3ra Entrega Manufacturaterminado

“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO
Proyecto de Lean Manufacturing

Nivel Profesional Técnico
CFP LUIS CÁCERES GRAZIANI
“MEJORA EN LA EFICIENCIA DE LA ENTREGA DE PEDIDO CON LA

HERRAMIENTA LEAN EN LA EMPRESA SLJ MAQUINARIAS SAC”
Autor:
• INOCENTE MORALES SHEYLA NORMA
• RAMIREZ SILVA BRYAN JHOSTIN
• ROMERO MANRIQUE MAYELI MIRELLA
Asesor : Ing. DIAZ SALAZAR WILLIAM CESAR
Lima, Perú
2020
1
Tabla de contenido
CAPITULO I ............................................................................................................................. 6
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................................. 6
1.1Razón social: SLJ MAQUINARIAS SAC................................................................ 7
1.2 Ubicación geográfica: Calle Gonzales Prada #490, Santa Clara - Ate .................... 7
1.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa. .................................................. 7
1.3.1 Misión ................................................................................................................... 7
1.3.2 Visión .................................................................................................................... 8
1.3.3 Valores de la empresa ........................................................................................... 8
1.4 Servicio, mercado y clientes .................................................................................... 8
1.4.1 Servicio ................................................................................................................. 8
1.4.2 Mercado ................................................................................................................ 9
1.4.3 Clientes ............................................................................................................... 11
1.5 Estructura de la Organización .............................................................................. 12
1.6 Otra información relevante .................................................................................. 12
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 14
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA .............................................. 14
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa ................................................ 15
2.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA PRINCIPAL ........................................................ 21
2.3 INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL ....................... 21
2.4 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 22
2
2.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................. 22
2.6 ANTECEDENTES DEL PROYECTO .................................................................. 23
2.7 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 24
2.8 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ............................................................... 25
2.8.1 FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO ............................................... 25
2.8.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS .................................................................... 25
2.8.2.1 LAS METODOLOGIA 5 S ............................................................................. 25
2.8.2.2 GESTION VISUAL ......................................................................................... 27
2.8.2.3 KANBAN ........................................................................................................ 28
2.8.3 TERMINOS UTILIZADOS ............................................................................... 28
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 30
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL ........................................................................... 30
3.1 MAPA DEL FLUJO DE VALOR ACTUAL Y/O DIAGRAMA DE PROCESO
ACTUAL ..................................................................................................................... 31
3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO ............................. 32
3.3 ANÁLISIS DE CAUSAS QUE GENERAN EL PROBLEMA ............................ 33
3.3.1 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LAS CAUSAS PRINCIPALES .................... 36
3.3.1.2 ANALISIS CUALITATIVO DE LA PRIMERA CAUSA DEL PROBLEMA
PRINCIPAL (deficiente control de órdenes de pedido) ................................................... 36
3.3.1.2 ANALISIS CUALITATIVO DE LA SEGUNDA CAUSA DEL PROBLEMA
PRINCIPAL (incorrecta ubicación de los repuestos) ....................................................... 36
3.3.1.4 ANALISIS CUALITATIVO DE LA TERCERA CAUSA DEL PROBLEMA
PRINCIPAL (deficiente distribución de rack en el área de almacén) .............................. 37

3
3.4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERAN EL PROBLEMA..... 37
CAPITULO IV......................................................................................................................... 38
PROPUESTA TECNICA . ...................................................................................................... 38
4.1 Plan de acción de las Herramientas Lean Manufacturing (diagrama de Gantt) ..... 39
4.2 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de proceso mejorado
...................................................................................................................................... 41
4.3 Aplicación de Herramientas Lean Manufacturing (minimo 3 herramientas) ........ 42
4.3.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA PRIMERA CAUSA: KANBAN .......................... 42
4.3.1.1 ETAPA 1 CAPACITACIÓN ........................................................................... 43
4.3.1.2 ETAPA 2.......................................................................................................... 50
4.3.1.3 ETAPA 3.......................................................................................................... 52
4.3.1.4 ETAPA 4.......................................................................................................... 55
4.3.2 PLAN DE ACCIÓN DE LA SEGUNDA CAUSA: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA LAS 5’S.............................................................................................. 55
4.3.2.1 PASO Nº 1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 55
4.3.2.1.1 APOYO GERENCIAL ................................................................................. 55
4.3.2.1.2 CONFORMACIÓN DE UN GRUPO GUIA 5S .......................................... 56
4.3.2.1.3 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN 5S ............................................... 57
4.3.2.1. 4 LANZAMIENTO DE LAS 5S .................................................................... 63
4.3.2.2 PASO N.º 2 EJECUCIÓN ............................................................................... 63
4.3.2.2.1 SEIRI (CLASIFICAR) ................................................................................. 64
4.3.2.2.2 SEITON (ORDEN) ....................................................................................... 67
4
4.3.2.2.3 SEISO (LIMPIEZA) ..................................................................................... 72
4.3.2.2.5 SHITSUKE (HÁBITO) ................................................................................ 78
4.3.3 PLAN DE LA TERCERA CAUSA: APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA
GESTIÓN VISUAL ......................................................................................................... 81
4.3.3.1 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN GESTION VISUAL ..................... 81
4.3.3.2 LANZAMIENTO DE LA HERRAMIENTA GESTION VISUAL ................ 89
4.3.3.2.1 PASO N°1: ADOPTAR UN ESTÁNDAR O DESARROLLAR UNO
NUEVO ............................................................................................................................ 89
4.3.3.2.2 PASO N°2: ESTABLECER EL ALCANCE................................................ 90
4.3.3.2.3 PASO N°3: CONTROLES A VISUALIZAR .............................................. 91
4.3.3.2.4 PASO N°4: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ...................................... 92
4.3.3.2.5 PASO N°5: IMPLEMENTAR LA HERRAMIENTA ................................. 92
4.3.3.2.6 PASO N°6: ESTANDARIZACION DE LA HERRAMIENTA GESTION
VISUAL............................................................................................................................ 94
4.3.3.2.7 PASO N°6: AUDITAR EL SISTEMA ......................................................... 95
5
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
6
1.1Razón social: SLJ MAQUINARIAS SAC
1.2 Ubicación geográfica: Calle Gonzales Prada #490,
Santa Clara - Ate
Fuente: Google maps imágenes
1.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.
1.3.1 Misión
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de
capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa.
7
1.3.2 Visión
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la
mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento.
1.3.3 Valores de la empresa

- Integridad
- Compromiso
- Equidad
- Trabajo en equipo
- Respeto a la persona
- Excelencia e innovación
- Vocación y servicio
1.4 Servicio, mercado y clientes
1.4.1 Servicio
• Reparación
Fuente: Google Imágenes
• Ventas de repuestos de maquinaria pesada
8
• Soldadura
• Maestranza
1.4.2 Mercado
▪ Minera de tajo abierto

9
▪ Minería subterránea
▪ Construcción
▪ Energía
10
1.4.3 Clientes
11
1.5 Estructura de la Organización
Gerencia
general
Steve paredes
Area
Area de Area de adminitrativ Area de
Logistica contabilidad a ventas
Mayela Cayahua Amparo Tenorio Mirella Romero Sleeyer Arevalo
Fuente: Elaboración Propia
1.6 Otra información relevante
La empresa también se dedica a la compra y venta de accesorios para el

hogar, de limpieza y entre otros. Esto debido a que el gerente general tiene
relación con los seguros de las grandes empresas.
12
13
CAPÍTULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
14
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa
A través de muchos años se ha reconocido a la maquinaria pesada como una

de las compañías que diseña y manufactura en el mercado internacional productos
relacionados con maquinaria para minería, construcción, marino y energía y que
además comercializa repuestos y componentes para el mantenimiento del equipo
de sus clientes alrededor del mundo. Los productos se han caracterizado en el
mercado por su excelencia y alta calidad en la oferta de servicios y productos,
desarrollar repuestos y componentes con una promesa de marca que se sustenta
en la confiabilidad, durabilidad, garantía, alta calidad y rendimiento de todos sus
productos, para ello la gestión de almacén ha tomado fuerza debido a que las
empresas se han vuelto más exigentes, la integración y los procesos son
fundamentales, las organizaciones tienen que competir con empresas del sector
y deben atender con requisitos solicitados a cada uno de sus usuarios; además,
la aparición de nuevas metodologías de trabajo han traído como consecuencia
menores tiempos y costos de producción, esto ha obligado a las empresas a tomar
más en serio la gestión de almacén si es que se quiere ser competitivo. A lo
indicado anteriormente, mediante investigación realizada a la empresa SJL
MAQUINARIAS SAC se observa deficiencias en la gestión de almacén por ello se
genera el retraso en la entrega de repuestos a los clientes esto hace necesario
una mejora para atender de manera eficaz y eficiente generando la satisfacción
de los clientes.
15
TABLA 1.
Lluvia de ideas en el Área de Almacén
1. Deficiente control de inventario…EXCESO DE MOVIMIENTO (diferencia de

inventario)
2. Demora en el despacho de repuesto al cliente…. TIEMPO DE ESPERA
3. Inadecuada coordinación entre el área de almacén y logística de compras de
repuesto… TIEMPO DE ESPERA
4. Alto porcentaje de repuestos deteriorados…SOBREPRODUCCION
5. Deficiente programación de rutas…EXCESO DE MOVIMIENTO
6. Baja eficiencia en el área de almacén…EXCESO DE MOVIMIENTO
7. Repuestos si rotación…EXCESO DE INVENTARIO
8. Alta rotación de personal en el área…DESPERDICIO DE TALENTO
9. Demora en el servicio ofrecido por la empresa…TIEMPO DE ESPERA
10. deficiente reingeniería de procesos de abastecimientos de
repuestos…RETRABAJO Y SCRAP
Nota. En esta tabla se puede observar la lluvia de ideas de los problemas del almacén.
Fuente: Elaboración propia
Para priorizar la lluvia de ideas se procedió a realizar una encuesta entre el personal del
área donde ocurre el problema, y los trabajadores:
16
TABLA 2
Personal del área de almacén
Área N° de trabajadores
Asistente de Almacén 2
Coordinador de Almacén 1
Auxiliar de Almacén 2
Total 5
Nota. En esta tabla se puede apreciar la cantidad de personal en el área de

almacén.
Fuente: elaboración propia
Para ponderar las ideas se utilizó la siguiente escala y se realizó la siguiente

encuesta:
TABLA 3
Criterios de evaluación
Criterio de
evaluación Puntaje
si/mucho 5
Regular 3
no/nunca 1
Nota. En esta tabla se observan los criterios de evaluación
17
TABLA 4
Encuesta de problemáticas en el Área Almacén

¿Observan deficiente control de inventario?
¿Con que frecuencia hay demora en el despacho de repuesto al cliente?

¿Existe inadecuada coordinación entre el área de almacén y logística en
la compra de repuesto?
¿Observa alto porcentaje de repuestos deteriorados?
¿Observa deficiente programación de rutas?
¿Observa baja eficiencia en el área de almacén?
¿Se observa constante repuesto sin rotación?
¿Está de acuerdo con la alta rotación del personal en el área?
¿Observa la existencia de demora del servicio ofrecido por la empresa?

¿Está de acuerdo los procesos de abastecimiento de los repuestos?
Nota. En esta tabla se observa la encuentra realizada a los trabajadores del área de almacén
18
TABLA 5
Identificación del problema principal
TOTAL, DE PERSONAS ENCUESTADAS

IDENTIFICACIÓN DEL
Nº
PROBLEMA Asistente Asistente
Coordinador
Auxiliar Auxiliar
de de de de
de Almacén TOTAL
Almacén Almacén Almacén Almacén
mirella
juan carlos karla andy
¿Observan deficiente control de
1 3 2 1 5 3 14
inventario?
¿Con que frecuencia hay
2 demora en el despacho de 5 5 3 3 5 21
repuesto al cliente?
¿Existe inadecuada
coordinación entre el área de
3 5 1 1 5 1 13
almacén y logística en la
compra de repuesto?
¿Observa alto porcentaje de
4 3 3 3 3 3 15
repuestos deteriorados?
¿Observa deficiente
5 5 1 3 3 1 13
programación de rutas?
¿Observa baja eficiencia en el
6 3 1 1 5 3 13
área de almacén?
¿Se observa constante
7 5 3 5 1 2 16
repuesto sin rotación?
¿Está de acuerdo con la alta
8 rotación del personal en el 3 3 1 3 1 11
área?
¿Observa la existencia de
9 demora del servicio ofrecido por 5 1 1 1 3 11
la empresa?
¿Está de acuerdo los procesos
10 de abastecimiento de los 3 1 3 3 1 11
repuestos?
Nota. En este cuadro podemos observar que de todos los problemas que está existiendo en el área
almacén, el que tiene mayor impacto es la demora en el despacho de repuestos al cliente.
19
TABLA 6
Encuesta en orden de mayor a menor puntaje
FRECUENCIA
PROBLEMÁTICAS FRECUENCIA % ACUMULADA 80 - 20
ACUMULADA
1 Demora en el despacho de repuesto al cliente 21 21 15% 80%

2 Deficiente control de inventario 16 37 27% 80%
Inadecuada coordinación entre el área de almacén y
15 52 38% 80%
3 logística de compras de repuesto
4 Alto porcentaje de repuestos deteriorados 14 66 48% 80%
5 Deficiente programación de rutas 13 79 57% 80%
6 Baja eficiencia en el área de almacén 13 92 67% 80%
7 Repuestos si rotación 13 105 76% 80%
8 Alta rotación de personal en el área 11 116 84% 80%
9 Demora en el servicio ofrecido por la empresa 11 127 92% 80%
deficiente reingeniería de procesos de
11 138 100% 80%
10 abastecimientos de repuestos
TOTAL 138
DIAGRAMA DE PARETO
25 100%
90%
20 80%
70%
15 60%
50%
10 40%
30%
5 20%
10%
0 0%
FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20
Gráfico 1
Comentario: En este gráfico de Pareto podemos observar ya ordenados e identificado el problema principal
20
2.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA PRINCIPAL
Durante los últimos 6 meses se ha estado realizando una supervisión al área de

almacén y en los resultados obtenidos se muestra una gran cantidad de errores en la
preparación de pedidos, así como también inventarios inexactos, lo que conlleva a la
insatisfacción de nuestros clientes por el retraso de pedidos.
2.3 INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROBLEMA
PRINCIPAL
Una vez que nos llegan los pedidos, se pone en marcha el proceso de despacho,
sin embargo, no se llegan a entregar todos estos a tiempo.
Necesitaremos trabajar con los pedidos atendidos a tiempo y los que tuvieron un
retraso y no se entregaron a tiempo como se muestra en el siguiente cuadro.
Para hallar nuestro KPI debemos dividir los pedidos con retraso entre los pedidos
programados que deberían entregarse durante cada mes como se observa en el
siguiente cuadro.
TABLA 7
Kpi de Demora en el despacho de repuesto al cliente
repuestos
repuestos repuestos
Entregado
Programados Entregados
Meses con demora Deficiencia Eficiencia
Abril 600 400 200 33.3% 66.7%
Mayo 700 500 200 28.6% 71.4%
Junio 800 500 300 37.5% 62.5%
Julio 400 300 100 25.0% 75.0%
Agosto 600 400 200 33.3% 66.7%
Septiembre 750 400 350 46.7% 53.3%
34.1% 65.9%
Nota. Como se puede apreciar en la tabla, se muestran los repuestos entregados a

tiempo y a los que se entregaron con retraso. Nos arroja un 65.9% % de eficiencia.
21
KPI DEL PROBLEMA PRINCIPAL
900 50.0%
800 46.7%
800 750 45.0%
700
700 40.0%
600 37.5% 600 35.0%
600 33.3% 33.3%
30.0%
500 28.6%
400 25.0% 25.0%
400 350
300 20.0%
300
200 200 200 15.0%
200 10.0%
100
100 5.0%
0
Gráfico: 2 0.0%
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Comentario: en este grafico podemos identificar los repuestos programados y los repuestos no entregados en
el área de producción y el porcentaje
Repuestos de ineficienciaRepuestos
Programados durante cada mes. Tarde
Entregados Deficiencia
2.4 OBJETIVO GENERAL
Elaborar e implementar un plan de mejora continua para el área de almacén,
con el fin de mejorar la gestión en la entrega de pedidos asegurando así el
adecuado y oportuno manejo de los productos, garantizando el buen servicio de
manera constante y ofreciendo productos de calidad para la satisfacción del cliente.
2.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Implementar la herramienta del KAMBAN para mejorar el deficiente control de
las ordenes de pedido, teniendo en cuenta el orden de llegada para asi no
generar desordenes ni retrasos al momento de entregar los pedidos.
• Implementar la herramienta de las 5S, para ubicar adecuadamente los
repuestos y así reducir los tiempos de búsqueda, obtener un mayor espacio libre
para la circulación en el almacén, minimizando así los tiempos de entrega y
atención.
22
• Implementar la herramienta de GESTION VISUAL, para utilizar
adecuadamente los espacios del almacén ordenando de forma correcta los
racks que se encuentran en este.
2.6 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
En la presente empresa, cuando se hizo una investigación y la aplicación de la
herramienta referida se lograron los resultados siguientes, por lo tanto, consideramos
que aplicarlo en nuestra empresa en el área de despacho al cliente va tener resultados
similares. Montiel Morales (2010) afirma:
El presente trabajo tuvo como finalidad presentar propuestas para mejorar el
proceso de despacho en una empresa que produce y comercializa acero
dimensionado, mediante el análisis cuantitativo de los principales problemas
en las actividades logísticas. Para identificar las oportunidades de mejora se
tuvo que elaborar un diagnóstico del proceso actual de despacho y se
analizó las estadísticas de las principales etapas de dicho proceso, con ello
se pudo identificar las desviaciones de los indicadores clave y, en base a
estos resultados, se decidió trabajar en dichas etapas. El trabajo está
compuesto de cuatro capítulos. En el primero se define el marco teórico de la
investigación. En el segundo capítulo se elabora el diagnóstico del proceso
actual de despacho y se identifican los principales problemas de este. En el
tercero se desarrollan las propuestas de mejora. Finalmente, se presentan
las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
De este modo, podemos determinar que, con la implementación de un sistema
de control en el reaprovisionamiento de producto terminado, la estandarización de los
23
procesos, la redistribución del almacén y una mayor planificación de la programación
y distribución, se puede lograr el cometido de la tesis.
2.7 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La empresa SLJ MAQUINARIAS SAC motivo del caso de estudio, inicio
operaciones con la puesta en marcha en Santa Clara – Ate. El análisis realizado logra
determinar e identificar que la empresa no posee un eficiente despacho al cliente, lo
cual genera un alto valor en la gestión de compras, bajo rendimiento sobre la inversión
y altos costos en la administración de este proceso. Existe mercadería que se compra
en exceso debido al desconocimiento de las existencias, esto hace que la reposición
se haga sin seguir un política de despacho correcta, además existe el riesgo que los
artículos sufran problemas de calidad por el tiempo que se almacena en bodega.
La descripción de la situación actual de la empresa nos permite definir los
principales conceptos de la filosofía y brindar un panorama general sobre el plan
estratégico y los procesos existentes en la empresa, especialmente sobre la
preparación de pedidos y despacho de productos terminados.
Asimismo, con el fin de buscar una solución a las falencias encontradas en
forma precisa y metodológica, se planteó el objetivo general y los objetivos
específicos, los cuáles se cumplieron a cabalidad. Se proporcionará posibles
soluciones para mejorar las políticas actuales de los procesos realizados en la
empresa, con el fin de reducir la demora de despacho al cliente, el costo y almacenaje
del mismo. Por ello la empresa ha decidido implementar políticas de despacho y
mejorar la administración actual para controlar eficientemente la inversión, la
distribución de los artículos en bodega, disminución del tiempo de despacho, proceso
de recepción y entrega de mercadería y mejorar el nivel de satisfacción de clientes.

24
2.8 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.8.1 FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO

Debido a la situación actual en la que se encuentra la empresa SLJ
MAQUINAIRAS S.A.C en el área de almacén, surgen posibles problemas que están
afectando la eficiencia en la entrega de los productos generando el descontento de
los clientes hacia la misma, es por ello que para poder identificar de una manera más
adecuada aquellos problemas es que se hace uso de algunas herramientas como la
lluvia de ideas, el Ishikawa, el diagrama de Pareto las cuales son las indicadas para
poder identificar, analizar y erradicar las causantes de dicho problema y así lograr que
la empresa SLJ MAQUINARIAS S.A.C conserve la afinidad y la preferencia de sus
clientes.
2.8.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS

2.8.2.1 LAS METODOLOGIA 5 S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los
principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos
formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización
de los medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de
las cinco palabras que definen las herramientas y cuya fonética empieza por “S”: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo
innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito. (Hernández,
2013, p. 36).
25
• Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es:
“¿es esto es útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y
controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen
despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo
en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc. En la
práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas
para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que
considerarlos como un desecho. (Vizan, 2013, p. 38).
• Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera
que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para
facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial. La actitud que más se opone a
lo que representa Seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana. (Vizan, Ordenar (seiton),
2013, p. 39) .
• Limpieza e inspección (Seiso):

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. La limpieza es el primer tipo
de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia. A través de la
limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay
tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar,
inspeccionar para detectar, detectar para corregir. (Vizan, Ordenar (seiso), 2013).
26
• Estandarizar (Seiketsu)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres
primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables.
Estandarizar supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento
de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar
es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos. (Vizan H. y., 2013,
p. 40).
• Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la
utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su
aplicación está ligado al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer
perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la fase más fácil y difícil
a la vez. La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas
y mantener el estado de las cosas. (Hernández y Vizan, 2013, p.41)
2.8.2.2 GESTION VISUAL

Gestión visual es un conjunto de medidas prácticas de comunicación que
persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema productivo
con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. (Idoipe, 2013) afirma;
En otras palabras, es un sistema de gestión visual, que ayuda a sacar, analizar
y presentar la información para aclarar y controlar la situación real en la
empresa, mostrando puntos débiles. Aparte del objetivo principal, VM puede
ser un motivador excelente, informando a los empleados como su trabajo está
afectando a los resultados. Además, VM facilita la comunicación entre personal
y acelera comprensión de información o de tareas.
27
De esta manera, control visual acelera el ritmo del trabajo y mejora la calidad
del servicio/producto.
2.8.2.3 CONTROL VISUAL

Control Visual es una técnica de gestión de negocios empleada en muchos
lugares donde la información es comunicada usando señales visuales en lugar de
textos u otras instrucciones escritas. El diseño es deliberado para permitir un rápido
reconocimiento de la información que se comunica, con el fin de aumentar la
eficiencia y la claridad. Estas señales pueden ser de muchas formas, desde ropa de
colores diferentes para los diferentes equipos, para concentrar la acción sobre la
magnitud del problema y no el tamaño de la actividad, hasta Kanban, Obeya y cajas
heijunka, entre muchos otros ejemplos diversos. En The Toyota Way, también se
conoce como mieruka.
2.8.3 TERMINOS UTILIZADOS

- Tajo abierto: La minería a tajo abierto, abarca las formas más variadas de
extracción de metales de yacimientos cercanos a la superficie, para lo cual en una
primera fase se retira completamente el recubrimiento estéril y, luego, se accede al
material útil.
- Maestranza: Conjunto de talleres y oficinas destinado a la construcción, reparación

y mantenimiento de piezas de artillería.
- Bolt: La minería a tajo abierto, abarca las formas más variadas de extracción de
metales de yacimientos cercanos a la superficie, para lo cual en una primera fase se
retira completamente el recubrimiento estéril y, luego, se accede al material útil.
- Nut: Pieza generalmente metálica, de cuatro o seis lados, con un agujero circular
en el centro labrado en forma helicoidal que se ajusta a la rosca de un tornillo para
fijarlo.
"ajustar las tuercas con una llave inglesa"
28
- Noozle: Tubo pequeño, generalmente provisto de un filtro, en uno de cuyos
extremos se pone el puro o cigarrillo para fumarlo, aspirando el humo por el extremo
opuesto
- Lamp: Utensilio que proporciona luz artificialmente.
- Coupling: Son sistemas de transmisión de movimiento entre dos ejes. Su mision es

asegurar la transmisión del movimiento y absorber las vibraciones en la unión entre
los dos elementos.
- Bridas: Una brida es un elemento que une dos componentes de un sistema de

tuberías, permitiendo ser desmontado sin operaciones destructivas, gracias a una
circunferencia de agujeros a través de los cuales se montan pernos de unión.
29
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL
30
3.1 MAPA DEL FLUJO DE VALOR ACTUAL Y/O
DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL
Actualmente en la empresa SLJ MAQUINARIAS SAC existe una demora en la

entrega pedidos al cliente debido a que en el área de almacén se tiene un deficiente
control de inventarios y se genera un problema al momento localizar los repuestos
esto también debido a la deficiente codificación de los mismos, por otro lado, cuando
se quiere contabilizar los repuestos se generan datos falsos por no haberse registrado
correctamente las entradas y salidas. Esta actividad es desarrollada en el almacén
por un grupo de operarios, se inicia con la recepción de un pedido especificado en
una guía, luego el equipo se moviliza hacia la zona de trabajo, donde se ubica, revisa,
cuantifica, prepara y encaja la mercadería para el pedido. La Zona de Despacho es
el ambiente en el que se almacenan de forma temporal toda la mercadería lista para
despacho.
En la siguiente figura podemos ver el desarrollo del proceso, con las Operaciones,
Inspecciones, transportes, etc.
A continuación, podemos ver el DAP actual de la empresa SLJ MAQUINARIAS SAC
DAP ACTUAL EN EL ÁREA DE ALMACÉN
ELABORADO POR RAMIREZ BRYAN, ROMERO MIRELLA Y INOCENTE SHEYLA
OBJETIVO: ACTIVIDAD ACTUAL
Reducir la demora en el despacho de operación
repuestos al cliente transporte
ACTIVIDADES espera
DISTRIBUCIÓN DE REPUESTOS inspección
PROCESO: almacenamiento
SALIDA DE REPUESTOS TOTAL
distancia tiempo SIMBOLO
DESCRIPCIÓN cantidad OBSERVACIONES
(mtrs) (min)
IMPRIMIR ORDEN DE PEDIDO 2.8
No se atienden los pedidos en
VERIFICAR Y LLEVAR EL CONTROL DE LA ORDEN DE PEDIDO 5.2
orden por su deficiente control.
Existe una demora por la

UBICAR Y BUSCAR LOS REPUESTOS 7.5
incorrecta ubicación de respuestos
Se observa una deficiente

RETIRAR REPUESTOS DE LOS RACKS 7.2
distribucion de racks
LLEVAR MERCADERIA A MESA DE TRABAJO 2.5
CONTABILIZAR REPUESTOS 1.6
INSPECCIONAR REPUESTOS 2.1
ACOMODAR REPUESTOS EN CAJAS 2.1
EMBALAR Y SELLAR CAJAS 2.0
REGISTRAR DATOS DEL REPUESTO EN LA ETIQUETA 1.4
PEGAR ETIQUETA EN LA CAJA 1.0
CARGAR CAJA 1.7
TRASLADAR A LA ZONA DE PESADO 1.4
BUSCAR ESPACIO PARA ALMACENAR CAJAS 2.9
DESCARGAR Y ACOMODAR LAS CAJAS EN UNA UBICACIÓN TEMPORAL 2.2
FIRMAR GUIA DE CONFORMIDAD DE LA SALIDA DE REPUESTOS 1.1
INGRESAR SALIDA DE RESPUESTOS AL KARDEX 2.6
RETORNO A LA POSICION INICIAL 2.5
TOTAL 49.8 12 3 3
Comentario: Se muestra el diagrama de actividades y procesos para la conformación de salida de repuestos, de las
cuales identificamos las actividades que contienen mayor tiempo.
Fuente: elaboración propia 31
3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE
TRABAJO
Los problemas presentes en la empresa SLJ MAQUINARIAS SAC

específicamente en el área de almacén tienen efectos negativos en toda la cadena
de suministro, dañando no solo las mercancías sino también la imagen de las diversas
empresas clientes, también se debe considerar el daño causado al destinatario por
no recibir a tiempo sus mercancías, además se enfrenta a un incumplimiento de
contrato. Todo esto generado por una deficiente codificación y ubicación de repuestos
en dicha área que generan efectos negativos como:
▪ Demora en la ubicación de repuestos

▪ Cansancio del personal de almacén
▪ Retraso en la entrega de pedidos
▪ Deficiente control de inventario
▪ Reducción de los espacios disponibles en almacén
▪ Perdida de dinero
▪ Confusión del personal en la entrega de repuestos
▪ Accidentes del personal por desorden del almacén
32
3.3 ANÁLISIS DE CAUSAS QUE GENERAN EL
PROBLEMA
Se plantea una pregunta para determinar las posibles causas que aquejan a la
empresa a través de la lluvia de ideas.
¿Cuál cree usted que son las causas que está originando el retraso en la entrega
de pedidos?
TABLA 8
Lluvia de ideas por hechos

Incorrecta ubicación de los repuestos
Deficiente codificación de repuestos
Deficiente control de órdenes de pedido
Deficiente capacitación al personal en el manejo del
sistema de control de repuestos
Deficiente distribución de rack en el almacén
Deficiente capacitación en manejo de Kardex
Formatos incorrectos en toma de inventarios
Nota. En esta tabla se observa la lluvia de ideas por hechos propuestas.

Fuente: elaboración propia.
Para priorizar la lluvia de ideas se procedió a realizar una encuesta entre el

personal del área donde se encuentran las causas del problema.
TABLA 9
Personal del área de almacén
Área N° de trabajadores
Asistente de Almacén 2
Coordinador de Almacén 1
Auxiliar de Almacén 2
Total 5
Nota. En esta tabla se observa la cantidad de trabajadores a encuestar.

Para ponderar las ideas se utilizó la siguiente escala y se realizó la siguiente

encuesta:
33
TABLA 10
Ponderación de ideas
criterio de evaluación puntaje
sí/mucho 5
regular 3
no/nunca 1
Nota. En esta tabla se observa los valores de las ideas por criterio de evaluación.
TABLA 11
Encuesta
¿observa una inadecuada ubicación de los repuestos?
¿Consideras que existe una deficiente codificación de repuesto?
¿Se cumple el orden de los pedidos establecidos?
¿Considera que no hay una buena capacitación al personal?
¿Está de acuerdo con la distribución de los racks en el almacén?
¿Consideras que existe un deficiente manejo de
Kardex?
¿Considera que hacen falta herramientas para el
control y seguimiento de los inventarios?
Nota. En esta tabla se observa la encuesta realizada

34
TABLA 12
Lluvia de ideas de las causas del problema principal
TOTAL, DE PERSONAS ENCUESTADAS
IDENTIFICACIÓN DEL Coor A A

Nº Asist Asist dinador uxilia uxilia
PROBLEMA
ente de ente de de r de r de
TOTAL
Almacé Almacé Almacé Alma Alma
n juan n carlos n cén cén
mirella karla andy
¿observa una inadecuada ubicación
1 5 3 3 5 5 21
de los repuestos?
¿Consideras que existe una
2 3 1 3 1 1 9
deficiente codificación de repuesto?
¿Considera que no hay una buena
3 3 3 1 5 1 13
capacitación al personal?
¿Se cumple el orden de los pedidos
4 5 5 5 5 3 23
establecidos?
¿Está de acuerdo con la distribución
5 5 1 5 3 5 19
de los racks en el almacén?
¿Consideras que existe un deficiente
6 1 3 1 1 3 9
manejo de Kardex?
¿Considera que hacen falta
7 herramientas para el control y 3 1 1 3 3 11
seguimiento de los inventarios?
Nota. En este cuadro podemos observar las causantes del problema principal existente en el área de
almacén Fuente: elaboración propia.
A continuación, se muestra el resultado de la encuesta en orden siguiendo los

criterios de mayor a menor.
TABLA 13
Encuesta en orden de mayor a menor puntaje
FRECUENCIA % 80 -
PROBLEMÁTICAS FRECUENCIA
ACUMULADA ACUMULADA 20
Deficiente control de órdenes de
1 pedido 23 44 42% 80%
2 Incorrecta ubicación de los repuestos. 21 42 40% 80%
Deficiente distribución de rack en el
3 almacén.
19 36 34% 80%
4 Falta del personal capacitado. 13 34 32% 80%
Falta de herramientas para el control y
11 32 30% 80%
5 seguimiento de los inventarios.
6 Deficiente codificación de repuestos. 9 32 30% 80%
7 Deficiente manejo de Kardex. 9 23 22% 80%
TOTAL 105
Nota. En esta tabla se encuentra las causas del problema principal ordenadas de mayor a menor.
35
GRAFICO DE PARETO DE LAS CAUSAS
25 100%
90%
20 80%
70%
15 60%
50%
10 40%
30%
5 20%
10%
0 0%
deficente Incorrecta Deficiente Falta del Falta de Deficiente Deficiente
control de ubicación de distribución de personal herramientas codificación de manejo de
ordenes de los repuestos. rack en el capacitado. para el control repuestos. Kardex.
pedido almacén. y seguimiento
de los
inventarios.
FRECUENCIA %ACUMULADA 80-20
Grafico 3 : Grafico del Pareto de las causas del problema principal

3.3.1 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LAS CAUSAS
PRINCIPALES
3.3.1.2 ANALISIS CUALITATIVO DE LA PRIMERA CAUSA DEL
PROBLEMA PRINCIPAL (deficiente control de órdenes de pedido)
Durante los últimos seis meses se ha estado observando un deficiente control

de las ordenes de pedido, esto debido a que en algunos casos se considera más
importante cierta orden de pedido generando así un desorden y retraso en las
entregas de repuestos, esto provoca la insatisfacción de los clientes.
3.3.1.2 ANALISIS CUALITATIVO DE LA SEGUNDA CAUSA DEL
PROBLEMA PRINCIPAL (incorrecta ubicación de los repuestos)
Durante los últimos seis meses se ha estado observando que la ubicación de

repuestos no es la más adecuada, por lo cual se han generado demoran en la
localización y entrega de estos.
36
3.3.1.4 ANALISIS CUALITATIVO DE LA TERCERA CAUSA DEL PROBLEMA
PRINCIPAL (deficiente distribución de rack en el área de almacén)
Durante los últimos seis meses se ha estado observando una deficiente

distribución del rack en el almacén, debido a que los almaceneros no destinan
correctamente los repuestos, lo cual genera una mayor dificultad al momento de
organizar y distribuir lo repuestos.
3.4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERAN
EL PROBLEMA
A continuación, se muestra el diagrama de causa – efecto (ISHIKAWA) con las

causas que generan el problema principal en cuestión que es la demora en la
entrega de repuestos al cliente en la empresa SLJ MAQUINARIAS SAC.
MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
Deficiente capacitación del

personal en manejo de cardex
Deficiente distribución de
rack en almacén
Deficiente capacitación del
DEMORA EN
personal en el almacén
LA ENTREGA DE
REPUESTOS AL
CLIENTE
Incorrecta ubicación de los
repuestos
Formatos incorrectos en toma
de inventarios
PROCEDIMIENTO SISTEMA
37
CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA .
38
4.1 Plan de acción de las Herramientas Lean
Manufacturing (diagrama de Gantt)
39
40
4.2 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o
diagrama de proceso mejorado
DAP ACTUAL EN EL ÁREA DE ALMACÉN

ELABORADO POR RAMIREZ BRYAN, ROMERO MIRELLA Y INOCENTE SHEYLA
OBJETIVO: ACTIVIDAD ACTUAL
Reducir la demora en el despacho de operación
repuestos al cliente transporte
ACTIVIDADES espera
DISTRIBUCIÓN DE REPUESTOS inspección
PROCESO: almacenamiento
SALIDA DE REPUESTOS TOTAL
distancia tiempo SIMBOLO
DESCRIPCIÓN cantidad OBSERVACIONES
(mtrs) (min)
IMPRIMIR ORDEN DE PEDIDO 2.8
VERIFICAR Y LLEVAR EL CONTROL DE LA ORDEN DE PEDIDO 4.7 No se atienden los pedidos en
UBICAR Y BUSCAR LOS REPUESTOS 5.9 Existe una demora por la
RETIRAR REPUESTOS DE LOS RACKS 3.8 Se observa una deficiente
LLEVAR MERCADERIA A MESA DE TRABAJO 2.4
CONTABILIZAR REPUESTOS 1.6
INSPECCIONAR REPUESTOS 2.1
ACOMODAR REPUESTOS EN CAJAS 2.1
EMBALAR Y SELLAR CAJAS 2.0
REGISTRAR DATOS DEL REPUESTO EN LA ETIQUETA 1.3
PEGAR ETIQUETA EN LA CAJA 1.0
CARGAR CAJA 1.6
TRASLADAR A LA ZONA DE PESADO 1.4
BUSCAR ESPACIO PARA ALMACENAR CAJAS 2.8
DESCARGAR Y ACOMODAR LAS CAJAS EN UNA UBICACIÓN TEMPORAL 2.2
FIRMAR GUIA DE CONFORMIDAD DE LA SALIDA DE REPUESTOS 1.1
INGRESAR SALIDA DE RESPUESTOS AL KARDEX 2.6
RETORNO A LA POSICION INICIAL 2.2
TOTAL 43.5 9 3 1 3 1
Comentario: Se muestra el diagrama de actividades y proceso mejorados para la conformación de salida de repuestos,
41
4.3 Aplicación de Herramientas Lean Manufacturing
(minimo 3 herramientas)
En este capítulo, analizaremos de forma individual cada una de las propuestas y

su respectiva aplicación, se busca que den solución a las causas principales del
problema en cuestión. Teniendo como consideración que la implementación se realice
en el menor tiempo posible, sin que afecte a la producción diaria de la empresa
respecto a las maquinarias, personal y tiempo, así mismo se evaluará la viabilidad
financiera económica de beneficio-costo, el cual tiene que ser positivo y debe incluir
beneficios para la empresa lo cual justificará su implementación.
4.3.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA PRIMERA CAUSA: CONTROL VISUAL

Para esta primera causa utilizaremos la herramienta CONTROL VISUAL ya que
nos ayudara con las ordenes de pedido según con la fecha de entrega.
El tablero más básico del control visual está compuesto por tres columnas:
“Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona correctamente,
serviría como una fuente de información, ya que demuestra dónde están los cuellos
de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e
ininterrumpido.
Cada tarjeta se añade al tablero en la columna que corresponda. Allí se
añade la información necesaria para que el equipo conozca la carga total de trabajo
que le va a suponer. Se describe la tarea y cualquier tipo de observación. De esta
forma, el trabajo es visualizado correctamente por cada trabajador, así como las
prioridades y objetivos.
42
4.3.1.1 ETAPA 1 CAPACITACIÓN
Para la primera etapa de la implementación de Control visual se debe capacitar al
personal sobre el funcionamiento de la herramienta, para ello se establecerá una
fecha determinada donde brindaremos información necesaria al personal del área a
mejorar.
CAPACITACION
OPERARIO DE ALMACEN
Puesto: Operario de almacén
Área: almacén
Reporta a: jefe de almacén
1.1 UNIDADES DE COMPETENCIA
• realizar correctamente las ordenes de pedidos
• realizar el seguimiento de las ordenes de pedido por fecha de entrega
1.2 EXPERIENCIA
• Experiencia mínima de 1 año como operario de almacén
• Experiencia mínima de 6 meses en realizar packing y picking
• Experiencia mínima de 3 a 6 meses en actividades de recepción, despacho y control
de inventarios.
43
1.3 CONOCIMIENTOS
• Conocimiento en el manejo de Kardex.
• Conocimiento en realizar inventarios cíclicos.
• Dominio de Excel a nivel Intermedio.
Conocimientos básicos de documentos aplicados al transporte (guías remitentes y
transportistas, facturas)
1.4 COMPETENCIAS REQUERIDAS
• trabajo en equipo
• Que sea una persona organizada en las labores que realiza
• Que tenga facilidad de comunicación con el supervisor y los operarios
1.5 CONDICIONES DE TRABAJO
• Poder trabajar en un ambiente cerrado
• trabajar bajo presión
44
1.6 PERFIL CAPACITADOR
PERFIL DEL CAPACITADOR
1.IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO ESPECIALISTA DE LOGISTICA
DEPENDE DE RR.HH
CAPACITACIONES A OPERARIOS
2. CONDICIONES Y REQUISITOS PARA LA CAPACITACION
ESTUDIOS DE INGENERIA LOGISTICA

ESTUDIOS/FORMACION INDISPENSABLES
ESTUDIOS EN ESPECIALIZACION DE
LOGISTICA
MANEJO DE LA HERRAMIENTA KANBAN
VOCACION COMO INSTRUCTOR

FORMACION COMPLENTARIA
MANEJO DE DIFERENTES SISTEMAS
LOGISTICO
DOMINIO DE TECNICAS GESTUALES
AÑO DE EXPERCIENCIA MINIMO 3 AÑOS

3. OBJETIVOS DEL CARGO
Capacitar al personal de almancen en el proceso de ordenes de pedidos con la

finalidad de establecer un orden especifico para cada entrega asi disminuiremos
descontento por parte del cliente.
4. CONOMIENTO
*Conocmiento packing y picking
*Conocimiento en el ciclo logistico y proceso de entrega
5. REGISTRO DE APROGRACION
APROBADO GERENTE GENERAL
Comentario: En esta imagen podemos observar el perfil capacitador

45
SISTEMA DE GESTION DE
INTEGRADO PERFIL DE LOS CAPACITADOS
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
JEAN FRANCO PAREJA / KARLA ACOSTA R. LUCERO QUINO FRANCISCO PARIONA
RESPONSABLE DE LOGISTICA REPRESENTANTE DE RR.HH GERENTE GENERAL
FECHA: 15/11/2020 FECHA: 15/11/2020 FECHA: 15/11/2020
*ESTAR EN PLANILLA EN LA EMPRESA
*NO TENER FALTAS INJUSTIFICADAS EN SU PUESTO DE TRABAJO
*CONOCIMIENTO DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD EN EL AREA DE TRABAJO
* ESTAR FAMILIARIZADO CON LAS GUIAS DE ORDENES DE PEDIDO
* TENER MENOS DEL 2% EN EL REPROCESO DE DESPACHO

46
1.7 PROGRAMACION DE LAS CAPACITACIONES Y TEMAS A CAPACITAR
Con este formato se propone realizar las capacitaciones en una fecha propuesta
aprobada por el Gerente General y también involucrara los encargados del área.
INTEGRADO PROGRAMA DE CAPACITACIONES PARA EL AREA DE ALMACEN

JEAN FRANCO PAREJA / KARLA ACOSTA R. LUCERO QUINO FRANCISCO PARIONA
RESPONSABLE DE LOGISTICA REPRESENTANTE DE RR.HH GERENTE GENERAL
FECHA: 15/11/2020 FECHA: 15/11/2020 FECHA: 15/11/2020
NUMEROS DE DURACIO
CAPACITADORES CAPACITACIONES EXPOSITOR FECHA N LUGAR PARTICIPANTE
COMO EL CORRECTO PROCESO SALA DE PERSONAL DE
CAP001 DE ORDENES DE PEDIDO ING LOGISITICO 20/11/2020 1 HORA AUDITORIO ALMACEN
CONFIRMACION FIRMA
Comentario: En esta imagen podemos observar el programa de capacitaciones

47
1.9 SEGUIMIENTO DE LO CAPACITADO
FORMATO DE EVALUACION MENSUAL
SLJ MAQUINARIAS SAC

INSPECCION DEL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDAD DE LA ORDENES DE PEDIDO DE ACUERDO A FECHA
ESTABLECIDA
LUGAR : _____________________________________
SUPERVISIOR: ________________________________
FECHA : ________________________________
RESPETAR LOS TABLEROS ORDENAR LOS ORDENES DE

Nº APELLIDO Y NOMBRES DNI ESTABLECIDOS DEL PEDIDO POR FECHA DE FIRMAR
KANBAN ENTREGA
SI NO SI NO
INSTRUCCIONES:
RESPETA LAS REGLAS ESTABLECIDAS SI: NO:

POR LA HERRAMIENTA KANBAN
______________________________ ______________________________
NOMBRE Y FIRMA DEL INSPERCTOR NOMBRE Y FIRMA DEL JEFE DE SLJ
Comentario: En esta imagen podemos observa el formato de evaluación mensual

que se aplicara
HOJA DE ASISTENCIA
Para poder controlar las capacitaciones se realizó un formato donde el trabajador
colocara su nombre, el cargo.
48
SLJ MAQUINARIAS SAC VERSION 1
ASISTENCIA DE CAPACITACION Y
1 DE 1
ENTRENAMIENTO PAGINA
CAPACITADOR: ______________________________ N° PARTICIPANTE:_____________________

TEMA: _______________________________ FECHA:______________________
ESPECIALIDAD DEL TRABAJADORES: ____________________________
CALIDAD SST AMBIENTAL
TIPO DE EVENTO
CAPACITACION CHARLA OPERACIONAL
ENTRENAMIENTO INDUCCION
N° APELLIDOS Y NOMBRES D.N.I FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
FIRMA DEL CAPACITADOR FIRMA DEL COORDINADOR
Comentario: En esta imagen podemos observar la hoja de asistencia con los datos a
especificar
49
4.3.1.2 ETAPA 2
En esta etapa, nos enfocaremos en los componentes que presenta el
problema, la cual sea identificado que el problema es el deficiente control de ordenes
de pedido, ya que al día tenemos 20 pedidos ingresado al sistema con diferentes
fechas de entrega lo cual conlleva a que los que trabajadores no identifiquen los
pedidos según su orden de entrega, ya que algunos pedidos tienen que ser
RUC: 20543345327
SLJ MAQUINARIAS SAC NOTA DE PEDIDO
Calle Gonzales Prada Nº 508
#490, Santa Clara - Ate
RAZON SOCIAL: FECHA:

DIRECCION: TELEFONOS:
RUC: E-MAIL:
CONDICION DE PAGO:
DESCRIPCION DE LA ORDEN
Nº CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD P. UNIDAD MED PRECIO UNI TOTAL
entregados mucho antes que otros.
Comentario: nota de pedido de la empresa SLJ MAQUINARIAS SAC

50
A continuación, se presenta el registro de las ordenes de pedido, en la cual
se observa un deficiente registro ya que las fechas de entrega se encuentran en
desorden esto conlleva a que los trabajadores no les brinden la prioridad a los pedidos
con la fecha más cercana a entregar.
TABLA
Registro de ordenes de pedidos
N° FECHA
DE FECHA DE
RAZON SOCIAL PEDIDO DE PEDIDO ENTREGA
AUTODATA S.A.C. 820 1/12/2020 15/12/2020
AUTONORT
CAJAMARCA S.A.C. 910 1/12/2020 6/12/2020
DISAL PERU S.A.C. 871 1/12/2020 17/12/2020
URTEAGA
SERVICIOS
GENERALES E.I.R.L. 365 1/12/2020 8/12/2020
LABORATORIO
DIESEL SENATINOS S A 289 1/12/2020 19/12/2020
MONTACARGAS
ZAPLER S.R.LTDA. 456 1/12/2020 9/12/2020
TRUCK MOTORS
S.A.C. 879 1/12/2020 3/12/2020
IZA MOTORS PERU
SAC 682 1/12/2020 12/12/2020
AUTO AL DIA S.A.C 136 1/12/2020 23/12/2020
ASISTENCIA
AUTOMOTRIZ S.A.C. 951 1/12/2020 20/12/2020
MARINA MOTORS S A 638 1/12/2020 4/12/2020
AUTOMOTRIZ
LIMATAMBO SERVICIOS
E.I.R.L. 789 1/12/2020 26/12/2020
Nota. Registro de ordenes registrado según su orden de llegada

51
4.3.1.3 ETAPA 3
en esta etapa, elaboraremos el tablero de control visual con el fin de
organizar fechas de entrega de los pedidos así mismo se podrá lograr un proceso
optimo en el despacho, para ello se debe redactar toda información de las ordenes
de pedido hacia las tarjetas de control visual teniendo como prioridad la fecha de
entrega, quedando así en la parte superior la más próxima a entregar.
TABLA POR HACER
HACER EN CURSO TERMINADO
NOTA DE PEDIDO N°1

TRUCK MOTORS S.A.C.
N° PEDIDO:879
FECHA DE ENTREGA:3/12/2020
ALISTAR PEDIDO
NOTA DE PEDIDO N°2

MARINA MOTORS S A
N° PEDIDO:638
ALISTAR PEDIDO
NOTA DE PEDIDO N°3

AUTONORT CAJAMARCA S.A.C.
N° PEDIDO:910
ALISTAR PEDIDO
NOTA DE PEDIDO N°4

URTEAGA SERVICIOS GENERALES E.I.R.L.
N° PEDIDO:365
ALISTAR PEDIDO
NOTA DE PEDIDO N°5

MONTACARGAS ZAPLER S.R.LTDA.
N° PEDIDO:456
ALISTAR PEDIDO
Comentario: Esta tabla de CONTROL VISUAL se apreciar las tarjetas posicionada en la columna
de “por hacer” en esa etapa se debe realizar la acción de preparar el pedido
52
TABLA EN CURSO
NOTA DE PEDIDO N°1

TRUCK MOTORS S.A.C.
N° PEDIDO:879
PEDIDO EN CURSO
NOTA DE PEDIDO N°2

MARINA MOTORS S A
N° PEDIDO:638
PEDIDO EN CURSO
NOTA DE PEDIDO N°3

N° PEDIDO:910
PEDIDO EN CURSO
NOTA DE PEDIDO N°4

N° PEDIDO:365
PEDIDO PEDIDO
NOTA DE PEDIDO N°5

N° PEDIDO:456
PEDIDO PEDIDO
Comentario: En esta tabla CONTROL VISUAL se puede apreciar las tarjetas posicionada
en la columna de “En curso” se debe realizar la acción de trasladar pedido.
53
TABLA TERMINADO
NOTA DE PEDIDO N°1

TRUCK MOTORS S.A.C.
N° PEDIDO:879
ENTREGA DEL PEDIDO REALIZADA
NOTA DE PEDIDO N°2

MARINA MOTORS S A
N° PEDIDO:638
NOTA DE PEDIDO N°3

N° PEDIDO:910
NOTA DE PEDIDO N°4

N° PEDIDO:365
NOTA DE PEDIDO N°5

N° PEDIDO:456
Comentario: esta tabla CONTROL VISUAL se observa las tarjetas posicionada en la

columna de “terminado” esa etapa se ha realizado la entrega del pedido a los clientes, dando
por finalizado el proceso.
54
4.3.1.4 ETAPA 4
En esta última etapa ya aplicada la metodología control visual en la
empresa SLJ MAQUINARIAS SAC se deberá dar un seguimiento para así realizar
un informe sobre los resultados obtenidos y enviar al jefe inmediato para así analizar
el manejo de la herramienta en el área de trabajo.
4.3.2 PLAN DE ACCIÓN DE LA SEGUNDA CAUSA: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA LAS 5’S
La metodología de las 5S es una herramienta de gestión gerencial con enfoque
japonés, basada en 5 principios que anteponen en su primera sigla la letra “S”, los
cuales proponen mejoras en temas de organización, orden y limpieza para los
distintos procesos de la empresa con el objetivo de mejorar su productividad y volverla
más competitiva en el mercado
En el estudio realizado en el presente proyecto, se tomó en cuenta el análisis de
los resultados encontrados y se desarrolló un plan a implementar las 5’S el cual
comprende los siguientes pasos:
4.3.2.1 PASO Nº 1 INTRODUCCIÓN

Esta fase es previa a la implementación y/o ejecución de las 5`S y comprende
las siguientes etapas:
4.3.2.1.1 APOYO GERENCIAL

Para asegurar que el plan de implementación de las 5S tenga éxito en la empresa
SLJ MAQUINARIAS S.A.C. deberemos contar con el apoyo y aprobación total de la
gerencia general. Sin estos, el proceso de implementación no puede ponerse en
marcha, ya que podría verse interrumpido o hasta quedar paralizado, para ello se
expondrá mediante diapositivas una introducción a la metodología de las 5S donde
se dará a conocer su definición, objetivos y beneficios, y como es que ayudara la
implementación de las 5S a dar solución a la problemática que se presenta el almacén
con respecto a la demora en la entrega de repuestos al cliente. También se agregarán
55
nombres de empresas peruanas de prestigio con antecedentes de la implementación
de esta metodología para obtener la confianza de gerencia en la propuesta de mejora.
4.3.2.1.2 CONFORMACIÓN DE UN GRUPO GUIA 5S

Se elegirá un equipo de trabajo que estará encargado de llevar a cabo el proceso
de implementación de las 5S. Estará conformado por un personal que demuestre
aptitudes de liderazgo ya que el éxito de la implementación dependerá de su buena
comunicación y sobre todo responsabilidad.
GERENTE
AUDITOR 5S
GUIA 5S
COLABORADOR COLABORADOR
5S 5S
Figura: Organigrama del grupo guía de las 5S

56
Este equipo deberá:
GERENTE
•Gestionar los recursos necesarios para su implementación.
•Brindar el apoyo y la aprobación total para la realización de las 5s.
AUDITOR:
•Realizar inspecciones
•auditorias relacionadas con las 5S.
GUIA 5s:
•Elaborar planes para el desarrollo de actividades.
•Coordinar las actividades de capacitación en el tema de 5S.
•Convocar y dirigir las reuniones 5S
•Fomentar y animar la integración de personal como un solo equipo
de trabajo.
COLABORADOR 5s:
- Mantener ordenada y limpia su zona de trabajo.
- Realizar eficientemente las indicaciones que le brinde su Guía 5s
Figura: Responsabilidades del grupo guía 5S

4.3.2.1.3 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN 5S

Se organizarán capacitaciones, iniciando desde gerencia general hasta el resto del
personal participante donde se expondrán los conceptos de la metodología a
implementar para que tengan en claro los objetivos que se deben alcanzar. Este
proceso se realizara durante 4 semanas, dichas capacitaciones estarán a cargo del
guía de las 5S que ya estará correctamente instruido en el tema, pues una de sus
principales funciones a cumplir es lograr la participación de todos de forma conjunta.
CAPACITACIONES
57
1.1 OPERARIO DE ALMACEN
Área: almacén
1.2UNIDADES DE COMPETENCIA
• ubicar correctamente los repuestos
• entregar a tiempo los repuestos¿
1.3 EXPERIENCIA
de inventarios.
1.4 CONOCIMIENTOS
• Conocimiento en el almacén.
• Conocimiento en inventarios
• Conocimiento de repuestos de maquinaria pesada
• Conocimientos básicos de orden y gestión visual
58
• Poder trabajar en un ambiente cerrado
• trabajar bajo presión por parte de la supervisora
PERFIL DEL CAPACITADOR
1.IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO ESPECIALISTA DE LOGISTICA
DEPENDE DE RR.HH
CAPACITACIONES A OPERARIOS
2. CONDICIONES Y REQUISITOS PARA LA CAPACITACION
ESTUDIOS/FORMACION ESTUDIOS DE INGENERIA LOGISTICA

INDISPENSABLES ESTUDIOS EN ESPECIALIZACION DE
LOGISTICA
MANEJO DE LA HERRAMIENTA
KANBAN
VOCACION COMO INSTRUCTOR

FORMACION COMPLENTARIA
MANEJO DE DIFERENTES SISTEMAS
LOGISTICO
DOMINIO DE TECNICAS GESTUALES
AÑO DE EXPERCIENCIA MINIMO 3 AÑOS

3. OBJETIVOS DEL CARGO
Capacitar al personal de almancen en la buena distribucion del almacen y la

correcta ubicación de los respuestos con la finalidad de establecer un orden
especifico, asi disminuiremos descontento por parte del cliente.
4. CONOMIENTO
*Conocmiento en gestion de almacenes
*Conocimiento en el ciclo logistico y proceso de entrega
5. REGISTRO DE APROGRACION
APROBADO GERENTE GENERAL

59
INTEGRADO
PERFIL DE LOS CAPACITADOS
JEAN FRANCO PAREJA / KARLA ACOSTA LUCERO QUINO FRANCISCO PARIONA
R. REPRESENTANTE DE RR.HH GERENTE GENERAL
RESPONSABLE DE LOGISTICA FECHA: 16/11/2020 FECHA: 16/11/2020
FECHA: 16/11/2020
*ESTAR EN PLANILLA EN LA EMPRESA
*NO TENER FALTAS INJUSTIFICADAS EN SU PUESTO DE TRABAJO
*CONOCIMIENTO DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD EN EL AREA DE TRABAJO
* ESTAR FAMILIARIZADO CON LAS GUIAS DE ORDENES DE PEDIDO
* TENER MENOS DEL 2% EN EL REPROCESO DE DESPACHO

1.8 PROGRAMACION DE LAS CAPACITACIONES Y TEMAS A
CAPACITAR
aprobada por el Gerente General y también involucrara los encargados del área.
INTEGRADO PROGRAMA DE CAPACITACIONES PARA EL AREA DE ALMACEN

JEAN FRANCO PAREJA / KARLA ACOSTA LUCERO QUINO FRANCISCO PARIONA
R. REPRESENTANTE DE RR.HH GERENTE GENERAL
RESPONSABLE DE LOGISTICA FECHA: 16/11/2020 FECHA: 16/11/2020
FECHA: 16/11/2020
NUMEROS DE DURACI
CAPACITADORES CAPACITACIONES EXPOSITOR FECHA ON LUGAR PARTICIPANTE
COMO LA CORRECTA SALA DE PERSONAL DE

CAP001 DISTRIBUCION DE RACKS ING LOGISITICO 21/11/2020 1 HORA AUDITORIO ALMACEN
COMO LA CORRECTA UBICACIÓN SALA DE PERSONAL DE
CAP002 DE REPUESTOS ING LOGISITICO 30/12/2020 1 HORA AUDITORIO ALMACEN
COMO EL CORRECTO PROCESO
ORDANIMIENTO SEGÚN SALA DE PERSONAL DE
CAP003 NECESIDAD ING LOGISITICO 06/12/2020 1 HORA AUDITORIO ALMACEN
COMO EL CORRECTO CUIDADOD SALA DE PERSONAL DE

CAP004 DE LOS REPUESTOS ING LOGISITICO 16/12/2020 1 HORA AUDITORIO ALMACEN
COMO LA CORRECTA APLICACIÓN SALA DE PERSONAL DE
CAP005 DE LAS 5S ING LOGISITICO 26/12/2020 1 HORA AUDITORIO ALMACEN
CONFIRMACION FIRMA
60
Comentario: En esta imagen podemos observar el programa de
capacitaciones
SLJ MAQUINARIAS SAC

INSPECCION DEL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDAD DE LA ORDENES DE PEDIDO DE ACUERDO A FECHA
ESTABLECIDA
LUGAR : _____________________________________
SUPERVISIOR: ________________________________
FECHA : ________________________________
RESPETAR LOS TABLEROS ORDENAR LOS ORDENES DE

Nº APELLIDO Y NOMBRES DNI ESTABLECIDOS DEL PEDIDO POR FECHA DE FIRMAR
KANBAN ENTREGA
SI NO SI NO
INSTRUCCIONES:
RESPETA LAS REGLAS ESTABLECIDAS SI: NO:

POR LA HERRAMIENTA KANBAN
______________________________ ______________________________
NOMBRE Y FIRMA DEL INSPERCTOR NOMBRE Y FIRMA DEL JEFE DE SLJ
Comentario: En esta imagen podemos observar el formato de evaluaciones

61
HOJA DE ASISTENCIA
Para poder controlar las capacitaciones se realizó un formato donde el trabajador
colocara su nombre, el cargo.
SLJ MAQUINARIAS SAC VERSION 1

ASISTENCIA DE CAPACITACION Y
1 DE 1
ENTRENAMIENTO PAGINA
CAPACITADOR: ______________________________ N° PARTICIPANTE:_____________________

TEMA: _______________________________ FECHA:______________________
ESPECIALIDAD DEL TRABAJADORES: ____________________________
CALIDAD SST AMBIENTAL
TIPO DE EVENTO
CAPACITACION CHARLA OPERACIONAL
ENTRENAMIENTO INDUCCION
N° APELLIDOS Y NOMBRES D.N.I FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
FIRMA DEL CAPACITADOR FIRMA DEL COORDINADOR
Comentario: En esta imagen podemos observar la hoja de asistencia

62
4.3.2.1. 4 LANZAMIENTO DE LAS 5S
Se anunciará a todo el personal el plan de acción de las 5`S, la fecha de inicio del
proyecto y las actividades que se llevaran a cabo en la empresa SLJ MAQUINARAS
SAC y de la empresa, este anuncio estará a cargo de la gerencia general para que
así se le tome con la seriedad del caso.
4.3.2.2 PASO N.º 2 EJECUCIÓN

Se observó en el almacén de la empresa SLJ MAQUINARIAS SAC una gran
cantidad de elementos, herramientas, cajas con productos, pallets, útiles,
implementos de limpieza, etc. Esto pasa debido a que no se cuenta con lugares
establecidos para cada objeto, además no hay ningún tipo de orden ni clasificación
de los ya mencionados antes.
Esto genera desorden, ya que estos objetos molestan, estorban y quitan espacio,
perjudicando así el control visual del trabajo, impiden el libre tránsito en el almacén,
inducen a cometer demoras en el proceso de búsqueda de nuestros productos
generando así la demora en la entrega de repuestos al cliente, además que pueden
generar accidentes en el área de trabajo.
Comentario: En esta imagen podemos observar el almacén de Comentario: En esta imagen podemos observar el almacén de
repuestos desordenado repuestos desordenado con objetos fuera de lugar
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia 63
Comentario: En esta imagen podemos observar la basura que Comentario: En esta imagen podemos observar elementos
existe en el almacén que impiden el libre transito
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
4.3.2.2.1 SEIRI (CLASIFICAR)

Se identificará los elementos que se encuentren en el almacén para así luego poder
clasificarlos, y se registrará la cantidad encontrada.
Los criterios a seguir para poder realizar esta actividad son:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven. Lo que debe primar en nuestro almacén son los repuestos, las
herramientas de trabajo y los implementos de limpieza, todo lo que no sea
parte de esto será reubicado.
64
• Seleccionar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Para ello
se observara la frecuencia en que se utilizan los repuestos, herramientas e
implementos para así utilizar las estrategias para su rápida disposición.
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo.
Comentario: En esta imagen podemos observar las herramientas, repuestos, instrumentos, etc.
65
Comentario: Se observa los repuestos que próximamente se clasificaran por criterios
Se desarrollará la estrategia de las tarjetas, son formatos que clasifican los
elementos encontrados en el almacén para así poder identificar la criticidad de los ya
evaluados. La eficiente clasificación de los materiales evitará que muchos de ellos se
deterioren con rapidez ya que se les dará una ubicación y cuidado adecuado.
Se deberá aplicar una acción correctiva cuando el elemento en cuestión muestre
fallas o desperfectos que requieren un cuidado para que así no continúen en un
estado de deterioro.
Al elemento que se estén en buenas condiciones, pero no se encuentra en el lugar
correcto se deberá aplicar una acción correctiva.
La eliminación del elemento se dará por motivo de ser innecesario, o por estar en
estado de deterioro muy avanzado.
El personal del grupo guía deberá controlar la tarjeta con las con las observaciones
que estas tengan, también deberá hacer el seguimiento de las tarjetas emitidas.
66
PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS 5S
TARJETA ROJA 5S
Fecha:
Responsable:
N° de tarjeta:
Nombre del elemento:
Descripción:
Cantidad:
CATEGORIA
Repuesto de Respuestos de autos
maquinaria pesada
Herramientas de Instrumentos de limpieza
trabajo
Elementos Electrodomesticos
mecanicos
Otros, especificacion:
INCIDENCIA
Innecesario Roto
Defectuoso Desperdicio
Descompuesto Otros
ACCIÓN CORRECTIVA
Eliminar Reubicar
Reparar Reciclar
Buscar código Otros
Fecha de inicio:
Destino final:
Comentario: El modelo de la tarjeta roja que ayudara a la clasificación

4.3.2.2.2 SEITON (ORDEN)

Se continuará con la aplicación de la siguiente etapa que es el Seitán este se basa
en el ordenamiento de todos los elementos ya debidamente clasificados en la anterior
etapa Seiri. La finalidad es lograr que se trabaje de manera más eficiente en un
ambiente ordenado.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten por eso cada elemento tiene un lugar específico para
que así se facilite su rápida identificación, localización. Por otro lado, las herramientas
67
deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su
ubicación.
Cuando se haya logrado liberar el espacio de los racks metálicos con los que
cuenta la empresa, retirando los objetos innecesarios, se procederá a hacer un
análisis para así poder definir el sitio de los repuestos y herramientas que
posteriormente se acomodaran y reubicaran mejorando así la salida e ingreso de los
mismos.
Se definirá el lugar donde se deben ubicar las herramientas de trabajo que se
utilizan para los servicios de reparación que realiza la empresa considerando como
criterio la frecuencia de uso.
En cuanto a los repuestos se deberá agrupar por familias y marcas. Se ordenará
en base a su rotación es decir los que tengan mayor demanda se colocarán a un
rápido alcance cerca de la zona de despacho, los productos de mediana rotación en
la zona media y los productos de baja rotación estarán al final así optimizamos el
tiempo de búsqueda de estos para la entrega rápida de las ordenes de pedido.
También se tomará en cuenta el peso al momento de ordenar y colocar los
materiales en los estantes metálicos, los más pesados deberán colocarse en la parte
inferior y los más ligeros en la superior.
68
CAT VOLVO
N°PARTE DESCRIPCION CANTIDAD N°PARTE DESCRIPCION CANTIDAD
3U-120 ACUMULADOR 1 1547252 ANILLO RETEN 2
21834205 FILTRO 3
285-0905 BATERIA 1
20738178 MANGUERA DE ADMICION 3
279-0344 BEARING 6
21619105 RESORTE AGAS 5
4E-8078 BEARING 4 20570098 AMORTIGUADOR 6
228-5617 BEARING 4 977030 ANILLO TORICO 5
6V-5849 BLADE 2 994886 ARANDELA 3
5C-8811 BLADE 1 20487667 ARANDELA 1
4E-5985 BOLT 20 26561997 ASIENTO DE VALVULA 12
8T-0070 BOLT 2 20530103 ASIENTO DE VALVULA 12
7X-0444 BOLT 7 423208 ASIENTO DE VALVULA 7
5F-9338 BOLT 8 21321729 BALLESTA 1
20922589 CABLE 5
7X-0341 BOLT 5
82335280 CAPUCHON 1
8T-4184 BOLT 2
21146660 COJINETE BOLAS 2
453-2853 BOLT 1 20424060 CONTACTO PRECION 1
7X-2574 BOLT 1 1656239 CONTROL 1
2M-3530 BOLT 4 22275091 CORRE EN V 4
472-3125 BOLT 20 20581953 CORREA TRAPEZOIDAL 1
5P-8823 BOLT 125 1068247 CRUZETA 1
4J-9058 BOLT 80 84189303 CUBIERTA 3
7X-0381 BOLT 20 479107 EMPAQUETADURA 6
8T-4194 BOLT 100 8193841 FILTRO COMBUSTIBLE 10
21088101 FUEL FILTER 6
0S-2318 BOLT 20
20919484 GUIA VALVULA 24
8T-4184 BOLT 100 21209650 JUEGO DE CAMISAS 6
157-7911 BREATHER 4 20999623 JUEGO DE CASQUILLO 6
6G-0078 BREATHER 7 21581522 JUEGO JUNTA 1
8B-2664 BUSHIN 5 20855371 JUNTA 12
305-5528 CABLE 1 301SQ53 KING PIN 1
7X-1710 CABLE 2 20001971 KIT FILTRO SERVI 17
1A-7669 CAP SCREW 10 22317371 KIT SERVO EMBRAGUE 3
20504127 MANGUERA 2
2A-1538 CAP SCREW 10
22260493 MANGUERA 1
3E-9712 CILINDRO 15W40 14
20580558 METAL BIELA 6
315-4016 CLAMP 3 3175617 PANEL 2
303-3131 CLAMP 2 22317312 PAQUETE DE MUELLE DE 7 2
1P-4278 CLAMP 25 28567371 PAQUETE DE MUELLE DE 8 3
371-5943 CLAMP 2 82428868 PROTECCION ANTIMIR 1
8T-4987 CLAMP 4 20824906 PUMP OIL 1
154-0096 COOPLING 6 20379097 REJILLA DE ALTAVOZ 5
467-6088 CORE 1 21310068 RESORTE V 12
124-1956 COUPLING 10 20390836 RESORTE GOMA 3
941666 SEALING RING 1
3E-4880 COUPLING 2
21103569 SELLO 1
124-1891 COUPLING 10
1161231 SILICONA VOLVO 4
8S-7169 COUPLING 30 20410947 TAPA 12
7D-5435 COVER 2 16722273 TORNILLO 12
9T-4683 COVER 1 994445 TORNILLO 4
7X-0492 ELBOW 10 996844 TORNILLO 2
6V-9007 ELBOW 2 25109334 TUERCA 10
393-3692 ELEMENT 5 20740798 VALVE ADMICION 12
328-3655 ELEMENT 1 21016539 VALVE ESCAPE 12
1653156 VALVULA 2
343-4465 ELEMENT 2
21041938 VALVULA AIRE 1
228-9130 ELEMENT 1
471085 VALVULA REBOSE 2
252-6338 ELEMENT/4415111 1 22564837 VASO EXPANSIÓN 1
273-5711 FILTER 1
465-6506 FILTER 1
267-3005 FILTRO ELEMENT 6 Comentario: En esta imagen podemos observar la
Comentario: En esta imagen podemos observar la
111-0716 FILTRO ELEMT/5134492 6
clasificación
2D-1683 de los repuestos
FITTING en base al criterio
10 de clasificación de los repuestos en base al criterio de
marca CAT
360-8960 FUEL FILTER 12 marca VOLVO
Fuente: Elaboración GROMET
6J-1080 propia 5 Fuente: Elaboración propia
365-5949 HARNESS 3
314-5837 HOSE 2
210-8165 HOSE 1
69
4T-2692 HOUSING 1
9T-4684 HOUSING 1
212-7779 KIT SHOCK 1
7X-2524 KIT GASKET 2
LIZTADO JOHN DEERE
N°PARTE DESCRIPCION CANTIDAD
L113440 ANGLE 4
T35860 ARANDELA 92
0 291369914 ARANDELA 2
0 630005038 BACK-UP RING 2
RE33620 BEZEL 5
RE10998 BLOWER 1
AT201507 BOBINA 1
0 051332682 BOLT 36
RE19950 BRAZO REGULADOR 3
0 610317577 BUSHIN 7
AT119078 BUSHIN 18
CB11475719 CAB WIRING HARNESS 2
0 540025256 CABLE PULL 1
0 540032211 CABLE PULL 2
AL155227 CAP 1
0 481301967 CARRIL 1
0 570005455 CHECK VALVE 4
RE500374 CONTROL VALVE 1
R78027 COVER 2
R155628 CUBO 4
RE292119 DRAFT LINK 2
R133893 EMPAQUE 1
H126572 EMPAQUETADURA 4
CB1423018 EMPAQUETADURA 1
AT83363 ENFRIADOR RADIADOR 1
RE59298 ENFRIADOR RADIADOR 1
0 070015463 FLANGE FITTING 8
CB11446935 FLOODLAMP (FAROS) 5
R217064 GEAR 2
R135864 HOUSING 2
R135865 HOUSING 2
RE33618 HOUSING (BACE LUZ SALON) 6
00 20219052 HYD ACTUATED CO 1
AT119913 HYD ACTUATED CONTRO 1
0 940036427 INDICATOR 5
CB01476599 ISOLATOR 1
R126636 ISOLATOR 1
H88773 ISOLATOR (SEAL SPONJA) 9
RE567107 KIT SELLOS 2
CB11457801 KIT SELLOS 2
AH103515 KNOB (PERILLA) 6
AH100252 KNOB (PERILLA) 10
R155627 KNUCKLE 4
AH101659 LATCH (ACC.PUERTA) 1
RE223609 LATCH (ACC.PUERTA) 8
0 290221719 LAYNA 10
0 290282246 LAYNA 10
0 290188661LOCKING COLLAR (SPACIADOR) 2
RE171170 MANGUERA 1
AN276546 MOTOR ELECTRICO 3
3R1052 MOTOR LIMPIA PARABRIZA 1
1800290458 MOUNTING PARTS 3
0 070006655 NIPLE 1
0 050050559 NUT (INPLEMENT) 1
0 050033592 NUT (INPLEMENT) 2
RE203460 ORBITROL 2
R82783 O-RING 2
AXT11148 PIN 1
AXT11441 PIN 1
0 130212300 PIN 3
CXT12446 PIN 6
JD9138 PISTA 2
L113436 PLATE 4
Comentario: En esta imagen podemos observar la
CB11484323 PRESSURE RELIEF VALVE
R306504 PULLEY
1
1
clasificación de los repuestos en base al criterio de
0 351369976 RADIADOR 2
57M10481 RELAY 3
marca JOHN DEERE
AR94073 REMACHE KIT 6
H124114 RESORTE 2
R215765 RESORTE 3
0 150019410 RETEN 4
0 171302411 RETEN 3
R87047 RING 2
R68332 RIVET (REMACHE KIT) 120
RE173524 ROD ASEMBLY 2
0 120022641 RODAJE 10
70
0 120022641 RODAJE 2
T35441 SCREW (ACC.PARABRISA) 7
AT313983 SEAL KIT 2
0 481300248 SEAT (ASIENTO) 2
0 481301966 SEAT SLIDETRAC 1
Comentario: Se observa el Almacén antes de aplicar SEITON
Comentario: Se observa el Almacén después de aplicar SEITON
71
4.3.2.2.3 SEISO (LIMPIEZA)

En esta etapa se realizará la limpieza del almacén de repuestos. Esta
se dará al inicio de las actividades durante treinta minutos, será realizada por
cada personal del almacén y se enfocará en a la limpieza de:
• Estantes
• Repuestos
• Puertas
• Ventanas
• Paredes
• Pisos
• Racks
• Focos
A medida que se vaya realizando esta limpieza, se deberá identificar si
algún material está siendo deteriorado, si este fuera el caso se informara al
grupo guía para que se tome las medidas correctivas necesarias.
Para realizar una correcta limpieza de los equipos el Grupo guía
dispondrá los materiales necesarios para que así se facilite esta y se haga de
la manera correcta.
A continuación, se muestra el programa de Limpieza que se aplicara, la bitácora
de limpieza semanal, también el antes y el después de SEISO.
72
Comentario: Se observa el Programa de Limpieza SEISO
Comentario: Se observa la Bitácora de limpieza semanal

73
Comentario: Se observa el Almacén antes de aplicar SEISO
Comentario: Se observa el Almacén después de aplicar SEISO

74
4.3.2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZACION)
La estandarización busca que, mediante un elemento físico, gráfico, numérico, por
color o virtual, ayuden a la fácil identificación de los materiales, para esto se deberá
separar en bloques asignándoles grupos específicos. La finalidad es que cada bloque
pueda ser identificado con rapidez según su contenido de manera que al momento
del picking no se presenten demoras para el despacho.
También ayudara a la fácil identificación de los elementos que no se encuentren
en el lugar correcto y/o establecido.
Cada rack se le asignara una marca de repuestos, las más conocidas y con mayor
venta son CAT, VOLVO, JHON DEER y los siguientes con una rotación media son
MACK, DONALSON, CARRIER, MAN Y CTP.
RACK 1 RACK 2
CAT CAT
BRIDAS,
NOZZLE, ORING,
NIVEL 1 ACUMULATOR,ELEM NIVEL 1
FILTER AS, GEAR
ENT, BATERIA
COUPLINGS, BEARING,CAPS
NIVEL 2 CILINDRO, CABLE, NIVEL 2 CREW,BREATHER,
CLAMP COUPLING
ARANDELAS,
FILTROS, COVER,
NIVEL 3 NIVEL 3 INDICATOR,KIT
ELBOW,BLADE
SELLOS, NIPLE
RESORTE, CAP, PIN , BOLTS,BEZEL,
NIVEL 4 NIVEL 4
HOUSING , KNOB HOUSING
75
RACK 3 RACK 4
JOHN DEERE VOLVO
ANGLE,
ANILLO, RETEN, FITLRO,
NIVEL 1 ARANDELA,BACK NIVEL 1
MANGUERA
UP,BLOWER,
CABLE ARANDELA, VALVULA,
NIVEL 2 NIVEL 2
PULL,BUSHIM,COVER CAPUCHON,CONTACTO
CRUZETA, CUBIERTA,GUIA
CUBO,CAPRIL,CHECK
NIVEL 3 NIVEL 3 DE VALVULA,FILTRO
VALVE
COMBUSTIBLE
EMPAQUE,HOUSING,B PUMP OIL, PANEL, REJILLA,
NIVEL 4 NIVEL 4
OLT,BOCINA SELLO
RACK 5
NIVEL 1 CARRIER
NIVEL 2 CARRIER
NIVEL 3 CTP
NIVEL 4 VARIOS
Tambien crearemos y colocaremos letreros que separen a los repuestos por
marcas para rápida identificación a la hora de buscar los repuestos para su venta.
Comentario: Se observan los Carteles que se usaran para la estandarización

76
Comentario: En esta imagen podemos Comentario: En esta imagen podemos
observar el letrero de estandarización de los observar el letrero de estandarización de los
repuestos en base al criterio de marca CAT repuestos en base al criterio de marca CAT
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Comentario: En esta imagen podemos

Comentario: En esta imagen podemos
observar el letrero de estandarización de los
observar el letrero de estandarización de los
repuestos en base al criterio de marca JOHN
repuestos en base al criterio de marca
DEERE
VOLVO Y MACK
Fuente: Elaboración propia 77
Realizaremos la señalización de pisos para ubicar rápidamente las marcas de
repuestos más conocidas para ello utilizaremos sus colores característicos por
ejemplo en el caso de CAT utilizaremos el color amarillo, Volvo el color Azul y así
sucesivamente.
Comentario: Se observa la estandarización (señalización de pisos) que nos

guiaran a los rack donde se encuentran distribuidos por marcas los repuestos
Fuente: Elaboración propia.
4.3.2.2.5 SHITSUKE (HÁBITO)

En esta etapa se realizarán inspecciones por parte del grupo guía, ya que se busca
que las 4S aplicadas anteriormente se mantengan y se cumplan de forma permanente
y no solo cuando surja el desorden.
Para ello se deberá cumplir de forma puntual y responsable con el cronograma
establecido previamente por el grupo guía de las 5 S, este último monitoreará
mediante evaluaciones que se cumplan continuamente las actividades de las
primeras 3S.
78
En caso se hallen faltas en las evaluaciones, el grupo guía deberá tener un plan
de medidas preventivas para dar solución a estas. También propondrá que se
expresen sugerencias y algunas propuestas de los participantes de la implementación
de las 5S.
Esta etapa se buscará crear un hábito, que los trabajadores realicen las 4S
anteriormente descritas por su propia cuenta sin ninguna obligación de forma
voluntaria y por propio compromiso. Esta etapa es clave ya que sostendrá a lasa 4S
anteriormente explicadas. Se deberá fomentar el trabajo en equipo, motivar al
personal e informar continuamente sobre los beneficios de las 5 S mediante anuncios,
charlas motivacionales, etc.
Lograr la autodisciplina es un proceso muy difícil para ello el grupo guía y los altos
cargos deberán imponer el ejemplo sometiéndose así a cumplir con las 4 S,
manteniendo el respeto, el orden, limpieza, organización y puntualidad.
AUDITORIAS
El grupo guía deberá realizar un plan de seguimiento para así verificar que se
cumpla con las 5 S y a su vez estas estén dando buenos resultados.
Se realizarán auditorías internas para valorar el éxito de la aplicación, y de estas
participara todos los involucrados incluyendo la gerencia para que así el trabajador se
cree un ambiente de compromiso y respeto.
Se deberá publicar los resultados de estas auditorías mediante un periódico mural
para que así estén informados de todas las mejoras que se están teniendo con la
aplicación de la metodología de las 5S en el almacén y también las fallas que se
encuentren
79
AUDITORIA DE LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA LEAN 5S
Id S1=Seiri=Clasificar SI NO OBSERVACION
1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo?
2 ¿Hay algún tipo de herramienta, repuesto o similar en el entorno de trabajo?
3 ¿Están todos los objetos en su ubicación y correctamente identificados en el entorno laboral?
4 ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, productos en su ubicación y correctamente identificados?
5 ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo?
6 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en el entorno de trabajo?
7 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal?
S2=Seiton=Ordenar
8 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, lugares de trabajo?
9 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente identificables?
10 ¿Están todos los materiales, palets, contenedores almacenados de forma adecuada?
11 ¿Hay algún tipo de obstáculo que impida el libre transito?
12 ¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer que materiales van depositados en elllos?
13 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los pasillos y áreas de almacenamiento?
S3=Seiso=Limpiar
14 ! ¿Puedes encontrar manchas de polvo o residuos?
15 ¿Hay partes de los repuestos que esten sucios? ¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos?
16 ¿Hay elementos de la luminaria defectusoso (total o parcialmente)?
17 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos?
19 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las operaciones de limpieza?
20 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho?
Id S4=Seiketsu=Estandarizar
5 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados para fumar?
6 ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la empresa?
7 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?
8 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente?
10 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios definidos, limitación de pasillos, limpieza?
Id S5=ShitsukeDisciplinar
1 ¿Se realiza el control diario de limpieza?
2 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido tiempo?
5 ¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de los horarios de las reuniones?
9 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad?
10 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan los seguimientos definidos?
Comentario: En esta imagen se puede observar las auditorías a realizar sobre las
5s
80
4.3.3 PLAN DE LA TERCERA CAUSA: APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA
GESTIÓN VISUAL
La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la
estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación
atractivos a la vista y simples de entender.
Es la mejor manera de equiparar actividades y mantener informados a todos
los involucrados de los avances, así como las actualizaciones que existan, sin la
necesidad de que estén consultando en todo momento. La clave está en saber
comunicar la información en pocas palabras y crear anuncios llamativos y fáciles de
entender por todos.
4.3.3.1 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN GESTION VISUAL
Se organizarán capacitaciones, iniciando desde gerencia general hasta el resto
del personal participante donde se expondrán los conceptos sobre la herramienta
gestión visual a implementar para que tengan claro los objetivos que se deben
alcanzar. Este proceso se realizará durante 4 semanas, dichas capacitaciones
estarán a cargo del guía de gestión visual que ya estará correctamente instruido en
el tema, pues una de sus principales funciones a cumplir es lograr la participación de
todos de forma conjunta.
CAPACITACIONES
OPERARIO DE ALMACEN
Área: almacén
81
1.1 UNIDADES DE COMPETENCIA
• realizar correctamente las ordenes de pedidos
• realizar el seguimiento de las ordenes de pedido por fecha de entrega
1.2 EXPERIENCIA
de inventarios.
1.3 CONOCIMIENTOS
• Conocimiento en el manejo de Kardex.
• Conocimiento en realizar inventarios cíclicos.
• Dominio de Excel a nivel Intermedio.
• Conocimientos básicos de documentos aplicados al transporte (guías remitentes y
transportistas, facturas)
82
Poder trabajar en un ambiente cerrado
• trabajar bajo presión por parte de la supervisora
83
Comentario: En esta imagen podemos observar el perfil capacitador que se
requiere
84
PERFIL CAPACITADO
Comentario: En esta imagen podemos observar el perfil capacitador que se

requiere
PROGRAMACION DE LAS CAPACITACIONES Y TEMAS A CAPACITAR
aprobada por el Gerente General y también involucrara a todos los encargados del
área.
85
Comentario: En esta imagen podemos observar el programa de capacitaciones
para el área de almcaen
86
Comentario: En esta imagen podemos observar formato de evaluación mensual
que se aplicara
87
Comentario: En esta imagen podemos observar el formato de autoevaluación

mensual.
88
4.3.3.2 LANZAMIENTO DE LA HERRAMIENTA GESTION VISUAL
En el análisis realizado observamos la deficiente distribución de los racks en el
almacén y como resultado encontramos implementar la herramienta gestión visual el
cual comprende los siguientes pasos:
4.3.3.2.1 PASO N°1: ADOPTAR UN ESTÁNDAR O DESARROLLAR UNO

NUEVO
Para la empresa SLJ MAQUINARIAS S.A.C. existe una deficiente distribución
de los racks en el almacén, para esto contamos con la herramienta de gestión visual,
que nos permitirá desarrollar un nuevo método, ya que no se cuenta con otra
herramienta más adecuada para implementar en el almacén, por lo cual se contara
inicialmente con aquellos repuestos que han estado siendo afectados por el
inadecuado proceso de distribución.
Comentario: Como podemos observar en esta fotografía los

repuestos están sin rótulos, y dañados por el deficiente orden.
Fuente. Elaboración propia
89
4.3.3.2.2 PASO N°2: ESTABLECER EL ALCANCE
Lo que consideraremos en este paso es identificar cuál es el lugar o área en
específico en el cual se va a implementar nuestra herramienta, teniendo así en cuenta
en que nos va a beneficiar y de qué forma al área donde se esté generando el
problema.
En la empresa, el área en la cual está surgiendo un mayor problema es en el
almacén, siendo aún más específicos, en la incorrecta distribución de todos los
repuestos existentes en el almacén.
Lo cual trae consecuencias como que el personal no conozca las ubicaciones
de los repuestos, lo que genera una demora excesiva en la ubicación de los mismos,
extrayendo productos que no son los correctos, dando, así como resultado una
deficiente reparación de la maquinaria o una incorrecta preparación de pedidos.
Comentario: En esta fotografía podemos apreciar el

estado del almacén, el cual presenta una inadecuada
distribución de los repuestos, sin sus rótulos para su
fácil visión, como también sin las divisiones de los
mismos.
Fuente. SLJ MAQUINARIAS S.A.C.

90
4.3.3.2.3 PASO N°3: CONTROLES A VISUALIZAR
En el tercer paso identificaremos qué es lo que queremos hacer visual, para
ello contaremos con la participación de todo el personal del área, con quienes en base
a opiniones y criterios se determinará el tipo de visualización a adaptar al área.
Para la empresa SLJ MAQUINARIAS, el tipo de herramienta de gestión visual
que se implementará en el almacén, será de rótulos para cada rack , el cual indicará
la marca de cada producto, también se harán etiquetas de colores para la subdivisión
de productos en el almacén, cómo también se elaborara una pizarra donde se
encontrará un cuadro dividido y subdividido con todas las marcas de repuestos en la
entrada del almacén, lo cual, para el personal será más fácil poder identificar el lugar
exacto donde se encuentra el repuesto que necesita o solicita.
Comentario: En esta fotografía podemos apreciar los

rótulos de las marcas de las herramientas ya elaborados
para su fácil visión al momento de su búsqueda.
91
4.3.3.2.4 PASO N°4: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
En el paso cuatro se procederá a capacitar a todo el personal del área sobre
el funcionamiento de esta nueva herramienta en los cuales se detallará los pasos a
seguir, los cambios que se realizará para la distribución del almacén, cuáles son los
distintos tipos de rótulos que se optó a implementar y de qué forma se beneficiará en
la nueva distribución de los repuestos.
4.3.3.2.5 PASO N°5: IMPLEMENTAR LA HERRAMIENTA
En esta fase es donde se realizará una prueba piloto, colocando los controles
visuales, rótulos, la pizarra en la entrada del almacén, esto previo a una capacitación
de cómo y en donde van a ir cada una de estos controles visuales, y realizando el
proceso de distribución de los repuestos debidamente organizado, para la fácil
adaptación.
Lo primero que se realizó fue colocar los rótulos con las marcas de repuestos
previamente ya seleccionados como también las medidas correspondientes a cada
una de ellas dependiendo de la marca principal, de esa forma el personal podrá
identificar de manera más rápida la ubicación de los repuestos que soliciten en el
momento.

rótulos ya ubicados en su lugar correspondiente.
92
rótulos ya ubicados en su lugar correspondiente.
Comentario: Como podemos observar en esta fotografía

los repuestos ya rotulados con los nombres y medidas
establecidas.
93
Comentario: Como podemos observar en esta fotografía
los repuestos ya rotulados con los nombres y medidas
establecidas.
4.3.3.2.6 PASO N°6: ESTANDARIZACION DE LA HERRAMIENTA GESTION

VISUAL
La estandarización busca ayudarlos a identificar fácilmente los materiales a
través de elementos físicos, gráficos, digitales, color o virtuales, para ello deben
dividirse en múltiples bloques y se asignan grupos específicos a los materiales de
almacén, herramientas y repuestos. El objetivo es identificar rápidamente cada bloque
en función de su contenido para que no se retrase en la distribución durante el picking.
También ayudará a identificar fácilmente los elementos que no se encuentran
en la posición correcta y / o determinada. Para ello, crearemos y colocaremos letreros
para separar los repuestos por marca para una rápida identificación cuando busque
repuestos para la venta.
94
4.3.3.2.7 PASO N°6: AUDITAR EL SISTEMA
Finalmente, en esta última fase de la Gestión Visual, se enfoca en ir evaluando
constantemente como el personal ha estado respondiendo al funcionamiento de la
herramienta aplicada y que mejoras está dando como resultado.
De esa forma se podrá considerar si la herramienta ya es parte de la nueva
metodología que el área de almacén adoptará en su distribución.
Comentario: Aquí observamos el enfoque en evaluar la

herramienta ya planteada.
Fuente. Google Imágenes
95
CAPITULO V
CONCLUSIONES
96
5.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de
Lean Manufacturing
La conclusión del proyecto de mejora realizado en el área de imprentas de la
empresa TRUPAL S.A, al utilizar las herramientas ya propuestas, para la solución
de las causas mencionadas, tendremos como resultado un aumento en la
eficiencia 75% de la entrega de pedido al cliente interno.
También nos hemos propuesto mejorar los tiempos de elaboración de los
empaques durante los 6 meses propuestos y así aumentar la producción.
Como conclusión final del proyecto tendríamos una mejora importante en la
empresa, si empre y cuando aceptaran las propuestas del proyecto y que la
gerencia general esté dispuesta ayudar con los objetivos propuestos.
El mundo de la empresa, especialmente el mundo de la productora, Está
cambiando más rápido y con más fuerza. El medio ambiente se vuelve cada día
más competitivo, cada vez más empresas Son más atractivos y mejor afrontados.
El mercado, en cada momento, también exige más.
Como ya hemos dicho, los proyectos de mejora son la clave del éxito Cualquier
productora. Siempre lo ha sido, pero hoy más aún. de La competitividad de la
empresa hace que el sistema sea cada vez más perfecto Implementar diversas
tecnologías de producción e innovadoras.
En este sentido, la gente hoy en día generalmente cree que el entorno Lean
Todo lo que necesita es la forma más eficaz de mejorar la competitividad La
empresa está en el mercado actual.
97
En este sentido, la gente hoy en día generalmente cree que el entorno Lean
Todo lo que necesita es la forma más eficaz de mejorar la competitividad La
empresa está en el mercado actual.
Se han seguido los pasos indicados en este trabajo desde el principio al final,
siguiendo la secuencia establecida en el mismo y consolidando cada paso antes
de dar el siguiente.
Por lo tanto, como primera etapa de implementación del proyecto, se ha
adaptado el organigrama de la empresa, según se indicaba en el mismo, para
conseguir que esté enfocado a las actividades que añaden valor al producto. A
continuación, se ha llevado a cabo el entrenamiento general y luego el específico
según las pautas marcadas. Posteriormente, se ha escogido el área piloto y se
han creado los equipos naturales de trabajo dentro de esa área, siguiendo
posteriormente con el resto de áreas. Del mismo modo, se ha ido intensificando la
formación en esa zona escogida, y se ha dado todo el apoyo requerido por parte
del resto de la empresa. Siguiendo con el desarrollo del proyecto, y en paralelo
con todo lo anterior, se ha cuidado que todo el colectivo de la empresa estuviese
familiarizado con las mejoras propuestas.
Continuando con la aplicación práctica, se han implantado las herramientas de
gestión visual descritas en los apartados correspondientes de este trabajo. En este
sentido se ha puesto especial énfasis en el entorno del puesto de trabajo. Se han
creado las áreas de información con los diferentes paneles según los niveles que
se especifican en el proyecto. Tanto con carácter general en todas las áreas, con
98
los gráficos de operación etc. Ya, como últimas etapas de la implementación del
proyecto se han desarrollado las herramientas básicas que completan el mismo y
que dan cuerpo a una empresa LEAN . En este sentido, se ha estudiado
detenidamente el proceso, poniendo especial atención al flujo tanto de materiales
como de información.
99
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
100
6.1Recomendaciones para la empresa respecto del
Proyecto de Lean Manufacturing
Para el desarrollo de estas herramientas hay que tomar en cuenta para una
mejora continua todos los colaboradores deben de estar comprometidos al
progreso y del desarrollo del área para una evaluación constante se recomienda
lo siguiente:
Se recomienda poner en prácticas las propuestas y darle un tiempo para su
seguimiento, que los colaboradores tengan el hábito de las buenas practicas con
el objetivo que la mejora perdure años tras años.
Estas herramientas ofrecen nuevos cambios lo que requiere que los
trabajadores de adapten a estos cambios con esto se lograran los objetivos
propuestos para el área de imprentas, es decir reducir la eficiencia en la entrega
de pedido al cliente interno.
Describimos de manera sencilla y de fácil entendimiento las mejoras
integradas, ya que es el norte por el cual todo el sistema de gestión encaminará su
mejora continua y deberá ser entendido por toda la organización.
Cuando se genera una acción correctiva no sólo se está cumpliendo con uno
de los requisitos de las normas de gestión, sino que se genera una trazabilidad de
información importante. Por un lado, se tiene que analizar las causas (lo cual implica
reuniones de coordinación), implementar acciones (lo cual genera también reuniones
de coordinaciones) y finalmente verificar que la acción ha sido eficaz. Se recomienda
101
generar acciones que realmente satisfagan el cierre de las no conformidades
detectas, lo cual puede solucionarse con la implementación de acciones preventivas.
102
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. ANEXOS
1.1TIEMPO ACTUAL
1.2TIEMPO MEJORADO
PRESENTACION IMPRESA:
Títulos: Arial 16
Texto : Arial 12
103

3ra Entrega Manufacturaterminado

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“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

Proyecto de Lean Manufacturing

CFP LUIS CÁCERES GRAZIANI

“MEJORA EN LA EFICIENCIA DE LA ENTREGA DE PEDIDO CON LA

Asesor : Ing. DIAZ SALAZAR WILLIAM CESAR

GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................................. 6

1.1Razón social: SLJ MAQUINARIAS SAC................................................................ 7

1.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa. .................................................. 7

1.3.1 Misión ................................................................................................................... 7

1.3.2 Visión .................................................................................................................... 8

1.3.3 Valores de la empresa ........................................................................................... 8

1.4 Servicio, mercado y clientes .................................................................................... 8

1.4.1 Servicio ................................................................................................................. 8

1.4.2 Mercado ................................................................................................................ 9

1.4.3 Clientes ............................................................................................................... 11

1.5 Estructura de la Organización .............................................................................. 12

1.6 Otra información relevante .................................................................................. 12

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA .............................................. 14

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa ................................................ 15

2.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA PRINCIPAL ........................................................ 21

2.3 INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL ....................... 21

2.4 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 22

2.6 ANTECEDENTES DEL PROYECTO .................................................................. 23

2.7 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 24

2.8 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ............................................................... 25

2.8.1 FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO ............................................... 25

2.8.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS .................................................................... 25

2.8.2.1 LAS METODOLOGIA 5 S ............................................................................. 25

2.8.2.2 GESTION VISUAL ......................................................................................... 27

2.8.2.3 KANBAN ........................................................................................................ 28

2.8.3 TERMINOS UTILIZADOS ............................................................................... 28

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 30

ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL ........................................................................... 30

3.1 MAPA DEL FLUJO DE VALOR ACTUAL Y/O DIAGRAMA DE PROCESO

3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO ............................. 32

3.3 ANÁLISIS DE CAUSAS QUE GENERAN EL PROBLEMA ............................ 33

3.3.1 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LAS CAUSAS PRINCIPALES .................... 36

3.3.1.2 ANALISIS CUALITATIVO DE LA PRIMERA CAUSA DEL PROBLEMA

PRINCIPAL (deficiente control de órdenes de pedido) ................................................... 36

3.3.1.2 ANALISIS CUALITATIVO DE LA SEGUNDA CAUSA DEL PROBLEMA

PRINCIPAL (incorrecta ubicación de los repuestos) ....................................................... 36

3.3.1.4 ANALISIS CUALITATIVO DE LA TERCERA CAUSA DEL PROBLEMA

PRINCIPAL (deficiente distribución de rack en el área de almacén) .............................. 37

PROPUESTA TECNICA . ...................................................................................................... 38

4.2 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de proceso mejorado

4.3 Aplicación de Herramientas Lean Manufacturing (minimo 3 herramientas) ........ 42

4.3.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA PRIMERA CAUSA: KANBAN .......................... 42

4.3.1.1 ETAPA 1 CAPACITACIÓN ........................................................................... 43

4.3.1.2 ETAPA 2.......................................................................................................... 50

4.3.1.3 ETAPA 3.......................................................................................................... 52

4.3.1.4 ETAPA 4.......................................................................................................... 55

4.3.2 PLAN DE ACCIÓN DE LA SEGUNDA CAUSA: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA LAS 5’S.............................................................................................. 55

4.3.2.1 PASO Nº 1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 55

4.3.2.1.1 APOYO GERENCIAL ................................................................................. 55

4.3.2.1.2 CONFORMACIÓN DE UN GRUPO GUIA 5S .......................................... 56

4.3.2.1.3 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN 5S ............................................... 57

4.3.2.1. 4 LANZAMIENTO DE LAS 5S .................................................................... 63

4.3.2.2 PASO N.º 2 EJECUCIÓN ............................................................................... 63

4.3.2.2.1 SEIRI (CLASIFICAR) ................................................................................. 64