados Unidos, queda como el tercer mercado
objetivo del café boliviano Ver Gráfico Nº 8.

GRÁFICO Nº 8
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

58
Finalmente, en relación a este tema se consultó a los Asociados de AIECE
Ltda., y a ejecutivos de instituciones, si en la oferta de café boliviano, se
consideraban las preferencias del mercado objetivo, obteniendo las siguientes
respuestas:

CUADRO Nº 12
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ

RESPUESTAS Asociados Ejecutivos


Consideran Preferencias 22% 40%
No consideran preferencias 48% 60%
NO SÉ 30% 0%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Según los asociados de AIECE Ltda., la oferta de café no necesariamente


considera las preferencias y gustos del mercado objetivo. Lo que significa que
la oferta de café de los productores de esta asociación es el resultado de los
medios de producción que disponen.

GRÁFICO Nº 9
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

59
Es importante también en las respuestas de los asociados de AIECE Ltda., el
porcentaje que no conoce sobre el tema, lo cual refuerza la necesidad de contar
con una estrategia concertada para la exportación de café en esta asociación.

5.5 EXPORTACIÓN DE CAFÉ

5.5.1 TIEMPO QUE EXPORTA CAFÉ

Según los asociados de AIECE Ltda., el tiempo que exportan café es el


siguiente:
CUADRO Nº 13
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


De 1 a 3 años 1 4%
De 3 a 5 años 3 13%
Más de 5 años 2 9%
No exporta 17 74%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., no ha tenido la oportunidad de


exportar café, sin embargo algunos de los que respondieron de esta manera,
han exportado su producción vía intermediarios o lo hicieron en alguna
oportunidad, es decir, conocen de alguna manera la importancia de exportar
café al mercado internacional. Los asociados que exportan de manera continua,
lo hacen en mayor medida entre “3 a 5 años”, tiempo que se puede considerar
como mínimo para estabilizar sus exportaciones, y tratar de hacerlo
continuamente, hasta lograr asentarse en el negocio. Ver Gráfico Nº 10.

Muy pocos asociados de AIECE Ltda., se encuentran exportando por un


período mayor a 5 años, sin embargo, su experiencia puede ser importante al
momento de plantear una estrategia de exportación para la asociación de
productores.

60
GRÁFICO Nº 10
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

En cuanto a la continuidad de las exportaciones de los asociados de AIECE


Ltda., las respuestas fueron las siguientes:

CUADRO Nº 14
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Discontinua 1 4%
Continua 3 13%
Esporádica 5 22%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, hasta el momento, la mayoría de los asociados de


AIECE Ltda., considera que sus experiencias de exportación de café son
esporádicas. Ver Gráfico Nº 11.

61
GRÁFICO Nº 11
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Solamente tres productores asociados de AIECE Ltda., señalan que las


exportaciones de café son continuas, y sostenibles en el tiempo, por lo que el
resto de asociados todavía debe estabilizar sus exportaciones.

5.5.2 CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES BOLIVIANAS DE


CAFÉ
Los ejecutivos de entidades relacionadas respondieron de la siguiente manera,
respecto al carácter de las exportaciones bolivianas de café:

Los ejecutivos de entidades relacionadas, especializados en la exportación de


café, consideran que las exportaciones de café boliviano se caracterizan sobre

62
todo, por ser de tipo “discontinuo”, es decir, que debido a la fragilidad de las
condiciones de producción y la estructura de exportaciones de café boliviano,
prácticamente para un solo productor le impide sostener en el largo plazo una
exportación continua. Ver Gráfico Nº 12.

CUADRO Nº 15
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Continua 2 20%
Discontinua 4 40%
Marginal 2 20%
Esporádica 2 20%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Otro porcentaje importante de ejecutivos de organizaciones relacionadas


considera que las exportaciones bolivianas de café son marginales, es decir,
satisfacen demandas que no se pueden cubrir en el corto plazo.

GRÁFICO Nº 12
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

63
Otro porcentaje de ejecutivos, señala que la exportación de café boliviano se
caracteriza por ser esporádico, que se realiza como consecuencia de la
participación en ferias u organización de eventos internacionales, después de
los cuales, el productor no se encuentra en condiciones de sostener de forma
continua la actividad de exportación. Finalmente, parte de las exportaciones
bolivianas de café se consideran continuas, es decir, consolidadas en el
mercado internacional como resultado de la introducción y logro de la mejora de
la calidad del producto.

5.5.3 APERTURA DE MERCADOS INTERNACIONALES PARA EL


CAFÉ

En relación a qué tipo de instituciones financieras deberían hacerse cargo de la


apertura de mercados internacionales para el café boliviano, los asociados de
AIECE Ltda., respondieron de la siguiente manera:

CUADRO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Entidades estatales 3 13%
Empresarios 5 5%
Ambos 11 48%
Otros (Asociaciones de productores) 4 17%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar los asociados de AIECE Ltda., consideran en su


mayoría que existe una responsabilidad compartida entre el sector público y los
empresarios en la apertura de nuevos mercados para el café boliviano de
exportación.

En menor medida, los asociados de AIECE Ltda., consideran que son las
“entidades estatales” solamente las entidades responsables de la apertura de
nuevos mercados; y en un porcentaje todavía menor, señalaron que son los

64
empresarios a través de la organización de eventos, ferias, degustaciones
internacionales y todo tipo de intercambio internacional, son los encargados de
la apertura de nuevos mercados. Ver Gráfico Nº 13.

GRÁFICO Nº 13
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

En la categoría “otros”, se menciona como potenciales encargados de la


apertura de nuevos mercados a las Asociaciones de productores de café, como
AIECE Ltda., que pueden hacerse cargo de esta tarea, a través de convenios
con empresarios y el sector público.

5.5.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS EXPORTADORES


DE CAFÉ

Según asociados de AIECE Ltda., y ejecutivos de entidades relacionadas las


fortalezas del sector de exportadores de café son las siguientes:

65
CUADRO Nº 17
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

RESPUESTAS Ejecutivos Asociados


Originalidad del café de altura 50% 52%
Potencial en superficie cultivada 30% 22%
Cooperación y asistencia técnica 0% 4%
Cohesión de organizaciones 0% 9%
Calidad del café orgánico 20% 0%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Las fortalezas del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por


los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas, son
las siguientes:

1. Originalidad del café de altura. Es la principal fortaleza mencionada


tanto por asociados de AIECE Ltda., como por los ejecutivos de
entidades relacionados, que como ya se mencionó antes, el café
boliviano está considerado dentro de los cafés especiales, y al ser
cultivado en la altura, se añade la característica de “exótico”, sobre
todo por su sabor, aspecto que actualmente está siendo ampliamente
aprovechado por los exportadores del sector.
2. Potencial de superficie cultivada. Esta es una fortaleza mencionada
también por los miembros de ambas muestras. Se refiere
esencialmente al gran potencial que el café boliviano, particularmente
de Los Yungas tiene. Solamente un 5% de la superficie disponible de
Los Yungas, sin perjudicar o quitar áreas a otros cultivos, está siendo
aprovechada actualmente, por lo que ésta característica se constituye
actualmente en una de las principales fortalezas.
3. Cooperación y Asistencia técnica. Mencionada por los asociados de
AIECE Ltda., y se refiere a la disponibilidad de entidades
pertenecientes al sector cafetalero que pueden brindar asistencia
técnica a los productores del sector.

66
4. Cohesión de organizaciones. También es una fortaleza mencionada
por los asociados de AIECE Ltda., que hace referencia a la acción
unitaria de los productores reunidos en organizaciones que puede
facilitar de gran manera las acciones destinadas a mejorar la
producción de café y sobre todo la calidad final del producto.
5. Calidad del café orgánico. Esta es una fortaleza mencionada por los
ejecutivos de organizaciones relacionadas que se refiere a la
sumatoria de atributos del café orgánico boliviano, que además de ser
especial y exótico, cumple con los requerimientos de la producción
orgánica, e inclusive los postulados del Comercio Justo, que
esencialmente hace referencia a las ventajas para el productor, que
redundan en beneficio de su mejora en la calidad de vida. Ver Gráfico
Nº 14.

GRÁFICO Nº 14
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

67
En cuanto a las debilidades del sector exportador de café en Bolivia, se
mencionaron las siguientes respuestas:

CUADRO Nº 18
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

RESPUESTAS Asociados Ejecutivos


Desconocimiento del mercado internacional 57% 30%
Falta de RR.HH. Especializados 17% 20%
Falta de apoyo Financiero 17% 0%
Tecnología para producción orgánica 13% 0%
Falta de experiencia 0% 20%
Falta de abonos orgánicos 0% 10%
Visión de corto plazo 0% 20%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Las debilidades del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por


asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, son las siguientes:

1. Desconocimiento del mercado internacional. Se refiere esencialmente


a la falta de conocimiento de los productores, que aun teniendo un
producto de buena calidad, no conocen los mecanismos de
exportación y el mercado internacional al cual pueden acceder.
2. Falta de recursos humanos especializados. Este factor se refiere
principalmente a la falta de profesionales especializados en la
producción de café de buena calidad, y también en la producción de
café orgánico.
3. Falta de apoyo financiero. con el cual quieren mencionar la falta de
recursos financieros para llevar a cabo mejoras en la producción
agrícola y en el procesamiento del café. Este factor también afecta a
los recursos que se requieren para la producción orgánica.
4. Tecnología para la producción orgánica. Es otro factor citado por los
asociados de AIECE Ltda., que hace alusión a la necesidad de contar

68
con tecnología adecuada para la producción orgánica de café, y que
actualmente no dispone esta asociación de productores.
5. Falta de experiencia. Hace referencia a la falta de experiencia de los
productores no solamente en la exportación de productos sino a la
falta de experiencia en la producción orgánica como tal.
6. Falta de abonos orgánicos. Es otro factor citado por los ejecutivos e
entidades relacionadas, y se refiere en principio al desconocimiento
que tienen los productores de café sobre los abonos orgánicos
realmente efectivos y útiles para la producción orgánica cafetalera.
7. Visión de corto plazo. Citado también por los ejecutivos de
organizaciones relacionadas, que hace referencia a la concepción del
negocio del café que tienen muchos productores del sector, que se
conforman con la exportación de productos con escaso o ningún valor
agregado. Ver Gráfico Nº 15.

GRÁFICO Nº 15
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

69
5.5.5 CONCRECIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE
EXPORTACIÓN

Los asociados de AIECE Ltda., que lograron concretar exportaciones de café al


mercado internacional, respondieron:
CUADRO Nº 19
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Negociación en ferias 2 9%
Negociación y gestión individual 4 67%
Gestión del Gobierno 0 20%
Gestión gremial empresarial 1 4%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., señala que las exportaciones de


café que concretaron, fue lograda mediante “gestión individual”, y luego a través
de una “negociación en ferias de consumo” u otro tipo de eventos similares.

GRÁFICO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

70
Como se puede observar, en menor proporción la concreción de oportunidades
se logró mediante la “gestión gremial empresarial”. Finalmente, ninguno de los
asociados señala que la “gestión del Gobierno”, dio lugar a la concreción de
exportaciones de café.

5.6 CAFÉ ORGÁNICO

5.6.1 IMPORTANCIA DEL CAFÉ ORGÁNICO

En esta sección se analiza información proporcionada tanto por los asociados


de AIECE Ltda., y los ejecutivos de organizaciones relacionadas.

En cuanto a la importancia de la exportación de café, el 100% de los ejecutivos


de organizaciones relacionadas encuestados, respondió que es “importante” la
exportación de café. En relación a la importancia del café orgánico, emitieron
las siguientes respuestas:
CUADRO Nº 20
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Significativo 5 50%
Una tendencia pasajera 2 20%
Va creciendo en importancia en Europa 2 20%
Relativa 1 10%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

La mayoría de los ejecutivos de entidades relacionadas señala que la


exportación de café orgánico es un hecho “significativo”, porque se constituye
en una verdadera exportación no tradicional, debido a que durante mucho
tiempo el café boliviano fue exportado como materia prima, sin valor agregado,
en forma de graNº Desde este punto de vista, la exportación de café, que se
remonta en sus inicios hasta finales de la década de los 60´s, años en los
cuales se hicieron las primeras exportaciones, siempre fueron tradicionales
hasta principios de la década de los 90´s, años en los que se introduje el

71
concepto de exportación de “café especial”, y en parte durante los años 2000
(nuevo siglo), se hicieron las primeras experiencias de exportación de “café
instantáneo”. De esta manera la exportación de café orgánico, especialmente si
se lo realiza en un marco del Comercio Justo, representa un avance
significativo en materia de valor agregado, debido a los altos precios con los
que se adquiere el café orgánico, de buena calidad, especialmente si se los
comercializa a la Unión Europea. Ver Gráfico Nº 17.

GRÁFICO Nº 17
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Algunos de los ejecutivos de organizaciones relacionadas, señalaron que la


exportación de café orgánico es una tendencia pasajera, que se encuentra muy
relacionada con la tendencia ambiental y el comercio justo, sin embargo, ambos
conceptos, pueden ser modificados hacia precios menores, debido a la
oportunidad potencial para el ingreso de nuevos competidores atraídos por los

72
altos precios. Sin embargo, otros ejecutivos señalan que, en los mercados de
Europa y Asia, la tendencia de la producción orgánica, se encuentra más bien
en una etapa introductoria, y que en el futuro, es posible que crezca todavía
mucho más, y los precios sigan aumentando.

5.6.2 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO DE LAS


EXPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO

Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, los factores que inciden


en el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, son los siguientes:

CUADRO Nº 21
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Mano de obra 2 20%
Insumos 3 30%
Tecnología 3 30%
Tipo de clientes 4 40%
Todos los mencionados 2 10%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Los ejecutivos de organizaciones relacionadas consideran que el factor más


importante para el desarrollo de las exportaciones de café orgánico, es la
identificación y concreción de clientes, es decir, llegar a la “tipo de clientes” que
desean adquirir café orgánico.

En segundo lugar, señalan la disponibilidad suficiente de “insumos agrícolas”,


para la producción es café orgánico, especialmente de abonos naturales de alta
efectividad en la producción.

En tercer lugar se considera que la disponibilidad de la tecnología para la


producción agrícola es un factor importante para el desarrollo de las
exportaciones de café orgánico, que si bien no es tecnología de punta, se
refiere más bien a un manejo sostenible y sistemático de la tierra, en base a

73
métodos tradicionales de cultivo, sin el uso de fertilizantes químicos, para la
consecución de café orgánico de primera, que asegure una alta cotización en el
mercado internacional. Ver Gráfico Nº 18.

GRÁFICO Nº 18
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

En menor medida, se señala como factor importante para el desarrollo de las


exportaciones de café orgánico, a la “disponibilidad de mano de obra”
seleccionada y preparada para desempeñar estas funciones. Finalmente, en un
porcentaje mínimo, uno de los ejecutivos de organizaciones relacionadas,
señala que son importantes todos los factores mencionados.

5.6.2 POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Acerca de la disponibilidad de Bolivia sobre políticas de exportación de café


orgánico, los ejecutivos de entidades relacionadas, respondieron lo siguiente:

74
CUADRO Nº 22
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


SI 2 20%
NO 8 80%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Solamente un 20% de los ejecutivos de organizaciones relacionadas señalan


que en Bolivia se dispone de políticas de exportación de café orgánico. Mientras
que un 80%, respondió que no existen tales políticas. Ver Gráfico Nº 19

GRÁFICO Nº 19
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, la política de inventivo a


la exportación de café orgánico es la referida al fomento a las exportaciones no
tradicionales, a las cuales se les incentiva primordialmente con los certificados

75
de devolución impositiva (CEDEIM). Adicionalmente, se consultó a los
ejecutivos de organizaciones relacionadas si consideraban que estas políticas
de incentivos a las exportaciones de café orgánico, han sido efectivas,
obteniendo las siguientes respuestas:

CUADRO Nº 23
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Efectivas 1 10%
No efectivas 9 90%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.
La gran mayoría de los ejecutivos de organizaciones relacionadas respondió
que estas políticas no han sido efectivas. Solo un 10% de la muestra de
ejecutivos (una persona), señala que estas políticas han sido efectivas. Ver
Gráfico Nº 20.

GRÁFICO Nº 20
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

76
Los ejecutivos de organizaciones relacionadas añadieron que éstas no son
efectivas, principalmente porque:

 Son políticas muy generales, favorecen a todos los exportadores de


café (orgánico y no orgánico), incluso a los que no exportan café con
valor agregado (40%)
 No incentivan la producción orgánica con mercados especialmente
identificados (30%)
 No se ocupan del proceso, solo incentivan la producción y
exportación logradas, no incentivan realmente (20%)

Por otra parte, señalan que estas políticas son efectivas por los siguientes
motivos:
 Han posibilitado que algunos productores exporten de manera
continua el café orgánico (10%)
 Han incentivado a pequeños productores de productos no
tradicionales, incluyendo a los de café orgánico procesado (10%)

5.6.3 VENTAJAS DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, los argumentos que


favorecen la exportación de café orgánico, son los siguientes:

CUADRO Nº 24
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Precio internacional de productos orgánicos 5 50%
Características del café de altura 2 20%
Exportaciones continuas 3 30%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Estos argumentos son:

77
1. Precio internacional de productos orgánicos (50%). Los cuales han
tenido una tendencia creciente, aunque en los últimos años, los precios
están tendiendo a estabilizarse.
2. Características del café de altura (20%). Además de la característica de
ser orgánico, concepto que se ha definido anteriormente, el hecho de
constituirse en café de altura, es otra ventaja adicional.
3. Exportaciones continuas de café orgánico (30%). Dada la corriente que
apoya la producción orgánica, las exportaciones tienden a hacerse en el
tiempo. Debido a las tendencias de la alimentación a nivel mundial, la
producción orgánica de alimentos se constituye en una alternativa frente
a la producción transgénica de alimentos, alterados genéticamente, que
traen aparejados grandes problemas de salud. Por ello, la producción
orgánica de alimentos, es un factor. Ver Gráfico Nº 21.

GRÁFICO Nº 21
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

78
5.6.4 FACTORES QUE DEBEN CAMBIAR PARA LOGRAR LA
PRODUCCIÓN ORGÁNICA

Se preguntó a los ejecutivos de organizaciones relacionadas, si existe la


posibilidad de modificar o reacondicionar la producción de café hacia el cultivo
orgánico.

CUADRO Nº 25
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ
ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Es posible 8 80%
No es posible 2 20%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, la mayoría de los profesionales de instituciones


especialidades, cree que existen posibilidades de reacondicionar la actual
producción de café, hacia el cultivo orgánico. Ver Gráfico Nº 22.

GRÁFICO Nº 22
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ
ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

79
En cuanto a los cambios necesarios para lograr la producción de café orgánico,
desde un modo tradicional de producción, los ejecutivos de organizaciones
relacionadas, mencionaron los siguientes:

CUADRO Nº 26
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje
Producción agrícola 6 40%
Asistencia técnica 1 10%
Uso de abonos 2 5%
Certificación Internacional 5 20%
Tratamiento de terreno 5 10%
Otros (especialistas en producción) 3 10%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Según los ejecutivos de organizaciones relacionadas, el principal factor que se


debe cambiar para lograr una producción orgánica de café, es la “producción
agrícola”. En orden de importancia también señalan la “certificación
internacional”. Ver Gráfico Nº 23.

GRÁFICO Nº 23
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

80
Otro factor importante para lograr la producción orgánica es el “tratamiento del
terreno”, de manera que se pueda obtener una producción acorde a los
objetivos del café orgánico.

Otros de los factores que se debe cambiar para lograr una producción orgánica
de café para la exportación es el uso de abonos naturales, altamente efectivos,
como es el caso del humus y la “asistencia técnica” en producción orgánica.

Finalmente en la categoría “otros”, se menciona la necesidad de contar con


profesionales especialistas en producción agrícola orgánica.

5.6.5 PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS A CAMBIAR SU


PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO

Finalmente, en relación a este tema, se preguntó a los asociados de AIECE


Ltda., si estaban dispuestos a cambiar su producción hacia el cultivo orgánico.
Las respuestas fueron las siguientes:

CUADRO Nº 27
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN
HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Esta predispuesto 20 87%
No está predispuesto 3 13%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede observar, una mayoría de los productores cafetaleros


asociados a AIECE Ltda., están dispuestos a cambiar su producción al cultivo
orgánico. Esa situación se explica por la comprensión que los caficultores
tienen sobre le valor de mercado de sus productos, en esta caso la mayoría de
los socios conocen que los productos orgánicos son mas rentables Ver Gráfico
Nº 24.

81
GRÁFICO Nº 24
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN
HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

5.7 COMERCIO JUSTO

En relación a la adhesión de las exportaciones de café orgánico de Bolivia, en


los postulados del comercio justo, los asociados de AIECE Ltda., respondieron
de la siguiente manera:

CUADRO Nº 28
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE
CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


De acuerdo 6 26%
En desacuerdo 5 22%
NO SÉ 12 52%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

82
La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., desconoce el tema del comercio
justo. Mientras que un 26% de los asociados respondió afirmativamente, en
relación a la necesidad de enmarcar la exportación de café orgánico en el
comercio justo. Ver Gráfico Nº 25.

GRÁFICO Nº 25
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE
CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO

Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Existe, sin embargo, un porcentaje relativamente importante de asociados de


AIECE Ltda., que no está de acuerdo en que la exportación de café orgánico se
enmarque necesariamente en el comercio justo.

En cuanto a los factores del comercio justo que los productores de AIECE Ltda.,
estarían dispuestos a cumplir para encuadrarse en los requisitos del comercio
justo señalaron los siguientes:

83
CUADRO Nº 29
FACTORES DEL COMERCIO JUSTO QUE SE PUEDEN CUMPLIR

RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje


Contribuir a la mejora de las condiciones de vida de
los productores 5 22%
Mejorar los servicios de salud y educación de las
comunidades 7 30%
Redistribuir parte de sus utilidades en el mediano y
largo plazo 2 9%
Otros (conservación del medio ambiente 4 17%
Todos los mencionados (a, b y c) 3 13%
Ninguno 2 9%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.

Como se puede notar, los asociados de AIECE Ltda., consideran que están en
condiciones de “contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los
productores” y “mejorar los servicios de salud y educación de las comunidades”.
En menor proporción se menciona la “conservación del medio ambiente”. Existe
menos predisposición a acepta la redistribución de las utilidades entre los
productores y las comunidades productoras de café. Además, en mucho mayor
proporción, se acepta que los tres primeros factores que enmarca el comercio.

Finalmente, solamente un 9% de los asociados de AIECE Ltda., señala que no


desea cumplir ningún aspecto que se regula en el comercio justo.

5.8 DIAGNÓSTICO DEL MERCADO EXTERNO

El mercado de la Unión Europea, especialmente en Francia, Alemania e


Inglaterra tiene una demanda insatisfecha de café orgánico que no es cubierta
por productores y exportadores tradicionales de café, como sería el caso de
Colombia y Brasil, sino que es un segmento de mercado abierto a países como
Bolivia, los cuales cumplen con los requisitos de la producción orgánica.

Sin embargo, la Unión Europea se presenta como un mercado atractivo para las
ventas de café orgánico. Efectivamente, la Unión Europea se puede considerar

84
uno de los mayores emisores de tecnología en el mundo, pero también es un
gran receptor de la producción de alimentos en el marco de la corriente
ambientalista, que actualmente está mucho más establecida que en Unión
Europea, Japón y otros países desarrollados.

5.8.1 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DEL MERCADO

Los países de la Unión Europea, en conjunto, se han convertido en las últimas


tres décadas en los principales soportes del consumo mundial, con más del
40% de las importaciones. El consumo total de café en Europa ha crecido con
una taza promedio de un 3.8% por año en el periodo de 1996 a 2001, siendo los
principales países importadores Alemania, Francia e Italia. Por su parte, el
Reino Unido, también ha empezado a aumentar su demanda de café debido
principalmente a que los jóvenes están reemplazando el consumo del té.

A semejanza de lo que sucede en Estados Unidos, los niveles actuales de


consumo han disminuido en varios países europeos, sobre todo debido a los
elevados precios al detalle, a la disminución de los ingresos de los
consumidores, a los cambios de preferencias de los jóvenes en materia de
bebidas y a veranos excepcionalmente calurosos. Entre estos países figuran
Alemania, Bélgica/Luxemburgo, Dinamarca, Francia y los Países Bajos.

En el número de octubre de 2005 del Coffee Report de F.O. Licht se estimó que
el consumo total de Europa Occidental podía haber disminuido en más de 2
millones de sacos en 1994/95, equivalentes a algo más de un 5%, en relación
con 2003/04, y se preveía que el consumo difícilmente se recuperaría hasta el
fin del decenio de 2010.35

No obstante lo anterior, debemos reconocer que Alemania es el consumidor


más importante de la región y segundo en el planeta, realizando el 15% de las

35
UNCTAD/OMC – CCI; Café: Guía del exportador – Suplemento; México, 2006, Págs. 28-29.

85
importaciones mundiales. Este país compra sobre todo cafés del tipo suaves
(colombianos y otros) y los arábigos no lavados, con la peculiaridad de que
reexporta, después de tostar, aproximadamente una cuarta parte de sus
importaciones, convirtiéndose, con más de 3 millones de sacos, en el sexto
exportador del mundo.36

La demanda germana se ha visto incrementada con la incorporación de la ex-


República Democrática Alemana, lo que ha fortalecido la tendencia de
crecimiento de la misma, ya que durante el periodo de 1980/81 a 1988/89 tuvo
una Tasa de Crecimiento Media Anual del orden de 3.38%, mientras que
Francia experimentó en ese lapso una TCMA de 0.5%, mostrando así un virtual
estancamiento de consumo.

En cuanto al café orgánico, la Unión Europea, se constituye en uno de los


mercados de mayor potencial para empresas nacionales. Efectivamente,
durante el período 1998-2007, las exportaciones de café orgánico a ese país
tuvieron un comportamiento creciente. Dichas exportaciones principalmente,
son de origen Sudamericano y Centroamericano de países como Bolivia, Chile,
Brasil, Colombia, Panamá, El Salvador, República Dominicana y Costa Rica.37

El valor de las exportaciones ha ido aumentando en función a las características


y el valor agregado de los productos introducidos en este mercado. Durante los
años 2001 a 2007, las exportaciones de café orgánico se han incrementado
notablemente, desde los 275 millones de euros, hasta los 794 millones de
euros.38

36
SANTOYO, Vinicio, Exportación de Café Orgánico, Ed. Trillas, México, 2004, Pág. 78.
37
UNIÓN EUROPEA; Diagnóstico de Comercio Exterior de los Países de la Unión Europea, Pub.
Unión Europea, 2008, España.
38
Ibidem, Pág. 29.

86
5.8.2 TENDENCIAS GENERALES DEL MERCADO DE
PRODUCTOS ORGÁNICOS EN EL MUNDO

El mercado mundial de productos orgánicos ha experimentado cambios


dramáticos en los últimos 10 años, produciendo un verdadero “boom” dentro de
la agricultura mundial, principalmente en los países industrializados. Las
razones que explican este fenómeno son muy variadas y entre éstas se
destacan a continuación las siguientes:39

1. Deterioro creciente del medio ambiente, los suelos y las aguas.


2. Aumento dramático de enfermedades en la población producto de los
cambios ambientales y la alimentación. Como consecuencia se
produce un aumento en la demanda de productos más sanos.
3. Aumento creciente de diferentes escándalos relacionados con los
alimentos, como la peste en los cerdos, el exceso de hormonas en la
crianza de pollos, los residuos químicos en la leche y el problema de
las vacas locas.
4. Aumento de la influencia política de los partidos ecologistas en los
países industrializados, lo que obliga a los partidos tradicionales a
prestar más atención a los problemas del ambiente y la salud en la
población.

Para el año 2001, solo dos países acumulan casi el 70% del área certificada
orgánica, siendo la mayor parte de ellos, con excepción de Argentina, países
industrializados. A pesar de que en un año se ha registrado un crecimiento de
111%, se debe admitir que el crecimiento real es relativo, ya que en el caso de
Argentina una alta proporción del aumento se debe a la certificación de una

39
AMADOR, Manuel y VALDEZ, Hugo; Tendencias del mercado orgánico, con énfasis en café
orgánico, Pub. Instituto de Investigaciones Económicas – Universidad Autónoma de México, México,
2003, Pág. 17.

87
parte de la pampa, cambio que no implica una transformación, sino sólo la
certificación. Algo similar es el caso de Australia.

Los esfuerzos reales de transformación hacia formas más sostenibles de


producción se ven mejor reflejados si se contrapone la participación del área
orgánica con el área cultivable total de cada país

En cuanto a la demanda, una característica muy común para este aspecto es


que las informaciones de mercado que existen a nivel mundial son escasas,
incompletas y dispersas. A pesar de estas limitantes, se puede destacar un alto
crecimiento en la demanda de alimentos orgánicos. Los mayores mercados de
estos productos son los EE.UU., Europa y Japón, los cuales acumulan más del
65% de éste.

“En el año 2000 se lograron ventas totales cercanas a los 20.000 millones de
dólares americanos por concepto de alimentos orgánicos, es decir, se logró casi
una duplicación del mercado en un plazo de tres años, lo que significa un
desarrollo espectacular.

Tal como en la oferta, la casi totalidad de la demanda está concentrada en los


países industrializados. Todos los estudios realizados coinciden en que el
mercado orgánico seguirá creciendo en los próximos años, registrándose tasas
que pueden ir de un 10 a un 30% promedio anual en los distintos países.

Por el momento, el mercado no parece estar limitado. Muchos expertos


coinciden en señalar que el “techo” del mercado orgánico en los países
desarrollados puede ser de un 10% del total del mercado de productos
alimenticios. Si tomamos en cuenta que la participación de los productos
orgánicos en el total del mercado de alimentos, es aún bajo, se puede concluir
que la demanda tiene aún un amplio potencial por desarrollar.”40

40
Ibidem, Pág. 23.

88
5.8.3 EL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ ORGÁNICO

La caficultura orgánica como actividad se encuentra en proceso de


construcción, por lo que falta mucho por aprender, investigar y lograr. Esta
actividad ha tenido la oportunidad de aprovechar algunos avances logrados por
la caficultura convencional y recuperar algunos elementos de la agricultura
tradicional, por lo que puede considerarse como una actividad prometedora
para el mercado nacional e internacional.

“Sin embargo, para consolidarla como una actividad comercial y competir en los
mercados, hace falta afinar una serie de detalles, que pasan por una
vinculación de las organizaciones de pequeños agricultores al mercado. Al
respecto, debe reconocerse que varias empresas han incursionado en el
mercado del café orgánico, pero aquellos que creemos que el café orgánico es
una opción para los pequeños productores, debemos propiciar espacios que
permitan a las organizaciones la participación de una fracción mayor del precio
final.”41. El área total de café orgánico certificado a nivel mundial en la cosecha
1997/98 fue de 205 686 ha. México y Perú fueron los países productores más
importantes en Latinoamérica (93 039 y 37 633 ha, respectivamente)42. Según
Rice, la comercialización de café orgánico certificado en 1995 alcanzó el valor
de 7 500 toneladas, una cifra equivalente al 0,12% del consumo mundial de
café de ese año.

La caficultura orgánica en Latinoamérica ha sido –en gran medida- una


consecuencia de las fluctuaciones de los precios en el mercado internacional y
el aumento de los precios de insumos químicos para la producción. 43

41
Ibidem, Pág, 24.
42
RICE, Ricardo. La situación del café orgánico certificado en el mundo. Revista Agricultura Orgánica
(Cuba) 4, La Habana, diciembre-2003, Pág. 18.
43
BOYCE, Jorge, FERNÁNDEZ, A.; FÜRST, Ernest. y SEGURA, Oswaldo; Café y desarrollo
sostenible: del cultivo agroquímico a la producción orgánica, Pub. Fundación UNA, San José de Costa
Rica, 1994.

89
“Algunos pueden considerarse cafetales “naturales”, referidos a aquellas fincas
de café que cuentan con un manejo mínimo y que aplican pocos insumos
permitidos.”44

En México, el cultivo de café orgánico se inició hace dos décadas. La finca


Irlanda en Soconusco (Chiapas) fue la empresa pionera. La Unión de
Comunidades Indígenas de la Región del Istmo (UCIRI), en Oaxaca, fue la
primera organización campesina que inició el cultivo orgánico en 1983.

5.8.4 EL MERCADO DEL CAFÉ ORGÁNICO EN EUROPA

En general, el mercado de consumo de café orgánico brinda información muy


segmentada. Además, con frecuencia, los datos existentes no se encuentran
sino hasta mucho tiempo después del período de cosecha, una vez que esta ha
sido procesada y colocada en el mercado.

“Los países que dominan el mercado europeo de café orgánico son: Alemania,
Holanda, Italia, Austria, Suiza y los países escandinavos. El café orgánico ha
captado un 2% del mercado del café en Europa y se estima que crece alrededor
de un 15% anualmente. Alemania es el mayor consumidor de café orgánico,
con un total estimado de alrededor de las 2000 toneladas por año, mientras que
los otros países europeos consumen solamente entre 50 y 150 toneladas.”45

Los países del ex-bloque socialista constituyen un mercado con alto potencial.
Entre estos se destacan Polonia, Hungría, Checoslovaquia y Eslovenia.

El comportamiento del mercado de las exportaciones de café orgánico a la


Unión Europea ha crecido a un tasa de 18% anual, en el período de 1988 a

44
CORPORACIÓN EDUCATIVA PARA EL DESARROLLO COSTARRICENSE (CEDECO); Estudio
de fincas en transición hacia la caficultura orgánica desde la economía campesina, Pub. CEDECO, San
José de Costa Rica. 1999, Pág. 40.
45
AMADOR, Manuel y VALDEZ, Hugo; Op. Cit., Pág. 21.

90
2002 en términos monetarios. En unidades, las exportaciones anuales tienen
una tasa de crecimiento del 19%.

Estos resultados muestran una tendencia creciente en el mercado de la Unión


Europea con respecto a las exportaciones de café orgánico, que actualmente se
encuentra muy cotizado, debido a la dinámica de los hábitos de alimentación
que actualmente se inclina cada vez más por una alimentación libre de insumos
químicos.

5.8.4.1 ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN

El camino que sigue el café desde su producción hasta su consumo final o


como insumo, es largo y atraviesa a muchas instancias antes de llegar a su
destino final.

Este proceso inicia con los productores pequeños, medianos y los cafetaleros
agroindustriales. De aquí el grano es trasladado hacia organizaciones
campesinas, o vendido a comerciantes, beneficiadores, acopiadores o
prestamistas locales, donde es adquirido por comerciantes, beneficiadores e
industrializadores mayores, nacionales y extranjeros, o se dirige a beneficios
colectivos. De ahí se entrega a empresas nacionales de comercialización que a
su vez venden el producto a plantas industriales descafeinadoras,
solubilizadoras y torrefactoras.

A continuación el grano puede dirigirse, por un lado, al mercado interno para su


consumo final, a la industria refresquera y farmacéutica nacional o a brokers
establecidos dentro del país; por el otro, puede exportarse como café verde,
soluble, tostado y molido, o puede venderse sólo la cafeína. Finalmente es
usual que los brokers y empresas comercializadoras vendan el aromático a
compañías extranjeras.

91
La compleja formación de los antedichos canales, al igual que sucede con la
oferta y demanda del grano, es constantemente influida por los movimientos del
medio internacional. En este sentido, ya hemos dicho que el término de las
cláusulas económicas del CIC propició la concentración del comercio
internacional del café en manos de pocas empresas multinacionales. Como
podrá seguirse de aquí, un proceso similar se llevó a cabo con los canales a
través de los cuales se llevaban a cabo dichas transacciones, lo que entre otras
cosas significó la disminución de los agentes económicos intermedios de la
comercialización del aromático.

“Entre los mayores intermediarios “brokers”, se encuentran ACL International


Coffee Cy, con sede en los EUA, y que controlaba ya en 1985 el 10% del
mercado del café mundial; Volkart Bros Ltd. y Volkart Bros Inc., con sede en
Suiza, y que comercializaban 4 millones de sacos (anuales); J. Aron & Co. Inc.,
con sede en los EUA, etc.”.46

La tendencia a la concentración se da también en las industrias tostadoras de


los países consumidores, donde cuatro empresas torrefactoras (Kraft, General
Foods, Procter & Gamble y Nestlé) procesan actualmente casi la mitad del café
de los países de la OCDE. Por su parte, el comercio mundial es controlado por
grandes empresas comercializadoras; actualmente sólo ocho empresas
dominan más de la mitad del comercio mundial.47

La primera de ellas, B. Rothfos AG, es una multinacional alemana que cubre


una octava parte del comercio mundial, superada únicamente por Brasil,
Colombia, los Estados Unidos y Alemania. Sin embargo, la empresa es invisible
en el mercado porque no tiene marca propia.

46
AGUIRRE S., Francisco; Tendencias Mundiales del Consumo de Café, En Revista: Actualidad del
Negocio Cafetalero, No. 1612, Septiembre – 2004, México, Pág. 46.
47
SANTOYO, Vinicio; Op cit., Pág. 107.

92
5.8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA

5.8.5.1 BARRERAS DE ENTRADA

Como ya se había analizado antes, en la actividad económica de la producción


y exportación de café orgánico, el ingreso de competidores potenciales, es
relativamente accesible para otras empresas que deseen incursionar en este
campo de la economía. Esto se origina principalmente en el hecho de que la
inversión en tecnología no es grande. Una empresa puede equiparse bastante
bien con un capital inicial de $US. 25.000, que si bien no son accesibles para el
común de las personas, para los empresarios es una inversión que se puede
realizar.

Refiriéndonos a las restricciones más importantes para el desarrollo, oferta y


negociación de las exportaciones de café orgánico en el mercado de la Unión
Europea se puede afirmar que las empresas nacionales, tienen grandes
posibilidades de cumplir con los requisitos que exige este mercado.

Si el exportador intenta penetrar en un mercado extranjero, y omite los criterios


comentados y se guía únicamente por lo económico (situación que
desafortunadamente es generalizada), las posibilidades de fracaso son
importantes. Como conclusión, para aquellos empresarios que estén
considerando exportar a Unión Europea; tendrán que considerar que las
exportaciones son una solución de mercado a un problema de mercado. Por lo
tanto, a todas luces es inadecuado utilizar a las exportaciones como una
solución a problemas que son meramente de índole financiero.

5.8.5.2 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES

En el mercado internacional de café orgánico, se pueden distinguir dos fuerzas


polarizadas: las empresas exportadoras de café orgánico que actualmente,
empujados por las fuerzas del mercado se encuentran cambiando su

93
producción tradicional hacia la producción orgánica y las empresas de café
orgánico dedicadas exclusivamente a la producción de este producto. Los
exportadores bolivianos, en su mayoría pertenecen al primer grupo de
empresas. En realidad, muy pocas empresas están dedicadas exclusivamente a
la producción y exportación de café orgánico.

Los exportadores de café orgánico del primer grupo, se dedican a la


exportación de este tipo de café, atraídos por las importantes cotizaciones del
mercado externo; sin embargo, ven limitadas sus posibilidades de incursionar
de manera masiva en la exportación de café orgánico, debido a que su
estructura empresarial no comparte los postulados del comercio justo, y frente a
los importadores de países de la Unión Europea, se ven disminuidos desde el
punto de vista competitivo, ya que son conocidos como exportadores de café
tradicional. A pesar de ello, cubren demandas marginales, aunque algún sector
de importadores europeos, han logrado romper este bloqueo creando empresas
importadoras de café orgánico, en la Unión Europea, en asociación con
empresarios europeos.

“Otro gran obstáculo competitivo para los productores tradicionales es la


certificación de calidad de la producción orgánica, aspecto que es realizado a
partir de empresas especializadas de origen europeo, que debido a su estricta
profesionalidad, verifican en la mayoría de los casos, que la producción
orgánica de café proveniente de empresas productoras y exportadoras de café
tradicional, no pueden modificar su estructura de producción de manera radical
en el corto plazo, y los exámenes de laboratorio han verificado restos de
insumos químicos, incluso al quinto año de supuesta producción orgánica.”48

La presión competitiva de sectores empresariales y asociaciones de


productores y exportadores de café orgánico, pertenecientes al segundo grupo,

48
COMUNIDAD EUROPEA, Comercio de productos orgánicos en la Unión Europea, Pub. Dirección
de Negocios U.E., Madrid, 2007, Pág. 75.

94
dedicado de manera exclusiva, a la producción y exportación de café orgánico
se puede considerar como la competencia más importante para una asociación
de productores que desee entrar al mercado.

Este aspecto que puede ser considerado como un factor relevante en la


exportación de café orgánico, para los potenciales exportadores como es el
caso AIECE Ltda., es un factor positivo, ya que significa que la posibilidad de
exportar café orgánico, desde un principio es más factible, cumpliendo todos los
requisitos que exige la comercialización y exportación orgánica de este
producto.

5.8.5.3 PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza del café tradicional, como producto sustituto es la de mayor


notoriedad para el caso de las empresas exportadoras de café orgánico de
Bolivia. Sin embargo, en el caso de las empresas exportadoras el impacto de
las tendencias ambientalistas, de productos no orgánicos, cada vez tienen
menor aceptación en el mercado de la Comunidad Europea.

Es también importante resaltar que la producción orgánica de café de países


vecinos como Perú, Colombia y Ecuador, es importante y de gran impacto en el
comercio exterior debido a los crecientes niveles de calidad, que se observa en
el producto final.

También se deja sentir en mayor medida, la arremetida de otros productos


sustitutos igualmente potenciales en ciertas líneas como es el caso del té
orgánico y otras bebidas como la cocoa orgánica, elaborada en base a cacao
orgánico, pero su aceptabilidad todavía es inferior a la del café orgánico.

Actualmente, en el mercado de las exportaciones de café orgánico, la presión


de los competidores es muy variada, pero no llegan a satisfacer todas las
necesidades y requerimientos del mercado; es decir, la demanda supera a la

95
oferta, dado el crecimiento y dinámica del mercado, en el que la cultura de la
alimentación sana (orgánica), crece de manera continua frente a productos
tradicionales. Por ello, la presión de competidores no incide notablemente en
las negociaciones de las empresas exportadoras, aunque se debe aclarar que
existen empresas con ofertas altamente competitivas.

5.8.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

El poder de negociación de los importadores de café orgánico, se deja sentir en


las condiciones de entrega y requerimiento de cumplimiento de
especificaciones, plazos y cantidades de los productos, más que en la
imposición de precios. Este aspecto se repetirá en las condiciones de entrega
que exigirán los clientes potenciales en el proceso de envío de muebles a la
Unión Europea. Si los clientes comparten la filosofía del Comercio Justo,
además exigirán de parte de los exportadores que se cumplan con los
postulados, respecto a las mejoras en las condiciones de vida con las que
deben beneficiarse los productores campesinos.

En general el café orgánico, es un producto con alto valor agregado, que es


reconocido en el mercado internacional con precios altos, especialmente si se
añaden elementos importantes como el “café de altura”, aspecto en el cual las
exportaciones de café orgánico boliviano cuentan con una importante ventaja
competitiva.

Las regulaciones más importantes de la mayoría de los clientes europeos del


café orgánico se presenta para los exportadores tradicionales de café que están
modificando su producto de exportación hacia el café orgánico, pues en este
proceso se presentan muchas dificultades que los clientes son los principales
interesados en regular.

96
Los compradores presionan por la estandarización de la calidad y el
cumplimiento riguroso de las condiciones del contrato. En el mercado europeo
de café orgánico, se destaca el tamaño del mercado en este país, como ya se
mencionó antes. Sin embargo, los clientes tienen un gran poder de negociación
en las instancias previas, antes de la concreción del negocio, exigiendo sobre
todo ventajas post-servicio en cuanto a la devolución de productos defectuosos.

5.8.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En el caso del mercado externo, éste exige café producido con insumos
orgánicos, es decir: procesada por productores especializados en este tipo de
producción agrícola sin la presencia de insumos químicos (abonos). Las
empresas proveedoras de insumos orgánicos cuentan con un stock limitado de
insumos orgánicos, debido a que la agricultura en Bolivia, y especialmente en la
zona de Los Yungas, todavía se maneja de manera tradicional, con pesticidas e
insumos químicos, por ello tienen una gran capacidad negociadora e imponen
precios y tiempos de entrega. En realidad, esta actividad industrial y comercial
de Bolivia se constituye en un “cuello de botella” para el negocio de la
producción orgánica de alimentos libres de insumos químicos, no solamente de
café orgánico.

De hacerse realidad una mayor incursión en el mercado externo, por parte de


las empresas exportadoras de café orgánico, es necesario contar con un stock
mayor de insumos orgánicos en cantidad y calidad suficiente para satisfacer los
requerimientos de los clientes actuales y potenciales. Quizás este aspecto haga
necesario en el futuro en invertir en negocios ligados a la producción de
fertilizantes naturales como el humus, que actualmente se produce en Bolivia
de forma limitada, pero que puede llegar a reactivarse con inversiones
relativamente pequeñas, por parte de los exportadores del sector, que permitan
incrementar notablemente la oferta de insumos orgánicos. Es decir, el sector
exportador de café orgánico, o mejor dicho de exportaciones no tradicionales de

97
café orgánico requiere estrategia de integración vertical hacia atrás para
hacerse más competitivo en el mercado internacional, ya que bajo las actuales
circunstancias la provisión de materia prima se constituirá en un obstáculo
creciente para el desarrollo del sector. Sin embargo, este tema debe ser
investigado con mayor profundidad en posteriores trabajos.

Actualmente, los proveedores de insumos orgánicos, tienen un gran poder de


negociación, que hace necesario que las empresas exportadoras de café
orgánico, vayan analizando la posibilidad de incrementar notablemente la oferta
de productos terminados que lógicamente comienza con la disponibilidad de
materia prima a partir de instalar procesadoras que permitan contar con materia
prima en la cantidad suficiente para viabilizar la exportación de café orgánico en
volúmenes mayores.

5.8.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO

En los últimos años el sistema de negocios por exportaciones de café orgáncio,


alcanzó un explosivo desarrollo; gracias a la globalización de la vida económica
de las naciones, orientadas a una creciente apertura en este proceso de
transformación del capitalismo.

5.8.6.1 ANÁLISIS ECONÓMICO

El ambiente económico se presenta como una limitante para las empresas


exportadoras de café orgánico, ya que la crisis que afecta al sector empresarial
en general limita la capacidad del sector para incrementar sus actividades de
producción y exportación.

Hay un gran número de empresarios, que contempla incursionar en la


exportación de sus productos, con la seguridad de que al hacerlo, puede
resolver sus necesidades de expansión; para aquellos que alguna vez han
soñado ser dueños de su propio negocio, la exportación se ha constituido en

98
una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de
negocios incierto.

5.8.6.2 VARIABLES SOCIOCULTURALES Y DEMOGRÁFICAS

No es raro que un sector tan ágil y versátil como el de exportaciones de café


orgánico, responda a los cambios económicos y sociales con rapidez. La
orientación creciente de la economía hacia la generación de servicios, la
incorporación de más mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la población, son algunas de las tendencias que repercuten en el
sector.

En Bolivia el ambiente sociocultural y demográfico ligado al sector de


producción y exportación de café orgánico tiene una amplia base conformada
por productores campesinos en la zona de Los Yungas especialmente. Se
estima que alrededor de 12.000 familias están ligadas a la actividad, del trabajo
del cultivo de café orgánico, que provee tanto a las empresas exportadoras de
productos como de la producción para el mercado nacional.

5.8.6.3 VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y


LEGALES

El ambiente político – legal, en el que se desenvuelve la producción orgánica de


café, muestra aspectos relacionados con las políticas de incentivo de Estado
con respecto a las exportaciones no tradicionales. Por el contrario, estas
políticas son proteccionistas, como es el caso de Unión Europea, que ponen
varias trabas a la exportación de alimentos.

Otros países, que no pueden invertir cantidades astronómicas en el desarrollo


de tecnología, intervienen con políticas igualmente insanas para el comercio
internacional, como es el caso de los subsidios al sector productor de café,

99
como es el caso de Brasil y Colombia, para darles mayor competitividad a las
exportaciones de café.

Los productos orgánicos, no escapan a las políticas de subsidios que aplican


los países vecinos a sus sectores agrícolas. Según publicaciones recientes,
algunos países como Colombia, Brasil y México subsidian a los productores de
café orgánicos hasta con US$ 40/qq, lo cual genera grandes distorsiones en la
competitividad de otros países exportadores como Bolivia.

Para la campaña de verano 2005, el precio que México país pagó a sus
agricultores es de US$ 193/qq, US$ 30 dólares por encima de la cotización de
Chicago para el 5 de mayo del 2001. Se estima que estas políticas han
incentivado, el crecimiento de la producción de esos países en 12 millones
adicionales de toneladas métricas.

5.8.7 DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN EN AIECE LTDA.

Actualmente la distribución que realiza los exportadores del sector, se realiza en


forma directa de productor a clientes, en lo que respecta a la exportación de
café orgánico.

En el mercado interno, las empresas del sector utilizan una red de distribución
en la que intervienen tiendas especializadas de comercialización, algunas de
las cuales pertenecen a asociaciones de productores y empresas
especializadas y otras son de intermediarios que venden productos a cambio de
comisiones.

La comunicación en los exportadores del sector, es parcialmente efectiva


debido a que la comunicación no es utilizada de manera continua. El estilo de
dirección se puede considerar de tipo autoritario, de modo que la comunicación
de las decisiones es vertical, y desciende desde los ejecutivos de AIECE Ltda.,

100
hasta el nivel de los productores, utilizando preferentemente la comunicación
oral, en reuniones y asambleas.

La comunicación ascendente es directa, se limita a la comunicación de


resultados a través de informes orales y escritos originados también en
reuniones y asambleas entre dirigentes y productores. Las limitaciones en la
comunicación del nivel de decisión a los trabajadores de los exportadores del
sector, puede originar dificultades en aspectos relacionados con el
emprendimiento de planes futuros, debido a que las exportaciones de café
orgánico implica una comunicación fluida con los trabajadores y el mercado.

Este hecho debería ser considerado en la comunicación, pues es necesario que


los trabajadores conozcan los futuros planes de la empresa, especialmente de
aquellos que se relacionan con la proyección de la Asociación en el mercado
internacional a través de la exportación de café orgánico a la Unión Europea.

5.8.8 IMPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO

En la presente sección se analiza el comportamiento de las importaciones de


café, para ello se toma como fuente de referencia la importación de café
tradicional, que sirve para comparar diferentes aspectos como ser volúmenes
de importación, cotizaciones internacional y países proveedores (o
exportadores) de este producto. Estos aspectos se analizan con mayor detalle
en las siguientes secciones.

5.8.8.1 NIVEL DE IMPORTACIONES

El nivel de importaciones de café en la Unión Europea, en general ha sido


creciente, con algunos puntos críticos, en los años 2003 y 2004. Tal como se
puede apreciar en el siguiente cuadro:

101
CUADRO Nº 30
UNIÓN EUROPEA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO

AÑO Café Proporción


Café orgánico*
tradicional* orgánico**
1998 39.950,5 4.794,1 0,12
1999 42.956,5 6.443,5 0,15
2000 53.962,6 7.554,8 0,14
2001 65.294,7 10.447,2 0,16
2002 80.312,5 13.653,1 0,17
2003 75.493,8 14.343,8 0,19
2004 69.454,3 14.585,4 0,21
2005 77.788,8 15.557,8 0,20
2006 90.235,0 19.851,7 0,22
2007 110.989,1 25.527,5 0,23
* En miles de quintales.
** Proporción de café orgánico en relación al café tradicional
Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

Como se puede observar, las importaciones de café tradicional de la Unión


Europea durante el período 1998 – 2007, han tenido un comportamiento
creciente, con bajas relativamente importantes entre los años 2003 y 2004.

Por el contrario, la importación de café orgánico de la Comunidad Europea,


durante este período, ha tenido siempre un comportamiento creciente, incluso
en los años en los cuales se ha presentado una disminución de las
importaciones de café tradicional. La proporción de café orgánico importado, en
relación al café tradicional, representó entre un 12% (1998) hasta un 23%
(2007).

102
Las importaciones de Alemania Federal, mercado objetivo del presente trabajo
dirigido, representa el mercado más importante dentro de la Comunidad
Europea tal como se puede observar en el siguiente cuadro:

CUADRO Nº 31
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO

AÑO Café Proporción


Café orgánico*
tradicional* orgánico**
1998 20.807,6 1.664,6 0,08
1999 21.583,5 1.769,8 0,08
2000 22.504,4 2.475,5 0,11
2001 25.880,1 4.140,8 0,16
2002 30.279,7 5.147,5 0,17
2003 29.976,9 5.695,6 0,19
2004 30.876,2 6.484,0 0,21
2005 34.581,3 7.262,1 0,21
2006 40.114,3 8.424,0 0,21
2007 47.334,9 9.467,0 0,20
* En miles de quintales.
** Proporción de café orgánico en relación al café tradicional
Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

Las importaciones de café tradicional del principal país consumidor de café en


la Unión Europea y en el mundo: Alemania durante el período 1998 – 2007,
tuvieron un crecimiento continuo, al igual que las importaciones de café
orgánico.

La proporción de café orgánico en relación al café tradicional oscilo desde un


8% (1998) hasta un 20% (2007), ligeramente inferior al de la Comunidad
Europea. Al mismo tiempo se observa un crecimiento importante entre el año
1998 hasta el 2002, período en el que se dio un crecimiento de 9%, mientras
que entre 2003 y 2007 se dio un incremento de 2%.

103
5.8.8.2 PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ ORGÁNICO

En el siguiente cuadro se puede observar un detalle de los principales países


exportadores de café tradicional y café orgánico a la Unión Europea:

CUADRO Nº 32
PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO,
AÑO 2007

PAIS Participación Café Participación Café


Tradicional Orgánico
Brasil 23,10% 15,30%
Colombia 13,90% 11,44%
Indonesia 7,10% 8,20%
Vietnam 6,80% 7,50%
México 5,50% 6,85%
Uganda 5,30% 5,11%
Guatemala 5,20% 6,90%
Costa de Marfil 3,70% 5,70%
El Salvador 3,50% 5,20%
India 3,10% 6,90%
Costa Rica 2,55% 3,60%
Bolivia 0,17% 0,40%
Otros 20,08% 16,90%
Total 100,00% 100,00%
Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

La participación de Brasil y Colombia, en las exportaciones de café tradicional


como de café orgánico es menor, aunque en el caso del café orgánico se
observa una participación mayor de países como México, Indonesia, Guatemala
e India. Otros países se ven incentivados a la producción de café orgánico,
entre los que se encuentran Indonesia, México, El Salvador y la India.

104
En el mercado del café orgánico, Bolivia, tiene una mayor participación. Estos
datos confirman de alguna manera lo que se había señalado anteriormente con
respecto a la dificultad de los países productores de café tradicional, para
reconvertir su producción al café orgánico.

5.8.8.3 COTIZACIONES INTERNACIONALES DE CAFÉ


ORGÁNICO

El comportamiento de las cotizaciones internacionales de café tradicional y café


orgánico, en el período 1998 – 2007, fue el siguiente:

CUADRO Nº 33
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO

AÑO Café Diferencia


tradicional* Café orgánico* porcentual
1998 87,3 197,0 126%
1999 103,5 215,6 108%
2000 135,7 229,8 69%
2001 140,2 255,7 82%
2002 121,0 272,4 125%
2003 104,0 283,5 173%
2004 98,0 287,8 194%
2005 106,3 293,4 176%
2006 115,0 295,9 157%
2007 107,7 298,5 177%
* Precio en $US/qq de café.
Fuente: Comunidad Europea, Oficina de Comercio Exterior, 2008.

Las cotizaciones del café tradicional se encuentran sometidas a grandes


fluctuaciones, y siempre por debajo de las cotizaciones del café orgánico, las
cuales tienen fluctuaciones más o menos estables, con tendencia al alza.

105
La diferencia porcentual entre las cotizaciones del café orgánico y las
cotizaciones del café tradicional, durante el período 1998-2007, siempre se ha
encontrado por encima del 100%, con excepción de los años 2000 y 2001. La
diferencia máxima tuvo lugar el año 2004, gestión en la que la diferencia de
cotizaciones fue de 194%, mientras que la diferencia menor se dio el año 2000,
cuando se produjo una diferencia porcentual de 69%.

5.8.9 ANÁLISIS FODA

En la siguiente matriz, se presenta el análisis FODA de los exportadores del


sector. Ver Cuadro Nº 31.

CUADRO Nº 34
ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. La creciente tendencia mundial hacia el consumo de productos 1. Muy poca experiencia en la
orgánicos, ha dado lugar a la aparición de nichos de mercado. negociación de las exportaciones
2. El valor de café orgánico, es cada vez mayor en el mercado de la de café orgánico en la Unión
Unión Europea, debido a las características de la materia prima. Esta Europea.
diferencia se constituye en un incentivo que contribuye a la 2. Limitado conocimiento del
negociación de franquicias. mercado de la Unión Europea,
3. La diferenciación en el sector de café orgánico, no depende especialmente en lo que se
exclusivamente de la tecnología, sino en el manejo de cultivos. refiere a aquellos aspectos o
4. Tendencia en los hogares de Europa, a incluir el café orgánico en requisitos, por parte de los
su consumo diario. diferentes países que conforman
5. Las bebidas alternativas de café orgánico todavía no comprometen ese país.
su consumo. 3. Limitaciones de infraestructura
y logística

Fuente: Elaboración Propia

Las fortalezas de AIECE Ltda., son mayores a sus debilidades, aunque en ran
medida, las fortalezas se originan en las características del producto, el café
orgánico como producto natural libre de insumos químicos, que se encuentra
acorde a la corriente actual existente en la Unión Europea.

106
El desarrollo de las exportaciones en el mercado externo, particularmente en la
Unión Europea, permite modificar en gran manera, algunas de las limitaciones
de la Asociación AIECE Ltda., como entidad exportadora, debido a que muchas
debilidades son neutralizadas e incluso revertidas, como es el caso de la falta
de experiencia en la producción y exportación de café orgánico.

Las oportunidades y amenazas existentes en la exportación de café orgánico


también son importantes, porque reflejan la influencia del medio ambiente en
esta actividad. Ver Cuadro Nº 35.

CUADRO Nº 35
ANÁLISIS OPORTUNIDADES – AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. En el caso de los productos de café orgánico, 1. La presencia de empresas y asociaciones de
la calidad de los productos es reconocida otros países vecinos interesados en ingresar al
ampliamente por los clientes de otros países, mercado de la producción orgánica de café a la
mucho mas a partir de las empresa con Unión Europea, fomentando incluso el subsidio de
exportaciones continuas, que tiene capacidad de esta actividad.
exportación. 2. Falta de conciencia en el gobierno sobre la
2. Existencia de programas de organismos necesidad de poner en marcha un programa de
internacionales y ONG’s de cooperación a la apoyo al sector, que permita mejorar las
producción café orgánico, que pueden coadyuvar condiciones de exportación de café orgánico. Es
al desarrollo de las exportaciones. necesario fortalecer e impulsar un proceso de
3. Aceptación creciente del café orgánico en el exportación de producción orgánica.
mercado internacional, apoyada por la visión de 3. Existencia de estructuras monopólicas en la
café especial y exótico del café cultivado en la prestación de servicios de transporte y provisión de
altura, que se produce en Bolivia. insumos orgánicos.
4. Escasos recursos públicos y privados para la
investigación de cultivos orgánicos.
Fuente: Elaboración Propia

5.8.10 DISPOSICIONES SOBRE PRODUCTOS DE CAFÉ


ORGÁNICO

En la normativa de la Unión Europea existen varias normativas específicas con


respecto a la importación de café orgánico, estas disposiciones son:

107
1. Supresión de la cuota de exportación existente en la producción
tradicional de café orgánico.
2. La producción de café orgánico para exportación a la Unión Europea
debe tener las siguientes características:

 Los lotes de exportación deben estar certificados por laboratorios


europeos, en los cuales se establezca niveles de insumos
orgánicos iguales o mayores al 99% de la composición del
producto.
 El café orgánico debe ser exportado preferentemente en forma de
grano, para su respectivo procesamiento en las industrias de
Europa, en productos y tamaños definidos por las propias
industrias.
 El café orgánico excepcionalmente podrá ser exportado de
manera semi-procesada, incluyendo el beneficiado del café.

3. Los montos totales anuales establecidos, no podrán ser asignados a los


bienes clasificados en una determinada partida, en un monto que exceda
del 20% del monto total anual.
4. Respecto de la importación de bienes que exceda los montos
determinados, cada Parte sólo otorgará el trato arancelario preferencial
establecido en el Programa de Desgravación Arancelaria, si cumplen con
la regla de origen correspondiente establecida en el anexo al artículo 5-03
(Reglas específicas de origen).

5.8.11 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En la Asociación AIECE Ltda., no se realiza una planificación estratégica, sino


que actualmente se realiza una planificación de corto plazo, aunque se
reconoce la necesidad de tener un enfoque de largo plazo, y se esbozan

108
objetivos estratégicos, que por ejemplo, consideran la importancia de orientarse
hacia la producción de café orgánico. Esto se puede deducir del análisis de la
información documental de la Asociación

Los asociados de AIECE Ltda., consideran que actualmente no se dispone de


una estrategia de exportaciones. la estrategia de exportaciones no está definida
de manera explícita, aunque se privilegia la exportación de café, aunque se la
realice con escaso o ningún valor agregado. Estas estrategias no están
consensuadas.

La estrategia de exportaciones se definió en el máximo nivel de la Institución, es


decir, entre el Gerente y el Presidente de la Asociación. Solamente una persona
considera que la estrategia de exportaciones, se definió entre estos ejecutivos y
productores de la Asociación. La estrategia de exportaciones de AIECE Ltda., si
es que se la puede considerar como tal, ha sido definida con escasa o ninguna
participación de los productores asociados, de manera que incluso los propios
productores desconoce esta estrategia.

2. INFLUENCIA DEL MEDIO AMBIENTE

Los Asociados de AIECE Ltda. y los Ejecutivos de Instituciones Relacionadas,


coinciden en señalar que los factores del macro-ambiente que más influyen en
la exportación de café son el económico, el político y el cultural.

Entre los factores del micro-ambiente, que tienen mayor influencia en la


exportación de café, tanto los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de
Instituciones Relacionadas, es “el cliente externo”, porque es el quien impulsa la
exportación de café, seleccionando el producto que prefiere.

En el microambiente también es importante la disponibilidad de recursos


financieros, para mejorar las condiciones de producción es otro factor del micro
ambiente, que tanto los asociados a AIECE Ltda. y los ejecutivos de

109
Instituciones Relacionadas, consideran de gran influencia en la exportación de
café, ya que todo programa de mejoramiento de la calidad, necesariamente
requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo la mejora en la
calidad del producto.

3. MERCADO

Los productores asociados de AIECE Ltda. y los Ejecutivos de Entidades


Relacionadas, coinciden en señalar que el café boliviano no cumple con todos
los requerimientos del mercado internacional. La producción de café en general,
no cumple ni con los requerimientos del mercado de café tradicional, ni con los
requerimientos del café orgánico; salvo, algunas excepciones de empresas y
asociaciones cafetaleras que introdujeron mejores sustanciales a su proceso
productivo. Los asociados de AIECE Ltda., y, ejecutivos de organizaciones
relacionadas, consideran que sus productos, incluyendo el café, tienen como
destino tanto el mercado nacional como el mercado internacional, es decir,
ambos mercados.

Existe coincidencia entre asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, en


señalar que el mercado objetivo principal del café boliviano es Europa, aunque
el mercado interno nacional, le sigue casi en igual magnitud, como destino del
café boliviano. Mientras que Estados Unidos, queda como el tercer mercado
objetivo del café boliviano.

Los asociados de AIECE Ltda., afirman que la oferta de café no necesariamente


considera las preferencias y gustos del mercado objetivo. Lo que significa que
la oferta de café de los productores de esta asociación es el resultado de los
medios de producción que disponen, sin considerar por otra parte, las
alternativas del mercado y sus requerimientos.

110
La visión de los ejecutivos de organizaciones relacionadas es más objetiva,
debido a que en su condición de especialistas, quienes señalan que en general,
la oferta de café boliviano, no considera las preferencias, gustos y
requerimientos del mercado objetivo, lo cual coincide con la opinión de los
asociados a AIECE Ltda., en si esto refuerza la percepción anterior acerca de
que solamente un porcentaje limitados de productores (empresas y
asociaciones), se encuentra en proceso de mejorar la calidad de su producto,
de acuerdo a los requerimientos del mercado.

4. EXPORTACIÓN DE CAFÉ

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., no ha tenido la oportunidad de


exportar café, pero conocen de alguna manera la importancia de exportar café
al mercado internacional. Los asociados que exportan de manera continua, lo
hacen en mayor medida entre “3 a 5 años”, tiempo que se puede considerar
como mínimo para estabilizar sus exportaciones, y tratar de hacerlo
continuamente, hasta lograr asentarse en el negocio.

Los ejecutivos de entidades relacionadas, especializados en la exportación de


café, consideran que las exportaciones de café boliviano se caracterizan sobre
todo, por ser de tipo “discontinuo”.

Los asociados de AIECE Ltda., consideran en su mayoría que existe una


responsabilidad compartida entre el sector público y los empresarios en la
apertura de nuevos mercados para el café boliviano de exportación.

En la categoría “otros”, se menciona como potenciales encargados de la


apertura de nuevos mercados a las Asociaciones de productores de café, como
AIECE Ltda., que pueden hacerse cargo de esta tarea, a través de convenios
con empresarios y el sector público.

111
Las fortalezas del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por
los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas, son la
originalidad del café de altura, el potencial de superficie cultivada, la cohesión
de organizaciones y la calidad del café orgánico.

Las debilidades del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por


asociados y ejecutivos de entidades relacionadas, son el desconocimiento del
mercado internacional, la falta de recursos humanos especializados, la falta de
apoyo financiero y el dominio de teología para la producción orgánica.

Las exportaciones de café que concretaron, fue lograda mediante “gestión


individual”, y luego a través de una “negociación en ferias de consumo” u otro
tipo de eventos similares.

5. CAFÉ ORGÁNICO

La exportación de café orgánico es un hecho “significativo”, porque se


constituye en una verdadera exportación no tradicional, debido a que durante
mucho tiempo el café boliviano fue exportado como materia prima, sin valor
agregado, en forma de grano.

El factor más importante para el desarrollo de las exportaciones de café


orgánico, es la identificación y concreción de clientes, es decir, llegar a la “tipo
de clientes” que desean adquirir café orgánico. Además, se debe disponer de
“insumos agrícolas”, para la producción es café orgánico, especialmente de
abonos naturales de alta efectividad en la producción.

Algunos ejecutivos de organizaciones relacionadas, señalan que la política de


incentivo a la exportación de café orgánico es la referida al fomento a las
exportaciones no tradicionales, a las cuales se les incentiva primordialmente
con los certificados de devolución impositiva (CEDEIM), sin embargo, es un
incentivo muy general que beneficia a todos los exportadores no tradicionales.

112
También se coincide en que estas políticas no han sido efectivas. Solo un 10%
de la muestra de ejecutivos (una persona), señala que estas políticas han sido
efectivas.

Los argumentos que favorecen la exportación de café orgánico, son el precio


internacional de productos orgánicos y la posibilidad de lograr exportaciones
continuas de café orgánico.

La mayoría de los profesionales de instituciones especialidades, cree que


existen posibilidades de reacondicionar la actual producción de café, hacia el
cultivo orgánico. Los cambios necesarios para lograr la producción de café
orgánico, desde un modo tradicional de producción, los ejecutivos de
organizaciones relacionadas, son la certificación internacional, el tratamiento del
terreno y el uso de abonos naturales, altamente efectivos, como es el caso del
humus y la “asistencia técnica” en producción orgánica.

Una mayoría de los productores cafetaleros asociados a AIECE Ltda., están


dispuestos a cambiar su producción al cultivo orgánico.

6. COMERCIO JUSTO

La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., desconoce el tema del comercio


justo, si embargo muestran su conformidad, en relación a la necesidad de
enmarcar la exportación de café orgánico en el comercio justo. Como se puede
notar, los asociados de AIECE Ltda., consideran que están en condiciones de
“contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los productores” y “mejorar
los servicios de salud y educación de las comunidades”. En menor proporción
se menciona la “conservación del medio ambiente”.

Existe menos predisposición a acepta la redistribución de las utilidades entre los


productores y las comunidades productoras de café. Además, en mucho mayor
proporción, se acepta que los tres primeros factores que enmarca el comercio.

113
FIGURA Nº 4: ÁRBOL DE PROBLEMAS

Falta de continuidad en Problemas en la Problemas en las Falta de una visión


las Exportaciones de concreción de condiciones de estratégica en las
los productores de oportunidades de producción de café exportaciones de
AIECE Ltda. exportación (insumos químicos) AIECE Ltda.

Desconocimiento de la Desconocimiento de las Falta de definición de un


producción orgánica de ventajas del comercio mercado objetivo y sus
café en la Asociación justo para la Asociación características, para el café
AIECE Ltda. AIECE Ltda. orgánico de AIECE Ltda.

Ausencia de una estrategia


de exportación de café
orgánico para la
Asociación AIECE Ltda.

114
CAPITULO VI
PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ
ORGÁNICO A LA UNIÓN EUROPEA

Una vez concluido el proceso de descripción y análisis del estudio de campo, se


procede a desarrollar la propuesta del trabajo dirigido consistente en una
estrategia de exportación de café orgánico a la Unión Europea, para la
Asociación AIECE Ltda49. Este modelo de exportación estratégico, se aplica a
las características de la Asociación AIECE Ltda., ya que contempla la
necesidad de fortalecer en primera instancia la fase agrícola para asegurar la
calidad del café orgánico, y su posterior exportación en un marco del comercio
justo.

6.1 FUNCIONALIDAD DE LA PROPUESTA

El desarrollo de las exportaciones del sector de café orgánico, se constituye en


una actividad de gran potencial, particularmente en el mercado europeo, en el
que muchas empresas de diferentes países del mundo ya se encuentran
asentadas ya sea a través de las exportaciones de café tradicional o de manera
exclusiva en la exportación de café orgánico, e incluso, instalando una
infraestructura comercial en este país, para su respectivo procesamiento.

La estrategia desarrollada, plantea la necesidad de invertir fuertemente en


aspectos relacionados con la promoción en el mercado europeo, así como en
aspectos complementarios relativos a la comunicación fluida con el mercado
objetivo. También se ocupa del involucramiento de los productores asociados
de AIECE Ltda., en la producción orgánica, ya que debe existir un pleno
convencimiento de los asociados en la necesidad de producir un producto

49
Esta propuesta se basa en un Modelo de Exportación Estratégico de productos orgánico del autor
peruano Juan Carlos Rojas Cubas, perteneciente a la Universidad La Molina.

115
acorde a las necesidades y requerimientos del mercado objetivo y los requisitos
que debe cumplir el café orgánico para ser plenamente aceptado en el mercado
internacional.

6.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA

En el siguiente Esquema se puede observar el planteamiento de la propuesta,


la cual considera, además de los aspectos netamente estratégicos de la
exportación, dos aspectos complementarios importantes en la exportación de
productos orgánica: la certificación de calidad y el involucramiento de los
productores de AIECE Ltda.

FIGURA Nº 5
ESQUEMA DE LA PROPUESTA

Fuente: Elaboración Propia, 2008.

116
La propuesta ha considerado una serie de resultados obtenidos en el estudio de
campo aplicado en la Asociación AIECE Ltda., que muestran la necesidad de
incorporar un proceso previo a la aplicación de la estrategia de la estrategia de
exportaciones en sí.

En una primera instancia, se observa la necesidad de realizar un


involucramiento de los productores de la Asociación AIECE Ltda., en la
estrategia de exportaciones, debido a que su participación es importante, en el
marco del Comercio Justo, ya que la exportación de café orgánico
necesariamente debe beneficiar al productor, como un postulado del Comercio
Justo, aspecto que los clientes del mercado europeo lo exigen.

Además, en esta primera fase, se incorpora la necesidad del Aseguramiento de


la Calidad, pero no de cualquier calidad, ya que el café producido de manera
tradicional también puede alcanzar niveles de calidad aceptables. Pero, en el
caso de la producción orgánica, la calidad pasa por la producción agrícola sin
insumos químicos, que además cumpla con las propiedades físicas del grano
de café.

En la segunda fase, se definen estrategias de exportación, que estén


relacionadas con la exportación de café orgánico. Esta fase incluye, la
definición del mercado objetivo, pues como se vio en el estudio de comercio del
mercado objetivo: la Unión Europea, éste exige el procesamiento del grano
hasta el consumidor final, por ello, en la estrategia se ha incorporado una
sección destinada a la definición del mercado objetivo. Además, en esta fase se
define una mezcla de mercadotecnia dirigida a seleccionar las alternativas de
comercialización, que se correlacionan mejor con el café orgánico.

En la tercera fase, que equivale a la aplicación de la estrategia definida en la


Fase 2, se procede a la descripción en detalle de todo el proceso de
exportación.

117
La cuarta fase consiste básicamente en medir y evaluar la efectividad de la
estrategia, en esta fase se realiza una proyección de los potenciales beneficios
económicos de la estrategia de exportación y los recursos necesarios para su
implementación. Además, considera los resultados del proceso de
retroalimentación en base a indicadores objetivos, que luego serán modificados
o mejorados en diferentes aspectos de la estrategia.

6.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

En esta sección se describe la estrategia en detalle, considerando las distintas


fases definidas en la sección anterior.

6.3.1 FASE 1: ESTRATEGIAS PREVIAS A LA EXPORTACIÓN

Esta fase de la estrategia está conformada por dos factores previos


importantes: el involucramiento de los productores en la producción orgánica de
café y el aseguramiento de la calidad del café orgánico de la Asociación AIECE
Ltda.

6.3.1.1 INVOLUCRAMIENTO DE LOS PRODUCTORES DE AIECE


LTDA.

Para ello, es necesario establecer las siguientes estrategias:

1. Incorporar personal profesional especializado en la producción de


café orgánico que se encuentre en condiciones de atender a todos los
productores asociados de AIECE Ltda.

118
2. Establecer contratos con los productores asociados de AIECE Ltda.,
que deseen adherirse a la estrategia de exportación de café orgánico,
que consideren tanto beneficios como obligaciones.

Los beneficios obviamente se refieren a factores como el precio de


exportación del producto, del cual el exportador se beneficia por un
producto de buena calidad. Este aspecto se enmarca dentro de los
postulados del Comercio Justo, que favorece a los productores,
procura mejorar su nivel de vida. El sobre-precio del café orgánico,
está planteado para favorecer a los productores.

Las obligaciones contemplan aspectos como ser:

• Cumplimiento del tratamiento del terreno y cuidado del cultivo, y la


necesidad de incorporar cultivos complementarios que favorezcan
la producción de café orgánico.
• Coordinación con el profesional experto en producción de café
orgánico, en procesos clave del cultivo. El productor debe asumir
su responsabilidad en caso de haber provocado daños a la
producción orgánica de café.
• En caso de haberse encontrado producción de café orgánico que
no responde a los requerimientos del mercado externo, el
productor debe acceder que el producto sea comercializado en el
mercado interno o en otros mercados de exportación menos
exigentes.

3. Capacitación de los productores de AIECE Ltda., en agricultura


orgánica y Comercio Justo.

Este aspecto de la estrategia consiste básicamente en lograr una


comunicación efectiva de parte de los líderes de la Asociación con los

119
productores a fin de lograr que sus asociados se encuentren
plenamente interiorizados de todos los aspectos involucrados en la
producción y exportación de café orgánico.

6.3.1.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Lograr la calidad del café en la agricultura orgánica requiere de una serie de


medidas que deben ser conocidas y compartidas por los productores de AIECE
Ltda.

La presencia de plagas en el cultivo de café en Los Yungas, le restan


competitividad al café orgánico, respecto de otros cafés que se cultivan en
áreas donde las condiciones microclimáticas son menos propicias para la
presencia y proliferación de agentes patógenos, así como cafés de otros
países con microclimas mas secos. A este problema se suma el inadecuado
manejo en cosecha y post cosecha ya que no se logra una buena selección de
los granos defectuosos, restando la apariencia física al café verde; haciéndolo
rugoso y opaco; y más aun produce un sabor no muy agradable en taza, lo que
genera reclamos y rechazos de los compradores en los países consumidores.

Actualmente se pierde por reclamos de baja calidad entre 3 y 5 dólares por


cada quintal arribado a puerto de destino, por lo que existe la posibilidad
concreta de no renovar nuevos pedidos para los años subsiguientes.

Ante este aspecto se plantea como estrategia: Mejorar el producto, mediante la


prevención, combatir y disminuir las poblaciones de plaga a limites tolerantes,
con un manejo ecológico y mejoramiento de las practicas culturales en la
cosecha y el beneficio húmedo, permitirá al productor cafetalero ofertar un
producto de excelente apariencia física (buen tamaño, brillo, uniformidad), y
agradable sabor, cumpliendo cabalmente con las cualidades de buen aroma,
cuerpo consistente, alta acidez y fino bouquet, cuatro características que son
perfectamente posibles de lograr en el corto y mediano plazo.

120
Adicionalmente, se plantea como estrategia adicional: superar la baja
productividad, evitando que los frutos atacados caigan al suelo y afecten los
ingresos económicos del productor, significa, garantías sostenible de mejores
ingresos y continuidad comercial al consolidar la confianza del cliente en un
producto claramente mejorado.

Un incremento de la productividad del 30 a 35 % mediante el control y manejo


integrado de plagas y el tratamiento de cosecha y post cosecha. De vital
importancia es el establecimiento de contactos comerciales estables, duraderos
y plenamente satisfechos por la garantía de calidad lograda.
En términos reales, evitar los reclamos y los rechazos, es asegurar mejores
precios y mayores ventas; y eso es verdadera garantía de sostenibilidad.

Finalmente, el aseguramiento de la calidad tiene como objetivo conseguir la


Certificación de la Producción Orgánica, para lo cual se plantea la necesidad de
entablar contactos con un Laboratorio Especializado europeo.

6.3.2 FASE 2: DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE


EXPORTACIÓN

En esta fase se definen las estrategias de exportación, incluyendo aspectos


como el mercado objetivo y la mezcla de mercadotecnia.

6.3.2.1 SELECCIÓN DE MERCADOS PARA LA EXPORTACIÓN


DE CAFÉ ORGÁNICO

Una empresa debe profundizar en el conocimiento del potencial mercado


objetivo para la exportación con la meta de adaptar su oferta y su estrategia de
marketing a los requerimientos de éste.

121
La segmentación de mercados toma como punto de partida el reconocimiento
de que los mercados son heterogéneos, y pretende dividirlos en grupos o
segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la
empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de
las necesidades dentro de un mercado.

La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema


de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es
decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores
fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados
competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento50.

La segmentación de mercado a realizarse tiene como su principal objetivo


posicionar al café orgánico de AICE Ltda. como un producto de consumo en
ciertos mercados que se asumen como potenciales para este producto debido a
sus características.

El análisis de segmentación se inicia con una preselección de países


potenciales para la exportación, de los mismos se eligen cuatro países
definitivos, una vez determinados cuatro países para la exportación se realiza el
proceso de segmentación en base a criterios que se ajusten en cada caso.

Cada país debe exportar todos aquellos productos que posean una ventaja
comparativa para poder competir. En el caso de la exportación de café las
principales ventajas comparativas son:

a) Consumo de productos orgánicos: El consumo de productos orgánicos es


una cualidad del valor de marca, la cual se refiere a aquellas personas que
tienden a adquirir un producto de calidad y sin procesamiento químico aunque

50
En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro
producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta.

122
de mayor precio. El consumo de café orgánico es una cualidad en crecimiento
de los países desarrollados de Europa, Asia y Norteamérica.

b) Tratados de libre comercio51: Los Tratados de Libre Comercio son


importantes pues se constituyen en un medio eficaz para garantizar el acceso
de nuestros productos a los mercados externos, de una forma más fácil y sin
barreras. En el caso de Bolivia se tienen acuerdos con bloques como el
MERCOSUR, Comunidad Andina, Unión Europea, México y otros.

CUADRO Nº 36
ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO FIRMADOS POR BOLIVIA
AÑO DE
PAÍS O BLOQUE CON EL CUAL
INICIO DEL MIEMBROS
SE TIENE EL TRATADO
TRATADO
Bolivia, Colombia, ecuador,
Comunidad andina de naciones CAN 1969
Perú y Venezuela
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Asociación latinoamericana
1980 Colombia, Cuba, Ecuador, México,
de integración ALADI
Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.
Acuerdo de complementación económica Argentina, Paraguay, Brasil y Uruguay.
1995
Bolivia – MERCOSUR (ACE 36) En calidad de Asociados están Bolivia y Chile.
Acuerdo de complementación económica
1994 Bolivia y México
Bolivia - México (ACE 31)
Acuerdo de complementación económica
1993 Bolivia y Chile
Bolivia - Chile (ACE 22)
Acuerdo de alcance parcial de
complementación económica 1995 Bolivia y Cuba
Bolivia - Cuba (AAP 34)
Fuente: Elaboración propia en base a información del viceministerio de comercio exterior

Los tratados de libre comercio permiten un mayor grado de competitividad para


el sector exportador dependiendo de las preferencias que se obtengan para
distintos tipos de productos y la importancia de los mercados.

En base a estas ventajas comparativas se preselecciona los siguientes


mercados:

51
Los tratados de libre comercio son acuerdos mediante el cual dos o más países, después de una
negociación, acuerdan las normas y reglas para realizar un intercambio comercial de productos, servicios e
inversiones, sin restricciones y bajo condiciones de transparencia.

123
CUADRO Nº 37
PAÍSES PRESELECCIONADOS PARA EXPORTACIÓN

¿Existe Existe Apoyo a


¿El mercado ¿Existen
consumo de la exportación Tipo de
esta bien acuerdos
café por parte de mercado
limitado? comerciales?
País orgánico? Gobierno
Unión
Europea Si Si Si Si Potencial
EE.UU. Si Si Si No Potencial
Canadá Si Si Si No Potencial
ASIA Si Si Si Si No Potencial
MERCOSUR Si Si No Si No Potencial
CAN Si Si No No No Potencial
Fuente: Elaboración Propia

Los bloques o países preseleccionados se asumen como un mercado potencial


para la exportación de cafe por cuatro razones: el consumo de café orgánico
presente en el mismo, los tratados de libre comercio que permiten despejar las
barreras a la exportación del producto, el apoyo del gobierno a iniciativas
privadas pero sociales y si existe un mercado organizado para comercio
internacional.

La selección preliminar toma en cuenta a los países de la Unión Europea,


EE.UU. y Canadá no obstante esta preselección es muy amplia, por lo que se
requiere una selección definitiva de los mercados que brinden mejores
perspectivas para la exportación de una empresa mediana (tal es el caso de
AICE Ltda.). Para lo cual se hará uso de una matriz que permita representar
comparativamente diferentes parámetros que son útiles para orientar sobre las
ventajas que cada uno de los países o bloque preseleccionados ofrece.

Los parámetros que se emplean son los siguientes:

a) Tamaño de mercado: El mercado al que se exporte debe ser lo


suficientemente grande como para permitir el consumo de café orgánico de un

124
nuevo productor, se cataloga el tamaño de mercado de la siguiente forma: 1:
pequeño 2: medio, 3: grande, 4: muy grande

b) Ingreso percápita: Esta variable nos indica la cantidad promedio de dinero


con el que cuentan las personas para el consumo de productos y servicios, esta
variable es de importancia para elegir un mercado por que el café orgánico
generalmente es mas caras que el café común, esto se debe a los aranceles y
los costos de transporte que están implícitos en la exportación, se catalogara el
nivel de ingreso per cápita como: 1: muy bajo, 2: regular, 3: alto, 4: Muy alto

c) Grado de apertura de la economía: Esta variable nos indica las facilidades


con las se cuentan para comercializar el producto en otros mercados, mientras
mayor sea el grado de apertura de un país mayores son las posibilidades de
exportar el producto. Se catalogara el grado de apertura como sigue: 1: bajo, 2:
regular, 3: alto, 4: muy alto.

d) Nivel de saturación de mercado: la saturación de mercado se refiere al


grado de cobertura que ya se tiene en un mercado, en particular, se debe tener
encuentra el grado de cobertura por parte de otros países como mayor tradición
cafetalera como Colombia, Brasil y otros. Se catalogara el grado de saturación
de mercado como sigue: 1: Muy alto 2: Alto, 3: Regular, 4: Bajo.

El cuadro 38 presenta los resultados de la catalogación de los países y bloques


preseleccionados, de forma que se obtiene un resultado final sobre el lugar
seleccionado para los esfuerzos de exportación.

Se puede apreciar que los países o bloques con mayor puntuación son la Unión
Europea, EE.UU. y Canadá. No obstante en el caso de EEUU se debe tener en
cuenta que el tratado de comercio esta en una situación de convenio temporal
por lo que existe bastante incertidumbre en el caso de empezar la exportación,
en el caso de Canadá la situación que perjudica la potencial exportaron es la
falta de un mercado grande y la competencia de Colombia y Brasil.

125
CUDRO Nº 38
CATEGORIZACIÓN DE PAÍSES PARA EXPORTACIÓN
(EN ORDEN DESCENDENTE)

País saturación
tamaño de Poder Grado de de Grado de Puntaje
mercado adquisitivo apertura Mercado apertura total
Unión
4 4 3 4 4 19
Europea
EE.UU. 3 2 3 4 4 16
Canadá 3 4 3 3 3 16
ASIA 4 3 2 3 2 14
MERCOSUR 4 3 2 2 2 13
CAN 1 4 3 2 3 13
Fuente: elaboración propia en base a análisis microeconómico

En base a estos resultados la selección final de mercado objetivo se limita a la


Unión Europea. En la siguiente sección nos abocaremos a la elección de
criterios de selección para cuatro países potenciales para exportar en este
bloque.

6.3.2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADO PARA LA SELECCIÓN


DE PAÍSES DENTRO DE LA UE

Al tratarse de un producto agrícola de consumo masivo se utilizara el criterio de


segmentación corporativa. Sin embargo, al ser un bien con características
especiales, por ser fabricado de forma ambiental, se añadirán criterios
microeconómicos referentes al consumidor. Los criterios que se utilizan para la
segmentación son: tipo de empresa, país y tipo de cliente que al que sirve la
firma.

La elaboración del cruce de variables en las matrices será desarrollada en


función a los tres criterios. La desagregación de los criterios se realiza en
función a la disponibilidad de información con la se cuenta, en este caso se
divide geográficamente la Unión Europea en Países Grandes (Alemania,

126
Francia, Inglaterra, España e Italia), Países Medianos (Países Bajos, Austria,
Grecia, Irlanda y otros) y países pequeños (Andorra, Noruega, Dinamarca y
otros).
CUADRO Nº 39
NIVELES PARA LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO UE

CRITERIO NIVELES
tiendas especializadas
empresarios
tipo de empresa distribuidores grandes en productos
unipersonales
latinoamericanos
Tipo de País Grande Mediano Pequeño
tipo de cliente Europeos Latinoamericanos -
Fuente: elaboración propia en base a consultas bibliograficas

El tipo de cliente al cual esta dirigida las operaciones de la empresa se divide


en dos grupos, el mayor son los consumidores europeos en general y el
segundo la comunidad latinoamericana residente en los distintos países de la
UE. El tipo de empresa se clasifica en función a sus actividades de importación,
las distribuidoras grandes importan productos de todo el mundo, existen
empresas especializadas en importar productos de Latinoamérica y finalmente
la experiencia de los gerentes de la empresa es que existen esfuerzos
unipersonales para llevar el producto a este mercado.

a) CRUCE DE VARIABLES: PAÍS Y TIPO DE EMPRESA

Según el informe de la CAFTA y la agencia europea para el comercio


internacional, hay una demanda de 2.386 millones de dólares por la venta de
café importado a la UE.

Del volumen de importaciones se considera que el 85% es manejado por


grandes empresas dedicadas al rubro mercantil, el 12% es realizada por
pequeña empresa que se dedican a la importación de productos de origen
latinoamericano para el consumo de los inmigrantes residentes en la UE y el
restante 3% de la importación se realiza esporádicamente por empresarios
emprendedores que ven una oportunidad de beneficios en ciertas marcas.

127
Aunque no se tienen datos del porcentaje en el que se distribuye la importación
se puede realizar un análisis deductivo en función de la población de las tres
tipo de país componentes del bloque comercial, la población de países grandes
abarca el 42% del total, un 22% se encuentra concentrada en los países
pequeños y 35.6 % se halla en países medianos52. Usando esos valores como
representativos de la importación se obtiene la siguiente matriz:

CUADRO Nº 40
REGIÓN DEL PAÍS Y TIPO DE EMPRESA
(En millones de dólares)

Países
Países Grandes Países Pequeños
Medianos
Distribuidores
851.8 446.18 722
grandes
tiendas especializadas
en productos 120.25 62.99 101.93
latinoamericanos
Empresarios 80.17 41.99 67.95
Unipersonales
Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados

Se observa que la mayor proporción del mercado se halla bajo el dominio de


grandes distribuidores de productos, las tiendas especializadas en productos
latinoamericanos ocupan el segundo lugar y finalmente los pequeños
empresarios abarcan una porción muy pequeña de las importaciones.

b) CRUCE DE VARIABLE: REGIÓN DEL PAÍS TIPO DE TIPO DE CLIENTE

Según el informe de población de la UE el numero de latinoamericanos en la los


países de la comunidad Europea alcanza a 5.650.000 personas, la mayoría de
ellas concentradas en ciudades de los países grandes. Esta población es
importante pues se considera que la misma es la principal consumidora de los
productos enviados desde Latinoamérica. No obstante no debe dejarse de lado
52
La información sobre la demografía se consulto en la página web: www. wikipedia.org

128
la población europea la cual cuenta en general con mayor nivel de ingreso lo
que implica consumo de bienes de mayor calidad. El cuadro 41 presenta los
resultados del cruce de variable:

CUADRO Nº 41
POBLACIÓN MIGRANTE Y NATIVA POR REGIONES EN UE.
(EN NUMERO DE PERSONAS)

Países Grandes Países Medianos Países Pequeños


inmigrantes Latinoamericanos 3.672.500 1.130.000 847.500
Población nativa 315.000.000 54.000.000 29.000.000
Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados

La cantidad de población latinoamericana es mínima comparada con la


población total, a pesar de contar con gran presencia de latinoamericanos en
las ciudades principales de los países grandes, nos espera un gran consumo de
café orgánico por parte de esta comunidad debido a que su nivel de ingreso no
es muy alto. En el caso de la población nativa, su poder adquisitivo es mayor
por lo que se asume que son estos los principales consumidores en caso de
iniciar actividades de exportación.

d) CRUCE DE VARIABLE: DEL TIPO DE EMPRESA Y TIPO DE CLIENTE

Como se determino en las secciones anteriores la mayor parte del proceso de


importación esta a cargo de empresas grandes dedicadas al rubro de
comercialización de productos, las mismas dejan una porción menor a las
empresas dedicadas específicamente a la importación de productos
latinoamericanos y empresarios individuales. Se puede realizar un cruce de
variable para el tipo de empresa y el tipo de cliente en este mercado, dando una
ponderación de la importancia del tipo de empresa para comercializar el
producto en función al tipo de cliente

129
CUADRO Nº 42
IMPORTANCIA DE EL TIPO DE CLIENTE EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERSITICAS DE LA
EMPRESA

Firmas dedicadas empresarios


Grandes Empresas
A Latinoamérica pequeños
inmigrantes
Latinoamericanos Baja media alta
Población nativa Alta baja media
Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados

Se aprecia que la importancia de la población inmigrante en la EU es baja esto


se debe a que no representa un grupo poblacional alto en comparación con
otras comunidades, la significancía de la población migrante aumenta para las
empresas comercializadoras dedicadas a importar productos de Latinoamérica
y para los empresarios pequeños, no obstante, se debe tener en cuenta que la
exportación de café orgánico debe realizarse de la forma mas eficiente posible.

6.3.2.3 DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO PARA


LA EXPORTACIÓN

Una vez cuantificado cada segmento en función de la demanda, se procede a


evaluar cada sector, esto nos proporciona los elementos necesarios para
realizar la elección final de los segmentos o segmento a atacar en un plan de
mercado para este país.

Para una mejor cuantificación de los sectores donde se enfocara la potencial


exportación se realiza una categorización de las variables consideras
importantes para el estudio53.

53
El mismo se basa en tres parámetros: 1: nivel bajo, 2: nivel alto y 3: nivel alto

130
CUADRO Nº 43
DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO
PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA

Importancia importancia importancia


Descripción de el Importancia de los de los Puntaje
Accesibilidad Rentabilidad
del segmento mercado Del producto consumidores consumidores Total
que controla bolivianos nativos

distribuidores
especializados
países 2 3 3 3 3 2 16
grandes
Distribuidores
especializados
Países 2 3 2 3 3 2 15
mediano
Distribuidores
especializados
países 2 3 2 3 3 2 15
pequeños
pequeños
distribuidores
países 1 2 3 3 3 2 14
grandes
Pequeños
distribuidores
Países 1 2 3 3 3 2 14
mediano
Pequeños
distribuidores
países 1 2 3 3 3 2 14
pequeños
Distribuidores
grandes
países 3 1 1 3 2 2 12
grandes
Distribuidores
grandes
Países 3 1 1 3 2 2 12
mediano
Distribuidores
grandes
países 3 1 1 3 2 2 12
pequeños
Fuente elaboración propia en base a bibliografía consultada.

El análisis determina que el segmento de mercado con mayores


potencialidades es el del los países grandes (Alemania, Francia, Inglaterra,
España e Italia) utilizando para la distribución una empresa especializada en

131
importaciones de Latinoamérica y que se dirija específicamente como
consumidores a los pobladores nativos de las ciudades.

6.3.2.4 PROGRAMAS DE ACCIÓN – MESCLA DE


MERCADOTECNIA

1. PRODUCTO

El producto se puede dividir en tres partes fundamentales, que son: medular,


formal y aumentado.

El producto medular, en este caso son los usos del café orgánico, y se los
puede definir como: la comercialización internacional de un producto de
consumo final, como es el café orgánico.

El producto formal, en este caso es el café orgánico en sí, ya que éste es un


objeto físico y el mercado puede reconocerlo como oferta tangible. En este
sentido el café orgánico utilizan como materia prima en su proceso de
fabricación insumos naturales, libres de agentes químicos que afectan a la
salud de las personas. El producto formal se refiere a la entrega de productos
(en este caso café orgánico). Esto implica, la entrega de café orgánico con los
siguientes procesos:

1. Empleo de insumos orgánicos en el cultivo del café


2. Manejo orgánico de la producción de café.
3. Acopio de cereza (fruto del caféto)
4. Pre-beneficio del café
5. Acopio del café pergamino
6. Beneficio del café orgánico
7. Envío de muestras a laboratorio internacional
8. Certificación de calidad orgánica del producto (café)

132
El producto aumentado en el caso del café orgánico es la asistencia ofrecida
a los clientes actuales y potenciales. La asistencia, básicamente comprende la
información sobre los productos ofertados.

En el mercado de café orgánico, el diseño no es problema de los exportadores,


ya que el producto se entrega en forma de grano procesado o beneficiado. La
adaptación a las características de la demanda en cuanto a envases, marca y
presentación, se realiza en empresas procesadoras de alimentos de la Unión
Europea, desde este punto, el exportador en este caso AIECE Ltda., no asume
el riesgo del merchandising.

Aunque la incursión en el rubro de café orgánico, puede ser poco riesgoso, es


importante el factor de actualización formal del producto ya que el consumo de
alimentos en Europa es muy dinámico y por lo tanto exige inversión sostenida
en posibles cambios en la presentación del producto, posibilidad de combinarlo
con otros productos o alimentos.

El café orgánico que se pretende comercializar en la Unión Europea, como


parte de las exportaciones deberán cumplir rigurosos requisitos de calidad
debido a dos motivos fundamentales, el primero se refiere a las características
del producto en sí, que deben responder a especificaciones que hagan a su
composición.

El segundo motivo se relaciona con el mercado objetivo al que se pretende


ingresar, que es el mercado europeo, debido principalmente a las normas de
calidad y normas fitosanitarias que se deben cumplir para poder realizar las
exportaciones a este país, además del cumplimiento obligatorio de normas que
exigen la certificación de laboratorios especializados. Para cumplir las
exigencias y los requisitos de calidad en el producto, se requieren tres
instancias fundamentales, como ser:

133
a. Embalaje.

Dadas las particularidades del producto, el embalaje está dado por la utilización
de envases especialmente acondicionados para conservar las propiedades del
grano, en cuanto a temperatura y humedad. En este caso, dadas las
características del producto, no requiere un envase vistoso o que pretenda
incentivar al cliente a la compra del mismo, ya que básicamente el producto
necesita protección y que llegue en condiciones óptimas a los clientes
potenciales.

b. Marca.

La exportación de producción no tendría sentido, si no incluye la marca de la


empresa, por lo que, al menos en el empaque se incluirá la marca de la
Asociación AIECE Ltda.

FIGURA Nº 6
LOGOTIPO DE MARCA PARA EXPORTACIÓN

Fuente: Elaboración Propia

134
2. PRECIO

Las exportaciones que se ofrecerán en la Unión Europea, se basarán


esencialmente en las cotizaciones internacionales, al inicio de las
exportaciones. Posteriormente, la Asociación AIECE Ltda., podrá mejorar la
cotización del producto a través de su participación en ferias internacionales, en
las cuales los precios pueden ser mejorados mediante la participación de
expertos catadores que pueden incrementar el precio de exportación.
Lamentablemente, también es posible que este tipo de participación no sea
favorable al producto de la Asociación y las cotizaciones incluso puedan resultar
menores a las del mercado internacional. Por ello, la estrategia de participación
en ferias debe ser planificada y asesorada por expertos.

3. PLAZA – DISTRIBUCIÓN

La negociación de las exportaciones del sector de café orgánico, se efectúa


mediante un contacto entre un distribuidor especializado y la Asociación AIECE
Ltda., y el cliente (empresario interesado en comprar los productos). El costo de
este canal de comercialización está dado por una comisión por contrato
cerrado:

1. Intensificar el conocimiento de las exportaciones del sector de café


orgánico, de los exportadores del sector en el mercado objetivo de la
Unión Europea.

2. Informar a los potenciales clientes de Unión Europea, sobre las


ventajas y características de las exportaciones del sector de muebles
de de madera.

3. Persuadir a los empresarios interesados, en adquirir café orgánico


de la Asociación AIECE Ltda.

135
4. SELECCIONAR LA MEZCLA PROMOCIONAL

Los recursos promociónales seleccionados son los siguientes:

1. Elaboración de una carpeta de negocios, que incluye un catálogo


detallado de café orgánico. Estas carpetas de negocios serán elaboradas
en ediciones de lujo en un tiraje de 5.000 ejemplares.

2. Una vez logrados los contactos iniciales, la presentación y


negociación de oportunidades de exportación será realizada mediante
oficiales de negocios profesionales.

3. Habilitación de una página web, que permita un contacto directo con


la empresa, de parte de los interesados potenciales en café orgánico.
Esta pagina web, permitirá una amplia información, por lo que se sugiere
que esté construida con muchas alternativas y opciones de consulta, por
lo que su elaboración debe estar a cargo de profesionales
especializados.

La página web debe llegar a opciones tan importantes como pre-


transacciones. La introducción de la empresa al sistema de Internet, con
el objeto de que cualquier intermediario alrededor del mundo, pueda
conocer de los productos de la empresa.

4. Colocación y avisos en revistas especializadas, como World Coffee,


Coffee Especiality Magazine y Food Organic Research. Algunas de estas
revistas tienen frecuencias mensuales y otras son de publicación
semanal.

5. Estos recursos o medios promociónales, se los debe considerar


como inversiones, puesto que mediante estos se pretende ingresar al
mercado europeo.

136
6.3.3 FASE 3: EL PROCESO DE EXPORTACIÓN

FASE 3.1. El Mercado Internacional

En este mercado es vital mantenerse a la vanguardia en cuanto al diseño,


aplicación de normas y control de calidad, requeridos en la exportación, es por
ello que se sugiere la consulta de algunas fuentes de información como:

CUADRO Nº 44
FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO INTERNACIONAL

PUBLICACIÓN CONTENIDO
Food Organic Información específica acerca de la industria del café,
journal investigación de mercado y diseño de productos en Gran Bretaña.

England : CPC, v.-

Periodicidad :
Bimestral
FDM: Proporciona información para fabricantes y exportadores
de café orgánico, incluye artículos sobre comercio
Des Plaines, Il : internacional, consumo, fabricación, manufactura y
Germany- noticias varias sobre la industria.

Periodicidad:
Semanal
Food & Trading Publicación que proporciona un panorama general de la industria
de café orgánico en Europa, los importadores y exportadores
Holanda: Cahners más sobresalientes, tecnología, reportajes de interés
Publishing, v.- acerca de consumo, proveedores, exportación e importación
de alimentos orgánicos.
Periodicidad:
Semanal
Fuente: Elaboración Propia

FASE 3.2. Contacto con el mercado externo

Es un sistema a través del cual una entidad financiera, por ejemplo el Banco
BISA ofrece oportunidades a empresas exportadoras o Asociaciones de
Exportadores como AIECE, con interés de incursionar en los mercados
internacionales. Aquí encontrará demanda de productos bolivianos por país del

137
exterior, así como la relación de importadores permanentes ubicados en los
principales mercados. Por otra parte, los contactos logrados como potenciales
clientes del café orgánico que se puede exportar desde la Asociación AIECE
Ltda., son:
CUADRO Nº 45
FUENTES PARA CONTACTAR CON EL MERCADO INTERNACIONAL

MERCADO TIPO DE CLIENTE


ACL International Coffee Cy, con sede en Alemania Federal, en
Unión Hamburgo
Europea
Industria procesadora de café orgánico. Importadores
internacionales que incursionan dentro de la industria de café
orgánico. Comparte la política del comercio justo.
Volkart Bros Ltd. y Volkart Bros Inc., con sede en Suiza, en
Unión Berna.
Europea
Cadena de tiendas de especialidad en Europa, en países como:
Holanda, Dinamarca, Bélgica y Suiza. Importa café orgánico para
su procesamiento. Su política de importación es el comercio
justo.
Coffee Organic B. Rothfos AG, con sede en Alemania Federal,
Unión en Bremen
Europea
Dispone de una Cadena de supermercados de alimentos
orgánicos y tiendas de especialidad en Europa, en países como:
Alemania, Italia, Francia, Inglaterra y España. Importa café
orgánico para su procesamiento. Su política de importación es el
comercio justo.
Fuente: Elaboración Propia

Estas empresas, comparten la filosofía del comercio justo, en cuyo marco uno
de sus principales postulados, señala la prioridad de importar productos
orgánicos de los productores o de los intermediarios más cercanos a los
productores.

FASE 3.3. Posicionamiento del café orgánico de AIECE Ltda.

Existen sitios en Internet donde se puede obtener información de una gran


variedad de tópicos relacionados con el sector.

138
CUADRO Nº 46
FUENTES PARA POSICIONAMIENTO CON EL MERCADO INTERNACIONAL
Título: Directory of Organic Products, Food Science, & Marketing
Dirección: http://www.forestdirectory.com/
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés

Información sobre nuevas tecnologías para tratamiento de café orgánico, información estadística y financiera, en Europa, sobre
productos orgáncios, estadísticas internacionales de este sector y ligas con publicaciones especializadas además de un directorio de
empresas fabricantes divididas por países.
Título: Ethan Allen Interiors
Dirección: http://www.ethanallen.com/
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés

Ethan Allen, una de las cadenas de alimentos orgánicos con mas prestigio dentro del ramo de café orgánico cuenta con catálogo de
ventas virtuales y envíos a cualquier parte del mundo.
Título: ASFE Association of Suppliers to the Food e Industry
Dirección: http://www.asfi.org
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés y alemán.

ASFI es la mayor asociación que representa a todos los proveedores de bienes y servicios para la industria de café orgánico.
Contiene el directorio de las empresas afiliadas así como información del sector en el Reino Unido y Alemania.
Título: Newsmine : IMAC Instituto del Alimento Orgánico e Industrias Afines
Dirección: http://www.ccmexico.com.mx/canaco/imacn2.html
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Español

Sector alimentos México-Europa, servicios, normas, socios, estadísticas, boletín de noticias y ligadas a sitios relacionados.
Título: Behome, Food Network for Consumers
Dirección: http://www.behome.com
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés

Promoción de la feria asiática mas importante, con expositores en el ramo de café orgánico
Título: Asociación de Fabricantes de Café orgánico de América Latina
Dirección: http://www.afamnl.com.mx
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Español

Toda la información sobre los asociados, avisos, eventos, índices, noticias, exposiciones y ligas acerca de la industria de café
orgánico en Bogotá.
Fuente: Elaboración Propia

Esta es la mejor manera de posicionar los productos de AIECE Ltda., en el


exterior y asesoría sobre las posibilidades de financiación de las exportaciones.

La información del mercado brindará un conocimiento sobre las oportunidades


que ofrecen los mercados del exterior. Para un buen estudio de mercado se
deberá:

139
FASE 3.4. Demandantes potenciales de la producción de café orgánico
de AIECE Ltda.

Se han identificado las siguientes empresas en Europa que se muestran


interesados por adquirir los productos de café orgánico, estos empresas son:

 ACL International Coffee Cy, con sede en Alemania Federal,


en Hamburgo
 Volkart Bros Ltd. y Volkart Bros Inc., con sede en Suiza, en
Berna.
 Coffee Organic B. Rothfos AG, con sede en Alemania Federal,
en Bremen

FASE 3.5. Determinación de la oferta exportable de AIECE Ltda.

La oferta exportable se refiere a los productos con los que cuenta una empresa,
en este caso la Asociación AIECE Ltda., que se encuentran en condiciones de
ser exportados (y que además cuentan con potenciales mercados externos). El
concepto de oferta exportable va mas allá del producto en sí pues involucra
también las capacidades económicas, financieras y de gestión de exportaciones
de la empresa, siendo éstas:

En cuanto a la disponibilidad de producto agrícola: significa tanto la calidad


como la capacidad de producción que tienen los Asociados, lo cual establece
los volúmenes que podría mantener para fines de exportación. Estos volúmenes
podrían llegar en una primera fase a los 1250 qq. Anuales.

La capacidad económica, está conformada por los recursos propios con los que
cuenta la Asociación, los cuales establecen la capacidad que tiene ésta para
atender pedidos por si sola. En base a esto se podrá fijar las políticas crediticias
que podría aplicar la empresa a sus potenciales clientes.

140
Finalmente la capacidad de gestión de exportaciones, que se refiere a los
recursos humanos con los que cuentan las empresas y su grado de
especialización en operaciones de comercio internacional. Esto la habilita para
realizar con éxito las operaciones que pudieran presentarse.

El análisis de estos elementos definirá la real oferta exportable que posee


AIECE Ltda., y que está en condiciones de ofertar, ya que el comercio
internacional, dada la gran competencia que existe hoy en día, exige cada vez
más de los exportadores, vale decir, mejores condiciones de pago, mejores
condiciones de entrega, versatilidad para adaptar los productos a la demanda,
entre otros. Sin embargo, durante el estudio de campo se pudo determinar que
AIECE Ltda., en una primera instancia puede ofertar al mercado un promedio
de 1200 qq de café orgánico.

FASE 3.6. Acciones de promoción

La promoción es el siguiente paso en el proceso de exportación, para lo cual se


utiliza los instrumentos de promoción que brinda el Estado (ferias y misiones
comerciales). Para el presente trabajo la promoción se la realizará directamente
mediante el envío de material promocional de las empresas a potenciales
importadores identificados en el estudio de mercado internacional.

Una vez que el potencial importador ha mostrado interés en los productos que
ofrecen las empresas a través de la solicitud de una cotización, se procede a
enviarle la misma. En líneas generales, la cotización deberá contener:

• Datos de la empresa.
• Datos del potencial importador.
• Descripción exacta del producto / partida arancelaria.
• Cantidad disponible del producto a exportar.
• Precio / término comercial.
• Medio de transporte a utilizar.

141
• Fecha posible de embarque.
• Medio de pago a utilizar.
• Validez de la oferta.

De interesarle al importador el producto (café orgánico) y las condiciones que


se le ofrece, procederá a solicitar el envío de muestras para la evaluación
respectiva luego de lo cual nos remitirá la aceptación de la oferta.

Posteriormente a este proceso de negociación y teniendo la operación ya


definida, procederemos a preparar el embarque del producto. Para esto se
tendrá especial cuidado en el cumplimiento de las condiciones previamente
establecidas por el importador: tiempos de entrega, calidad de productos,
documentación, entre otros. Preferiblemente, se establecerá un cronograma de
actividades con la finalidad de atender la operación.

FASE 3.7. Determinación de la técnica de Exportación

Existen dos formas de llegar al mercado internacional, las mismas que se basan
en la capacidad que tienen las empresas para efectuar sus operaciones, así
tenemos la Exportación Directa y la Exportación Indirecta. Para el caso de la
presente propuesta se empleará la técnica de la exportación indirecta

Las empresas importadoras mayoristas, son las que en un momento dado,


adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. También se les llama Intermediarios
Comerciales ya que revenden los productos que compran.

De acuerdo a la investigación de segmentación de mercados no es conveniente


exportar el producto directamente mediante la apertura de sucursales propias,
así que realizaremos la exportación indirecta a través de las empresas
interesadas en el producto, como intermediarios que están localizados en el
país de la empresa exportadora (país de origen) y que adopta la forma de

142
comerciante, el cual se trata de un operador internacional que realiza la compra
en origen para revender en otros países. Toma posesión de la mercancía y, por
tanto, corre el riesgo. Nuestro canal de distribución es el siguiente:

FIGURA Nº 7
CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFE

Fuente: Elaboración propia en base a análisis de segmentación de mercados

6.3.4 FASE 4: PROYECCIÓN, PRESUPUESTO, Y EVALUACIÓN


DE LA EXPORTACIÓN

La evaluación y control de la Estrategia de exportación de café orgánico de


AIECE Ltda., será ejecutado una vez se inicie las actividades en el mercado
europeo y se cumpla un plazo de ejecución del Plan.

Esta evaluación contempla, la evaluación y control de la efectividad de la


estrategia, que se efectivizará principalmente en la concreción de negocios de
exportación con empresas europeas. Es decir, el primer y fundamental
indicador de la efectividad será la concreción de negocios en el mercado

143
europeo. Para una adecuada evaluación la misma se compone de dos
componentes 1) La proyección de los ingresos potenciales por iniciar el plan de
exportación, y 2) La presentación de los indicadores a ser usados para
evidenciar el éxito o no del plan.

FASE 4.1. PROYECCIÓN DE LA RENTABILIDAD OBTENIDA POR LA


EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

a) Aspectos Técnicos, Inversiones, Financiamiento, Ingresos y Costos

En base a los resultados obtenidos se establecieron ciertos parámetros los


cuales se resumen en el cuadro 47.

CUADRO Nº 47
PARAMETROS GENERALES PARA LA EVALUACION

Información Supuesto
País Alemania, Francia, Inglaterra, España e Italia
Región Unión Europea
Inventivos a la Inversión Favorables
Contexto económico de UE Favorable
Moneda de referencia Bs.
Tipo de cambio Bs/USD 10.5
Periodo de evaluación 5 años
Tasa de Descuento 16.0%
Fuente: Elaboración propia en base a estudio de mercado Chile.

Al tratarse de una proyección para una empresa mediana de producción el


tiempo de evaluación para los factores económicos y financieros solo puede
abarcar un plazo limitado de tiempo que cubra el corto y mediano plazo, por
tanto, se decidió realizar el análisis tomando en cuenta los gasto en cada mes y
se desarrolla la evaluación general para un rango de tiempo de cinco años.

A si mismo, la elaboración del beneficio se realiza en la moneda nacional y las


transformaciones de divisas que se precisen se realizan al tipo de cambio

144
vigente en el país en el mes de junio del año 2008, 7.20. Bs/USD.

b) Demanda de café orgánico que se proyecta exportar

La proyección de la demanda para este proyecto estará en función de las


cantidades demandadas que se planea acomodar en el mercado. La proyección
de la demanda objetivo que se desea posicionar en el mercado determinara el
nivel de ventas del producto en cuestión en un determinado momento. De la
misma manera la proyección determinara la cantidad que se debería producir
para el mercado seleccionado a partir de año 2009 hasta el año 2013.

Se asume que en la primera fase de exportación es posible asegurar la


producción de 1250 qq en el año 2012, esta producción se incrementara en
base al índice de crecimiento del sector agroindustrial calculado por la Cámara
de Industria y Comercio para la industria agrícola 2007, esta tasa es de 3.5%
para un horizonte de tiempo de 5 años.

La formula aplicada para los próximos cinco años es:

I n = I o * (1 + i ) n

Donde:
i= Tasa de crecimiento del sector
Io= Capacidad actual
In= Capacidad en el periodo n

Se asume que la tasa de crecimiento del sector agrícola es representativo de


las condiciones del sector, por tal motivo se construye un crecimiento de tipo
geométrico teniendo en cuanta los incremento estimados en base al indicador
antes mencionado. La proyección de la demanda toma en cuenta la producción
de la empresa para el año 2008, en base a este valor se realiza la proyección
por medio de la tasa de crecimiento seleccionada para los próximos 5 años.

145
La demanda proyecta para los próximos cinco año se presenta en el cuadro Nº
48.
CUADRO Nº 48
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
(EXPRESADO EN QQ)

AÑO DEMANDA PROYECTADA


2008 1.250
2009 1.306
2010 1.365
2011 1.426
2012 1.491
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados
por la empresa.

Cabe señalar que el plan de exportación asume un cambio en los productos de


los socios de la empresa, por lo que no se precisa nuevos terreno agrícolas
para alcanzar las metas de producción y exportación establecidas.

c) Precio de Venta Estimado

Las cotizaciones del café orgánico en el mercado internacional, entre los años
2004 – 2007, tuvo un crecimiento importante en relación al café convencional
(tradicional) llegando incluso a USD 1.200 por qq, para este análisis se toma
como precio base USD 400,00 por qq por ser el promedio de los últimos 5 años.

d) Inversiones Necesarias

Este ítem representa los costos necesarios para poder implementar el cambio
dentro de la empresa de forma que se pueda producir café orgánico para la
exportación a los mercados seleccionados. Según fue determinado en el
estudio técnico de campo se precisan de USD 75.000. para la puesta en
marcha del plan esta cifra se basa en los siguientes requerimientos:

146
CUADRO Nº 49
PROYECCIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA
(EXPRESADO EN QQ)

Item USD
Estudios Técnicos 2000
Maquinaria 6000
Asesoramiento en Agricultura 4000
Asesoramiento en Exportación 3000
Total 15000
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados
por la empresa.

Al tratarse de un cambio en la producción no se precisan grandes inversiones


en activos fijos, ni en activos financieros, la mayor cantidad de recursos se
destinan a los expertos en agricultura y exportación que asesoraran a la
institución en la puesta en marcha del plan, adicionalmente no se precisan de
gasto legales debido a que se trata de una empresa en marcha que cuenta con
personería jurídica. Los activos en maquinaria se refieren a activos fijos para la
catalogación, cuantificación y trasporte de café orgánico.

e) Proyección de costos

El análisis de costos comprende el estudio, estimación y proyección de esta


variable. El análisis está realizado a través del estudio minucioso de todos los
costos requeridos para la exportación, determinados en una estructura mensual
y anual proyectada que a su vez determina el presupuesto mensual y anual de
costos. Específicamente, en nuestro caso asumiremos la siguiente estructura
de costos:

 Costos Administrativos (Costo fijo)


 Materia prima e insumos (Costos variable)
 Costos Operativos (Costos variable)

147
i) Costos Fijos: Los gastos en los que se incurrirán en el área administrativa
son: sueldos, salarios y gastos generales, el cuál engloba agua, luz, teléfono. Al
tratarse de un plan que se acopla a las actividades de la empresa AICE Ltda. no
se precisa incrementar en medida al personal administrativo, se asume que solo
se precisa de un encargado de la comercialización internacional y contacto con
potenciales. El personal para exportaron tendrá una remuneración salarial de
USD. 400 al mes como haber básico esto por tratarse de trabajo calificado.
Adicionalmente este encargado dependerá directamente de la Gerencia y sus
funciones serán:

 Verificar la producción diaria para la confirmación de pedidos y ventas


del exterior.
 Supervisar todo el proceso de exportación y reportar cualquier problema
o necesidad que surja.
 Vigilar que el personal realice eficazmente sus labores y despache
adecuadamente el producto.
 Formular y desarrollar los métodos adecuados para la elaboración del
producto y su exportación.
 Hacer informes sobre los avances del proceso de producción y
exportación.
 Coordinar la mano de obra, los materiales, materiales, herramientas y las
instalaciones para mejorar la producción.

En el caso de los gatos en agua, luz, teléfono, se determino que este alcanzara
a USD 200 por mes debido a la necesidades por el nuevo proceso
implementado en la empresa se asume una tasa de crecimiento de 5% para los
costos fijos como un representativo del periodo de evaluación.

148
ii) Materia Prima e Insumos: Dentro de los costos variables de mayor importancia
se tienen el pago por materia prima e insumos para el proceso de producción,
los costos son estimados toman en cuenta los nuevos tipos de procesos de
producción que precian de distinto tipo de abono, cambio en los procesos de
cosecha, y otros. Se asume que los costos en materia prima incrementaran en
10% cada año, este supuesto se basa en la experiencia de los años anteriores
donde el aumento de los precios de los principales insumos ha sido creciente.
Se determino que para el primer año de exportaciones se deben destinar USD.
25.000 para cubrir las necesidades del año

iii) Costos Operativos: En anteriores secciones se determino como uno de los


factores claves para el éxito de la iniciativa el contar con una adecuada política
de Marketing para los productos, por tal motivo se da importancia especial a los
gastos en publicidad y promoción, este gasto se basa en las necesidades de
presupuesto para trípticos, artículos de promoción directa participación en ferias
especializadas y ferias de promoción y las posibilidades de la firma. Se estima
que el primer año se debe destinar $us, 5.000 para la publicidad con un
incremento de 10% en todos los años de evaluación.

Finalmente, se debe tener en cuenta, que la asociación AICE Ltda. no desea


involucrar a instituciones financieras en el plan de exportación por lo que los
USD.15.000 iniciales deben ser el su totalidad aporte propio.

FASE 4.2: INDICADORES DE RENTABILIDAD PARA LA POTENCIAL


EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO AICE LTDA

La evaluación del atractivo del plan de exportación se basa en los indicadores


clásicos de proyectos: Flujo de caja, Valor Actual Neto y Rentabilidad:

149
a) Flujo de caja: El grafico Nº 7 presenta el grafico del flujo de caja, el Flujo de
caja hallado es el sobrante monetario del estado de origen y aplicación de
fondos después de restar los usos de las fuentes en base a los resultados de
este flujo se evalúa cuan viable o atractiva es una iniciativa empresarial
mediante los indicadores financieros tal como el VAN.

GRAFICO Nº 26
FLUJO DE CAJA EXPORTACIÓN DE CAFE ORGÁNICO

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa.

Como se aprecia los ingresos por venta de café orgánico en el exterior cuenta
con un muy buen nivel de ingresos de recursos, pasando de los USD 500.000
en cada año, esto se explica por los altos precios existente en la actualidad. En
este caso se observa que es aconsejable llevar acabo el proyecto pues la
inversión no es muy alta y los ingreso por iniciar el plan son muy atractivos.

a) VAN: El indicador de mayor importancia tanto para proyectos de inversión


privada como para proyectos de inversión publica es el valor actual neto VAN.
Debido a la escasez de recursos monetarios cualquier incitativa ha
desarrollarse debe cumplir con la condición a priori de presentar un VAN

150
positivo. La existencia de un VAN positivo implica que los recursos destinados
al plan han sido adecuadamente utilizados, y que la ejecución de la propuesta
es factible

En el caso opuesto un VAN negativo significa que bajo las condiciones


establecidas en la elaboración del plan este no es rentable desde el enfoque
económico y su desarrollo no permite un eficiente uso de los recursos
monetarios escasos con los que cuenta el empresario.

En el caso bajo estudio el VAN para el proyecto se estableció en USD.


1.859.977 (un monto positivo), por lo que la obtención de este monto permite
presentar las siguientes conclusiones:

La propuesta de exportación para la empresa cafetalera es una iniciativa viable,


pues los beneficios de su desarrollo superan los costos resultantes. El
desarrollo del plan se justifica si se toma en cuenta un tasa de descuento del
16% como costo de oportunidad por el uso del los recursos financieros.

FASE 4.2: INDICADORES DE LARGO PLAZO

Otros indicadores estarán dados fundamentalmente, por la evaluación de


aspectos concretos como ser:

1. Evolución de las exportaciones de café orgánico en los 3 ó 5 años, de


haberse aplicado la estrategia.
2. Porcentaje de la producción de café de AIECE Ltda., orientada a la
exportación y porcentaje al mercado interno.
3. Incremento porcentual de exportación de café orgánico en el período
de evaluación.
4. Porcentaje de socios de AIECE Ltda., que lograron exportar su
producción en el período.

151
5. Incremento en cantidad de hectáreas cultivadas, de la producción de
café orgánica, durante el período.
6. Evolución de los precios de exportación pagados a los socios de la
Asociación en el período.
7. Cantidad de cursos de capacitación de productores de AIECE Ltda.,
impartidos a los socios de la Asociación.
8. Efectividad de los medios promocionales empleados en la estrategia:
visitas al sitio Internet.

Estos indicadores son solamente referenciales, en función a la gestión de las


exportaciones, los ejecutivos de AIECE Ltda., pueden definir otros indicadores
de evaluación de la estrategia de exportaciones.

Dependiendo de los resultados obtenidos en la aplicación de la estrategia, se


podrán definir en base a un proceso de retroalimentación, las medidas
correctivas más pertinentes. Esta retroalimentación puede ser:

1. Mejoramiento del proceso de involucramiento de los productores de


AIECE Ltda., introduciendo mejoras en el proceso de capacitación, en
la asistencia técnica a los productores o en las condiciones del
contrato de exportación con los productores.
2. Mejora de la calidad del producto, lo cual se puede lograr contratando
mejores profesionales especializados en agricultura orgánica o
mejorando la asistencia técnica en el manejo de cultivos.
3. También se pueden introducir mejoras en la mezcla de marketing,
especialmente en el aspecto promocional, como ser: la página web o
la contratación de un experto en mercadeo internacional.

152
CAPITULO VII

CONCLUSIONES FINALES

Después de haber elaborado, procesado y analizado la propuesta, se presentan


las conclusiones.

7.1 CONCLUSIONES GENERALES


El cuerpo de conclusiones presentadas en este segmento, se inicia con las
conclusiones del diagnóstico.

El café orgánico, tienen un mercado potencialmente amplio en el mercado de la


Unión Europea, que actualmente no puede ser abastecida por los productores y
exportadores de otros países, dada la creciente demanda de este tipo de bienes
en este mercado.

Las exportaciones de café orgánico, han tenido un crecimiento continuo.


Particularmente, los exportadores del sector, ha crecido a una tasa sostenida en
sus exportaciones a la Unión Europea.

El estudio de mercado, ha demostrado que el café orgánico tiene una gran


aceptación en el mercado internacional, siempre y cuando se cumplan con las
normas y requerimientos. Adicionalmente los productos de origen nacional, se
caracterizan por su calidad, el tallado de la madera y recursos ornamentales.

El café orgánico, se constituye en un bien de consumo final. En la Unión


Europea, este mercado tiene varios segmentos, cuyos gustos y requerimientos
pueden ser identificados plenamente, en base a tipos de productos; desde
productos estandarizados hasta aquellos que teniendo la misma base, su
acabado y presentación final es muy variable, requiriendo ornamentos
personalizados de acuerdo al cliente final.

153
Los exportadores de los asociados de AIECE Ltda., han tenido un crecimiento
modesto en sus operaciones. El área organizacional, no ha crecido en la misma
medida que el área de operaciones de los exportadores del sector. Un efecto de
la falta de evolución en el área organizacional administrativa en las empresas
exportadoras de café orgánico, es la definición vertical de las estrategias de
exportación, que se las define a nivel de Directorio y se las impone a los niveles
operativos sin dar mayores explicaciones.

La exportación de café orgánico, se constituye en una actividad de enorme


potencial para Bolivia, que plantea grandes posibilidades de expansión del
negocio.

La continuidad de las exportaciones de café orgánico, está sujeta a cambios en


el mercado internacional; que plantea la necesidad de buscar mecanismos
alternativos de expansión de los negocios del sector en el mercado europeo.

El mercado europeo actualmente presenta una creciente demanda insatisfecha


de café orgánico, la cual durante el período 2000-2008 ha ido creciendo
aceleradamente, mientras que la oferta europeo se ve limitada por la existencia
cada vez menos suficientes de materia prima.

Uno de los efectos más beneficiosos de la actividad de exportación de café


orgánico es la generación de valor agregado en el sector, obligando a las
empresas a mejorar sus procesos productivos para poder fabricar mejores
productos, desechando de esta manera, en forma gradual la exportación de
materia prima a bajos costos para alimentar industrias de otros países.

154
7.2 CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA
Las conclusiones relacionadas con la propuesta, están enmarcadas en una
estrategia en el área de desarrollo de productos para los exportadores de café
orgánico; la misma que consiste en el desarrollo de una franquicia parcial de
producción y comercialización de café orgánico al mercado europeo.

1. Es importante planificar en AIECE Ltda., aspectos estratégicos previos


del negocio de exportación de café orgánico.

2. Es necesario plantear una mezcla de mercadotecnia, que se acomode a


las características del mercado europeo y el tipo de café orgánico que se
pretende desarrollar y comercializar.

3. Existe Falta de experiencia en el desarrollo de las exportaciones y


desconocimiento en el mercado de la Unión Europea.

4. La estrategia se basa en la atención continua de clientes del mercado


objetivo, a través de servicios de comunicación e intercambio sobre las
tendencias del mercado.

5. Es posible ampliar las fronteras de los negocios, a mercados


potencialmente más prometedores para el futuro de la empresa.

7.3 RECOMENDACIONES

Se recomienda aplicar la propuesta en su integridad, para que se pueda


alcanzar una plena efectividad de las estrategias planteadas.

La implementación de la propuesta, requiere del apoyo de todo el Directorio de


AIECE Ltda., porque es necesaria su participación en el proceso de desarrollo y
colocación de las exportaciones en el mercado de la Unión Europea.

155
El desarrollo de la propuesta plantea, la necesidad de capacitar a los
productores asociados de AIECE Ltda., en temas como la agricultura orgánica,
especialmente en el café orgánico.

La capacitación, debe incluir contenidos relacionados con el café orgánico y el


Comercio Justo.

156
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

157
ANEXOS

158