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CAPITULO I ............................................................................................................................................................................. 3
ASPECTOS GENERALES...................................................................................................................................................... 3
CAPITULO II............................................................................................................................................................................. 8
i
CAPITULO III.......................................................................................................................................................................... 25
CAPITULO IV ......................................................................................................................................................................... 31
ii
CAPÍTULO V .......................................................................................................................................................................... 46
iii
5.8.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ...................................................................................... 96
5.8.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES........................................................................... 97
5.8.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................................. 98
5.8.6.1 ANÁLISIS ECONÓMICO ............................................................................................................................... 98
5.8.6.2 VARIABLES SOCIOCULTURALES Y DEMOGRÁFICAS .......................................................................... 99
5.8.6.3 VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES .................................................................. 99
5.8.7 DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN EN AIECE LTDA. .............................................................................100
5.8.8 IMPORTACIONES DE CAFÉ ORGÁNICO ...................................................................................................101
5.8.8.1 NIVEL DE IMPORTACIONES.....................................................................................................................101
5.8.8.2 PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ ORGÁNICO .................................................................................104
5.8.8.3 COTIZACIONES INTERNACIONALES DE CAFÉ ORGÁNICO ..............................................................105
5.8.9 ANÁLISIS FODA .............................................................................................................................................106
5.8.10 DISPOSICIONES SOBRE PRODUCTOS DE CAFÉ ORGÁNICO ...........................................................107
5.8.11 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO .........................................................................................108
CAPITULO VI .......................................................................................................................................................................115
iv
7.3 RECOMENDACIONES ...........................................................................................................................................155
ANEXOS...............................................................................................................................................................................158
v
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS
GRAFICO Nº 1
EVOLUCION DE LA TASA DE CRECIMENTO DEL PRODUCTO Y EXPORTACIÓN ………………………………….42
GRÁFICO Nº 2
ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN LA EMPRESA………………………………………………………………………48
GRÁFICO Nº 3
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN………………………………………………………….50
GRÁFICO Nº 4
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE………………………………………………………………52
GRÁFICO Nº 5
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE……………………………………………………………….54
GRÁFICO Nº 6
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO…………………………………………………………..55
GRÁFICO Nº 7
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA………………………………………57
GRÁFICO Nº 8
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………..58
GRÁFICO Nº 9
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ……………………………………………….59
GRÁFICO Nº 10
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ ……………………………………………………………………61
GRÁFICO Nº 11
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ……………………………………………………………………..62
GRÁFICO Nº 12
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………………63
vi
GRÁFICO Nº 13
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………65
GRÁFICO Nº 14
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………...67
GRÁFICO Nº 15
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………..69
GRÁFICO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………70
GRÁFICO Nº 17
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………………………72
GRÁFICO Nº 18
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………..74
GRÁFICO Nº 19
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………75
GRÁFICO Nº 20
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….76
GRÁFICO Nº 21
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….78
GRÁFICO Nº 22
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO………..79
GRÁFICO Nº 23
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO………………………………80
GRÁFICO Nº 24
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU
PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO…………………………………………………………………………..82
GRÁFICO Nº 25
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN
DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO…………………………………………………………………………………………83
vii
GRAFICO Nº 26
FLUJO DE CAJA EXPORTACIÓN DE CAFE ORGÁNICO………………………………………………………………..150
FIGURA Nº 1
AMBIENTE COMPETITIVO……………………………………………………………………………………………………..16
FIGURA Nº 2
FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA……………………………………………….21
FIGURA Nº 3
ORGANIGRAMA AIECE LTDA…………………………………………………………………………………………………35
FIGURA Nº 4
ÁRBOL DE PROBLEMAS……………………………………………………………………………………………………..114
FIGURA Nº 5
ESQUEMA DE LA PROPUESTA……………………………………………………………………………………………..116
FIGURA Nº 6
LOGOTIPO DE MARCA PARA EXPORTACIÓN……………………………………………………………………………134
FIGURA Nº 7
CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ……………………………………………………….143
viii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Nº 1
EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL* DEL CAFÉ ORGÁNICO
Y DEL CAFÉ CONVENCIONAL, PRECIO EN $US POR QUINTAL DE GRANO………………………………………….4
CUADRO Nº 2
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………...41
CUADRO Nº 3
DIAGNOSTICO EXTERNO……………………………………………………………………………………………………...45
CUADRO Nº 4
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AIECE LTDA………………………………………………………………………….47
CUADRO Nº 5
EXISTE UNA ESTRATEGIA DE EXPORTACIONES EN AIECE LTDA……………………………………………………48
CUADRO Nº 6
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN………………………………………………………….49
CUADRO Nº 7
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE………………………………………………………………50
CUADRO Nº 8
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE……………………………………………………………….53
CUADRO Nº 9
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO…………………………………………………………..55
CUADRO Nº 10
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA………………………………………57
CUADRO Nº 11
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO……………………………………………………………………………..58
CUADRO Nº 12
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ………………………………………………59
ix
CUADRO Nº 13
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ…………………………………………………………………….60
CUADRO Nº 14
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ……………………………………………………………………..61
CUADRO Nº 15
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS:
CARÁCTER DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO………………………………………………………….63
CUADRO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ ……………………………………………64
CUADRO Nº 17
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ………………………………….………………………..66
CUADRO Nº 18
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ…………………………………………………………...68
CUADRO Nº 19
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ…………………………………………….70
CUADRO Nº 20
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………………………………21
CUADRO Nº 21
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………….73
CUADRO Nº 22
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO…………………………………………75
CUADRO Nº 23
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….76
CUADRO Nº 24
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO……………………………………….77
CUADRO Nº 25
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ ORGÁNICO………...79
x
CUADRO Nº 26
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO………………………………80
CUADRO Nº 27
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU
PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO……………………………………………………………………………81
CUADRO Nº 28
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR
LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO………………………………………………………………...82
CUADRO Nº 29
FACTORES DEL COMERCIO JUSTO QUE SE PUEDEN CUMPLIR……………………………………………………..84
CUADRO Nº 30
UNIÓN EUROPEA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO……………………………..102
CUADRO Nº 31
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO………………………………………103
CUADRO Nº 32
PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO, AÑO 2007…………..104
CUADRO Nº 33
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO………………………………………105
CUADRO Nº 34
ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES………………………………………………………………………………….106
CUADRO Nº 35
ANÁLISIS OPORTUNIDADES – AMENAZAS……………………………………………………………………………….107
CUADRO Nº 36
ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO FIRMADOS POR BOLIVIA…………………………………………………………123
CUADRO Nº 37
PAÍSES PRESELECCIONADOS PARA EXPORTACIÓN………………………………………………………………….124
xi
CUDRO Nº 38
CATEGORIZACIÓN DE PAÍSES PARA EXPORTACIÓN………………………………………………………………….126
CUADRO Nº 39
NIVELES PARA LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO UE…………………………………………127
CUADRO Nº 40
REGIÓN DEL PAÍS Y TIPO DE EMPRESA…………………………………………………………………………………128
CUADRO Nº 41
POBLACIÓN MIGRANTE Y NATIVA POR REGIONES EN UE.
(EN NUMERO DE PERSONAS)………………………………………………………………………………………………129
CUADRO Nº 42
IMPORTANCIA DE EL TIPO DE CLIENTE EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERSITICAS DE LA EMPRESA………130
CUADRO Nº 43
DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO
PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA……………………………………………………………………………………………131
CUADRO Nº 44
FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO INTERNACIONAL…………………………………………………………137
CUADRO Nº 45
FUENTES PARA CONTACTAR CON EL MERCADO INTERNACIONAL………………………………………………138
CUADRO Nº 46
FUENTES PARA POSICIONAMIENTO CON EL MERCADO INTERNACIONAL………………………………………139
CUADRO Nº 47
PARAMETROS GENERALES PARA LA EVALUACION…………………………………………………………………..144
CUADRO Nº 48
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA…………………………………………………………………………………………….146
CUADRO Nº 49
PROYECCIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA…………………………………………………………………………..147
xii
INTRODUCCION
1
En el capitulo I se presentan los aspectos generales, se exponen los
antecedentes, problemática, objetivos, justificación y las fuentes de información.
2
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 ANTECEDENTES
AIECE Ltda. enfoca sus esfuerzos para mejorar su situación actual ingresando
a nuevos mercados, inicialmente con el café orgánico, tratando de optimizar sus
procesos de producción para incrementar sus beneficios y de esta manera
contribuir al desarrollo económico ya que va consolidándose como una empresa
exportadora de productos tradicionales y no tradicionales.
3
A partir del año 2004 AIECE Ltda., exporta esporádicamente Café en Grano no
orgánico, por lo que para esta organización es muy importante contar con un
estudio de comercio internacional. Además, la producción de café de la zona en
la que se encuentra asentada la Asociación, es apta para la producción y
exportación de café orgánico, debido a que la producción actual se realiza de
manera ecológica, sin el uso intensivo de fertilizantes químicos.
CUADRO Nº 1
EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL* DEL CAFÉ ORGÁNICO Y DEL CAFÉ
CONVENCIONAL, PRECIO EN $US POR QUINTAL DE GRANO
4
De acuerdo a lo mencionado anteriormente el presente trabajo tiene como
finalidad la identificación y aprovechamiento de mercados externos para la
exportación de “Café en grano Orgánico”. Este fin se justifica en la
potencialidad del producto y las oportunidades existentes aun no aprovechadas
que incrementarían de manera significantemente los ingresos que AIECE Ltda.
lograría en caso de contar con un plan de exportación estable y profesional.
5
nutrientes para las plantas y controlar los insectos, las malas hierbas y otras
plagas.” 1
1.4 OBJETIVOS
6
• Determinar cuales son las regulaciones ecológicas el esquema de de
otorgacion de la eco certificación e incentivos por parte de los estados
miembros de la Comunidad Europea.
• Identificar el mercado potencial del café orgánico en la Comunidad
Europea
1.5 ALCANCE
7
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Esta teoría supone una evolución respecto a la teoría de Adam Smith. Para
David Ricardo, lo decisivo en el comercio internacional; no los costes absolutos
de producción en cada país, sino los costes relativos.
2
BLOCK, Walter; Fundamentos de Comercio Internacional, Ed. Fraser, México, 2002, Pág. 7.
8
Si el país A produce un bien a un menor costo que el país B, conviene a este
último comprarlo que producirlo. Se dice entonces que el país A tiene una
ventaja comparativa respecto al B. Consecuentemente, los aranceles tienen un
efecto negativo sobre la economía, ya que privan al consumidor de productos
baratos, y a los que producen el bien más barato, de beneficios. También cabe
aclarar que David Ricardo sostenía que el valor de los bienes se establece a
partir del trabajo, y por eso se interesó en analizar los precios individuales, tema
que fue retomado por economistas posteriores.
Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser:
1. difícil de imitar
2. única
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones
3
VALLEJO Mejía, Pablo. Competencia y Estrategia Empresarial, Ed. Pontificia Universidad Católica,
Santiago de Chile, 2003, Pág. 16.
4
PORTER, Michael; Dirección Estratégica, Ed. Prentice Hall – Hispanoamericana, México, 2000, Pág.
23.
9
Finalmente, la ventaja competitiva se puede definir como “condición favorable
que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que
sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una
forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y
obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores
están dispuestos a pagar.”5
5
PACCHUI, Nathan; Comercio Internacional, Ed. Trillas, México, 2000, Pág. 35.
6
Consultado en club.telepolis.com/geografo/glosario/c.htm, en fecha: 12-02-2008.
7
Consultado en h tt p s: / / www. bv es . c om. s v / g l os a r io/ g _ c. h t m , en fecha: 12-02-2008.
10
2.2 EXPORTACIONES
2.2.1 DEFINICIÓN DE EXPORTACIÓN
Por otra parte, entre las varias definiciones existentes se plantea la definición de
exportación entendida como: “La producción de bienes en cuestión en el país
de origen, y su envió por tierra, mar o aire para ser comercializados en el país
destino”.9
8
LAMB/HAIR/ MCDANIEL; Marketing. Editorial. International Thompson Editores. México 1998. p.
106.
9
BERANGER, Pierre; En busca de la Excelencia Industrial. Editorial Coimoff S.A. España 1988. p.65.
11
desarrollo, lo que hace posible la integración económica en el empleo de todas
las ventajas de la economía y capacidades productivas”10..
10
DRUKER Peter; Comercialización y Desarrollo Económico en lecturas escogidas de Marketing.
Addison-Wesley Publishing Co. U.S.A. 1971.
11
KRAMER, Roland / DARLIN, Maurice / ROOT, Franklin; Comercio Exterior. Editorial Cogesa.
México 1984. Pag.1.
12
COLAIACOVO, Juan Luis; Comercio Exterior y Negociaciones Internacionales”. Editorial Ph. D.
Documento realizado para la Organización de Estados Americanos. Brasil 1986. p. 29.
13
COLAIACOVO, Juan Luis; Op. Cit., p. 30.
14
NARBONA, Veliz Hernán; “Exportación: los secretos del negocio”; Edit.Conosur Ltda. Santiago de
Chile 1995, pp. 9-10.
12
exportaciones, y de focalizar sectorialmente para realizar una vinculación
efectiva de las corrientes de oferta y demanda internacional.
15
KOTLER; op. cit., pág. 243.
13
participación de ferias y otros factores vinculados a la promoción de
exportaciones.
Rentabilidad
Participación de Mercado y
Posicionamiento.
Cada una de estas áreas o vertientes, a su vez, plantea una serie de posibles
caminos a tomar, que resultan ser las denominadas opciones básicas.
16
Ibidem.
17
CÓRDOBA, J.L. y TORRES, J.M.; "Teoría y Aplicaciones del Marketing", 3ra. edición corregida, Edit.
DEUSTO, España, 1989, pág. 37.
14
desde el punto de vista del marketing lo que el cliente busca no es
propiamente el producto, sino el servicio que este le va a proporcionar.
18
HERMIDA Jorge y SERRA, Roberto; Administración y Estrategia. Teoría y Práctica, Editorial Macchi,
Buenos Aires, 1991, pág. 195.
19
PORTER, Michael; La Ventaja Competitiva, Editorial Continental, México, 1988, pág. 19.
20
KOTLER, Philip; FANEY, Liam; La Nueva Competencia, Ed. Norma, Bogotá, 1993, pág. 58.
15
un inversionista, y las oportunidades y amenazas que brinda éste. Ver Figura Nº
1.
FIGURA Nº 1
AMBIENTE COMPETITIVO
21
BID; Op. Cit., Pág. 6.
16
• Los costos
• La calidad.
• El servicio.
• Los activos utilizados.
• La tecnología.
• La participación en el mercado.
• El personal
• Los recursos financieros
• La experiencia
• La imagen
La mayoría de los países controlan el traslado de los productos que cruzan sus
fronteras, ya sea que salgan (exportaciones) o entren (importaciones).
22
CATEORA, Phillip; “Mercadotencia Internacional”, Ed. McGraw-Hill, México, 1999, Pág. 451 y
sigtes.
17
Existen muchas razones por las cuales los países imponen barreras al comercio
internacional es decir establecen políticas de reglamentación y restricción a la
exportación e importación de bienes. Los reglamentos de exportación podrían
estar diseñados para conservar los bienes escasos para consumo nacional o
para controlar el flujo de los productos estratégicos hacia enemigos reales o
potenciales.
La teoría comercial moderna, “se funda en la idea de «ganar poco para vender
mucho», y en su virtud, los negociantes del día se esfuerzan en reducir su
beneficio sobre cada caso al límite menor posible, con el fin de vender un gran
número de cosas y que la suma de estos pequeños beneficios alcance una cifra
más considerable.”25
23
CATEORA, Phillip. Op. Cit., Pág. 455.
24
COLAICOVO, José; Comercio Internacional, Ed. FCE, México, 1997, Pág. 231.
25
Ibidem, Pág. 245.
18
2.3.7 COMERCIO JUSTO
“Es una tendencia mundial que busca que de la operación de comercio se haga
una repartición equitativa de las ganancias.”26
26
Ibidem.
27
Olle, Planellas, coordinadores.(1998). El plan de Empresas. Alfaomega, Grupo Editor, S.A.
19
y prever los conflictos que puedan surgir en un futuro. También es necesario
que el empresario presente su plan a posibles inversionistas, para solicitar
ayuda financiera ya sea con organismos públicos, instituciones privadas, para
que este se lleva a cabo.
Tener clientes, por que si no se cuenta con un cliente que este dispuesto
a pagar por el producto no hay empresa. Muchas veces no se puede salir
a vender a todo el mundo y debe de limitar con mucha precisión cual es
el segmento del mercado meta al que se quiere dirigir.
20
FIGURA Nº 2
FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
Existen diversas formas para crear un plan de exportación y sobre todo para
redactar el plan, es por eso que este acaba siendo un documento donde se
expone de manera clara las características que conforman al plan. De una
manera muy general se pretende dar a conocer los factores que pueden influir
para el desarrollo y creación del proyecto, como:
21
sofisticada, si no que también se puede aplicar como un nuevo concepto de
producto, nueva distribución o presentación diferente del servicio.
b) Segmentación de Mercado
22
a) La competencia
b) Estrategias de mercadotecnia
Una de las partes con mayor detalle del plan es la estrategia. Esto suele marcar
el curso de las acciones que dan vida a la visión empresarial. El plan debe
incluir cuatro áreas del plan de mercadotecnia:
c) Plan de distribución
23
distribución, licencias, etc. Algunas iniciativas de venta al menudeo requieren
sitios fijos, es por ello que la disposición física y configuración de puntos de
venta se deben explicar a detalle en esta sección. Dentro del plan de
distribución se de explicar los planes de servicio al cliente tal como: Garantías y
políticas de reparación. (Ibidem, 2001,p.161).
24
CAPITULO III
25
Luego de haber aplicado las encuestas a los asociados de AIECE Ltda., y a los
ejecutivos de Organizaciones Relacionados, se procede a la descripción y
análisis de los resultados de la investigación de campo, en base a la cual se
procederá a la propuesta de Estrategia de Exportaciones para la Asociación de
Productores de Café.
28
SABINO, Carlos; Cómo hacer una Tesis y elaborar toda clase de trabajos escritos, Panamericana
Editorial, Santafé de Bogotá, 1998, Pág. 114.
29
HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y BAPTISTA, 2003; Metodología de la Investigación, Ed. McGraw-
Hill, México, Pág. 66.
26
En la investigación se aplica el estudio explicativo para encontrar la relación
existente entre políticas de promoción y la evolución de las exportaciones de
café boliviano en el mercado internacional.
30
Hernandez, Sampieri, Roberto y Otros, Op. Cit. Pág. 189
31
Hernandez, Sampieri, Roberto, y Otros, Op. Cit. Pág. 192
27
acumulación, análisis e interpretación de información de manera más eficiente
para el desarrollo de la investigación.
28
es el término usado para describir estudios en los que la grabación se realiza
por otros medios técnicos.
29
• Fase 3 – Desarrollo de la información recopilada. Una vez
elaborados los formularios, se recopila la información para desarrollar
una estrategia de exportaciones.
30
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO GENERAL Y POTENCIALIDAD EXPORTADORA
DE LA EMPRESA
32
GOBIERNO MUNICIPAL DE “CARANAVI”, Certificado de Autorización de Funcionamiento,
Certificado No. 004/07, Caranavi, julio – 2007.
33
ASOCIACIÓN INTEGRAL EXPORTADORA DE CAFÉ ECOLÓGICA “AIECE LTDA.”; Escritura
de Constitución, Caranavi, 2004.
Entre los principales objetivos de AIECE, se encuentran los siguientes:34
4.1.3 ADMINISTRACIÓN
34
Ibidem.
32
4. Comprar y vender mercaderías, comprar bienes muebles, inmuebles
y maquinaria, vender las mismas.
5. Abrir cuentas corrientes, girar, aceptar, cobrar, endosar letras de
cambio excepto las de favor.
1. Las Asambleas Ordinarias que se llevan a cabo dos veces al año, dentro
de de los tres primeros meses siguientes al ejercicio económico a
considerar con la finalidad de aprobar, modificar o rechazar el Balance
General de la gestión vencida y aprobar la distribución de utilidades.
2. Las Asambleas Extraordinarias se podrán efectuar cuantas veces sean
necesarias o a requerimiento de cualquiera de los socios que represente
un mínimo equivalente a la cuarta parte del capital social y tendrá por
finalidad tratar asuntos que interesen a la Asociación que están
consignados a la convocatoria, salvo en lo relativo a la designación,
remoción de gerentes o apoderados. Las convocatorias de las Asambleas
33
se efectuarán por lo menos con ocho días de anticipación y por escrito con
constancia de su recepción.
La Asociación AIECE Ltda., cuenta con una sede en la colonia Niño Jesús,
donde dispone del siguiente equipo y mobiliario:
34
8. Un ambiente para empaque de grano, 30 m2.
9. Un ambiente para procesamiento de grano de café, 50 m2.
10. Una beneficiadora de grano de café para exportación
11. Una maquina ensacadora de grano para exportación
12. Una balanza semi-industrial de una capacidad de 300 kilos.
13. Una etiquetadora de sacos.
FIGURA Nº 3
35
4.1.7 ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
Una vez finalizada la elaboración del Marco estratégico de la empresa, debe ser
aprobado por los socios, quienes evaluaran si ha sido desarrollado en función a
sus necesidades y expectativas. Tomar en cuenta las necesidades y
expectativas de los socios es importante para la asociación, ya que ellos son los
facilitadores del capital con el que se podrán realizar todas las operaciones.
Como sostiene el Gerente, el Plan Estratégico esta preparado para todas las
áreas de la empresa, en el definen las tareas que se harán y la forma en que se
realizaran sobre la base de un modelo de referencia y de la estrategia del
negocio, en el área de Finanzas para la realización de su Plan Estratégico no se
cree necesario tomar en cuenta el contexto macroeconómico y
microeconómico, por lo que no se analizan temas como el crecimiento de la
economía, la balanza comercial, la tasa de inflación, la devaluación y otros
indicadores, que son de suma importancia para realizar pronósticos financieros.
36
4.2 DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA
Los ejecutivos de AIECE Ltda están trabajando para mantenerse como una
empresa moderna, eficiente, líder y con óptima calidad en el medio del café,
para de esta manera cumplir con los compromisos de calidad suscritos con los
potenciales clientes.
37
El Gerente indica que anualmente la gerencia se reúne con los socios de la
empresa para explicar las características de la cultura que desarrolla la
organización. En esta reunión se proponen aquellos hechos que se quieren
conquistar; y se debate si serán factibles de lograr, la intención no es
simplemente modificar la cultura, sino en función al consenso que exista, definir
que es lo mejor para la empresa como para los que la conforman.
38
Entre los procesos más importantes los que se relacionan con los clientes, en
este caso los distribuidores, quienes según encuesta ven una mejora en el
modo de llevar a cabo los procesos de venta ya que son más rápidos y seguros.
Conforme a comentarios del gerente entrevistado, los contactos cara a cara con
potenciales clientes de acuerdo a las necesidades y al tipo de consumo, es la
herramienta mas eficiente utilizadas por la empresa para determinar las
necesidades y expectativas de los clientes, de esta manera, las necesidades
son satisfechas, la comercialización no cuenta con un plan estructurado de
ventas y distribución por lo que se puede considerar poco efectivo en el largo
plazo.
39
todos los pilares de la empresa, por lo que todas las operaciones empresariales
están definidas sobre bases contables.
En cuanto a la estabilidad financiera AIECE Ltda, registró ventas netas por US$
140.000, lo que significa un aumento de 5.7% en términos del promedio
mensual respecto al 2006.
40
análisis de las variables de estudio, se muestran los puntajes, obtenidos por la
AICE Ltda. con respecto a su diagnostico interno empresarial.
CUADRO Nº 2
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
41
4.3.1.1 EVOLUCIÓN DE VARIABLES ECONÓMICAS Y SU
INCIDENCIA SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
GRAFICO Nº 1
EVOLUCION DE LA TASA DE CRECIMENTO DEL PRODUCTO Y EXPORTACIÓN
42
La demanda externa para el año 2008 se convierte en uno de los sectores que
estimulan la economía boliviana, y según los cálculos de los informes de la
CEPAL, las cifras de crecimiento para el año 2008 se situarían entorno al 5%.
Las exportaciones del sector no tradicional al cual pertenece el café se han
incrementado en los últimos años, esto se justifica por las nuevas políticas
nacionales que incentivan la exportación y los tratados de libre comercio que
permiten una mayor posibilidad de ingresar en otros mercados. Se puede
afirmar por tanto que el entorno macroeconómico es favorable para la empresa,
esperando un mayor nivel de consumo domestico debido a las buenas
perspectivas de crecimiento para el futuro.
43
En diciembre de 2005 se convocan elecciones generales las cuales son
ganadas por el líder indígena Evo morales, Evo Morales resultó vencedor por
mayoría absoluta, lo que le permitió acceder a la presidencia de la República.
La principal particularidad del nuevo gobierno es su origen sindical campesino
constituyéndose en un instrumento de los sectores mas desposeídos del país.
La llegada al poder de Evo Morales puede interpretarse como la toma de poder
de sectores que anteriormente constituían los principales causantes de la
convulsión social. Dentro este contexto se puede realizar el siguiente análisis de
las variables socio-poblacionales de importancia para el sector empresarial y el
cafetalero en particular.
44
c) Respeto a la inversión en el área social:
45
CAPÍTULO V
1. Planificación estratégica.
2. Estrategia de exportación de AIECE Ltda.
3. Influencia del medio ambiente
4. Mercado
46
5. Exportación de café
6. Café orgánico
7. Comercio Justo.
CUADRO Nº 4
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AIECE LTDA
47
5.2 ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN AIECE LTDA.
GRÁFICO Nº 2
ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN EN LA EMPRESA
48
Según los asociados que contestaron afirmativamente a esta pregunta las
estrategias de exportación consisten en:
CUADRO Nº 6
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN
49
GRÁFICO Nº 3
NIVEL DE DECISION DE LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN
CUADRO Nº 7
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE
50
Tanto Asociados de AIECE Ltda. como Ejecutivos de Instituciones
Relacionadas, coinciden en señalar que los factores del macro-ambiente que
más influyen en la exportación de café son los siguientes:
51
productores en temas de exportación, organizados en empresas y
organizaciones que buscan mejorar el nivel de vida de los asociados,
se ha visto una creciente preocupación por mejorar la calidad del
grano, y por ende, darle mayor valor agregado al café exportado. Esta
creciente preocupación de los productores de café de Los Yungas, por
mejorar el producto, así como la calidad y el valor agregado del café
boliviano, ha significado un cambio en la cultura predominante en el
sector que ha permitido sucesivamente mejorar la calidad del producto,
y facilitar su exportación al mercado internacional. Ver Gráfico Nº 4.
GRÁFICO Nº 4
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MACROAMBIENTE
52
CUADRO Nº 8
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE
53
de transformación de la producción convencional en producción orgánica. Ver
Gráfico Nº 5.
GRÁFICO Nº 5
INFLUENCIA DE LOS FACTORES DEL MICROAMBIENTE
54
5.4 MERCADO
CUADRO Nº 9
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO
Tanto los productores asociados de AIECE Ltda., así como los Ejecutivos de
Entidades Relacionadas, señalan que el café boliviano no cumple con todos los
requerimientos del mercado internacional. Ver Gráfico Nº 6.
GRÁFICO Nº 6
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO
55
Los ejecutivos de entidades relacionadas, amplían estas respuestas señalando
que la producción de café en general, no cumple ni con los requerimientos del
mercado de café tradicional, ni con los requerimientos del café orgánico; salvo,
algunas excepciones de empresas y asociaciones cafetaleras que introdujeron
mejores sustanciales a su proceso productivo.
56
CUADRO Nº 10
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA.
GRÁFICO Nº 7
MERCADO EN QUE SE COMERCIALIZAN LOS PRODUCTOS DE AIECE LTDA.
57
En cuanto al mercado objetivo del café boliviano, las respuestas, de asociados
y ejecutivos de entidades relacionadas, fueron las siguientes:
CUADRO Nº 11
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO
GRÁFICO Nº 8
MERCADO OBJETIVO DEL CAFÉ BOLIVIANO
58
Finalmente, en relación a este tema se consultó a los Asociados de AIECE
Ltda., y a ejecutivos de instituciones, si en la oferta de café boliviano, se
consideraban las preferencias del mercado objetivo, obteniendo las siguientes
respuestas:
CUADRO Nº 12
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ
GRÁFICO Nº 9
PREFERENCIAS DEL MERCADO OBJETIVO EN LA OFERTA DE CAFÉ
59
Es importante también en las respuestas de los asociados de AIECE Ltda., el
porcentaje que no conoce sobre el tema, lo cual refuerza la necesidad de contar
con una estrategia concertada para la exportación de café en esta asociación.
60
GRÁFICO Nº 10
TIEMPO QUE SE ENCUENTRA EXPORTANDO CAFÉ
CUADRO Nº 14
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ
61
GRÁFICO Nº 11
CONTINUIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ
62
todo, por ser de tipo “discontinuo”, es decir, que debido a la fragilidad de las
condiciones de producción y la estructura de exportaciones de café boliviano,
prácticamente para un solo productor le impide sostener en el largo plazo una
exportación continua. Ver Gráfico Nº 12.
CUADRO Nº 15
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO
GRÁFICO Nº 12
EJECUTIVOS DE ORGANIZACIONES RELACIONADAS: CARÁCTER DE LAS
EXPORTACIONES DE CAFÉ BOLIVIANO
63
Otro porcentaje de ejecutivos, señala que la exportación de café boliviano se
caracteriza por ser esporádico, que se realiza como consecuencia de la
participación en ferias u organización de eventos internacionales, después de
los cuales, el productor no se encuentra en condiciones de sostener de forma
continua la actividad de exportación. Finalmente, parte de las exportaciones
bolivianas de café se consideran continuas, es decir, consolidadas en el
mercado internacional como resultado de la introducción y logro de la mejora de
la calidad del producto.
CUADRO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ
En menor medida, los asociados de AIECE Ltda., consideran que son las
“entidades estatales” solamente las entidades responsables de la apertura de
nuevos mercados; y en un porcentaje todavía menor, señalaron que son los
64
empresarios a través de la organización de eventos, ferias, degustaciones
internacionales y todo tipo de intercambio internacional, son los encargados de
la apertura de nuevos mercados. Ver Gráfico Nº 13.
GRÁFICO Nº 13
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ
65
CUADRO Nº 17
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ
66
4. Cohesión de organizaciones. También es una fortaleza mencionada
por los asociados de AIECE Ltda., que hace referencia a la acción
unitaria de los productores reunidos en organizaciones que puede
facilitar de gran manera las acciones destinadas a mejorar la
producción de café y sobre todo la calidad final del producto.
5. Calidad del café orgánico. Esta es una fortaleza mencionada por los
ejecutivos de organizaciones relacionadas que se refiere a la
sumatoria de atributos del café orgánico boliviano, que además de ser
especial y exótico, cumple con los requerimientos de la producción
orgánica, e inclusive los postulados del Comercio Justo, que
esencialmente hace referencia a las ventajas para el productor, que
redundan en beneficio de su mejora en la calidad de vida. Ver Gráfico
Nº 14.
GRÁFICO Nº 14
FORTALEZAS DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ
67
En cuanto a las debilidades del sector exportador de café en Bolivia, se
mencionaron las siguientes respuestas:
CUADRO Nº 18
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ
68
con tecnología adecuada para la producción orgánica de café, y que
actualmente no dispone esta asociación de productores.
5. Falta de experiencia. Hace referencia a la falta de experiencia de los
productores no solamente en la exportación de productos sino a la
falta de experiencia en la producción orgánica como tal.
6. Falta de abonos orgánicos. Es otro factor citado por los ejecutivos e
entidades relacionadas, y se refiere en principio al desconocimiento
que tienen los productores de café sobre los abonos orgánicos
realmente efectivos y útiles para la producción orgánica cafetalera.
7. Visión de corto plazo. Citado también por los ejecutivos de
organizaciones relacionadas, que hace referencia a la concepción del
negocio del café que tienen muchos productores del sector, que se
conforman con la exportación de productos con escaso o ningún valor
agregado. Ver Gráfico Nº 15.
GRÁFICO Nº 15
DEBILIDADES DEL SECTOR DE EXPORTADORES DE CAFÉ
69
5.5.5 CONCRECIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE
EXPORTACIÓN
GRÁFICO Nº 16
RESPONSABILIDAD DE LA APERTURA DE MERCADOS PARA EL CAFÉ
70
Como se puede observar, en menor proporción la concreción de oportunidades
se logró mediante la “gestión gremial empresarial”. Finalmente, ninguno de los
asociados señala que la “gestión del Gobierno”, dio lugar a la concreción de
exportaciones de café.
71
concepto de exportación de “café especial”, y en parte durante los años 2000
(nuevo siglo), se hicieron las primeras experiencias de exportación de “café
instantáneo”. De esta manera la exportación de café orgánico, especialmente si
se lo realiza en un marco del Comercio Justo, representa un avance
significativo en materia de valor agregado, debido a los altos precios con los
que se adquiere el café orgánico, de buena calidad, especialmente si se los
comercializa a la Unión Europea. Ver Gráfico Nº 17.
GRÁFICO Nº 17
IMPORTANCIA DE LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
72
altos precios. Sin embargo, otros ejecutivos señalan que, en los mercados de
Europa y Asia, la tendencia de la producción orgánica, se encuentra más bien
en una etapa introductoria, y que en el futuro, es posible que crezca todavía
mucho más, y los precios sigan aumentando.
CUADRO Nº 21
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
73
métodos tradicionales de cultivo, sin el uso de fertilizantes químicos, para la
consecución de café orgánico de primera, que asegure una alta cotización en el
mercado internacional. Ver Gráfico Nº 18.
GRÁFICO Nº 18
FACTORES QUE INCIDEN EN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
74
CUADRO Nº 22
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
GRÁFICO Nº 19
DISPONIBILIDAD DE POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
75
de devolución impositiva (CEDEIM). Adicionalmente, se consultó a los
ejecutivos de organizaciones relacionadas si consideraban que estas políticas
de incentivos a las exportaciones de café orgánico, han sido efectivas,
obteniendo las siguientes respuestas:
CUADRO Nº 23
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
GRÁFICO Nº 20
EFECTIVIDAD DE LAS POLÍTICAS DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
76
Los ejecutivos de organizaciones relacionadas añadieron que éstas no son
efectivas, principalmente porque:
Por otra parte, señalan que estas políticas son efectivas por los siguientes
motivos:
Han posibilitado que algunos productores exporten de manera
continua el café orgánico (10%)
Han incentivado a pequeños productores de productos no
tradicionales, incluyendo a los de café orgánico procesado (10%)
CUADRO Nº 24
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
77
1. Precio internacional de productos orgánicos (50%). Los cuales han
tenido una tendencia creciente, aunque en los últimos años, los precios
están tendiendo a estabilizarse.
2. Características del café de altura (20%). Además de la característica de
ser orgánico, concepto que se ha definido anteriormente, el hecho de
constituirse en café de altura, es otra ventaja adicional.
3. Exportaciones continuas de café orgánico (30%). Dada la corriente que
apoya la producción orgánica, las exportaciones tienden a hacerse en el
tiempo. Debido a las tendencias de la alimentación a nivel mundial, la
producción orgánica de alimentos se constituye en una alternativa frente
a la producción transgénica de alimentos, alterados genéticamente, que
traen aparejados grandes problemas de salud. Por ello, la producción
orgánica de alimentos, es un factor. Ver Gráfico Nº 21.
GRÁFICO Nº 21
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
78
5.6.4 FACTORES QUE DEBEN CAMBIAR PARA LOGRAR LA
PRODUCCIÓN ORGÁNICA
CUADRO Nº 25
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ
ORGÁNICO
GRÁFICO Nº 22
POSIBILIDADES DE REACONDICIONAR LA PRODUCCIÓN HACIA EL CULTIVO DE CAFÉ
ORGÁNICO
79
En cuanto a los cambios necesarios para lograr la producción de café orgánico,
desde un modo tradicional de producción, los ejecutivos de organizaciones
relacionadas, mencionaron los siguientes:
CUADRO Nº 26
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje
Producción agrícola 6 40%
Asistencia técnica 1 10%
Uso de abonos 2 5%
Certificación Internacional 5 20%
Tratamiento de terreno 5 10%
Otros (especialistas en producción) 3 10%
Fuente: Estudio de Campo, 2008.
GRÁFICO Nº 23
FACTORES A CAMBIAR PARA ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
80
Otro factor importante para lograr la producción orgánica es el “tratamiento del
terreno”, de manera que se pueda obtener una producción acorde a los
objetivos del café orgánico.
Otros de los factores que se debe cambiar para lograr una producción orgánica
de café para la exportación es el uso de abonos naturales, altamente efectivos,
como es el caso del humus y la “asistencia técnica” en producción orgánica.
CUADRO Nº 27
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN
HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO
81
GRÁFICO Nº 24
PREDISPOSICIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A CAMBIAR SU PRODUCCIÓN
HACIA EL CULTIVO ORGÁNICO
CUADRO Nº 28
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE
CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO
82
La mayoría de los asociados de AIECE Ltda., desconoce el tema del comercio
justo. Mientras que un 26% de los asociados respondió afirmativamente, en
relación a la necesidad de enmarcar la exportación de café orgánico en el
comercio justo. Ver Gráfico Nº 25.
GRÁFICO Nº 25
OPINIÓN DE LOS ASOCIADOS DE AIECE LTDA. A ENMARCAR LA EXPORTACIÓN DE
CAFÉ EN EL COMERCIO JUSTO
En cuanto a los factores del comercio justo que los productores de AIECE Ltda.,
estarían dispuestos a cumplir para encuadrarse en los requisitos del comercio
justo señalaron los siguientes:
83
CUADRO Nº 29
FACTORES DEL COMERCIO JUSTO QUE SE PUEDEN CUMPLIR
Como se puede notar, los asociados de AIECE Ltda., consideran que están en
condiciones de “contribuir a la mejora de las condiciones de vida de los
productores” y “mejorar los servicios de salud y educación de las comunidades”.
En menor proporción se menciona la “conservación del medio ambiente”. Existe
menos predisposición a acepta la redistribución de las utilidades entre los
productores y las comunidades productoras de café. Además, en mucho mayor
proporción, se acepta que los tres primeros factores que enmarca el comercio.
Sin embargo, la Unión Europea se presenta como un mercado atractivo para las
ventas de café orgánico. Efectivamente, la Unión Europea se puede considerar
84
uno de los mayores emisores de tecnología en el mundo, pero también es un
gran receptor de la producción de alimentos en el marco de la corriente
ambientalista, que actualmente está mucho más establecida que en Unión
Europea, Japón y otros países desarrollados.
En el número de octubre de 2005 del Coffee Report de F.O. Licht se estimó que
el consumo total de Europa Occidental podía haber disminuido en más de 2
millones de sacos en 1994/95, equivalentes a algo más de un 5%, en relación
con 2003/04, y se preveía que el consumo difícilmente se recuperaría hasta el
fin del decenio de 2010.35
35
UNCTAD/OMC – CCI; Café: Guía del exportador – Suplemento; México, 2006, Págs. 28-29.
85
importaciones mundiales. Este país compra sobre todo cafés del tipo suaves
(colombianos y otros) y los arábigos no lavados, con la peculiaridad de que
reexporta, después de tostar, aproximadamente una cuarta parte de sus
importaciones, convirtiéndose, con más de 3 millones de sacos, en el sexto
exportador del mundo.36
36
SANTOYO, Vinicio, Exportación de Café Orgánico, Ed. Trillas, México, 2004, Pág. 78.
37
UNIÓN EUROPEA; Diagnóstico de Comercio Exterior de los Países de la Unión Europea, Pub.
Unión Europea, 2008, España.
38
Ibidem, Pág. 29.
86
5.8.2 TENDENCIAS GENERALES DEL MERCADO DE
PRODUCTOS ORGÁNICOS EN EL MUNDO
Para el año 2001, solo dos países acumulan casi el 70% del área certificada
orgánica, siendo la mayor parte de ellos, con excepción de Argentina, países
industrializados. A pesar de que en un año se ha registrado un crecimiento de
111%, se debe admitir que el crecimiento real es relativo, ya que en el caso de
Argentina una alta proporción del aumento se debe a la certificación de una
39
AMADOR, Manuel y VALDEZ, Hugo; Tendencias del mercado orgánico, con énfasis en café
orgánico, Pub. Instituto de Investigaciones Económicas – Universidad Autónoma de México, México,
2003, Pág. 17.
87
parte de la pampa, cambio que no implica una transformación, sino sólo la
certificación. Algo similar es el caso de Australia.
“En el año 2000 se lograron ventas totales cercanas a los 20.000 millones de
dólares americanos por concepto de alimentos orgánicos, es decir, se logró casi
una duplicación del mercado en un plazo de tres años, lo que significa un
desarrollo espectacular.
40
Ibidem, Pág. 23.
88
5.8.3 EL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ ORGÁNICO
“Sin embargo, para consolidarla como una actividad comercial y competir en los
mercados, hace falta afinar una serie de detalles, que pasan por una
vinculación de las organizaciones de pequeños agricultores al mercado. Al
respecto, debe reconocerse que varias empresas han incursionado en el
mercado del café orgánico, pero aquellos que creemos que el café orgánico es
una opción para los pequeños productores, debemos propiciar espacios que
permitan a las organizaciones la participación de una fracción mayor del precio
final.”41. El área total de café orgánico certificado a nivel mundial en la cosecha
1997/98 fue de 205 686 ha. México y Perú fueron los países productores más
importantes en Latinoamérica (93 039 y 37 633 ha, respectivamente)42. Según
Rice, la comercialización de café orgánico certificado en 1995 alcanzó el valor
de 7 500 toneladas, una cifra equivalente al 0,12% del consumo mundial de
café de ese año.
41
Ibidem, Pág, 24.
42
RICE, Ricardo. La situación del café orgánico certificado en el mundo. Revista Agricultura Orgánica
(Cuba) 4, La Habana, diciembre-2003, Pág. 18.
43
BOYCE, Jorge, FERNÁNDEZ, A.; FÜRST, Ernest. y SEGURA, Oswaldo; Café y desarrollo
sostenible: del cultivo agroquímico a la producción orgánica, Pub. Fundación UNA, San José de Costa
Rica, 1994.
89
“Algunos pueden considerarse cafetales “naturales”, referidos a aquellas fincas
de café que cuentan con un manejo mínimo y que aplican pocos insumos
permitidos.”44
“Los países que dominan el mercado europeo de café orgánico son: Alemania,
Holanda, Italia, Austria, Suiza y los países escandinavos. El café orgánico ha
captado un 2% del mercado del café en Europa y se estima que crece alrededor
de un 15% anualmente. Alemania es el mayor consumidor de café orgánico,
con un total estimado de alrededor de las 2000 toneladas por año, mientras que
los otros países europeos consumen solamente entre 50 y 150 toneladas.”45
Los países del ex-bloque socialista constituyen un mercado con alto potencial.
Entre estos se destacan Polonia, Hungría, Checoslovaquia y Eslovenia.
44
CORPORACIÓN EDUCATIVA PARA EL DESARROLLO COSTARRICENSE (CEDECO); Estudio
de fincas en transición hacia la caficultura orgánica desde la economía campesina, Pub. CEDECO, San
José de Costa Rica. 1999, Pág. 40.
45
AMADOR, Manuel y VALDEZ, Hugo; Op. Cit., Pág. 21.
90
2002 en términos monetarios. En unidades, las exportaciones anuales tienen
una tasa de crecimiento del 19%.
Este proceso inicia con los productores pequeños, medianos y los cafetaleros
agroindustriales. De aquí el grano es trasladado hacia organizaciones
campesinas, o vendido a comerciantes, beneficiadores, acopiadores o
prestamistas locales, donde es adquirido por comerciantes, beneficiadores e
industrializadores mayores, nacionales y extranjeros, o se dirige a beneficios
colectivos. De ahí se entrega a empresas nacionales de comercialización que a
su vez venden el producto a plantas industriales descafeinadoras,
solubilizadoras y torrefactoras.
91
La compleja formación de los antedichos canales, al igual que sucede con la
oferta y demanda del grano, es constantemente influida por los movimientos del
medio internacional. En este sentido, ya hemos dicho que el término de las
cláusulas económicas del CIC propició la concentración del comercio
internacional del café en manos de pocas empresas multinacionales. Como
podrá seguirse de aquí, un proceso similar se llevó a cabo con los canales a
través de los cuales se llevaban a cabo dichas transacciones, lo que entre otras
cosas significó la disminución de los agentes económicos intermedios de la
comercialización del aromático.
46
AGUIRRE S., Francisco; Tendencias Mundiales del Consumo de Café, En Revista: Actualidad del
Negocio Cafetalero, No. 1612, Septiembre – 2004, México, Pág. 46.
47
SANTOYO, Vinicio; Op cit., Pág. 107.
92
5.8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA
93
producción tradicional hacia la producción orgánica y las empresas de café
orgánico dedicadas exclusivamente a la producción de este producto. Los
exportadores bolivianos, en su mayoría pertenecen al primer grupo de
empresas. En realidad, muy pocas empresas están dedicadas exclusivamente a
la producción y exportación de café orgánico.
48
COMUNIDAD EUROPEA, Comercio de productos orgánicos en la Unión Europea, Pub. Dirección
de Negocios U.E., Madrid, 2007, Pág. 75.
94
dedicado de manera exclusiva, a la producción y exportación de café orgánico
se puede considerar como la competencia más importante para una asociación
de productores que desee entrar al mercado.
95
oferta, dado el crecimiento y dinámica del mercado, en el que la cultura de la
alimentación sana (orgánica), crece de manera continua frente a productos
tradicionales. Por ello, la presión de competidores no incide notablemente en
las negociaciones de las empresas exportadoras, aunque se debe aclarar que
existen empresas con ofertas altamente competitivas.
96
Los compradores presionan por la estandarización de la calidad y el
cumplimiento riguroso de las condiciones del contrato. En el mercado europeo
de café orgánico, se destaca el tamaño del mercado en este país, como ya se
mencionó antes. Sin embargo, los clientes tienen un gran poder de negociación
en las instancias previas, antes de la concreción del negocio, exigiendo sobre
todo ventajas post-servicio en cuanto a la devolución de productos defectuosos.
En el caso del mercado externo, éste exige café producido con insumos
orgánicos, es decir: procesada por productores especializados en este tipo de
producción agrícola sin la presencia de insumos químicos (abonos). Las
empresas proveedoras de insumos orgánicos cuentan con un stock limitado de
insumos orgánicos, debido a que la agricultura en Bolivia, y especialmente en la
zona de Los Yungas, todavía se maneja de manera tradicional, con pesticidas e
insumos químicos, por ello tienen una gran capacidad negociadora e imponen
precios y tiempos de entrega. En realidad, esta actividad industrial y comercial
de Bolivia se constituye en un “cuello de botella” para el negocio de la
producción orgánica de alimentos libres de insumos químicos, no solamente de
café orgánico.
97
café orgánico requiere estrategia de integración vertical hacia atrás para
hacerse más competitivo en el mercado internacional, ya que bajo las actuales
circunstancias la provisión de materia prima se constituirá en un obstáculo
creciente para el desarrollo del sector. Sin embargo, este tema debe ser
investigado con mayor profundidad en posteriores trabajos.
98
una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de
negocios incierto.
99
como es el caso de Brasil y Colombia, para darles mayor competitividad a las
exportaciones de café.
Para la campaña de verano 2005, el precio que México país pagó a sus
agricultores es de US$ 193/qq, US$ 30 dólares por encima de la cotización de
Chicago para el 5 de mayo del 2001. Se estima que estas políticas han
incentivado, el crecimiento de la producción de esos países en 12 millones
adicionales de toneladas métricas.
En el mercado interno, las empresas del sector utilizan una red de distribución
en la que intervienen tiendas especializadas de comercialización, algunas de
las cuales pertenecen a asociaciones de productores y empresas
especializadas y otras son de intermediarios que venden productos a cambio de
comisiones.
100
hasta el nivel de los productores, utilizando preferentemente la comunicación
oral, en reuniones y asambleas.
101
CUADRO Nº 30
UNIÓN EUROPEA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO
102
Las importaciones de Alemania Federal, mercado objetivo del presente trabajo
dirigido, representa el mercado más importante dentro de la Comunidad
Europea tal como se puede observar en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 31
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO
103
5.8.8.2 PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ ORGÁNICO
CUADRO Nº 32
PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO,
AÑO 2007
104
En el mercado del café orgánico, Bolivia, tiene una mayor participación. Estos
datos confirman de alguna manera lo que se había señalado anteriormente con
respecto a la dificultad de los países productores de café tradicional, para
reconvertir su producción al café orgánico.
CUADRO Nº 33
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE CAFÉ TRADICIONAL Y CAFÉ ORGÁNICO
105
La diferencia porcentual entre las cotizaciones del café orgánico y las
cotizaciones del café tradicional, durante el período 1998-2007, siempre se ha
encontrado por encima del 100%, con excepción de los años 2000 y 2001. La
diferencia máxima tuvo lugar el año 2004, gestión en la que la diferencia de
cotizaciones fue de 194%, mientras que la diferencia menor se dio el año 2000,
cuando se produjo una diferencia porcentual de 69%.
CUADRO Nº 34
ANÁLISIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. La creciente tendencia mundial hacia el consumo de productos 1. Muy poca experiencia en la
orgánicos, ha dado lugar a la aparición de nichos de mercado. negociación de las exportaciones
2. El valor de café orgánico, es cada vez mayor en el mercado de la de café orgánico en la Unión
Unión Europea, debido a las características de la materia prima. Esta Europea.
diferencia se constituye en un incentivo que contribuye a la 2. Limitado conocimiento del
negociación de franquicias. mercado de la Unión Europea,
3. La diferenciación en el sector de café orgánico, no depende especialmente en lo que se
exclusivamente de la tecnología, sino en el manejo de cultivos. refiere a aquellos aspectos o
4. Tendencia en los hogares de Europa, a incluir el café orgánico en requisitos, por parte de los
su consumo diario. diferentes países que conforman
5. Las bebidas alternativas de café orgánico todavía no comprometen ese país.
su consumo. 3. Limitaciones de infraestructura
y logística
Las fortalezas de AIECE Ltda., son mayores a sus debilidades, aunque en ran
medida, las fortalezas se originan en las características del producto, el café
orgánico como producto natural libre de insumos químicos, que se encuentra
acorde a la corriente actual existente en la Unión Europea.
106
El desarrollo de las exportaciones en el mercado externo, particularmente en la
Unión Europea, permite modificar en gran manera, algunas de las limitaciones
de la Asociación AIECE Ltda., como entidad exportadora, debido a que muchas
debilidades son neutralizadas e incluso revertidas, como es el caso de la falta
de experiencia en la producción y exportación de café orgánico.
CUADRO Nº 35
ANÁLISIS OPORTUNIDADES – AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. En el caso de los productos de café orgánico, 1. La presencia de empresas y asociaciones de
la calidad de los productos es reconocida otros países vecinos interesados en ingresar al
ampliamente por los clientes de otros países, mercado de la producción orgánica de café a la
mucho mas a partir de las empresa con Unión Europea, fomentando incluso el subsidio de
exportaciones continuas, que tiene capacidad de esta actividad.
exportación. 2. Falta de conciencia en el gobierno sobre la
2. Existencia de programas de organismos necesidad de poner en marcha un programa de
internacionales y ONG’s de cooperación a la apoyo al sector, que permita mejorar las
producción café orgánico, que pueden coadyuvar condiciones de exportación de café orgánico. Es
al desarrollo de las exportaciones. necesario fortalecer e impulsar un proceso de
3. Aceptación creciente del café orgánico en el exportación de producción orgánica.
mercado internacional, apoyada por la visión de 3. Existencia de estructuras monopólicas en la
café especial y exótico del café cultivado en la prestación de servicios de transporte y provisión de
altura, que se produce en Bolivia. insumos orgánicos.
4. Escasos recursos públicos y privados para la
investigación de cultivos orgánicos.
Fuente: Elaboración Propia
107
1. Supresión de la cuota de exportación existente en la producción
tradicional de café orgánico.
2. La producción de café orgánico para exportación a la Unión Europea
debe tener las siguientes características:
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
108
objetivos estratégicos, que por ejemplo, consideran la importancia de orientarse
hacia la producción de café orgánico. Esto se puede deducir del análisis de la
información documental de la Asociación
109
Instituciones Relacionadas, consideran de gran influencia en la exportación de
café, ya que todo programa de mejoramiento de la calidad, necesariamente
requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo la mejora en la
calidad del producto.
3. MERCADO
110
La visión de los ejecutivos de organizaciones relacionadas es más objetiva,
debido a que en su condición de especialistas, quienes señalan que en general,
la oferta de café boliviano, no considera las preferencias, gustos y
requerimientos del mercado objetivo, lo cual coincide con la opinión de los
asociados a AIECE Ltda., en si esto refuerza la percepción anterior acerca de
que solamente un porcentaje limitados de productores (empresas y
asociaciones), se encuentra en proceso de mejorar la calidad de su producto,
de acuerdo a los requerimientos del mercado.
4. EXPORTACIÓN DE CAFÉ
111
Las fortalezas del sector de exportadores de café boliviano, mencionadas por
los asociados de AIECE Ltda. y los ejecutivos de entidades relacionadas, son la
originalidad del café de altura, el potencial de superficie cultivada, la cohesión
de organizaciones y la calidad del café orgánico.
5. CAFÉ ORGÁNICO
112
También se coincide en que estas políticas no han sido efectivas. Solo un 10%
de la muestra de ejecutivos (una persona), señala que estas políticas han sido
efectivas.
6. COMERCIO JUSTO
113
FIGURA Nº 4: ÁRBOL DE PROBLEMAS
114
CAPITULO VI
PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN DE CAFÉ
ORGÁNICO A LA UNIÓN EUROPEA
49
Esta propuesta se basa en un Modelo de Exportación Estratégico de productos orgánico del autor
peruano Juan Carlos Rojas Cubas, perteneciente a la Universidad La Molina.
115
acorde a las necesidades y requerimientos del mercado objetivo y los requisitos
que debe cumplir el café orgánico para ser plenamente aceptado en el mercado
internacional.
FIGURA Nº 5
ESQUEMA DE LA PROPUESTA
116
La propuesta ha considerado una serie de resultados obtenidos en el estudio de
campo aplicado en la Asociación AIECE Ltda., que muestran la necesidad de
incorporar un proceso previo a la aplicación de la estrategia de la estrategia de
exportaciones en sí.
117
La cuarta fase consiste básicamente en medir y evaluar la efectividad de la
estrategia, en esta fase se realiza una proyección de los potenciales beneficios
económicos de la estrategia de exportación y los recursos necesarios para su
implementación. Además, considera los resultados del proceso de
retroalimentación en base a indicadores objetivos, que luego serán modificados
o mejorados en diferentes aspectos de la estrategia.
118
2. Establecer contratos con los productores asociados de AIECE Ltda.,
que deseen adherirse a la estrategia de exportación de café orgánico,
que consideren tanto beneficios como obligaciones.
119
productores a fin de lograr que sus asociados se encuentren
plenamente interiorizados de todos los aspectos involucrados en la
producción y exportación de café orgánico.
120
Adicionalmente, se plantea como estrategia adicional: superar la baja
productividad, evitando que los frutos atacados caigan al suelo y afecten los
ingresos económicos del productor, significa, garantías sostenible de mejores
ingresos y continuidad comercial al consolidar la confianza del cliente en un
producto claramente mejorado.
121
La segmentación de mercados toma como punto de partida el reconocimiento
de que los mercados son heterogéneos, y pretende dividirlos en grupos o
segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la
empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de
las necesidades dentro de un mercado.
Cada país debe exportar todos aquellos productos que posean una ventaja
comparativa para poder competir. En el caso de la exportación de café las
principales ventajas comparativas son:
50
En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro
producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta.
122
de mayor precio. El consumo de café orgánico es una cualidad en crecimiento
de los países desarrollados de Europa, Asia y Norteamérica.
CUADRO Nº 36
ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO FIRMADOS POR BOLIVIA
AÑO DE
PAÍS O BLOQUE CON EL CUAL
INICIO DEL MIEMBROS
SE TIENE EL TRATADO
TRATADO
Bolivia, Colombia, ecuador,
Comunidad andina de naciones CAN 1969
Perú y Venezuela
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Asociación latinoamericana
1980 Colombia, Cuba, Ecuador, México,
de integración ALADI
Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.
Acuerdo de complementación económica Argentina, Paraguay, Brasil y Uruguay.
1995
Bolivia – MERCOSUR (ACE 36) En calidad de Asociados están Bolivia y Chile.
Acuerdo de complementación económica
1994 Bolivia y México
Bolivia - México (ACE 31)
Acuerdo de complementación económica
1993 Bolivia y Chile
Bolivia - Chile (ACE 22)
Acuerdo de alcance parcial de
complementación económica 1995 Bolivia y Cuba
Bolivia - Cuba (AAP 34)
Fuente: Elaboración propia en base a información del viceministerio de comercio exterior
51
Los tratados de libre comercio son acuerdos mediante el cual dos o más países, después de una
negociación, acuerdan las normas y reglas para realizar un intercambio comercial de productos, servicios e
inversiones, sin restricciones y bajo condiciones de transparencia.
123
CUADRO Nº 37
PAÍSES PRESELECCIONADOS PARA EXPORTACIÓN
124
nuevo productor, se cataloga el tamaño de mercado de la siguiente forma: 1:
pequeño 2: medio, 3: grande, 4: muy grande
Se puede apreciar que los países o bloques con mayor puntuación son la Unión
Europea, EE.UU. y Canadá. No obstante en el caso de EEUU se debe tener en
cuenta que el tratado de comercio esta en una situación de convenio temporal
por lo que existe bastante incertidumbre en el caso de empezar la exportación,
en el caso de Canadá la situación que perjudica la potencial exportaron es la
falta de un mercado grande y la competencia de Colombia y Brasil.
125
CUDRO Nº 38
CATEGORIZACIÓN DE PAÍSES PARA EXPORTACIÓN
(EN ORDEN DESCENDENTE)
País saturación
tamaño de Poder Grado de de Grado de Puntaje
mercado adquisitivo apertura Mercado apertura total
Unión
4 4 3 4 4 19
Europea
EE.UU. 3 2 3 4 4 16
Canadá 3 4 3 3 3 16
ASIA 4 3 2 3 2 14
MERCOSUR 4 3 2 2 2 13
CAN 1 4 3 2 3 13
Fuente: elaboración propia en base a análisis microeconómico
126
Francia, Inglaterra, España e Italia), Países Medianos (Países Bajos, Austria,
Grecia, Irlanda y otros) y países pequeños (Andorra, Noruega, Dinamarca y
otros).
CUADRO Nº 39
NIVELES PARA LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO UE
CRITERIO NIVELES
tiendas especializadas
empresarios
tipo de empresa distribuidores grandes en productos
unipersonales
latinoamericanos
Tipo de País Grande Mediano Pequeño
tipo de cliente Europeos Latinoamericanos -
Fuente: elaboración propia en base a consultas bibliograficas
127
Aunque no se tienen datos del porcentaje en el que se distribuye la importación
se puede realizar un análisis deductivo en función de la población de las tres
tipo de país componentes del bloque comercial, la población de países grandes
abarca el 42% del total, un 22% se encuentra concentrada en los países
pequeños y 35.6 % se halla en países medianos52. Usando esos valores como
representativos de la importación se obtiene la siguiente matriz:
CUADRO Nº 40
REGIÓN DEL PAÍS Y TIPO DE EMPRESA
(En millones de dólares)
Países
Países Grandes Países Pequeños
Medianos
Distribuidores
851.8 446.18 722
grandes
tiendas especializadas
en productos 120.25 62.99 101.93
latinoamericanos
Empresarios 80.17 41.99 67.95
Unipersonales
Fuente: elaboración propia en base a datos estadísticos recopilados
128
la población europea la cual cuenta en general con mayor nivel de ingreso lo
que implica consumo de bienes de mayor calidad. El cuadro 41 presenta los
resultados del cruce de variable:
CUADRO Nº 41
POBLACIÓN MIGRANTE Y NATIVA POR REGIONES EN UE.
(EN NUMERO DE PERSONAS)
129
CUADRO Nº 42
IMPORTANCIA DE EL TIPO DE CLIENTE EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERSITICAS DE LA
EMPRESA
53
El mismo se basa en tres parámetros: 1: nivel bajo, 2: nivel alto y 3: nivel alto
130
CUADRO Nº 43
DETERMINACIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO
PAÍSES DE LA UNIÓN EUROPEA
distribuidores
especializados
países 2 3 3 3 3 2 16
grandes
Distribuidores
especializados
Países 2 3 2 3 3 2 15
mediano
Distribuidores
especializados
países 2 3 2 3 3 2 15
pequeños
pequeños
distribuidores
países 1 2 3 3 3 2 14
grandes
Pequeños
distribuidores
Países 1 2 3 3 3 2 14
mediano
Pequeños
distribuidores
países 1 2 3 3 3 2 14
pequeños
Distribuidores
grandes
países 3 1 1 3 2 2 12
grandes
Distribuidores
grandes
Países 3 1 1 3 2 2 12
mediano
Distribuidores
grandes
países 3 1 1 3 2 2 12
pequeños
Fuente elaboración propia en base a bibliografía consultada.
131
importaciones de Latinoamérica y que se dirija específicamente como
consumidores a los pobladores nativos de las ciudades.
1. PRODUCTO
El producto medular, en este caso son los usos del café orgánico, y se los
puede definir como: la comercialización internacional de un producto de
consumo final, como es el café orgánico.
132
El producto aumentado en el caso del café orgánico es la asistencia ofrecida
a los clientes actuales y potenciales. La asistencia, básicamente comprende la
información sobre los productos ofertados.
133
a. Embalaje.
Dadas las particularidades del producto, el embalaje está dado por la utilización
de envases especialmente acondicionados para conservar las propiedades del
grano, en cuanto a temperatura y humedad. En este caso, dadas las
características del producto, no requiere un envase vistoso o que pretenda
incentivar al cliente a la compra del mismo, ya que básicamente el producto
necesita protección y que llegue en condiciones óptimas a los clientes
potenciales.
b. Marca.
FIGURA Nº 6
LOGOTIPO DE MARCA PARA EXPORTACIÓN
134
2. PRECIO
3. PLAZA – DISTRIBUCIÓN
135
4. SELECCIONAR LA MEZCLA PROMOCIONAL
136
6.3.3 FASE 3: EL PROCESO DE EXPORTACIÓN
CUADRO Nº 44
FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO INTERNACIONAL
PUBLICACIÓN CONTENIDO
Food Organic Información específica acerca de la industria del café,
journal investigación de mercado y diseño de productos en Gran Bretaña.
Periodicidad :
Bimestral
FDM: Proporciona información para fabricantes y exportadores
de café orgánico, incluye artículos sobre comercio
Des Plaines, Il : internacional, consumo, fabricación, manufactura y
Germany- noticias varias sobre la industria.
Periodicidad:
Semanal
Food & Trading Publicación que proporciona un panorama general de la industria
de café orgánico en Europa, los importadores y exportadores
Holanda: Cahners más sobresalientes, tecnología, reportajes de interés
Publishing, v.- acerca de consumo, proveedores, exportación e importación
de alimentos orgánicos.
Periodicidad:
Semanal
Fuente: Elaboración Propia
Es un sistema a través del cual una entidad financiera, por ejemplo el Banco
BISA ofrece oportunidades a empresas exportadoras o Asociaciones de
Exportadores como AIECE, con interés de incursionar en los mercados
internacionales. Aquí encontrará demanda de productos bolivianos por país del
137
exterior, así como la relación de importadores permanentes ubicados en los
principales mercados. Por otra parte, los contactos logrados como potenciales
clientes del café orgánico que se puede exportar desde la Asociación AIECE
Ltda., son:
CUADRO Nº 45
FUENTES PARA CONTACTAR CON EL MERCADO INTERNACIONAL
Estas empresas, comparten la filosofía del comercio justo, en cuyo marco uno
de sus principales postulados, señala la prioridad de importar productos
orgánicos de los productores o de los intermediarios más cercanos a los
productores.
138
CUADRO Nº 46
FUENTES PARA POSICIONAMIENTO CON EL MERCADO INTERNACIONAL
Título: Directory of Organic Products, Food Science, & Marketing
Dirección: http://www.forestdirectory.com/
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés
Información sobre nuevas tecnologías para tratamiento de café orgánico, información estadística y financiera, en Europa, sobre
productos orgáncios, estadísticas internacionales de este sector y ligas con publicaciones especializadas además de un directorio de
empresas fabricantes divididas por países.
Título: Ethan Allen Interiors
Dirección: http://www.ethanallen.com/
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés
Ethan Allen, una de las cadenas de alimentos orgánicos con mas prestigio dentro del ramo de café orgánico cuenta con catálogo de
ventas virtuales y envíos a cualquier parte del mundo.
Título: ASFE Association of Suppliers to the Food e Industry
Dirección: http://www.asfi.org
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés y alemán.
ASFI es la mayor asociación que representa a todos los proveedores de bienes y servicios para la industria de café orgánico.
Contiene el directorio de las empresas afiliadas así como información del sector en el Reino Unido y Alemania.
Título: Newsmine : IMAC Instituto del Alimento Orgánico e Industrias Afines
Dirección: http://www.ccmexico.com.mx/canaco/imacn2.html
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Español
Sector alimentos México-Europa, servicios, normas, socios, estadísticas, boletín de noticias y ligadas a sitios relacionados.
Título: Behome, Food Network for Consumers
Dirección: http://www.behome.com
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Inglés
Promoción de la feria asiática mas importante, con expositores en el ramo de café orgánico
Título: Asociación de Fabricantes de Café orgánico de América Latina
Dirección: http://www.afamnl.com.mx
Restricciones de uso: Sin costo
Idioma: Español
Toda la información sobre los asociados, avisos, eventos, índices, noticias, exposiciones y ligas acerca de la industria de café
orgánico en Bogotá.
Fuente: Elaboración Propia
139
FASE 3.4. Demandantes potenciales de la producción de café orgánico
de AIECE Ltda.
La oferta exportable se refiere a los productos con los que cuenta una empresa,
en este caso la Asociación AIECE Ltda., que se encuentran en condiciones de
ser exportados (y que además cuentan con potenciales mercados externos). El
concepto de oferta exportable va mas allá del producto en sí pues involucra
también las capacidades económicas, financieras y de gestión de exportaciones
de la empresa, siendo éstas:
La capacidad económica, está conformada por los recursos propios con los que
cuenta la Asociación, los cuales establecen la capacidad que tiene ésta para
atender pedidos por si sola. En base a esto se podrá fijar las políticas crediticias
que podría aplicar la empresa a sus potenciales clientes.
140
Finalmente la capacidad de gestión de exportaciones, que se refiere a los
recursos humanos con los que cuentan las empresas y su grado de
especialización en operaciones de comercio internacional. Esto la habilita para
realizar con éxito las operaciones que pudieran presentarse.
Una vez que el potencial importador ha mostrado interés en los productos que
ofrecen las empresas a través de la solicitud de una cotización, se procede a
enviarle la misma. En líneas generales, la cotización deberá contener:
• Datos de la empresa.
• Datos del potencial importador.
• Descripción exacta del producto / partida arancelaria.
• Cantidad disponible del producto a exportar.
• Precio / término comercial.
• Medio de transporte a utilizar.
141
• Fecha posible de embarque.
• Medio de pago a utilizar.
• Validez de la oferta.
Existen dos formas de llegar al mercado internacional, las mismas que se basan
en la capacidad que tienen las empresas para efectuar sus operaciones, así
tenemos la Exportación Directa y la Exportación Indirecta. Para el caso de la
presente propuesta se empleará la técnica de la exportación indirecta
142
comerciante, el cual se trata de un operador internacional que realiza la compra
en origen para revender en otros países. Toma posesión de la mercancía y, por
tanto, corre el riesgo. Nuestro canal de distribución es el siguiente:
FIGURA Nº 7
CANAL DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFE
143
europeo. Para una adecuada evaluación la misma se compone de dos
componentes 1) La proyección de los ingresos potenciales por iniciar el plan de
exportación, y 2) La presentación de los indicadores a ser usados para
evidenciar el éxito o no del plan.
CUADRO Nº 47
PARAMETROS GENERALES PARA LA EVALUACION
Información Supuesto
País Alemania, Francia, Inglaterra, España e Italia
Región Unión Europea
Inventivos a la Inversión Favorables
Contexto económico de UE Favorable
Moneda de referencia Bs.
Tipo de cambio Bs/USD 10.5
Periodo de evaluación 5 años
Tasa de Descuento 16.0%
Fuente: Elaboración propia en base a estudio de mercado Chile.
144
vigente en el país en el mes de junio del año 2008, 7.20. Bs/USD.
I n = I o * (1 + i ) n
Donde:
i= Tasa de crecimiento del sector
Io= Capacidad actual
In= Capacidad en el periodo n
145
La demanda proyecta para los próximos cinco año se presenta en el cuadro Nº
48.
CUADRO Nº 48
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
(EXPRESADO EN QQ)
Las cotizaciones del café orgánico en el mercado internacional, entre los años
2004 – 2007, tuvo un crecimiento importante en relación al café convencional
(tradicional) llegando incluso a USD 1.200 por qq, para este análisis se toma
como precio base USD 400,00 por qq por ser el promedio de los últimos 5 años.
d) Inversiones Necesarias
Este ítem representa los costos necesarios para poder implementar el cambio
dentro de la empresa de forma que se pueda producir café orgánico para la
exportación a los mercados seleccionados. Según fue determinado en el
estudio técnico de campo se precisan de USD 75.000. para la puesta en
marcha del plan esta cifra se basa en los siguientes requerimientos:
146
CUADRO Nº 49
PROYECCIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA
(EXPRESADO EN QQ)
Item USD
Estudios Técnicos 2000
Maquinaria 6000
Asesoramiento en Agricultura 4000
Asesoramiento en Exportación 3000
Total 15000
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados
por la empresa.
e) Proyección de costos
147
i) Costos Fijos: Los gastos en los que se incurrirán en el área administrativa
son: sueldos, salarios y gastos generales, el cuál engloba agua, luz, teléfono. Al
tratarse de un plan que se acopla a las actividades de la empresa AICE Ltda. no
se precisa incrementar en medida al personal administrativo, se asume que solo
se precisa de un encargado de la comercialización internacional y contacto con
potenciales. El personal para exportaron tendrá una remuneración salarial de
USD. 400 al mes como haber básico esto por tratarse de trabajo calificado.
Adicionalmente este encargado dependerá directamente de la Gerencia y sus
funciones serán:
En el caso de los gatos en agua, luz, teléfono, se determino que este alcanzara
a USD 200 por mes debido a la necesidades por el nuevo proceso
implementado en la empresa se asume una tasa de crecimiento de 5% para los
costos fijos como un representativo del periodo de evaluación.
148
ii) Materia Prima e Insumos: Dentro de los costos variables de mayor importancia
se tienen el pago por materia prima e insumos para el proceso de producción,
los costos son estimados toman en cuenta los nuevos tipos de procesos de
producción que precian de distinto tipo de abono, cambio en los procesos de
cosecha, y otros. Se asume que los costos en materia prima incrementaran en
10% cada año, este supuesto se basa en la experiencia de los años anteriores
donde el aumento de los precios de los principales insumos ha sido creciente.
Se determino que para el primer año de exportaciones se deben destinar USD.
25.000 para cubrir las necesidades del año
149
a) Flujo de caja: El grafico Nº 7 presenta el grafico del flujo de caja, el Flujo de
caja hallado es el sobrante monetario del estado de origen y aplicación de
fondos después de restar los usos de las fuentes en base a los resultados de
este flujo se evalúa cuan viable o atractiva es una iniciativa empresarial
mediante los indicadores financieros tal como el VAN.
GRAFICO Nº 26
FLUJO DE CAJA EXPORTACIÓN DE CAFE ORGÁNICO
Como se aprecia los ingresos por venta de café orgánico en el exterior cuenta
con un muy buen nivel de ingresos de recursos, pasando de los USD 500.000
en cada año, esto se explica por los altos precios existente en la actualidad. En
este caso se observa que es aconsejable llevar acabo el proyecto pues la
inversión no es muy alta y los ingreso por iniciar el plan son muy atractivos.
150
positivo. La existencia de un VAN positivo implica que los recursos destinados
al plan han sido adecuadamente utilizados, y que la ejecución de la propuesta
es factible
151
5. Incremento en cantidad de hectáreas cultivadas, de la producción de
café orgánica, durante el período.
6. Evolución de los precios de exportación pagados a los socios de la
Asociación en el período.
7. Cantidad de cursos de capacitación de productores de AIECE Ltda.,
impartidos a los socios de la Asociación.
8. Efectividad de los medios promocionales empleados en la estrategia:
visitas al sitio Internet.
152
CAPITULO VII
CONCLUSIONES FINALES
153
Los exportadores de los asociados de AIECE Ltda., han tenido un crecimiento
modesto en sus operaciones. El área organizacional, no ha crecido en la misma
medida que el área de operaciones de los exportadores del sector. Un efecto de
la falta de evolución en el área organizacional administrativa en las empresas
exportadoras de café orgánico, es la definición vertical de las estrategias de
exportación, que se las define a nivel de Directorio y se las impone a los niveles
operativos sin dar mayores explicaciones.
154
7.2 CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA
Las conclusiones relacionadas con la propuesta, están enmarcadas en una
estrategia en el área de desarrollo de productos para los exportadores de café
orgánico; la misma que consiste en el desarrollo de una franquicia parcial de
producción y comercialización de café orgánico al mercado europeo.
7.3 RECOMENDACIONES
155
El desarrollo de la propuesta plantea, la necesidad de capacitar a los
productores asociados de AIECE Ltda., en temas como la agricultura orgánica,
especialmente en el café orgánico.
156
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
157
ANEXOS
158