CASO

JOHNSON & JOHNSON

Desde que Johnson & Johnson (J&J) inicio sus operaciones en estados unidos en 1886, se ha
convertido en la empresa para el cuidado de la salud con mayor expansión en el mundo.

Su actividad internacional comenzó en 1919 con J&J en Canadá; J&J vende ahora en más de 175
países, genera ingresos globales anuales mayores a 36,000 millones de dólares y emplea a 108,300
personas, de las cuales más de 65,000 se encuentran fuera de estados unidos.

Su éxito constante es reconocido. Durante el 2002, la empresa aumento sus ventas anuales
durante 70 años consecutivos, ganando dinero cada año desde que entro a la bolsa en el año de
1994. Generalmente aparece en las listas de las empresas más admiradas y solicitadas para
trabajar.

La estrategia de negocios de J&J tiene como objetivo el liderazgo en sus tres áreas principales:
productos farmacéuticos, equipo médico y productos de consumo. Aunque esta es una misión
sencilla, J&J la lleva a cabo usando una estructura compleja que combina la responsabilidad entre
37 grupos de productos y 14 áreas para el cuidado de la salud, conocidos como plataformas.

Por ejemplo, sus grupos de productos incluyen a centocor, neutrogeno y ethicon endo-surgery, las
cuales desarrollan, manufacturan y comercializan productos para consumidores y profesionales dl
cuidado de la salud de todo el mundo.

Actúan como escenarios desde donde J&J impulsa su conocimiento, habilidades de desarrollo,
experiencia de marketing y alcance global. J&J trata de combinar las oportunidades empresariales
de una firma pequeña con las ventajas exclusivas de una empresa grande. RALPH LARSEN, director
general de la empresa de 1989 al 2002, explico que dicha autonomía (descentralización) da a la
gente un sentido de propiedad y control, así como la libertad para actuar más rápidamente. Su
sucesor, PAU WELDON, coincidió: “la magia que rodea a J&J es la descentralización.” En esencia,
esta política permite a J&J comportarse como lo harían más de 200 empresas pequeñas
emprendedoras e innovadoras.

Las oficinas generales negociaban los objetivos financieros con los directores de las unidades de
negocios independientes y después del permitían determinar la mejor manera de lograrlos. En
general, los ejecutivos de J&J reconocían que había fricciones frecuentes entre las unidades
operativas y las oficinas generales, pero consideraban que este era un precio razonable que
debían pagar por estas operaciones emprendedoras.

J&J también mantiene el control a través de lo que el señor Larsen denomina el “pegamento que
une a esta empresa”. Específicamente, durante más de 50 años, J&J ha usado un breve código de
conducta ética, “nuestro credo”, para guiar la manera de cumplir con sus responsabilidades de
negocios.

El credo comienza, “creemos que nuestra principal responsabilidad es hacia los médicos,
enfermeras, pacientes, madres y padres que usan nuestros productos y servicios”. El credo declara
que los accionistas obtendrán un rendimiento justo si estos grupos de interés tienen prioridad J&J
ha traducido su credo a 36 idiomas.

La descentralización ha generado algunos costos, como el desarrollo inconstante del mercado. Por
ejemplo, en 1960, J&J lanzo en analgésico tylenol como un producto de venta sin receta médica en
Estados Unidos, aunque estuvo disponible para las unidades operativas locales poco tiempo
después, la unidad japonesa no inicio su venta sino hasta 2000. En esencia, la descentralización
permitió a J&J responder rápidamente a las necesidades locales, pero retraso la difusión global de
los productos y programas.

Por supuesto, obtienen mucha información de los gerentes locales y se reúnen con ellos para
diseñas una estrategia de marketing unificada; por ejemplo, pueden debatir si la limpieza o la
belleza es el mejor tema para la promoción. Finalmente, sin embargo, cuando J&J desarrolla un
producto, los gerentes de los países ya no tienen la opción de rechazarlo.

Los grupos de las oficinas generales abordan ahora muchos asuntos que son comunes para
muchas o todas las unidades operativas. La gerencia argumenta que este enfoque le permite usar
su perspectiva global para desarrollar normas congruentes y eficientes en costos. Mas aun la
centralización de estas funciones permite a las unidades operativas concentrarse en situaciones
que afectan más su rendimiento diario n los negocios.

Aun así, año después de empezar a integrar tecnologías de información en J&J, las oficinas
generales todavía encuentran dificultades para lograr que todas sus unidades de negocios estén
de acuerdo incluso en los cambios más benignos en la política.

Por ejemplo, algunas unidades de negocios han argumentado que no puede adoptar ciertas
normas de tecnología corporativa o asumir su parte del costo para las mejoras de la
infraestructura.

La gerencia de alto nivel de J&J está tratando de crear un ambiente organizacional en el que el
personal pueda analizar ideas importantes abiertamente. Para lograr ese fin, ha desarrollado
programas que estimulan a sus unidades lejanas a compartir su experiencia con sus homologas
alrededor del mundo. Los consejos autodirigidos, de directores de investigación, ingeniería y
operaciones, entre otros, se reúnen regularmente para intercambiar ideas.

Los empleados exitosos son asignados a diversas unidades operativas y subsidiarias, lo que hace
que las trayectorias de sus carreras sean eléctricas. Los gerentes comparan el rendimiento de las
empresas operativas con el de sus competidores y entre ellas mismas.

De modo similar, J&J elaboro su planeación formal a nivel de las unidades de negocios, agregando
iniciativas sobre temas importantes como la biotecnología, la reestructuración de la industria del
cuidado de la salud y la globalización, para cuestionar las suposiciones y para que los gerentes se
abran a nuevas formas de pensamiento.

INTRODUCCION

El caso de J&J muestra las inquietudes que comparten todas las empresas internacionales donde
reside el poder de la toma den decisiones, como deben informar las operaciones extranjeras a las
oficinas generales y como asegurarse de que la empresa cumpla con sus objetivos globales.
Es mucho más que solo la propiedad de acciones con derecho a voto para dirigir las políticas de la
empresa. El control implica la planeación, implantación, evaluación y corrección del desempeño
por parte de la gerencia para asegurarse de que la organización cumpla con sus objetivos.

El reto más difícil para la gerencia de alto nivel es equilibrar las necesidades globales de la
empresa con su necesidad de adaptarse a las diferencias de los diversos países.

El control mantiene en curso la dirección o la estrategia de la empresa. Por ejemplo, los gerentes
J&J saben que, aunque el costo y la innovación son importantes, la principal ventaja competitiva
de la empresa reside en e desarrollo, la producción y el marketing de productos para el cuidado
personal y de la salud. Los gerentes de las oficinas generales distribuyen los recursos para destacar
los productos y los mercados geográficos en los que prefieren crecer con mayor rapidez.

Sería casi inconcebible para un gerente de Colombia, por ejemplo, lanzar un nuevo producto ahí o
construir una fábrica en Ecuador sin un escrutinio considerable ni la aprobación de la gerencia
corporativa de estados unidos.

El control también es necesario para que los individuos no tomen decisiones que ponga en peligro
a toda la empresa. Por ejemplo, allied irish Banks permitió que su allfirst bank de estados unidos
operara de manera independiente, casi sin ningún control de las oficinas generales en Irlanda.

Diversos factores hacen que el control sea más difícil a nivel internacional que domésticamente.

1: DISTANCIA: a pesar del crecimiento del uso del correo electrónico y las transmisiones por fax,
muchas comunicaciones todavía se llevan a cabo a través del contacto personal o hablado. La
distancia geográfica y las diferencias culturales entre países aumentaran el tiempo, el gasto y la
posibilidad de error en las comunicaciones internacionales.

2: DIVERSIDAD: este libro ha destacado la necesidad que una EMN tiene que adaptarse a cada
país en el que opere. Cuando el tamaño del mercado, tipo de competencia, la naturaleza del
producto, el costo de la mano de mano de obra, la moneda y una serie de otros factores
diferencian a las operaciones entre países, se vuelve muy complicada la tarea de evaluar el
rendimiento o establecer normas para corregir o mejorar las funciones de negocios.